intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE

Tiểu luận: Liên hệ thực tiễn về công tác đãi ngộ phi tài chính trong các doanh nghiệp

Chia sẻ: Lê Vĩnh Trường | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:15

236
lượt xem
55
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tiểu luận: Liên hệ thực tiễn về công tác đãi ngộ phi tài chính trong các doanh nghiệp trình bày lý luận về quản trị nhân lực và đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp, lý thuyết về động lực trong công việc, tổng quan tình hình đãi ngộ phi tài chính ở các doanh nghiệp tại Việt Nam, thực tiễn công tác đãi ngộ phi tiền tệ tại công ty FPT, giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đãi ngộ phi tài chính.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Liên hệ thực tiễn về công tác đãi ngộ phi tài chính trong các doanh nghiệp

  1. Đề tài 5: Liên hệ thực tiễn về công tác đãi ngộ phi tài chính trong các doanh nghiệp. Mở đầu Ngày nay là thời đại của nề kinh tế thị trường, nền kinh tế tri thức vì vậy con người trở thành nguồn lực để phát triển kinh tế, xã hội, là tài sản lớn nhất ở mọi lĩnh vực. Trong kinh doanh con người với khả năng nắm bắt kiến thức đã trở thành mũi nhọn, tạo sức cạnh tranh cho công ty. Chính vì vậy công tác đãi ngộ với người lao động ngày càng được các doanh nghiệp coi trọng. Vì nó không những là cách thu hút thêm ngày càng nhiều người tài đến doanh nghiệp mà còn là cách để phát huy năng lực làm việc của nhân viên một cách hiệu quả nhất. Con người là một thực thể sống vô cùng phức tạp. Đối với họ làm việc không chỉ vì mục tiêu duy nhất là kiếm tiền mà còn có những nhu cầu về mặt tinh thần khác như niềm vui trong công việc, sự hứng thú, say mê làm việc, được đối xử công bằng, tôn trọng, được tạo điều kiện để hoàn thiện bản thân. Chính vì vậy để tạo ra động cơ thúc đẩy người lao động làm việc, để phát huy, khai thác tốt năng lực làm việc của họ thì bên cạnh những đãi ngộ tài chính doanh nghiệp cần phải có những đãi ngộ phi tài chính thông quan công việc và môi trường làm việc. 1.Cơ sở lý luận. 1.1 Các khái niệm về quản trị nhân lực và đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp. 1.2 Khái niệm đãi ngộ phi tài chính. 1.3 Các lý thuyết về động lực trong công việc. 1.3.1 Tháp nhu cầu của Maslow Theo nhận xét của L. Broom, và P. Selznick, thì Maslow là một trong những lý thuyết gia nhân bản về nhân tính nổi tiếng nhất, ông cũng là người đầu tiên đề ra hệ thống các nhu cầu con người theo mô hình tháp có 5 bậc: 1.3.1.1 Nhu cầu sinh lý. Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể (body needs) hoặc nhu cầu sinh lý (physiological needs), bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, ngủ, không khí để thở, tình dục, các nhu cầu làm cho con người thoải mái,…đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người. Trong hình kim tự tháp, chúng ta thấy những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất. Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chế ngự, hối thúc, giục giã một người hành động khi nhu cầu cơ bản này chưa đạt được. 1.3.1.2 Nhu cầu về an toàn, an ninh. Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, họ sẽ cần gì tiếp theo? Khi đó các nhu cầu về an toàn, an ninh sẽ bắt đầu được kích hoạt. Nhu cầu an toàn và an ninh này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần. Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống còn của mình khỏi các nguy hiểm. Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợp khẩn cấp, nguy khốn đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ,…. Trẻ con thường hay biểu lộ sự thiếu cảm giác an toàn khi bứt rứt, khóc đòi cha mẹ, mong muốn được vỗ về. Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự ổn định trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã hội có pháp luật, có nhà cửa
