Thành công đã đến với Electrolux như thế nào?

Chia sẻ: Barbie Barbie | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

0
188
lượt xem
47
download

Thành công đã đến với Electrolux như thế nào?

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

“Giá mà mọi thứ đều bền như Electrolux”, đó là khẩu hiệu kinh doanh nổi tiếng của Electrolux, tập đoàn sản phẩm gia dụng hàng đầu thế giới của Thuỵ Điển. Được sáng lập vào đầu những năm 80, Electrolux luôn lấy tiêu chí “khai phá, quyết tâm và phát triển” trong các hoạt động kinh doanh, quản lý và ra quyết sách với mục đích nhanh chóng phát triển các sản phẩm của mình thành thương hiệu nổi tiếng. ...

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Thành công đã đến với Electrolux như thế nào?

  1. Thành công đã đến với Electrolux như thế nào? “Giá mà mọi thứ đều bền như Electrolux”, đó là khẩu hiệu kinh doanh nổi tiếng của Electrolux, tập đoàn sản phẩm gia dụng hàng đầu thế giới của Thuỵ Điển. Được sáng lập vào đầu những năm 80, Electrolux luôn lấy tiêu chí “khai phá, quyết tâm và phát triển” trong các hoạt động kinh doanh, quản lý và ra quyết sách với mục đích nhanh chóng phát triển các sản phẩm của mình thành thương hiệu nổi tiếng.
  2. Những sách lược kinh doanh hợp lý Những năm thập niên 80, tại châu Âu đã từng có một bầu không khí nhộn nhịp trong đầu tư, sản xuất và tiêu dùng. Việc sản xuất và tiêu thụ đồ điện gia dụng như máy giặt, tủ lạnh rất phát triển. Nhưng bắt đầu từ thập niên 90 cùng với nhiều chính sách kinh tế mới của Liên minh châu Âu, thị trường khu vực này đã xuất hiện việc “giảm nhiệt độ tiêu dùng”, giá các sản phẩm cũng bắt đầu sụt giảm. Lượng tồn kho đồ điện gia dụng như máy giặt tăng vọt, mức tiêu thụ ở các thị trường lớn trong nước giảm từ 28 đến 70% so với cùng kỳ năm trước. Và lượng tiêu thụ máy giặt của Electrolux lần đầu tiên tăng trưởng âm kể từ khi thành lập. Đứng trước nguy cơ khó khăn chung của toàn ngành này, Electrolux đã vạch ra sách lược kinh doanh mới cho riêng mình, công bố rất nhiều đợt giảm giá mạnh đối với sản phẩm chủ lực của hãng là máy giặt hai thùng, mỗi máy đến giảm xuống còn trên dưới 150 USD, khoảng 15,5%. Sự ra đời của quyết sách này ngay lập tức đã tạo ra “Cơn sốt Electrolux” với doanh số bán ra trên 80 nghìn chiếc. Và chỉ một đợt như thế đã loại bỏ được sức ỳ trong sản xuất và tỉêu thụ sản phẩm của hãng, hơn 20 triệu USD tiền vốn bị kẹt của hãng nhờ đó cũng được thu hồi. Sau khi khắc phục sự trói buộc bởi đồng vốn eo hẹp, thị trường yếu đuối, Electrolux đã áp dụng biện pháp “tay nắm tay” hợp tác với thương nhân, xây dựng quan hệ kinh doanh lâu dài, hình thành sức cạnh tranh càng ngày càng cao trên thị trường. Song song với việc điều chỉnh giảm giá có lợi cho người tiêu dùng, Electrolux cũng nhường lợi nhuận cho các điểm bán lẻ, để lại hoa hồng thích đáng nhằm phát huy tính tích cực của các đại lý bán lẻ. Để bù lại sự không ổn định giá ngoại tệ cũng như nội tệ, hãng đã với những hợp đồng đã ký với các cửa hàng bán lẻ theo giá cũ thì kế từ ngày giá mới có hiệu lực các mặt hàng sẽ đều tính theo giá mới. Như vậy, các cửa
  3. hàng bán lẻ sẽ không bị tổn thất do việc Electrolux điều chỉnh giá, càng tích cực tiêu thụ sản phẩm hơn. Dưới sự trợ giúp marketing của giới bán lẻ, việc tiêu thụ các sản phẩm gia dụng của Electrolux cũng nhanh chóng tăng trở và đạt mức cao nhất trong lịch sử, gần 3600 máy giặt được sản xuất trong một ngày. Lúc đó, trong khi rất nhiều hãng đồ điện gia dụng đã ngừng hoặc giảm nửa công suất thì sản lượng và tổng mức tiêu thụ hàng gia dụng của Electrolux lại tăng 2,2 đến 2,45% so với năm trước. Tối ưu hoá thương hiệu thiết bị nhà bếp Những năm 90, tại mỗi nước Tây Âu Electrolux đều có từ 15 đến 20 đối thủ cạnh tranh. Để quyết định tối ưu hóa thương hiệu thiết bị nhà bếp của mình trên thị trường Tây Âu, Electrolux đã quyết định lần lượt mua lại các thương hiệu cạnh tranh đó. Kết quả là đến năm 1996, hãng đã có 15 thương hiệu thiết bị nhà bếp chuyên nghiệp được tiêu thụ tại châu Âu, nhưng trong số đó chỉ có Zanussi là được tiêu thụ ở thị trường trong nước cũng như ngoài nước. Electrolux đã bỏ ra 630 triệu USD để mở