Tài liệu về chiến lược cấp công ty

Chia sẻ: home_12

DN không có những thay đổi đáng kể trong hoạt động: DN sẽ tiếp tục những gì mà đã và đang làm và cho rằng không có lý do gì phải thay đổi DN theo đuổi đuổi chiến lược ổn định khi họ cho rằng hoạt động của công ty là thoả đáng và môi trường có vẻ ổn định và không thay đổi.

Bạn đang xem 10 trang mẫu tài liệu này, vui lòng download file gốc để xem toàn bộ.

Nội dung Text: Tài liệu về chiến lược cấp công ty

CHƯƯƠNG 4: CHIẾN LƯƯỢC CẤP
CÔNG TY




1-1
Nội dung chính


 Các hình thức phát triển chiến lưược của doanh
nghiệp

 Các mô hình quản lý danh mục các hoạt động của
doanh nghiệp




1-2
I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN
Những
điểm
mạnh có
giá trị

Các chiến lược phát triển Các chiến lược ổn định
cấp công ty cấp công ty


Tình trạng doanh nghiệp




Các chiến lược ổn định Các chiến lược suy giảm
cấp công ty cấp công ty
Những
điểm yếu
cơ bản




Tình trạng môi trường

Nhiều cơ hội từ môi Những đe dọa chủ yếu
trường từ môi trường




1-3
I- Các hình thức phát triển chiến lưược của DN
1- Chiến lưược ổn định


DN không có những thay đổi đáng kể trong hoạt
động: DN sẽ tiếp tục những gì mà đã và đang làm
và cho rằng không có lý do gì phải thay đổi

DN theo đuổi đuổi chiến lược ổn định khi họ cho
rằng hoạt động của công ty là thoả đáng và môi
trường có vẻ ổn định và không thay đổi.




1-4
I- Các hình thức phát triển chiến lưược của DN
2- Chiến lưược phát triển

 Là chiến lược cấp công ty nhằm tìm kiếm những
cách thức để làm tăng mức độ hoạt động của
DN.
 Bao gồm việc tăng cường những biện pháp gia
tăng về mặt số lượng như doanh số bán hàng,
số lượng nhân viên và thị phần.
 Phát triển có thể đạt được thông qua:
Tăng trưởng tập trung
hội nhập dọc
đa dạng hoá.


1-5
I- Các hình thức phát triển chiến
lưược của DN
2- Chiến lược phát triển


 Tăng trưởng tập trung: Hầu hết các doanh
nghiệp đều bắt đầu quá trình hoạt động của
mình chỉ ở một lĩnh vực kinh doanh nhất định và
thường là trên thị trường nội địa => Thành công
đối với họ là chỉ tập trung cạnh tranh mạnh mẽ
trong phạm vi một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ
(một ngành hay thị trường đơn lẻ)




1-6
I- Các hình thức phát triển chiến
lưược của DN
2- Chiến lược phỏt triển
Ưu điểm:
 Cơ cấu bộ máy quản lý gọn nhẹ
 Không dàn trải các nguồn lực
 Nâng cao lợi thế cạnh tranh
 Thị phần cao
 Quyền lực với nhà cung cấp lớn vì doanh nghiệp trở thành 1
doanh nghiệp tiêu thụ lớn
 Khả năng cạnh tranh cao
Nhược điểm :
 Tiềm năng phát triển bị giới hạn
 Rủi ro trong kinh doanh, đặc biệt khi có biến động
 Đầu tư thương mại lớn



1-7
I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN
2- Chiến lược phỏt triển

 Chiến lược hội nhập dọc: Lµ viÖc doanh nghiÖp
tù ® b¶o c¸c yÕu tè ® vµo hoÆc ® b¶o
¶m Çu ¶m
kh© tiªu thô c¸c s¶n phÈm ® ra nh»m cñng
u Çu
Hội nhập dọc xuôi chiều
cè vÞ thÕ c¹nh tranh cña ho¹t ® éng chÝnh.