  2. để ở,…Nhiều người tìm đến sự che chở bởi các niềm tin tôn giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính là việc tìm kiếm sự an toàn về mặt tinh thần. Các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để dành tiết kiệm, …cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này. 1.3.1.3 Nhu cầu về xã hội: Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ chức nào đó (belonging needs) hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương (needs of love). Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham gia một cộng đồng nào đó, đi làm việc, đi chơi picnic, tham gia các câu lạc bộ, làm việc nhóm, … Nhu cầu này là một dấu vết của bản chất sống theo bầy đàn của loài người chúng ta từ buổi bình minh của nhân loại. Mặc dù, Maslow xếp nhu cầu này sau 2 nhu cầu phía trên, nhưng ông nhấn mạnh rằng nếu nhu cầu này không được thoả mãn, đáp ứng, nó có thể gây ra các bệnh trầm trọng về tinh thần, thần kinh. Nhiều nghiên cứu gần đây cũng cho thấy, những người sống độc thân thường hay mắc các bệnh về tiêu hóa, thần kinh, hô hấp hơn những người sống với gia đình. Chúng ta cũng biết rõ rằng: sự cô đơn có thể dễ dàng giết chết con người. Để đáp ứng cấp bậc nhu cầu thứ 3 này, nhiều công ty đã tổ chức cho các nhân viên có các buổi cắm trại ngoài trời, cùng chơi chung các trò chơi tập thể, nhà trường áp dụng các phương pháp làm việc theo nhóm, các phương pháp giảng dạy dựa trên vấn đề, các tổ chức Đoàn, Đội trong nhà trường được giao trách nhiệm tập hợp các em, định hướng các em vào những hoạt động bổ ích. Các kết quả cho thấy: các hoạt động chung, hoạt động ngoài trời đem lại kết quả tốt cho tinh thần và hiệu suất cho công việc được nâng cao. Kinh nghiệm giảng dạy của nhiều giáo viên cũng đưa đến kết luận: phần lớn các em học sinh sống trong các gia đình hay bất hòa, vợ chồng lục đục, thiếu quan tâm, tình thương của gia đình thường có kết quả học tập không cao như các em học sinh khác. 1.3.1.4 Nhu cầu về được quý trọng. Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng (self esteem needs) vì nó thể hiện 2 cấp độ: nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân. Sự đáp ứng và đạt được nhu cầu này có thể khiến cho một đứa trẻ học tập tích cực hơn, một người trưởng thành cảm thấy tự do hơn. Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người được khích lệ, tưởng thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn. Nhu cầu này được xếp sau nhu cầu “thuộc về một tổ chức”, nhu cầu xã hội phía trên. Sau khi đã gia nhập một tổ chức, một đội nhóm, chúng ta luôn muốn được mọi người trong nhóm nể trọng, quý mến, đồng thời chúng ta cũng phấn đấu để cảm thấy mình có “vị trí” trong nhóm đó. 1.3.1.5 Nhu cầu được thể hiện mình . Maslow mô tả nhu cầu này như sau: “self-actualization as a person's need to be and do that which the person was “born to do”” (nhu cầu của một cá nhân mong muốn được là chính mình, được làm những cái mà mình “sinh ra để làm”). Nói một cách đơn giản hơn, đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình, để làm