rộng danh mục các thương hiệu nhưng bộ phận sản xuất thiết bị nhà bếp của hãng vẫn tiếp tục thua lỗ. Để làm sáng tỏ nguyên nhân, vào năm 1996 hãng đã tiến hành một cuộc khảo sát thị trường. Qua cuộc khảo sát cho thấy khách hàng chấp nhận trả thêm tiền để mua sản phẩm của những thương hiệu tốt nhất. Electrolux hiểu ra rằng: nếu thay thế 15 thương hiệu nhỏ bằng một số ít thương hiệu lớn, thì hãng hoàn toàn có thể kiếm được nhiều tiền hơn. Vấn đề còn lại là cần có bao nhiêu thương hiệu để có thể đáp ứng được nhu cầu của thị trường thiết bị nhà bếp ở Tây Âu? Để trả lời cho câu hỏi này, hãng quyết định làm một cuộc khảo sát thị trường không phải theo quốc gia mà theo các nhóm tiêu thụ. Cuộc khảo sát không chỉ cho thấy những khiếm khuyết của cách chia
  4. đoạn thị trường trước đây, mà còn cho phép xác định bốn nhóm tiêu thụ rõ ràng nhất: các cửa hàng kinh doanh tổng hợp và quán rượu; các công ty hàng không, khách sạn và bệnh viện; căng tin công sở và nhà hàng lọai nhỏ; nhà hàng hạng sang. Và Electrolux đã quyết định chiếm lĩnh 3 khúc thị trường sau với 3 thương hiệu tương ứng là Electrolux, Zanussi và Molteni, được xem là phù hợp nhất với mỗi thị trường đó về quy mô và đẳng cấp. Để thâm nhập vào khúc thị trường thứ nhất, Electrolux quyết định tạo ra một thương hiệu mới – Dito và hủy bỏ 10 trong số các thương hiệu còn lại. Riêng Juno và Therma được chuyển thành thương hiệu trực thuộc với ý định cũng sẽ loại bỏ chúng sau một thời gian nữa. Việc thay thế 15 thương hiệu địa phương bằng 4 thương hiệu đa quốc gia đã giúp Electrolux quản lí các thương hiệu của mình hiệu quả hơn. Đồng thời hãng cũng xây dựng hệ thống các công cụ truyền thông tiếp thị quốc tế như: chiến lược quảng cáo mới, phòng trưng bày, website, các bản tin… thuyết phục người tiêu dùng tin rằng thương hiệu của hãng là tốt nhất trong khúc thị trường của mình. Ngoài ra, do đã có hình dung rõ nét hơn về đòi hỏi của khách hàng, hãng đã có thể đưa ra những sản phẩm mới phù hợp nhất với những nhu cầu của người tiêu dùng trong khuôn khổ của mỗi thương hiệu. Kết quả là mặc dù loại bỏ 12 thương hiệu, song doanh thu của bộ phận kinh doanh thiết bị nhà bếp của Electrolux không giảm và mặc dù lỗ 16 triệu vào năm 1996, năm 2002 lợi nhuận của bộ phận này đã đạt trên 41 triệu USD. Thắt chặt quan hệ với IBM Nối tiếp những thành công trên thị trường đồ gia dụng, người khổng lồ thiết bị gia dụng của Thuỵ Điển này đang tiếp tục bám dính với IBM trong một hợp đồng kéo
  5. dài 7 năm để IBM chăm nom hệ thống máy tính để bàn của mình. Theo thoả thuận, IBM sẽ quản lý môi trường máy tính để bàn trong các văn phòng châu Âu của Electrolux. Hãng này sẽ cung cấp cho người dùng Electrolux phần mềm cộng tác và nhắn tin Lotus Notes cũng như các dịch vụ hỗ trợ, quản trị và trợ giúp tại bàn làm việc. Hợp đồng có giá trị từ 212 triệu USD đến 259 triệu USD này là một trong những thay đổi của bộ phận IT nội bộ Electrolux, hiện đã chuyển sang tập trung vào công nghệ để quan tâm hơn đến dịch vụ cung cấp cho các bộ phận khác. Quản lý chất lượng là số một Từ những thập niên 90, chất lượng đã trở thành mối quan tâm hàng đầu của Electrolux. Một giám đốc của hãng cho biết: “Chúng tôi đang tìm kiếm một mô hình quản lý chất lượng tuyệt đối hoàn hảo, thay vì phải thường xuyên điều chỉnh chất lượng cho phù hợp từng lúc và không chắc chắn”. Tổng kết con đường thành danh của Electrolux, nay đã là một trong những tập đoàn đồ điện gia dụng lớn nhất thế giới, có một số yếu tố chủ yếu: - Mục tiêu phấn đấu: Thương hiệu hàng đầu, sản phẩm hàng đầu, hiệu quả lợi ích hàng đầu. - Thúc đẩy nỗ lực kinh doanh: Người khác làm được thì Electrolux cũng có thể làm được. - Quản lý nghiêm minh: Muốn nhân viên làm, lãnh đạo phải làm trước - Coi trọng khách hàng: Chất lượng trên hết, khách hàng trên hết, uy tín trên hết. Chắc chắn, sẽ có những người đứng ra bênh vực cho các thương hiệu thua lỗ là do những lý do khách quan, thường là người tiêu dùng hoặc các đối tác tiêu thụ.
  6. Nhưng trên thực tế, qua những sách lược kinh doanh của Electrolux, nhiều doanh nghiệp có thể tìm ra những hướng đi mới ngay cả trong thời kỳ khó khăn nhất.
Đồng bộ tài khoản