Thu ngắn khoảng cách nhận thức giữa CEO và nhân viên

Chia sẻ: Kha Tu | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

0
123
lượt xem
39
download

Thu ngắn khoảng cách nhận thức giữa CEO và nhân viên

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nhiều năm qua, châm ngôn “Đừng bao giờ đặt câu hỏi mà bạn không biết câu trả lời” đã trở nên nổi tiếng qua các bộ phim, các cuốn sách văn học và những những nhân chứng thực sống động. Nhưng có lẽ nó được phác hoạ rõ nét nhất trong bộ phim The Verdict nổi tiếng của Hollywood. Trong bộ phim từng đoạt giải Oscar này, nhân viên Frank Galvin (do Paul Newman thủ vai), là một người nghiện rượu nặng, anh ta cũng đã từng là một luật sư triển vọng và nay mong mỏi có được cơ...

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Thu ngắn khoảng cách nhận thức giữa CEO và nhân viên

  1. Thu ngắn khoảng cách nhận thức giữa CEO và nhân viên Nhiều năm qua, châm ngôn “Đừng bao giờ đặt câu hỏi mà bạn không biết câu trả lời” đã trở nên nổi tiếng qua các bộ phim, các cuốn sách văn học và những những nhân chứng thực sống động. Nhưng có lẽ nó được phác hoạ rõ nét nhất trong bộ phim The Verdict nổi tiếng của Hollywood. Trong bộ phim từng đoạt giải Oscar này, nhân viên Frank Galvin (do Paul Newman thủ vai), là một người nghiện rượu nặng, anh ta cũng đã từng là một luật sư triển vọng và nay mong mỏi có được cơ hội thứ hai. Tại thời điểm quan trọng nhất của buổi xử án ở toà, Galvin hỏi người nhân chứng then chốt một câu hỏi thiếu thận trọng và kết quả là ông nhận được câu trả lời bất ngờ. Bị cáo của ông đã phải vào tù và vụ án thất bại. Vào cuối bộ phim, Galvin nhắc lại khoảnh khắc tồi tệ đó với người thầy Mickey của mình (do Jack Warden thủ vai).
  2. Mickey từ tốn nhắc nhở Galvin: “Điều đầu tiên anh học từ trường Luật đó là đừng bao giờ hỏi một câu hỏi mà không biết câu trả lời”. Từ ngữ nghe có vẻ lý thuyết nhưng lại là một lời khuyên tuyệt vời. Lời khuyên này có thể ứng dụng như thế nào vào dịch vụ khách hàng? Không ít nhân viên tài năng được tuyển dụng để cải thiệu hiệu quả của hoạt động dịch vụ khách hàng trong công ty. Các CEO vô cùng lo lắng về những kết quả điều tra khách hàng thiếu phong phú cùng tỷ lệ khách hàng trung thành ngày một thấp đi. Số lượng các khách hàng và lợi nhuận ngày một giảm khiến các CEO phải tìm cách ngăn chặn đà suy thoái này càng nhanh càng tốt. Không ít CEO đã tổ chức một cuộc gặp mặt các nhân viên dịch vụ khách hàng và cả những nhân viên có liên quan để tiến hành một cuộc thăm dò nhất thời và nhanh chóng. CEO đưa ra các tờ giấy nháp cho nhân viên và đề nghị mọi người (bao gồm cả bản thân mình) trung thực đánh giá mức điểm số của hoạt động dịch vụ khách hàng trong công ty theo thang điểm từ 1 đến 10 - điểm số 10 là cao nhất. Kết quả thật bất ngờ. Mọi người trong công ty đánh giá ở điểm số 8 hoặc cao hơn. Trong khi số điểm cho dịch vụ khách hàng theo CEO chỉ là 2. Làm thế nào mà quan điểm của CEO về dịch vụ khách hàng lại khác biệt quá lớn so với các nhân viên trong công ty như vậy? Khoảng cách trong nhận thức về dịch khách hàng giữa ban quản lý và các nhân viên không phải là hiếm gặp. Chính khoảng cách này khiến nhiều nhân viên dịch vụ khách hàng lúng túng trong việc giao tiếp với khách hàng, không ít lần họ đưa các câu
