Thay đổi văn hóa - vũ khí giấu mặt

Chia sẻ: Thugiang Thugiang | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:3

0
65
lượt xem
19
download

Thay đổi văn hóa - vũ khí giấu mặt

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nhiều công ty chuyển mình rất nhanh chóng, từ vị trí đứng ở bờ vực phá sản chuyển sang làm ăn rất phát đạt. Họ có thể làm được điều đó bằng các chương trình quảng cáo tốn kém, nhưng cũng có nhiều công ty trở thành "ngôi sao" trong quá trình chuyển đổi này nhờ sự thay đổi văn hoá của họ.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Thay đổi văn hóa - vũ khí giấu mặt

  1. Thay đổi văn hóa - vũ khí giấu mặt Nhiều công ty chuyển mình rất nhanh chóng, từ vị trí đứng ở bờ vực phá sản chuyển sang làm ăn rất phát đạt. Họ có thể làm được điều đó bằng các chương trình quảng cáo tốn kém, nhưng cũng có nhiều công ty trở thành "ngôi sao" trong quá trình chuyển đổi này nhờ sự thay đổi văn hoá của họ. Thay đổi văn hoá công ty: chuyện không đơn giản Văn hoá công ty có thể được xem là sự thừa nhận chung, niềm tin và các hành vi bình thường của một tổ chức. Văn hoá công ty có ảnh hưởng tới cách mọi người sống và hành động, và chúng xác định điều gì là bình thường, và làm thế nào để xử lý những điều bất thường. Những điều chúng ta làm thường được xác định bởi văn hoá của chúng ta. Văn hoá công ty cũng tương tự như văn hoá vùng miền. Những người trong các tổ chức khác nhau, hoặc ở các bộ phận khác nhau trong cùng một tổ chức, sẽ có cách hành xử theo những cách khác nhau. Một số người có thể vẫn nhớ rằng, Hãng hàng không Anh (British Air) hay Volvo đã có tên tuổi khá nghèo nàn. Nhưng rồi, họ đã có những thay đổi sâu sắc trong việc làm hài lòng khách hàng, chất lượng và lợi nhuận. Những nguyên nhân nằm sâu trong nhiều vấn đề của các công ty không phải ở cấu trúc, ở các vị CEO hay nhân viên mà ở trong cấu trúc xã hội và văn hoá. Vì mọi người làm việc trong các nền văn hoá khác nhau, có cách cư xử và làm việc khác nhau, cho nên, thay đổi văn hoá có thể làm cho mọi người làm việc hiệu quả và tích cực hơn. Vào những năm đầu thập kỷ 90 của thế kỷ trước, Chrysler - một hãng sản xuất xe hơi đã có dịch vụ khách hàng và mối quan hệ với báo chí rất tồi tệ, và dù đã cố gắng cải thiện, nhưng đến thời điểm đó, sản phẩm của họ vẫn rất lỗi thời. Cổ phiếu trên thị trường sụt giá, chi phí cố định và các tổn thất khá cao. Bob Lutz, sau đó là chủ tịch công ty, muốn Chrysler trở thành hãng hàng đầu về công nghệ và chất lượng trong các loại xe hơi và xe tải đã có một tầm nhìn rõ ràng và có thể áp dụng toàn cầu. Một chương trình thay đổi văn hoá với tên gọi "Customer One". Một điều cũng đáng chú ý là thay đổi trong văn hoá công ty bắt nguồn từ AMC, một công ty nhỏ hơn. Các nhà điều hành của AMC mang lại phương pháp đa chức năng "làm nhiều hơn với ít hơn" mà họ có ở những nhà sản xuất ô tô nhỏ thiếu may mắn. Những ý tưởng và giá trị này đã đóng vai trò quan trọng trong sự hồi phục của Chrysler. Hai loại xe được thiết kế rộng rãi bởi con người và phương pháp của AMC là Dodge Ram năm 1993 và Dodge Neon năm 1995.