Nguyên Sản xuất Phân phối
vật liệu SP/DV


Hội nhập dọc ngưược
chiều

1-8
I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN
2- Chiến lược phỏt triển

Hội nhập dọc
 Các hình thức hội nhập:
 Hội nhập dọc ngược chiều : DN tự đảm bảo việc cung cấp
các yếu tố đầu vào cần thiết cho hoạt động SXKD của mình.
 Hội nhập dọc xuôi chiều : DN tự đảm nhận việc phân phối các
sản phẩm từ hoạt động SXKD của mình.
 Mức độ hội nhập:
 Hội nhập dọc toàn bộ: DN tự đảm bảo các yếu tố đầu vào đặc
biệt cần thiết cho quá trình sản xuất hoặc tự đảm nhiệm đầu
ra thông qua kênh phân phối riêng.
 Hội nhập dọc từng phần: DN chỉ tham gia một phần nào đó
trong quá trình đảm bảo yếu tố đầu vào hoặc tiêu thụ các sản
phẩm đầu ra.

1-9
I- Các hình thức phát triển chiến lưược của DN
2- Chiến lược phỏt triển




1-10
Ngành thép cán nóng

- Tích hợp đầy đủ: Thép Thái Nguyên và Thép Hoà Phát
tích hợp từ khâu khai thác quặng, tinh luyện qu ặng, luy ện
phôi, cán thép, phân phối và chế biến các sản ph ẩm t ừ
thép.
- Thép Việt Ý, thép Pomina, thép Dana – Ý: Tích hợp
ngược từ khâu cán thép với khâu luyện phôi thép.

- Đầu vào than và điện
- Tỷ giá hối đoái tăng mạnh: Trong bối cảnh nhiều doanh
nghiệp thép đều phải nhập khẩu phần lớn phôi thép, việc tỷ
giá hối đoái biến động theo hướng tăng tỷ giá (đồng Việt Nam
mất giá so với ngoại tệ) là một trong những nguyên nhân quan
trọng dẫn đến xu hướng tích hợp dọc trong sản xuất phôi
thép.
1-11
Ngành thép cán nóng


Tích hợp dọc đem lại lợi thế giảm chi phí: Các
doanh nghiệp thép cán nóng có xu hướng thành lập
các khu liên hợp, khi luyện phôi thép ở thể nóng
chảy có thể được chuyển sang cáp trực tiếp.




1-12
I- Các hình thức phát triển chiến lưược của DN
2- Chiến lược phỏt triển

Hội nhập dọc
 ¦u ®iÓm :
 KiÓm so¸t ® ư­îc c¸c c«ng nghÖ bæ trî
 Gi¶m chi phÝ víi viÖc tËn dông lîi thÕ quy m«
 Gi¶m chi phÝ th«ng tin, chi phÝ giao dÞch
(transaction cost)


 Nh­ưîc ® iÓm :
 §ßi hái ® t­ư lín
Çu
 Phøc t¹p ho¸ qu¶n lý
 GÆp khã kh¨n trong thêi kú ® nh trÖ kinh tÕ
×
1-13
I- Các hình thức phát triển chiến lưược của DN
2- Chiến lưược phát triển

 Chiến lược đa dạng hoá: là việc doanh nghiệp
mở rộng hoạt động sang các lĩnh vực hoạt động
mới.
 Đa dạng hoá có liên quan: DN mở rộng sang các lĩnh vực hoạt
động mới nhưng các lĩnh vực hoạt động này vẫn liên quan đến
hoạt động chính về một số khâu như SX, marketing, phân
phối, công nghệ, thương hiệu…

 Đa dạng hoá không liên quan: DN mở rộng hoạt động sang
lĩnh vực hoạt động mới không có liên hệ gì với hoạt động chính
của DN.




1-14
I- Các hình thức phát triển chiến lưược của DN
2- Chiến lưược phát triển

 Đa dạng hoá có liên quan nhằm khai thác sự cộng
hưưởng :
 Cùng công nghệ
 Cùng hệ thống phân phối
 Cùng năng lực

 Đa dạng hoá không liên quan nhằm :
 Cân bằng các nguồn tài chính
 Lấp chỗ trống do tính thời vụ
 Phản công đối thủ cạnh tranh
 Dự tính trước sự thay thế sản phẩm

1-15
I- Các hình thức phát triển chiến lưược của DN
2- Chiến lưược phát triển

Đa dạng hoá
 Ưu điểm
Phân tán rủi ro
Khai thác được lợi thế kinh tế theo qui mô
Cho phép sử dụng được các nguồn lực dư thừa và
đạt được mục tiêu tăng trưởng cao


 Nhược điểm
 Khó khăn trong quản lý và điều hành các hoạt động không
đồng nhất.
 DN phải phân tán nguồn lực


