Tài liệu về Chất lượng cuộc sống chúng ta bị ảnh hưởng chỉ bởi 10% những điều chợt đến và 90% là do bởi cách thức mà ta đối phó lại nó như thế nào - Chương 2

Chia sẻ: Nguyen Hoang Phuong Uyen | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:33

0
85
lượt xem
22
download

Tài liệu về Chất lượng cuộc sống chúng ta bị ảnh hưởng chỉ bởi 10% những điều chợt đến và 90% là do bởi cách thức mà ta đối phó lại nó như thế nào - Chương 2

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Quá trình hình thành và phát triển Công ty P&G Vietnam được thành lập từ liên doanh giữa P&G và Ordesco trong năm1995. Sau đó công ty nâng cấp dây chuyền cũ hoặc lắp những dây chuyền mới như xà bông, dầu gội đầu, bột giặt … Sau 5 năm hoạt động, công ty đã hòa vốn vào năm tài chính 2000/2001. Tỷ lệ tăng trưởng (theo doanh thu) của công ty trồi sụt trong những năm 1995 – 2000. Sang những năm tài chính 2001 – 2003 có sự tăng trưởng mạnh, năm sau gần như gấp đôi...

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Tài liệu về Chất lượng cuộc sống chúng ta bị ảnh hưởng chỉ bởi 10% những điều chợt đến và 90% là do bởi cách thức mà ta đối phó lại nó như thế nào - Chương 2

  1. CHƯƠNG 2: CÔNG TY P&G VÀ CÁC CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN 2.1 GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ HOẠT ĐỘNG CÔNG TY 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty P&G Vietnam được thành lập từ liên doanh giữa P&G và Ordesco trong năm1995. Sau đó công ty nâng cấp dây chuyền cũ hoặc lắp những dây chuyền mới như xà bông, dầu gội đầu, bột giặt … Sau 5 năm hoạt động, công ty đã hòa vốn vào năm tài chính 2000/2001. Tỷ lệ tăng trưởng (theo doanh thu) của công ty trồi sụt trong những năm 1995 – 2000. Sang những năm tài chính 2001 – 2003 có sự tăng trưởng mạnh, năm sau gần như gấp đôi năm trước, chủ yếu là dựa vào thị trường xuất khẩu. 2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ  Chiến lược của công ty là đa dạng hóa ngành hàng tiêu dùng và thị trường xuất khẩu nhờ sự hỗ trợ của công ty mẹ nhằm tận dụng công suất các dây chuyền. Tập trung một số mặt hàng chủ lực trong nội địa.  Sản xuất hàng chất lượng cao với giá cả cạnh tranh  Sử dụng nguồn lực có hiệu quả thông qua đào tạo và huấn luyện những kỹ năng cần thiết.  Đầu tư nhân lực và vật lực cho những cải tiến nhằm giúp giảm chi phí sản xuất. 2.1.3 Cơ cấu tổ chức P&G là công ty đa quốc gia, có trụ sở chính tại Cincinnati, Ohio, Mỹ. Công ty sản xuất hơn 300 loại mặt hàng khác nhau, nhưng có thể chia thành những ngành hàng chính như: chất tẩy rửa (Fabric & Home Care), mỹ phẩm và chăm sóc tóc (Beauty Care), chăm sóc sức khỏe (Health Care), thực phẩm (Food & Beverage Care), giấy
  2. vệ sinh (Baby, Feminine & Family Care). Trước đây mô hình quản lý của công ty trên toàn cầu được phân chia theo địa lý, gồm bốn khu vực (regional):  Khu vực Bắc Mỹ (North America)  Khu vực Nam My (Latin America)  Khu vực Châu âu, Trung Đông, Châu phi (Europe/Middle East/Africa)  Khu vực Châu Á (Asia/Pacific) Ngoài ra các bộ phận chức năng sẽ được quản lý theo ngành dọc. CEO Functional President Vice President (Global) (Regional) General Manager (Country) Functional Director Functional Manager (Regional) (Country) Hình 2.1 Cấu trúc tổ chức & phân bậc của công ty theo địa lý