  3. hỏi mà câu trả lời của khách hàng rất lạc lõng, không có trọng điểm và đương nhiên không được lòng khách hàng. Dưới đây là các lý do giải thích tại sao khoảng cách này lại xuất hiện: 1. Đội ngũ nhân viên mù mờ về các dữ liệu Ban quản lý luôn là nơi đầu tiên đón nhận và xem xét các dữ liệu dịch vụ khách hàng vào mọi thời điểm. Hàng ngày, với các dữ liệu trên bàn làm việc của mình, họ phân tích các thông số then chốt về hiệu quả dịch vụ. Họ thấy được số lượng khách hàng đang suy giảm, số lượng các cuộc điện thoại và thư từ đến từ những khách hàng bực tức ngày càng tăng. Họ có thể thuộc lòng những con số và dữ liệu ngay cả trong giấc ngủ. Nhưng thông thường các thông tin này không đi xa hơn. Và nếu những đánh giá cơ bản như vậy không được chia sẻ tới mọi nhân viên. Làm thế nào để họ biết được mình đang thành công hay thất bại? 2. Đội ngũ nhân viên mù mờ về hoạt động kinh doanh Không có những hiểu biết rõ ràng về mối liên kết giữa dịch vụ khách hàng và thực tế hoạt động kinh doanh của công ty, đội ngũ nhân viên sẽ không thể thấy được tại sao dịch vụ khách hàng sẽ tạo ra sự khác biệt lớn. Họ chỉ nhìn nhận chung chung rằng cần phải làm cho các khách hàng cảm thấy hạnh phúc, nhưng vì không có những kiến thức kinh doanh cụ thể, họ không thể có được bức tranh lớn hơn.
  4. 3. Đội ngũ nhân viên không SỞ HỮU dịch vụ khách hàng mà họ đưa ra Các nhân viên cần đánh giá và nắm rõ những gì họ có thể sở hữu. Khi các nhân viên sở hữu một cái gì đó và cảm thấy có trách nhiệm với nó, sự khác biệt trong hành động của họ sẽ làm bạn kinh ngạc. Vậy phải giải quyết vấn đề này như thế nào? 1. Cung cấp đầy đủ thông tin cho đội ngũ nhân viên Hãy chia sẻ các kết quả đánh giá – cho dù tốt hay xấu - với mọi nhân viên trong công ty. Hãy để họ biết rõ khi nào mọi thứ đang đi đúng hướng và khi nào thì cần thay đổi. Hãy để họ tiếp cậncác cuộc điều tra phản hồi từ phía khách hàng, các bản báo cáo điện thoại khách hàng,.... Cũng như vậy, hãy chia sẻ các vấn đề cơ bản của hoạt động kinh doanh với mọi nhân viên. Hãy nói cho họ biết ý nghĩa của các khách hàng trung thành – chi phí bỏ ra để có được một khách hàng mới được so sánh ra sao với khoản tiết kiệm được của việc giữ được một khách hàng trung thành. Hãy giải thích về thị phần đánh mất, lợi nhuận sụt giảm và thất bại kinh doanh. 2. Tin tưởng vào các nhân viên để chia sẻ mọi thứ
  5. Các nhân viên không ngốc nghếch chút nào. Họ sẽ “nắm chắc” dịch vụ khách hàng nếu các thông tin được chia sẻ. Và họ không chỉ hiểu rõ về nó mà trong phần lớn các trường hợp, mà họ còn chăm sóc nó nữa. Một khi điều đó xảy ra, những sáng kiến về dịch vụ khách hàng trở nên hết sức tự nhiên, và những cải thiện sẽ hướng nhiều hơn tới thành công. Và đương nhiên đây luôn là con đường hai chiều. Các nhân viên tiền tuyến sẽ có khả năng tự mình nhận ra vấn đề khi mà hàng ngày họ trực tiếp giao dịch với các khách hàng. Việc tin tưởng đội ngũ nhân viên với các dữ liệu và thông tin cũng là bước đầu tiên trong việc chia sẻ cảm giác của quyền sở hữu. Một khi ban quản lý và đội ngũ nhân viên nói cùng một ngôn ngữ dịch vụ khách hàng, sẽ dễ dàng hơn rất nhiều nếu bạn muốn có sự thay đổi nào đó: 1. Thay đổi hiện trạng Nếuđánh giá dịch vụ khách hàng hiện tại không hiệu quả, thì bạn sẽ không dễ thay đổi nó bởi vì đa phần mọi người không thích sự thay đổi, đặc biệt là khi họ không thấycần thiết. Nhưng nếu các nhân viên được chia sẻ đầy đủ thông tin, nếu họ tiếp cận được các dữ liệu dịch vụ khách hàng và hiểu được những nhu cầu kinh doanh cơ bản, họ sẽ từ bỏ ngay những suy nghĩ bảo thủ về việc thay đổi . 2. Chấp nhận một khuôn mẫu mới
  6. Một khi các nhân viên có thể thấy được tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng, trọng tâm của họ sẽ thay đổi. Họ sẵn sàng theo đuổi những phương thức hiệu quả hơn. Đương nhiên, các trợ giúp liên tục từ ban quản lý vẫn hết sức cần thiết. Những lý do cho việc xây dựng một khuôn mẫu mới phải được liên tục nhắc đi nhắc lại một hấp dẫn và thuyết phục. Sẽ rất tuyệt vời khi nhấn mạnh đến các phần thưởng. Hãy vẽ lên một bức tranh lớn - chẳng hạn như lấy lại được thị phần hay đảm bảo tương lai sáng lạn của công ty. Giao tiếp là một cách thức hiệu quả để tiến xa. Nếu mọi người được liên kết trong một khối thông tin và chia sẻ kiến thức, sẽ không còn sự hiểu sai, các khoảnh khắc vụng về sẽ ít hơn và những bất ngờ không mong muốn sẽ không còn nữa.
Đồng bộ tài khoản