Thói quen của người lãnh đạo thay đổi

Chia sẻ: Bahoang Bahoang | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:3

0
123
lượt xem
17
download

Thói quen của người lãnh đạo thay đổi

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Lãnh đạo chưa bao giờ là việc dễ dàng. Lãnh đạo thay đổi thì càng khó khăn hơn. Các nhà lãnh đạo giỏi ở mọi cấp độ đều thừa nhận tầm quan trọng của các kế hoạch chiến lược và việc thiết lập mục tiêu để đạt đến tầm cao mới, nhưng đa số họ đều gặp khó khăn trong việc làm cho kế hoạch của mình đạt được những hứa hẹn của nó. Quan điểm do hai chuyên gia về lãnh đạo Robert Karlsberg và Jane Adle đưa ra.......

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Thói quen của người lãnh đạo thay đổi

  1. Thói quen của người lãnh đạo thay đổi (Phần 1) Lãnh đạo chưa bao giờ là việc dễ dàng. Lãnh đạo thay đổi thì càng khó khăn hơn. Các nhà lãnh đạo giỏi ở mọi cấp độ đều thừa nhận tầm quan trọng của các kế hoạch chiến lược và việc thiết lập mục tiêu để đạt đến tầm cao mới, nhưng đa số họ đều gặp khó khăn trong việc làm cho kế hoạch của mình đạt được những hứa hẹn của nó. Quan điểm do hai chuyên gia về lãnh đạo Robert Karlsberg và Jane Adle đưa ra. Các nhà lãnh đạo thay đổi vĩ đại có lợi thế trong việc thực thi. Trong lúc các kế hoạch chiến lược của họ có thể không quan trọng bằng của người khác, họ vẫn giành được kết quả lớn vì tổ chức của họ thực thi các kế hoạch nhanh chóng hơn. Điều này khuyến khích họ tạo ra thay đổi dễ dàng hơn để đáp lại nhu cầu của thị trường. Kết quả là, họ có được lợi thế cạnh tranh quan trọng. Đây là một số thói quen của nhà lãnh đạo thay đổi vĩ đại, và các gợi ý cho việc biến các thói quen này thành thực tế trong tổ chức của bạn. Hai tác giả Robert Karlsberg và Jane Adle 1. Mang lại một nhiệm vụ đầy cảm hứng và định hướng rõ ràng Các nhà lãnh đạo thay đổi vĩ đại biết giá trị của việc tạo ra một nhiệm vụ và định hướng mà mọi người hiểu và có thể đi theo. Họ cũng biết rằng họ cần phải truyền đạt nhiệm vụ và định hướng này theo cách mà mọi người, từ lãnh đạo cấp thấp tới các nhân viên cấp dưới có thể liên hệ được. Một kỹ thuật mà bạn có thể sử dụng để đảm bảo rằng mọi người hiểu và thực sự cam kết với mục tiêu của bạn là nghĩ rằng "điều gì trong đó dành cho họ". Khía cạnh nào trong thông điệp và kế hoạch của bạn có tác động đến các nhóm trong tổ chức?. Điều gì làm cho cuộc sống của họ trở nên dễ dàng hơn, công việc của họ hiệu quả hơn, ý nghĩa hơn, và tương lai của họ được đảm bảo hơn?. Khi bạn xác định điều gì quan trọng nhất cho mỗi nhóm, hãy đảm bảo rằng khi truyền đạt bạn nhấn mạnh chúng một cách thích hợp. Thông điệp của bạn có thể giống nhau, nhưng khi bạn nghĩ đến "điều gì trong đó dành cho họ", mọi người sẽ không chỉ nghe thông điệp của bạn rõ ràng hơn mà họ sẽ được động viên để đảm nhận vai trò tích cực trong việc thực hiện nó. 2. Thuê những người tốt nhất Các nhà lãnh đạo thay đổi biết rằng cách làm việc xuất sắc nhất đến từ những người xuất