  3. Tuy nhiên từ năm 2000 đến năm 2005 công ty sẽ chuyển từng bước từ mô hình tổ chức cũ có cấu trúc quản lý và phân bậc tập trung theo vùng địa lý sang sang cấu trúc GBU như hình 2.2 Cấu trúc mới cơ bản gồm 5 GBU và kèm theo 3 MDO cho những thị trường đang phát triển. Cấp dưới GBU là những Sub-GBU. Các MDO của những thị trường đã phát triển như North America, Western Europe, Latin America, và Northeast Asia (Korea & Japan) sẽ nằm trong quản lý của Sub-GBU. Trong đó : GBU (Global Business Units): Dùng cho những mặt hàng dẫn đầu thị trường trên phạm vi toàn cầu. Những đơn vị này sẽ xây dựng và thực hiện các chiến lược kinh doanh của công ty cũng như chịu trách nhiệm hoàn toàn đến lợi nhuận do ngành hàng mình kinh doanh. Ngoài ra GBU cộng tác với MDO để tạo ra những mô hình mang lại và duy trì thành công cho thương hiệu của ngành hàng tại thị trường cũ, cũng như thâm nhập vào những thị trường mới. Các GBU có đầy đủ các bộ phận chức năng có đủ khả năng để thực hiện công việc kinh doanh, bao gồm các bộ phận R&D (Research & Development), Cung Ứng Sản Phẩm PS (Product Supply), Marketing, Phát triển đại lý CBD (Customer Business Development), Công Nghệ Thông Tin (Information Technology), Tài Chính & Kế Toán F&A (Finance & Accounting), và Nhân Sự HR (Human Resources) MDO (Market Development Organizations): Đảm bảo cho các dự án tung sản phẩm của công ty luôn thành công trên thương trường. Nhiệm vụ của tổ chức này gồm:  Phát triển chiến lược để triển khai công việc kinh doanh của công ty trên thị trường  Cộng tác với GBU để tạo ra những sản phẩm điển hình dẫn đầu thị trường.
  4.  Cung cấp kiến thức về tiện ích cũng như cách sử dụng sản phẩm cho khách hàng.  Xây dựng và thúc đẩy mối quan hệ với các khách hàng ruột cũng như các cổ đông bên ngoài. MDO phải có hiểu biết thấu đáo về chiến lược thị trường, phát triển kinh doanh cho các đại lý, tạo mối quan hệ tốt với bên ngoài và phát triển tổ chức. MDO cũng có đầy đủ các bộ phận chức năng có đủ khả năng để thực hiện công việc kinh doanh, bao gồm CBD, Marketing, IT, PA (Public Affairs), và tư vấn về luật (Legal). Các thị trường đang phát triển (Developing MDO) bao gồm: CEEMEA (Central & Eastern Europe, Middle East & Affica), Greater China, A/A/I (Asean/Australian/India). Developed MDO: đó là những thị trường mà công ty đã thâm nhập và phát triển, cũng như có cơ sở sản xuất sản phẩm toàn diện. Nó bao gồm các quốc gia nằm trong các khu vực sau: Bắc Mỹ, Tây Âu, Nhật Bản, Mexico và Venezuela. GBS (Global Business Services): Là trung tâm cung cấp các dịch vụ nhằm hỗ trợ cho GBU và MDO có những công cụ thực hiện công việc của mình.
  5. Worldwide Procter & Gamble Fabric Beauty Health Food Baby, Developing & Care Care & Feminin MDO’s: Home Beverag e& CEEMEA, Care e Family Gr. China, Care A/A/I Fabric Hair Oral Food Baby Care Care Care Care Home Personna Personal Beverag Feminin Care l Beauty Health e e Care Care and Care Color Cosmeti cs Family Pet Health Care & Nutrition Fine Fraggrances Incontinenc Pharmaceutical e s Health care Hình 2.2 Cấu trúc tổ chức của công ty theo mô hình GBU Enterprises (Pur) Nguồn: Source One Vision, tài liệu nội bộ P&G
  6. Do mô hình tổ chức của công ty khá rộng nên phạm vi của luận văn chỉ tập trung vào cách Quản Trị Nguồn Nhân Lực của công ty tại Việt Nam ảnh hưởng lên động viên nhân viên trong công ty. Cơ cấu tổ chức của công ty P&G tại Việt Nam như sau: Nhân Sự Quảng Cáo Tổng Giám Đốc Hỗ Trợ Đại Lý Tài Chính Sản Xuất QA/QC Kỹ thuật An Toàn Phân Xưởng Mua Hàng Kế Hoạch Nhà Kho Bán Hàng Hình 2.3 Cơ cấu tổ chức P&G Viet nam
  7. 2.1.4 Mô hình và vai trò của HR (Human Resource) 4 Quadrant Model TẬP TRUNG VÀO CHIẾN LƯỢC Cộng sự trong công việc (Năng lực) Thay đổi chất (Năng lực) - Hiểu rõ công việc kinh doanh - Dẫn dắt & quản lý sự thay đổi - Có ảnh hưởng và tín nhiệm cá nhân - Có khả năng tạo ra và quản lý văn hóa VĂN HÓA TIẾN TRÌNH Mục Tiêu/ Giá Trị/ Nguyên Tắc Làm CON NGƯỜI Việc Chuyên gia quản trị (Năng lực) Quản lý nhân viên (Năng lực) - Quản lý nguồn nhân lực - Quản lý nguồn nhân lực TẬP TRUNG VÀO ĐIỀU HÀNH Hình 2.4 Mô hình quản trị nguồn nhân lực của công ty P&G Nguồn: Core Competencies, tài liệu nội bộ P&G Hình 2.4 cho thấy đầy đủ vai trò và chức năng của bộ phận HR trong tổ chức. Theo trục ngang liên quan đến việc xác định và đơn giản hóa các tiến trình công việc, phát triển con người, các nhân viên trong tổ chức và những hệ thống mà họ đang sử dụng để thực hiện công việc. Theo trục tung, HR hoạt động rộng hơn, tập trung vào việc phát triển chiến lược, hỗ trợ các lãnh đạo kinh doanh và nhóm của họ trong công việc, có kế hoạch chuyển đổi cơ cấu tổ chức và văn hóa công ty phù