  3. việc, đạt các thành quả trong xã hội. Chúng ta có thể thấy nhiều người xung quanh mình, khi đã đi đến đoạn cuối của sự nghiệp thì lại luôn hối tiếc vì mình đã không được làm việc đúng như khả năng, mong ước của mình. Hoặc có nhiều trường hợp, một người đang giữ một vị trí lương cao trong một công ty, lại vẫn dứt áo ra đi vì muốn thực hiện các công việc mà mình mong muốn, cái công việc mà Maslow đã nói “born to do”. Đó chính là việc đi tìm kiếm các cách thức mà năng lực, trí tuệ và khả năng của mình được phát huy và mình cảm thấy hài long về nó. 1.3.2 Thuyết hai yếu tố của Herzberg. 1.3.3 Học thuyết công bằng của J.S.Adam Thuyết công bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacey Adams, m ột nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Cũng như nhi ều thuyết đ ộng viên n ổi tiếng khác ( tháp cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow hay lý thuy ết Hai yếu t ố đ ộng viên của Frederick Herzberg ). Thuyết công bằng của Adams đưa ra nh ững yếu t ố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên v ề công ty và công vi ệc cho họ. Theo thuyết này, tạo ra được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ với nhân viên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ; từ đó nhân viên sẽ làm vi ệc hi ệu qu ả và g ắn bó h ơn với công việc. Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ có thể mất đi sự hào hứng và nhiệt tình với công vi ệc và công ty. Nhân viên th ể hi ện s ự bất mãn bằng nhiều cách: giảm sự hào hứng ( mức độ giảm tùy thu ộc mức đ ộ công bằng mà nhân viên cảm thấy ), không còn nỗ lực như trước, trở nên cáu kỉnh, ho ặc trong những tr ường hợp nghiêm trọng có thể gây ra những hành động phá rối trong công ty hoặc nghỉ việc. Vậy thuyết công bằng của Adams tạo sự công bằng trong việc đ ộng viên nhân viên nh ư th ế nào? Khi muốn động viên nhân viên hay gia tăng mức độ hài lòng c ủa h ọ v ới công vi ệc, thuy ết công bằng của Adams là một công cụ hữu ích cho nhà quản lý. Để làm điều này, nhà qu ản lý cần phải xem xét, đánh giá mức độ cân bằng hiện tại gi ữa những gì nhân viên đang đóng góp cho công ty và thành quả mà họ nhận được. Vì chỉ khi nhân viên c ủa b ạn c ảm th ấy s ự công bằng thì họ mới làm việc có hiệu quả cao. Nếu cán cân này bị lệch v ề phía doanh nghi ệp, một số nhân viên sẽ tự tìm sự công bằng cho mình. Như vậy, sự ghi nhận kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả công việc được thi ết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc c ủa nhân viên, giúp nh ận
  4. biết những hành vi nào góp phần tăng hi ệu quả công việc và giúp t ổ ch ức xây d ựng đ ược tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất. Việc giám sát và đánh giá các nhân viên m ột cách hi ệu qu ả cũng c ần phù h ợp v ới t ừng tr ường hợp nhân viên cụ thể. Khám phá của các chuyên gia cho thấy: “Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc. Họ sẽ tự tạo động lực và đ ạt đ ược k ết qu ả t ốt nhất”. 1.4 Các hình thức đãi ngộ phi tài chính. 1.4.1 Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc được thực hiện dưới hình thức như: Tạo dựng không khí làm việc Quy định và tạo dựng các quan hệ ứng sử giữa các thành viên trong nhóm làm việc. Đảm bảo điều kiện vệ sinh an toàn lao động. Tổ chức các phong trào văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao. Hỗ trợ các hoạt động đoàn thể. Quy định thời gian và giờ giấc làm việc linh hoạt. Bằng cách áp dụng các hình thức đãi ngộ nói trên doanh nghiệp có thể làm cho các thành viên trong doanh nghiệp thông cảm, hiểu biết và chấp nhận lẫn nhau, đoàn kết, thương yêu, giúp đỡ lẫn nhau. Điều này sẽ góp phần quan trọng trong việc tạo ra tinh