1-16
Công ty Pacific

 10/1995 Bình và Hòa tham gia kinh doanh nhỏ
trong lĩnh vực bảo dưỡng, sửa chữa nhà ở Hà
Nội.
 1998 thành lập công ty Pacific. Theo nghiên cứu
thị trường mức độ thỏa mãn khách hàng chỉ đạt
2,6 điểm/10 điểm.
 Đầu tư vào mua máy móc thiết bị: 2 ô tô loại
nhỏ, máy hút bụi, quần áo đồng phục, biển hiệu
quảng cáo và một số vật liệu khác=> cung cấp
dịch vụ cao hơn mức trung bình trong lĩnh vực
này bằng cách đào tạo nhân viên.
 2001, Pacific chiếm 75% thị phần
1-17
Công ty Pacific

 Sau khi đã tích lũy một sồ vốn lớn, cả hai cho
rằng cần phải có những hướng đi mới, họ vẫn
lưỡng lự chưa đưa ra nhiều quyết định.
Vẫn giữ nguyên mô hình kinh doanh, tích lũy thu
nhập rồi sau đó rời khỏi ngành.
Bình muốn mở rộng kinh doanh qua việc mở chi
nhánh ở TP lớn khác.
Nhảy vào lĩnh vực cung cấp các dịch vụ bảo dưỡng
cho cả các cửa hàng thương mại trong vùng HN và
các vùng khác.
Trông nhà ở Hà Nội cũng là một xu thế tăng mạnh
(đội ngũ bảo vệ)

1-18
Công ty Pacific


 Anh / chị hãy chỉ ra chiến lược tạo nên sự thành
công của công ty Pacific?
 Hãy giúp Pacific lựa chọn chiến lược ưu tiên phát
triển.




1-19
I- Các hình thức phát triển chiến lưược của DN
3- Chiến lưược suy giảm

 Chiến lược suy giảm: nhằm mục đích giảm qui mô
hoặc mức độ đa dạng các hoạt động của DN
 DN theo đuổi chiến lược suy giảm khi có sự cạnh
tranh gay gắt trên thị trường hay có sự thay đổi về
qui định đã ảnh hưởng đến hoạt động, buộc DN tốt
hơn nên tập trung vào những hoạt động chính.
 Khi DN gặp khó khăn trong hoạt động kinh doanh,
chiến lược suy giảm giúp cho DN ổn định hoạt
động, củng cố các nguồn lực và năng lực sản xuất,
sẵn sàng để tiếp tục cạnh tranh.


1-20
II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của DN
1- sự cần thiết phải phân tích danh mục hoạt động



 Sau khi đã phân tích đánh giá các hoạt động (SBU), chọn cho mỗi hoạt
động một chiến lưuợc cạnh tranh, cần phải xác định phân bổ các nguồn
lực cho các hoạt động như thế nào.

 Trên thực tế, rất ít doanh nghiệp có thể hội đủ các nguồn lực cần thiết
để đáp ứng một cách tối đa nhu cầu của các hoạt động, vì vậy phải lựa
chọn

 DN cần tránh các lãng phí không cần thiết (đầu tuư quá nhiều vào các
hoạt động không có triển vọng) hoặc bỏ lỡ cơ hội (đầu tuư quá ít cho
các hoạt động có triển vọng)




1-21
II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của DN
2- Mô hình ma trận BCG (Boston Consulting Group)


 Bưước 1: Xác định các SBU và đánh giá triển vọng các SBU đó
 Đánh giá các SBU dựa trên 2 tiêu chí:
 Thị phần tưương đối: Tỷ lệ giữa thị phần của DN với thị phần của đối
thủ cạnh tranh lớn nhất.
 Lớn hơn 1: vị thế cạnh tranh mạnh
 Nhỏ hơn 1: vị thế cạnh tranh yếu
 Tỷ lệ tăng trưưởng của ngành: so sánh với tỷ lệ tăng GDP
 Lớn hơn GDP: ngành tăng trưuởng cao
 Nhỏ hơn GDP: ngành tăng trưuởng thấp




1-22
II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của DN
2- Mô hình ma trận BCG (Boston Consulting Group)


 Bưước 2: Định vị các SBU trên ma trận
 Mỗi SBU là một hình tròn, vị trí đưược xác định bởi thị phần tưương
đối và tốc độ tăng trưưởng của ngành
 Kích thưước hình tròn: xác định dựa trên phần đóng góp của DT của
SBU đó vào tổng DT của DB.