  8. hợp với tình hình kinh doanh trong tương lai và đảm bảo quá trình chuyển đổi cơ cấu tổ chức không ảnh hưởng đến các hoạt động kinh doanh. Hộp giữa trung tâm thể hiện vai trò quan trọng của bộ phận HR, nó là tác nhân kết dính, phối hợp các hoạt động trong tổ chức lại với nhau. Trách nhiệm của HR bao gồm xây dựng, cải thiện và quản lý văn hóa của công ty. Nó được thể hiện khi trả lời các câu hỏi như chúng ta là ai; chúng ta ảnh hưởng lẫn nhau như thế nào; chúng ta tin vào điều gì; những điều gì chúng ta cần tập trung vào làm để giúp chúng ta nối kết giữa con người trong công ty (văn hoá) và công việc kinh doanh (chiến lược) để đảm bảo đem lại thành công nhất cho doanh nghiệp; những nguyên tắc làm việc (Principles) và những giá trị (Values) sẽ là định hướng liên quan đến cách chúng ta tiến hành công việc như thế nào; mục đích hoạt động (Purpose) sẽ giúp chúng ta xác định tại sao chúng ta tồn tại được và công việc kinh doanh nào chúng ta thực hiện để phát triển công ty. Mô hình trên thể hiện 4 vai trò chính của hoạt động HR. Nó bao gồm: Quadrant 1 (Business Partner) - tập tung chiến lược vào tiến trình: xác định vai trò của bộ phận HR là người cộng tác với các nhà quản lý để giải quyết công việc kinh doanh. Điều này có nghĩa là HR phải chuyên nghiệp hoá để hỗ trợ các nhà quản lý tạo ra những chiến lược kinh doanh và phát triển văn hóa cần thiết trong công ty để có thể thực hiện được nhiệm vụ này. Các kỹ năng mà HR cần được trang bị đó là phải có hiểu biết về các công việc của công ty và phải có tầm ảnh hưởng để tác động vào các đường hướng phát triển của tổ chức. Quadrant 2 (Change Agent) - tập trung chiến lược vào con người: HR có vai trò tạo ra sự thay đổi tổ chức phù hợp với tình hình kinh doanh công ty và phải quản lý được sự chuyển tiếp để không ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Quadrant 3 (Administrative Expert) - tập trung điều hành vào tiến trình: HR phải là chuyên gia về quản trị trong công ty. HR giúp duy trì nguồn nhân lực thích hợp
  9. tạo điều kiện cho công ty hoạt động có hiệu quả. Nó được thể hiện thông qua các chính sách, quản lý lương, thưởng … Quadrant 4 (Employee Champion) - tập trung điều hành vào con người : HR có vai trò hỗ trợ, phát triển các kỹ năng cho nhân viên. Tạo môi trường làm việc có hiệu quả và tăng mức độ hài lòng trong nhân viên khi làm việc cho công ty. 2.2 TÔN CHỈ CỦA CÔNG TY VÀ CÁC CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN 2.2.1 Mục đích hoạt động – Giá trị căn bản – Nguyên tắc hoạt động Sự thành công hay thất bại trong hoạt động kinh doanh ngày nay của một doanh nghiệp phụ thuộc khá nhiều vào chất lượng nguồn nhân lực. Việc thu hút, tuyển dụng, đào tạo những con người phù hợp với hình thức kinh doanh và văn hóa mà doanh nghiệp mong muốn đòi hỏi doanh nghiệp phải quan tâm và xây dựng những hành vi tích cực cho nhân viên. Tuy nhiên, hành vi và những nguyên tắc ứng xử của một cá nhân hay một tổ chức chỉ là phần nổi của một tảng băng. Nó được hình thành từ phần chìm của tảng băng đó như những định hướng, những giả thiết, những niềm tin, những giá trị của một tổ chức và của các cá nhân hoạt động trong tổ chức đó. Các cách thức tiến hành tuyển mộ, đào tạo, quản lý nguồn nhân lực chỉ là phản ảnh mục đích hoạt động của doanh nghiệp là gì, phản ánh những quan niệm, thái độ của doanh nghiệp đối với nguồn nhân lực trong công ty như thế nào? Vì vậy việc tìm hiểu mục đích hoạt động của doanh nghiệp, các giá trị căn bản, các quan niệm của công ty là điều cần thiết trước khi xem xét cách thức của hoạt động Quản Lý Nguồn Nhân Lực của công ty cũng như các chính sách động viên mà công ty đang áp dụng.