thần tự giác, thoải mái cho người lao động, giúp họ sẵn sang mang hết công sức để làm việc, cống hiến. Ngoài các hình thức nói trên, thái độ ứng xử của nhà quản trị đối với nhân viên thuộc cấp là một trong những nội dung quan trọng của đãi ngộ phi tài chính và có tác động rất mạnh đến tinh thần làm việc của nhân viên và tập thể lao động. Cách hành xử của các nhà quản trị trong tình huống nhạy cảm như: hiếu, hỷ hoặc thái độ với người tốt, lập thành tích, người sai lầm có hành vi tiêu cực… luôn được người lao động để tâm chú ý và có sự liên hệ rất nhanh. Cũng cần phải nhấn mạnh đến sự quan tâm của nhà quản trị đối với đời sống tinh thần của người lao động như một hình thức đãi ngộ phi tài chính: biểu dương, khen ngợi, thăng chức, quan tâm, thông cảm, phê bình, giúp đỡ. Một lời khen ngợi đúng lúc, một món quà nhỏ hay đơn thuần chỉ là một lời chúc mừng nhân dịp lễ sinh nhật, lễ tết, một sự chia buồn thông cảm khi nhân viên gặp khó khăn… sẽ được nhân viên đón nhận như là sự đãi ngộ thực sự. Để tạo ra môi trường làm việc tích cực, có tác dụng đãi ngộ nhân lực như trên, doanh nghiệp nói chung và nhà quản trị nói riêng phải thực sự quan tâm đến người lao động, phải coi họ và gia đình họ như là một bộ phận không tách rời của doanh nghiệp, lo lắng đến đời sống vật chất và tinh thần của họ, gắn kết các thành viên trong nhóm làm việc thành một khối thống nhất, tôn trọng lợi ích cá nhân và lấy mục tiêu chung làm đường hướng và đích phấn đấu cho họ. Muốn vậy phải xây dựng và triển khai thực hiện các chính sách đãi ngộ nhân lực hợp lý trên cơ sở tôn trọng luật pháp và thông lệ xã hội, coi trọng tình cảm, đạo lý truyền thống và bản sắc văn hóa nhân văn 1.4.2 Đãi ngộ thông qua công việc Đối với người lao động trong doanh nghiệp, công việc được hiểu là những hoạt động cần thiết mà họ được tổ chức giao cho và họ có nghĩa vụ phải hoàn thành. Công việc người lao động thực hiện có ý nghĩa rất quan trọng vì nó gắn liền với mục đích và động cơ làm việc của họ. Tính chất, đặc điểm, nội dung và tiêu chuẩn của công việc là những yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến kết quả thực hiện công việc của người lao động. Nếu người lao động
  5. được phân công thực hiện một công việc quan trọng, phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề, phẩm chất cá nhân và sở thích của họ sẽ làm cho họ có được những hứng thú trong công việc, có trách nhiệm với kết quả công việc. Mặt khác, nếu họ được giao cho những công việc quan trọng hơn, đòi hỏi trình độ chuyên môn cao hơn, đòi hỏi nhiều kinh nghi ệm hơn, lương thưởng cao hơn so với công việc họ đang làm, hay một công việc hàm chứa nhiều cơ hội thăng tiến sẽ làm người lao động thấy hài long và thỏa mãn, các nhu cầu cơ bản không những được đáp ứng tốt hơn mà các nhu cầu cấp cao cũng được thỏa mãn đầy đủ. Khi đó người lao động sẽ cảm thấy gắn bó và có trách nhiệm hơn trong việc thực hiện công việc. Nói cách khác họ sẽ làm việc tự nguyện, nhiệt tình và mang lại năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc cao hơn. 1.5 Tổ chức công tác đãi ngộ phi tài chính trong doanh nghiệp. Các nguyên tắc xây dựng chính sách đãi ngộ phi tài chính trong doanh nghiệp: Nguyên tắc tập trung dân chủ: Nhà quản trị phát huy tinh than tham gia dóng góp t ập th ể người lao Động va cac đối tượng co liên quan khác. Mặt khác vi ệc xây d ựng chính sách đãi ngộ bảo đảm tập trung, thống nhất để thực hiện mục tiêu chung trong doanh nghiệp. Nguyên tắc khoa hoc_thực tiễn: vận dụng kiến thức khoa hoc và quy luật