sắc. Họ thuê những người tốt nhất có thể. Và khi phải đưa ra lựa chọn, họ thuê những người có thái độ và tính cách phù hợp vì họ biết rằng các kỹ năng cụ thể luôn có thể học được. Khi Herb Kelleher thành lập Southwest Airlines, ông đề ra thay đổi về tiêu chuẩn phục vụ trong ngành hàng không của Mỹ. Để làm điều này, ông và nhóm của mình đã phát triển một chính sách thuê người vì thái độ và đào tạo về kỹ năng. Để thúc đẩy một môi trường nhóm vững mạnh - một giá trị chính ở hãng này, quy trình phỏng vấn của Southwest sàng lọc các ứng viên nhờ vào phỏng vấn nhóm. Các ứng viên chú ý và hào hứng với nhóm nhận được điểm cao hơn những người chỉ tập trung vào bài thuyết trình của riêng mình. Để thuê những người tốt nhất cho tổ chức, bước quan trọng nhất là xác định thái độ bạn cần đối với mục tiêu xa hơn. Trong khi các kỹ năng cụ thể bạn cần sẽ thay đổi tùy từng vị trí, bạn cần xác định các nhân tố tâm lý trùng hợp với định hướng tổ chức của bạn.
  2. Khi bạn xác định những nhân tố tâm lý này, thiết kế quy trình tuyển dụng để sàng lọc họ. Tâm lý của nhân viên càng phù hợp với mục tiêu của bạn, họ càng sẵn sàng cống hiến cho bạn, và bạn càng cần ít bộ máy kiểm soát. 3. Xây dựng một ban lãnh đạo vững mạnh Các nhà lãnh đạo thay đổi biết tầm quan trọng của việc có được một liên minh hướng dẫn vững mạnh, vì một mình lãnh đạo sẽ không thể tiến hành một thay đổi quan trọng được. Họ để xung quanh mình là một nhóm các nhà lãnh đạo vững mạnh, và không hề cảm thấy bị đe dọa nếu như cấp dưới của họ có kiến thức hoặc khả năng chuyên sâu hơn. Các nhà lãnh đạo thay đổi vĩ đại đặt một nỗ lực đáng kể vào việc tập hợp một nhóm thích hợp - sau đó làm việc với nhóm để xây dựng sự hỗ trợ và hợp tác lẫn nhau. Để đưa điều này vào thực tế, hãy thừa nhận rằng các nhà lãnh đạo giỏi nhất cũng không cố gắng để sở hữu mọi thứ. Họ tập trung vào những tài năng tốt nhất, sau đó ủy thác những điều khác. Họ xác định những kỹ năng, kinh nghiệm chủ yếu, sự tín nhiệm và thái độ cần thiết để tạo ra thay đổi có ý nghĩa - sau đó tìm kiếm các nhà lãnh đạo có những tố chất và khả năng này. Một kỹ năng bạn cần làm chủ là khả năng giao việc phù hợp với tài năng. Thực tế, theo nhà quản trị học vĩ đại nhất thế kỷ 20, Peter Drucker, nhà lãnh đạo thành công nhất trong lịch sử phải có khả năng "chọn đúng người giao đúng việc". Nếu bạn có thể sở hữu kỹ năng này, bạn có thể xây dựng một nhóm vững mạnh gồm các nhà lãnh đạo mà có thể kết hợp các thế mạnh của họ một cách hiệu quả để nhanh chóng thực thi chiến lược của bạn. Thói quen của người lãnh đạo thay đổi (phần 2) Lãnh đạo thay đổi là một trong những việc khó khăn nhất mà nhà lãnh đạo phải đối mặt. Do đó, họ phải hình thành một số thói quen để thúc đẩy quá trình này. Quan điểm do hai chuyên gia về lãnh đạo Robert Karlsberg và Jane Adle đưa ra. 4. Đưa ra định hướng Các nhà lãnh đạo vĩ đại truyền đạt tầm nhìn và định hướng của tổ chức một cách rõ ràng, đảm bảo rằng mọi người cam kết với tầm nhìn này, sau đó khuyến khích