  10. Mục đích hoạt động công ty “Chúng ta luôn cung cấp các sản phẩm có giá trị và chất lượng hàng đầu nhằm cải thiện đời sống của người tiêu dùng trên toàn thế giới. Kết quả là, người tiêu dùng sẽ tưởng thưởng chúng ta bằng doanh số hàng đầu và gia tăng lợi nhuận. Nhờ đó chúng ta, các cổ đông của chúng ta và cộng đồng nơi chúng ta sống và làm việc cùng phát triển thịnh vượng” Các giá trị căn bản Công ty được tạo thành bởi các cá nhân và những giá trị căn bản mà họ tuân thủ. Nó bao gồm: Con người của công ty: Chúng ta luôn thu hút và tuyển chọn những người có năng lực nhất cho công ty để từ đó có thể xây dựng được một tổ chức vững mạnh từ bên trong. Việc đề bạt và tưởng thưởng các thành viên không hề có sự phân biệt nào mà chỉ dựa trên kết quả công việc. Chúng ta hoạt động dựa trên niềm tin vững chắc rằng nhân viên của công ty – không kể nam hay nữ – luôn luôn là tài sản quí giá nhất của công ty. Lãnh đạo: Chúng ta đều là những nhà lãnh đạo trong phạm vi trách nhiệm của mình, với sự quyết tâm sâu sắc mang lại kết quả hàng đầu. Chúng ta tập trung các nguồn lực, loại bỏ các rào cản trong tổ chức và phát triển mọi khả năng của nhân viên để đạt được các mục tiêu và chiến lược hàng đầu. Làm chủ: Chúng ta chấp nhận trách nhiệm cá nhân trong việc đáp ứng các nhu cầu kinh doanh, cải tiến hệ thống làm việc và giúp đỡ các thành viên khác nâng cao hiệu quả làm việc. Chúng ta hành động như những người chủ, coi tài sản của công ty như tài sản của chính mình và luôn có ý thức hành động vì sự thành công dài lâu của công ty.
  11. Liêm chính: Chúng ta luôn làm điều phải, thẳng thắn và trung thực với nhau. Chúng ta hành động theo đúng nội dung và tinh thần của pháp luật. Chúng ta luôn giữ vững các giá trị và nguyên tắc của công ty trong mọi hành động và quyết định. Chúng ta làm việc dựa trên các cơ sở dữ liệu, trung thực một cách có hiểu biết và ý thức được các rủi ro khi xét duyệt các dự án. Khát vọng chiến thắng: Chúng ta quyết tâm dẫn đầu trong các lĩnh vực hoạt động trọng yếu. Do vậy chúng ta không tự thỏa mãn với những gì đã có. Chúng ta phải khao khát vươn lên, hoàn thiện và chiến thắng trên thương trường. Tin cậy: Chúng ta luôn tôn trọng đồng nghiệp, khách hàng, người tiêu dùng và đối xử với họ theo cách mà chúng ta muốn được họ đối xử, tin tưởng vào năng lực và thiện chí của nhau, và tin rằng mọi người sẽ làm việc tốt nhất trên cơ sở của sự tin cậy. Nguyên tắc hoạt động Là các nguyên tắc và hành vi thích ứng bắt nguồn từ mục đích hoạt động và các giá trị căn bản. Nó bao gồm:  Chúng ta tôn trọng mọi cá nhân:  Lợi ích của công ty và cá nhân là không thể tách rời  Chúng ta tập trung một cách có chiến lược vào công việc:  Sáng tạo là nền tảng của sự thành công  Chúng ta chú trọng đến môi trường hoạt động  Chúng ta đánh giá cao những thành đạt chuyên môn cá nhân  Chúng ta quyết dẫn đầu  Sự liên kết, tương trợ lẫn nhau là phương châm sống của chúng ta
  12. Với Giá Trị Căn Bản và Nguyên Tắt Hoạt Động này, công ty đã coi người lao động là tài sản quí nhất của công ty, và tạo môi trường làm việc có thể đáp ứng nhu cầu bậc cao trong tháp nhu cầu phân bậc của Maslow cho nhân viên mình. 2.2.2 Giới thiệu các chính sách của công ty ảnh hưởng đến động viên 2.2.2.1 Chương trình đào tạo và phát triển / chuyển đổi công tác Mỗi năm nhân viên sẽ làm việc với người quản lý trực tiếp để xem xét và đánh giá thành quả công việc của họ trong năm qua và lên kế hoạch công việc cũng như