1-23
Ma trận BCG

Cao h¬n tû St a r Q u es t io n ma r k ?
lÖ t¨ ng GDP



 ?
ThÞ êng n¨ m n - ThÞ êng n¨ m (n-1)
tr- tr-
ThÞ êng n¨ m (n-1)
tr-

Tû lÖt¨ ng
tr­ ëng cña
ngµnh c a sh Co w Do g




ThÊp h¬n tû
lÖ t¨ ng GDP
 
1 0.5 0
Doanh thu cña doanh nghiÖp ThÞphÇ t­ ¬ng ®èi
n (§ èi ví i leader)
Doanh thu cña leader
Doanh thu cña leader Doanh thu cña d/ n thø hai




1-24
Ma trận BCG

St a r Q u es t io n ma r k ?

+
Tû lÖt¨ ng tr­ ëng cña ngµnh


t¨ ng tr- ëng GDP


DiÖ tÝ cña c¸ c h× trßn tû
n ch nh
lÖví i phÇ tr¨ m doanh thu
n
c a s h Co w Do g cña c¸ c SBU trong doanh thu
toµn bé cña doanh nghiÖp
-




10 1 0,1

ThÞphÇ t­ ¬ng ®èi
n




1-25
Ma trận BCG

B­ í c 3: X¸ c ®Þ môc tiª u chiÕ l­ î c cho tõng SBU
nh n

Star Question mark ?
• TËp trung c¸ c nguån lùc cho c¸ c s¶n phÈm cã • H oÆ ®Ç t- å ¹ t ®Ó chiÕ mét phÇ thÞ
c u m n
triÓ väng;
n tr- êng ®¸ ng kÓ
• § Ç t- å ¹ t ®ÓchiÕ vÞtrÝdÉn ®Ç
u m u • H oÆ nhanh chãng rót lui
c




Cash Cow D og
• B¸ m trô • Dõng viÖ s¶n xuÊt hoÆ b¸ n l¹ i ho¹ t ®éng
c c
• Thu håi nhanh ®Ó®Ç t- chç kh¸ c
u • ChuyÓ c¸ c nguån lùc cho c¸ c ho¹ t ®éng kh¸ c
n
• Dù tÝ thêi ®iÓ rót lui
nh m • Tr¸ nh viÖ hy sinh vµo ®© c¸ c nguån lùc
c y
• Tr¸ nh ®Ç t- qu¸ lí n
u khan hiÕ cã Ý h¬n cho ho¹ t ®éng kh¸ c
m ch




1-26
II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của DN
2- Mô hình ma trận McKinsey


 Bưuớc 1: Xác định và đánh giá các SBU dựa trên 2
tiêu chí
- Sức hấp dẫn của ngành

- Vị thế cạnh tranh của SBU




1-27
II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của DN
2- Mô hình ma trận McKinsey


 Xác định Sức hấp dẫn của ngành:
- Xác định các yếu tố thể hiện tính hấp dẫn của ngành
- Xác định trọng số cho mỗi yếu tố dựa trên sự đánh giá chủ quan
của doanh nghiệp. Tổng trọng số của các yếu tố bằng 1
- Đánh giá và cho điểm từng yếu tố với thang điểm từ 1-5 (thấp đến
cao)
- Tính tổng điểm (theo trọng số) của các yếu tố và đưa ra kết luận
chung về sức hấp dẫn của ngành:
3 điểm: ngành có mức hấp dẫn trung bình
>3 điểm: ngành có mức hấp dẫn cao
thay đổi tùy theo
ngành.
- Xác định trọng số cho từng yếu tố, đánh giá và
cho điểm từng yếu tố, xác định tổng điểm:
3 điểm: SBU có vị thế cạnh tranh trung bình,
>3 điểm: SBU có vị thế cạnh tranh mạnh
Đề thi vào lớp 10 môn Toán |  Đáp án đề thi tốt nghiệp |  Đề thi Đại học |  Đề thi thử đại học môn Hóa |  Mẫu đơn xin việc |  Bài tiểu luận mẫu |  Ôn thi cao học 2014 |  Nghiên cứu khoa học |  Lập kế hoạch kinh doanh |  Bảng cân đối kế toán |  Đề thi chứng chỉ Tin học |  Tư tưởng Hồ Chí Minh |  Đề thi chứng chỉ Tiếng anh
Theo dõi chúng tôi
Đồng bộ tài khoản