mọi người hành động độc lập và ra các quyết định để tiến đến tầm nhìn của tổ chức. Để thực sự khuyến khích mọi người, và làm cho họ sẵn sàng đi theo định hướng mà bạn muốn - bạn phải thiết lập tầm nhìn, định hướng và các bước tiến. Bạn phải từ bỏ sự kiểm soát và sẵn sàng chấp nhận mạo hiểm. Điều này nghĩa là bạn cần phải thiết lập các thông số trong đó cho   phép mọi người chấp nhận mạo hiểm, nhưng mạo hiểm đó không hủy hoại tương lai của tổ chức. 5. Truyền đạt thường xuyên Các nhà lãnh đạo thay đổi là những người luôn hiện diện. Họ hiện diện khi mọi thứ tốt và khi không tốt. Họ luôn đảm bảo rằng nhân viên của họ có thông tin chính xác về cách làm việc,
  3. tiến bộ, các mốc giành được trên con đường tiến tới các mục tiêu lớn. Các nhà lãnh đạo thay đổi vĩ đại không trốn sau nhân viên. Họ thừa nhận rằng, sự tín nhiệm là nền tảng quan trọng của việc lãnh đạo hiệu quả. Mọi người không đi theo bạn vì những kỹ thuật của bạn - kỹ năng nói, khả năng kỹ thuật, hoặc bất kỳ tiêu chuẩn khách quan nào. Họ đi theo bạn bởi vì họ tin bạn. Niềm tin đó bắt nguồn từ việc truyền đạt thông thường, từ việc làm những điều bạn nói bạn sẽ làm, từ việc nói chân thành. Thay đổi là việc làm khó khăn với mọi người vì có nhiều biến cố có thể đi kèm với nó. Là lãnh đạo, sự sẵn sàng truyền đạt một cách thường xuyên và trung thực của bạn cùng với sự tự tin là điều bạn cần để khuyến khích mọi người. 6. Khen thưởng và thừa nhận những việc làm đúng Các nhà lãnh đạo thay đổi biết rằng khen thưởng và thừa nhận phải đi kèm với tầm nhìn và định hướng. Khi Lou Gerstner đảm nhiệm IBM, ông phát hiện ra rằng giữa các bộ phận trong tổ chức đang có sự ghen tị với nhau. Trạng thái này ngăn những bộ óc tài năng và sáng tạo nhất của công ty làm việc với nhau để giải quyết các vấn đề và phát triển các sản phẩm tiên tiến. Để khuyến khích mọi người hợp tác làm việc, Gerstner thay đổi hệ thống trả lương để những người làm tốt có thể được thừa nhận dựa vào cách làm việc. Ông cũng thay đổi các quy tắc về thăng tiến, để chúng phù hợp với triết lý làm việc mới của ông. Kết quả là chính sách mới đã có tác động tâm lý tức thì. Mọi người bắt đầu cư xử theo cách hướng đến các mục tiêu xa hơn của Gerstner, việc được khen thưởng đã động viên họ hướng theo định hướng đó. Nếu bạn muốn thay đổi thói quen của nhân viên, bạn phải thừa nhận và sử dụng các nguồn động viên tâm lý có sức mạnh của cách khen thưởng và thừa nhận. Đánh giá hệ thống khen thưởng và thăng tiến của bạn. Đảm bảo rằng thường xuyên khen thưởng, thừa nhận vì điều đó khuyến khích mọi người đi theo định hướng mà bạn muốn đi. Robert Karlsberg và Jane Adle Nguyệt Ánh (dịch) Theo sideroad * Tiến sĩ Robert Karlsberg và Jane Adle là các chuyên gia về hiệu quả lãnh đạo và tâm lý thay đổi. Là giám đốc của trung tâm Executive Dynamix, họ thường xuyên làm việc với các nhà điều hành và các lãnh đạo doanh nghiệp để phát huy tối đa hiệu quả và lường trước các kết quả khi dẫn dắt hoặc thực thi thay đổi.
Đồng bộ tài khoản