kế hoạch huấn luyện và đào tạo nhằm đáp ứng được những yêu cầu của công việc được giao cho những năm tới. Việc huấn luyện không chỉ cung cấp kiến thức và kỹ năng cần thiết để nhân viên tự tin thực hiện công việc được giao mà còn cả những kỹ năng cần thiết để làm việc với người khác, giúp họ dễ hòa nhập vào công ty, tự chủ trong công việc và tự hoàn thiện mình. Có 2 dạng huấn luyện: cung cấp những lý thuyết trên lớp hay thực hành. Các môn cung cấp về kỹ năng hay kiến thức có thể được chia làm 3 dạng:  Dạng về chuyên môn nhân viên đang làm. Các bộ phận đều có những môn học từ tổng quan đến chuyên sâu nhằm nâng cao kỹ năng chuyên môn cho nhân viên trong bộ phận  Dạng về kỹ năng chung mà nhân viên cần có, giúp nhân viên làm việc với người khác hay trong nhóm một cách hiệu quả.  Dạng về kỹ năng quản lý thường dành cho các nhà quản lý hoặc nhân viên có tiềm năng Nói chung các bộ phận phải liệt kê các hình thức công việc trong bộ phận mình, những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần có để thực hiện công việc đó. So sánh những yêu cầu này với tình trạng hiện có của nhân viên trong bộ phận để định hướng huấn luyện và đào tạo cho các nhân viên trong bộ phận. Có 4 bậc để đánh giá mức độ thực hiện một công việc nào đó của nhân viên:
  13.  Bậc 1: chỉ xem hoặc hỗ trợ nhân viên lành nghề làm  Bậc 2: được phép thực hiện công việc đó với sự giám sát của nhân viên lành nghề  Bậc 3: được phép thực hiện công việc đó mà không cần sự giám sát  Bậc 4: đủ tư cách huấn luyện và ký công nhận những người mình huấn luyện đạt được bậc 3 đối với công việc mà mình lành nghề Các nhân viên không chỉ làm việc chuyên môn của mình mà họ cần phải tham gia một nhóm hoạt động nào đó. Các nhóm nhỏ này có nhiệm vụ cung cấp kiến thức, kỹ năng và công cụ cho các phòng ban nhằm tăng hiệu quả công việc của họ. Riêng với khối cung ứng sản phẩm (Product Supply) có tất cả 8 nhóm, bao gồm:  Nhóm Tổ Chức hỗ trợ các bộ phận đánh giá tổ chức của chính mình. Chỉ ra những điểm mạnh cần duy trì, những điểm yếu cần khắc phục, tạo môi trường thuận lợi cho nhân viên làm việc.  Nhóm Quản Lý Chất Lượng hỗ trợ các bộ phận hiểu và tuân thủ theo những qui định của QA. Đưa ra những công cụ để ngăn chặn xảy ra những sự cố về chất lượng sản phẩm, cách thức giải quyết khi có sự cố chất lượng xảy ra.  Nhóm Bảo Trì chủ yếu dành cho khối sản xuất (các phân xưởng). Đưa ra những cách thức nhằm kéo dài thời gian sử dụng và làm tăng độ tin cậy của thiết bị nhằm giảm chi phí sản xuất, tăng độ tin cậy về đáp ứng cung hàng cho thị trường.  Nhóm Quản Lý Dự Án đưa ra những công cụ nhằm đưa một dự án được triển khai đúng tiến độ; giảm thiểu sai sót khi thiết kế, thi công, nghiệm thu dự án từ đó giảm chi phí đầu tư.  Nhóm Quản Lý Cải Tiến đưa ra những công cụ dùng đánh giá và đưa ra những định hướng cần tập trung giải quyết những sự cố chính yếu của hệ
  14. thống hoặc một quá trình hiện tại nhưng giúp hệ thống hay quá trình cải thiện chất lượng công việc một cách đáng kể.  Nhóm Quản Lý Huấn Luyện & Đào Tạo sắp xếp, tổ chức các lớp học theo yêu cầu các bộ phận; đưa ra những công cụ để giúp bộ phận lên kế hoạch, theo dõi tiến độ và kết quả đào tạo của các nhân viên trong bộ phận mình.  Nhóm Quản Lý An Toàn giúp các bộ phận hiểu và tuân thủ các chính sách an toàn của công ty; đưa ra các công cụ giúp bộ phận phân tích các tình huống rủi ro nhằm đưa ra các biện pháp ngăn chận.  