  2. Kết quả thật ấn tượng: tổng chi phí giảm xuống còn 4,2 tỷ đô trong 4 năm, giá cổ phiếu đã tăng gấp bốn, và công ty đã chuyển từ bờ vực phá sản thành có lợi. Một dòng xe hoàn toàn mới và đầy tính cạnh tranh đã xuất hiện mỗi năm. Các máy mới được sản xuất ra tiết kiệm năng lượng và mang lại sự thoải mái, tiện lợi hơn. Họ làm được những điều này bằng những người cũ, nhưng với cách làm việc mới. Vấn đề là, nhiều chương trình thay đổi văn hoá có thể dễ dàng bị phá hoại bởi ban quản lý mới. Những gì Chrysler đã đạt được đã bị mất đi khi công ty do Daimler-Benz nắm giữ, tạo nên DaimlerChrysler và sau đó là những năm tháng với tinh thần nghèo nàn và doanh thu thấp kém. Những lưu ý khi thay đổi văn hóa công ty Thay đổi văn hoá không dễ cũng không đến mức quá khó khăn. Nó cần thời gian, ít nhất một năm, hoặc khoảng 3-6 năm và cần nỗ lực và sự thận trọng. Một sự hỗ trợ kiên nhẫn và lâu dài là cần thiết. Truyền thông có thể là kỹ năng chủ yếu, khi các công ty nhỏ được sử dụng để hỗ trợ các công ty lớn hơn. Đôi khi, cần thay đổi các bộ phận nhỏ trong một tổ chức trước, sau đó mới mở rộng nỗ lực này. Chrysler đã làm điều này bằng việc bắt đầu ở nhóm kỹ sư và sau đó chuyển sang các bộ phận khác. Những người đề xướng thay đổi phải làm gương cho các hành vi mà họ muốn thấy ở những người khác. Nếu họ không chuyển tải một thông điệp kiên định và giữ thông điệp đó rõ ràng và có ưu thế, thay đổi văn hoá có thể chỉ được xem là "mô hình trong tủ kính". Vào cuối những năm 1990, CEO của Chrysler là Robert Eaton đã bán công ty cho Daimler-Benz. Những thay đổi của ông đã đưa Chrysler trở lại hành vi "phong cách cũ": bị động, cắt giảm chi phí đơn thuần, thiếu truyền đạt rõ ràng và trung thực và tập trung vào các mục tiêu ngắn hạn hơn là sự đầu tư dài hạn. Ví dụ về Chrysler đã chứng minh rằng, sự thận trọng của các nhà lãnh đạo và những người làm chủ quá trình biến đổi là đòi hỏi không thể thiếu. Áp dụng các thay đổi văn hoá đối với công ty của bạn Thay đổi văn hoá cần thời gian, và quá trình có thể gập ghềnh. Một số người quen với việc điều đó sẽ diễn ra nhanh chóng, và những người khác cần nhiều thời gian hơn. Ở Chrysler, họ bắt đầu từ bộ phận kỹ thuật, dịch chuyển tới dịch vụ khách hàng, xuống những người buôn bán... Điều này tạo ra một số kinh nghiệm cho những người có liên quan trong suốt thời gian biến đổi. Nhiều người tự hỏi tại sao, Chrysler, giữa những tổn thất nặng nề như vậy, vẫn dành hàng tỉ cho việc xây dựng và những nghiên cứu mới. Câu trả lời có được vào những năm sau đó, khi Chrysler giành lại hàng tỉ đô đã mất và còn hơn thế nữa. Thay đổi chủ yếu có thể cần hai hoặc ba năm trước khi thấy kết quả. Thời gian có thể ngắn hơn nếu cam kết với chương trình sâu sắc hơn, nếu tầm nhìn của tổ chức rõ ràng hơn và nếu tất cả hành động đều kiên định với lời nói. Thay đổi văn hoá công ty cần phải một hoặc hai người chèo lái với những sáng kiến mạnh mẽ. Đó có thể là người đứng đầu tổ chức, một nhà tư vấn, hoặc một nhà thiết kế điều hành. Kết quả tốt nhất giành được khi có sự gắn kết từ những người cấp cao, được truyền đạt trực tiếp tới mỗi
  3. người trong tổ chức. Cách tiếp cận của những nhà lãnh đạo, những người làm chủ những thay đổi này cũng là điều khiến nhân viên cảm thấy rằng họ là một phần của công ty. Thường thì, nếu nhân viên biết họ có thể bước vào phòng của sếp, của chủ tịch và được chào đón với sự chú ý và tôn trọng, họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn để tầm nhìn đó trở thành hiện thực. Bước này có thể giúp tiết kiệm rất nhiều tiền bạc, vì nhân viên cảm thấy thoải mái hơn khi đưa ra gợi ý mà cấp trên của họ có thể sẽ thử nghiệm... Rất nhiều gợi ý đã mang lại những kết quả đáng ngạc nhiên. Trước khi lên kế hoạch thay đổi văn hoá, bạn có thể nghiên cứu các nền văn hoá thành công của các công ty lớn để tìm ra cách họ đã làm được và duy trì thành công cũng như việc xử lý thất bại. Đây chính là cách học dễ nhất và rẻ tiền nhất, bởi khi học hỏi ở người khác tức là bạn cũng đang làm một hành động rất quan trọng rồi: thay đổi văn hóa của mình, trước khi thay đổi văn hóa của tập thể.
Đồng bộ tài khoản