Nhóm Hỗ Trợ Quản Lý Hồ Sơ giúp các bộ phận quản lý hệ thống, hồ sơ, tài liệu … một cách có hệ thống và thống nhất. Trong quá trình hỗ trợ cho các bộ phận khác thông qua hoạt động của nhóm hỗ trợ, các nhân viên cũng có cơ hội để học hỏi công việc của các bộ phận khác. Sự hiểu biết công việc của nhau này rất thuận lợi cho cho sự hợp tác làm việc giữa các phòng ban cũng như là cơ hội cho nhân viên xem xét và tìm kiếm những công việc gây hứng thú và phù hợp với khả năng của mình. Các nhóm này sẽ được đánh giá hoạt động hàng năm. Điểm của nhóm sẽ ảnh hưởng khoảng 20% trong tổng số điểm đánh giá đóng góp của nhân viên trong năm tài chính qua. Chương trình chuyển đổi công tác Mục đích của chương trình là tạo điều kiện cho mọi nhân viên có cơ hội được học hỏi, được thỏa mãm đam mê cải thiện kỹ năng của mình trong công việc. Về phía công ty thì công ty có thể có những đội ngũ nhân viên linh động và đa nghành nghề, có hiểu biết rộng để giải quyết nhiều vấn đề có liên quan đến nhiều bộ phận, đồng thời tạo cơ hội có thể gọi là công bằng cho mọi nhân viên được thử sức ở những vị trí mới. Việc chuyển đổi công tác có thể xảy ra không chỉ bên trong một bộ phận mà còn có thể qua một bộ phận khác, và chỉ nên chuyển sang những bộ phận mới có ít sự
  15. khác biệt để nhân viên không cảm giác mất phương hướng khi công tác bộ phận mới. Ví dụ: thông qua chương trình huấn luyện và đào tạo, trưởng bộ phận có thể lên kế hoạch huấn luyện và đào tạo người thay thế, đồng thời lên kế hoạch trang bị những kiến thức cần thiết cơ bản của bộ phận mới mà nhân viên có thể sẽ qua công tác sau này theo nguyện vọng. Thông thường khoảng 3–5 năm thì nhân viên có cảm giác nhàm chán việc cũ và mong được học hỏi điều mới. Do vậy chu kỳ chuyển đổi cũng sẽ khoảng từ 3-5 năm tùy theo nhu cầu công việc, trừ những vị trí quan trọng cần duy trì mức độ chuyên môn cao để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của công ty. Việc chuyển đổi công tác là không có tính bắt buộc. Sự thuyên chuyển công tác có được khi xuất phát từ yêu cầu hoạt động kinh doanh, sự thoả thuận của nhân viên, trưởng bộ phận cũ và trưởng bộ phận mới để không ảnh hưởng đến hoạt động của từng bộ phận. Tất nhiên nhân viên muốn ra đi thường phải có trách nhiệm hướng dẫn chính cho người thay thế có đủ khả năng thực hiện công việc sau khi họ chuyển công tác. Nhận xét chung chương trình đào tạo và chuyển đổi công tác Thuận lợi  Ngoài việc được dự chính thức trên lớp, các nhân viên đều có thể tìm những môn học cần thiết để bổ sung kỹ năng của mình qua thư viện của công ty, trên thư mục chung trên mạng, hoặc trên mạng nội bộ toàn cầu của công ty (mạng intranet): một cách để động viên nhân viên trong công ty khi có cơ hội được học hỏi, được hoàn thiện kỹ năng kỹ năng của mình: nhu cầu Tự Hoàn Thiện.  Nhiều môn học được viết phần mềm theo cách giúp nhân viên tự đào tạo mình sau khi cài vào vi tính (học theo dạng CBT – Computer Based
  16. Training) hoặc sẽ học trực tiếp trên mạng intranet nhằm thỏa mãn nhu cầu Tự Hoàn Thiện  Có đội ngũ giảng viên cũng chính là người công ty: vừa thỏa mãn nhu cầu Được Tôn Trọng và giúp công ty giảm chi phí đào tạo từ sự hỗ trợ bên ngoài.  Một phần đánh giá quá trình công tác của nhân viên sẽ thông qua việc họ đã xây dựng tổ chức, đào tạo cho những người xung quanh như thế nào. Do vậy khi một nhân viên được cử đi học thì khi về họ sẽ là người hướng dẫn môn học đó và là nguồn tư vấn cho những người khác khi cần: Thỏa mãn nhu cầu Được Tôn Trọng và Tự Hoàn Thiện  Việc nhân viên được đào tạo hay tự đào tạo sẽ là phần đánh giá quá trình công tác và nâng bậc. Do vậy đây sẽ là động lực giúp họ luôn phấn đấu học hỏi thêm kiến thức và kỹ năng: Tạo môi trường để nhân viên có điều kiện thỏa mãn nhu cầu Được Tôn Trọng và Tự Hoàn Thiện.  Nhân viên được trang bị nhiều kiến thức và kỹ năng sẽ tự tin hơn khi giải quyết công việc của chính mình và cởi mở hơn khi hợp tác với người khác, bộ phận khác để giải quyết những công việc chung vì mục tiêu chung của công ty, giúp họ dễ hòa nhập với các bộ phận khác trong công ty: Thỏa mãn nhu cầu An Toàn (tự tin hơn trong công việc), nhu cầu Xã Hội (biết cách hợp tác với các thành viên trong nhóm và khác nhóm).  Sự chuyển đổi công tác giúp nhân viên có cơ hội học hỏi và được đương dầu với những thách thức mới: nhu cầu Tự Hoàn Thiện. Khó khăn  Chi phí đào tạo lớn, nhất là lúc ban đầu.  Không phải nhân viên nào cũng có vi tính riêng để có thể thuận lợi hơn khi tự học.
  17.  Việc chuyển đổi công tác sẽ làm tăng chi phí đào tạo và giảm hiệu quả công việc trong giai đoạn chuyển đổi.  Nhân viên tự đào tạo là điều rất tốt. Những nếu nhân viên tốn nhiều thời gian ngồi trước máy vi tính để học hỏi kiến thức thì điều đó có nghĩa là số thời gian nhân viên làm việc để tạo ra lợi nhuận cho công ty giảm.  Đào tạo nhưng không đúng người, đúng thời điểm, do yêu cầu công việc kinh doanh là một lãng phí rất lớn.  Đào tạo nhưng không bố trí công việc tương ứng với những gì họ được đào tạo sẽ dễ phát sinh suy nghĩ ra đi do cảm thấy không hài lòng với vị trí hiện tại.  Không phải nhân viên nào cũng mong muốn được đào tạo, chuyển đổi công tác do một số hạn chế (nhất là lao động tay chân) như trình độ có giới hạn, ngại thay đổi, ngại học thêm… Tuy nhiên trong 2 năm qua công ty hầu như đã không tổ chức đủ những khóa huấn luyện cần thiết, nhất là những môn liên quan đến kỹ năng chung và kỹ năng quản lý cho nhân viên. Và do vậy chính sách chuyển đổi công tác cũng không được quan tâm đúng mức. Một số nhân viên cũ ra đi, công việc kinh doanh mở rộng, nhân viên có kỹ năng ít dần, lớp kế thừa chưa đủ vững, điều đó làm ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng trong công việc kinh doanh của công ty. 2.2.2.2 Chính sách khen thưởng Nhằm thỏa mãn nhu cầu được Tôn Trọng của nhân viên. Sự khen thưởng đúng việc, đúng lúc, đúng người sẽ là động lực rất lớn không chỉ cho nhân viên được thưởng lập lại hành vi đáng được tuyên dương mà còn kích thích động viên những thành viên khác noi theo những hàng vi cần khuyến khích đó. A. Hệ thống khen thưởng được thiết kế cho trên mức độ nhà máy, nhóm và từng cá nhân. Khen thưởng được dựa vào những nguyên tắc sau:
  18.  Nhấn mạnh đến thành công hơn là lỗi lầm  Thông báo khen thưởng cho nhân viên một cách rộng rãi  Thông báo khen thưởng trực tiếp cho cá nhân một cách tôn trọng  Sự khen thưởng phải được thực hiện sao cho người được nhận cảm thấy tự hào với đóng góp đặc biệt của họ trong công việc kinh doanh của công ty.  Chọn thời điểm phải thích hợp  Thông tin dùng thông báo về giải thưởng phải rõ ràng và cho thấy mối quan hệ giữa khen thưởng và thành quả mà nhân viên đạt được  Khuyến khích sự khen thưởng xuyên suốt trong tổ chức Danh sách những phần thưởng thuộc bên trong và phi tiền tệ: Những phần thưởng này nên được sử dụng theo cách  Như là một phần của W&DP (Work & Development Plan – kế hoạch làm việc và phát triển) cho từng nhân viên khi xem xét: những huấn luyện trong tương lai, vị trí mới cho họ trong những dự án, những phản hồi ngợi khen trên những kế quả mà nhân viên đạt được  Như là công việc hàng ngày o Phản hồi: khen ngợi những kết quả vượt mong đợi của nhân viên: bằng lời hay văn bảng từ người quản lý; yêu cầu nhân viên giúp đỡ công ty hoàn thành một công việc quan trọng cho công ty. o Sự ủy quyền: ủy quyền được đại diện tham dự một số cuộc họp liên quan; ủy quyền được ra quyết định cho những trường hợp cụ thể; bố trí vào những dự án đặc biệt hay quan trọng trong công ty Với nhóm  Hoan nghênh thành viên mới trong nhóm
  19.  Đặt tấm ảnh của các thành viên nhóm trên bảng thông tin  Khen bằng lời những công việc được hoàn thành tốt  Lập danh sách những công việc được hoàn thành tốt nhất trong nhóm  Nhà quản trị cấp cao luôn tham dự những cuộc họp đầu tiên của nhóm dự án đặc biệt  Ăn trưa chung với lãnh đạo  Gửi thư cảm ơn tới các thành viên nhóm trên những thành quả đóng góp của nhóm cho hoạt động kinh doanh của công ty Phần thưởng cho nhóm  Cấp bằng khi nhân viên hoàn thành tốt khóa huấn luyện hay công việc  Món quà nhỏ có biểu tượng của công ty như viết, ly nước, nón, áo, sản phẩm của công ty  Một phiếu ăn tối chung cho các thành viên trong nhóm B. Ghi nhận và khen thưởng những thành quả của những mặt sau: 1. Cải tiến – giúp mang lại hiệu quả trong công việc 2. An toàn – giảm rủi ro về tai nạn khi thực hiện công việc 3. Chất lượng – đáp ứng hay vượt mức tiêu chuẩn của công ty 4. Triển khai thành công dự án hay tung sản phẩm mới ra thị trường 5. Hoàn thành công việc vượt mức mong đợi của nhóm hay cá nhân 6. Giảm tổn thất, mất mát 7. Có những hành vi đáng được biểu dương C. Khen thưởng được thực hiện trong các cuộc họp sau: 1. Họp nhóm Hằng ngày
  20. 2. Họp toàn nhà máy Hằng tháng 3. Họp riêng cá nhân 1:1 Hằng ngày Các giải thưởng được trao dựa vào những cải tiến hay thành tích nổi bật nhất trong tháng, trong quí và trong năm. 2.2.2.3 Chương trình phúc lợi Nhằm thỏa mãn nhu cầu An Toàn của các nhân viên trong công ty. Các nhân viên ký hợp đồng một năm trở lên đều được tham gia bảo hiểm y tế và bảo hiểm xã hội, tham gia công đoàn và được hưởng các tiêu chuẩn của người lao động theo luật định. Ngoài ra công ty còn mua riêng bảo hiểm 24/24 cho mọi nhân viên trong công ty nhằm giảm những rủi ro và tổn thất của nhân viên khi bị tai nạn dù trong hay ngoài giờ làm việc. Có phụ cấp cho các trường hợp ma chay, cưới hỏi, sinh nhật, nghỉ dưỡng sức … theo qui định của công ty và do công đoàn quản lý. Dùng các sản phẩm công ty để thưởng trong các ngày tết, lễ, sự kiện đặc biệt trong công ty. Mỗi nhân viên bậc 2 trở lên sẽ được nhận 2 tháng lương thưởng vào dịp cuối năm. Nhân viên bậc 1 trở xuống được nhận 1 tháng lương thưởng cuối năm. Với ban quản trị bậc cao được thêm những chương trình phúc lợi khác. Chương trình phúc lợi cũng như hoạt động công đoàn trong công ty được coi là mạnh so với các doanh nghiệp cùng cấp khác. Từ ngày thành lập đến nay chưa xảy ra những mâu thuẫn nghiêm trọng giữa nhân viên, công đoàn và thành phần ban lãnh đạo. Điều đó có được là do công ty tuân thủ nghiêm những qui định trong bộ luật cho người lao động, tạo môi trường văn hóa tôn trọng giữa các nhân viên khi làm việc với nhau cũng như có những quĩ dự phòng dành cho bảo hiểm cho nhân viên. 2.2.2.4 Quản lý lương thưởng/cách đánh giá nhân viên

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Đồng bộ tài khoản