khách quan và vai trò của nhân tố chủ quan trong hoạt động thực tiễn. Căn cứ xây dựng chính sách đãi ngộ phi tài chính trong doanh nghiệp: Quy định nhà nước: Đáp ứng các quy định cua nhà n ước bảo đảm quyền l ợi c ủa người lao động Chiến lược phát triển doanh nghiệp:la mục tiêu cho moi chính sách ma trong do chính sách phi tài chính hướng tới Văn hóa doanh nghiệp: là nền tảng tinh thần của doanh nghiệp, chi phối Nhận thức,hanh vi thành viên trong doanh nghiệp. Yêu cầu Đối với chính sách đãi ngộ phi tài chính trong doanh nghiệp: Công bằng : chính sách đãi ngộ phi tài chính phai bảo đảm tinh công bằng, ở mọi khía cạnh va là triết lý xuyên suốt toan bo chính sách đãi ngộ phi tài chính trong doanh nghiệp. Kịp thời: đòi hỏi phai sửa đổi và đưa ra các chính sách đãi ngộ phi tài chính thay thế phù hợp và đúng lúc. Rõ rang, dễ hiểu: chính sách đãi ngộ phi tài chính danh cho người Lao Đ ộng vì v ậy phai được moi thành viên hiểu. Có lý, có tình: chính sách đãi ngộ phi tài chính luon phải hướng vào con người cho con người và vì con người 2. Tổng quan tình hình đãi ngộ phi tài chính ở các doanh nghiệp tại Việt Nam. Từ khi xóa bỏ bao cấp, áp dụng nền kinh tế thị trường, các doanh nghi ệp ở n ước ta đã phải phông ngừng hoàn thiện, tăng sức cạnh tranh để tồn tại trong m ột môi tr ường h ết s ức khắc nghiệt. Nguồn lực con người có vai trò quan trọng đặc biệt trong vi ệc nâng cao s ức cạnh tranh cho doanh nghiệp, vì vậy công tác đãi ngộ người lao đ ộng ngày càng đ ược các doanh nghiệp quan tâm hơn. Ở nước ta, mỗi doanh nghiệp đều xây dựng cho mình một hệ thống chính sách đãi ngộ nói chung và chính sách đãi ngộ phi tài chính nói riêng. Tuy v ậy vi ệc thực hiện chính sách đãi ngộ phi tài chính mới chỉ được thực hiện tốt ở m ột số doanh nghi ệp lớn, đa số các doanh nghiệp của Việt Nam đặc biệt với các doanh nghi ệp nh ỏ và v ừa vi ệc thực hiện chính sách đãi ngộ phi tài chính trên thực tế đều tồn tại nhiều bất cập. Thứ nhất chính sách đãi ngộ với những nhân viên làm việc lâu năm chưa thật s ự th ỏa đáng. Các NHTM thường có xu hướng tuyển người từ bên ngoài vào cho nh ững ch ức danh
  6. quản lý cấp cao hơn là việc động viên nhân viên n ội bộ tự ứng tuy ển. Hi ện t ượng này thường được gọi chung là “sính ngoại”, điều này gây tâm lý chán nản cho nhân viên. Thứ hai, các hình thức đãi ngộ phi tài chính cũng chưa thật sự đa dạng. T ổ ch ức công đoàn thường chỉ tập trung ở hội sở chính, do đó, việc triển khai các ho ạt động xu ống các chi nhánh hay phòng giao dịch trở nên chậm trễ hơn. Vi ệc thăm h ỏi đ ộng viên nhân viên, ng ười nhà đau ốm cũng không được tổ chức một cách có bài bản mà thường đi theo cá nhân... Thứ ba, chế độ làm ngoài giờ ở các NHTM thường còn nhiều bất cập. Hầu hết các ngân hàng đều chưa có một văn bản quy chế cụ thể cho đối v ới hình th ức làm ngoài gi ờ. Đ ặc biệt với những bộ thường xuyên phải làm ngoài giờ như bộ phận kế toán, ki ểm toán hay quan hệ công chúng. Nếu có, cũng phải giải trình cụ thể nhưng thời gian chờ giải trình lại r ất lâu, thường là tính theo quý, do đó gây khó khăn cho nhân viên trong vi ệc ghi nh ớ n ội dung công việc mình đã làm. 3. Thực tiễn công tác đãi ngộ phi tiền tệ tại công ty FPT 3.1 giới thiệu chung về công ty FPT FPT là công ty đa quốc gia, hiện có trụ sở chính tại Tòa nhà FPT Cầu Giấy, Hà Nội đang hoạt động trên bốn lĩnh vực: Công nghệ thông tin và viễn thông; Tài chính và ngân hàng; Bất động sản; Giáo dục và đào tạo. FPT mong muốn trở thành một tổ chức kiểu mới, giàu mạnh bằng nỗ lực lao động sáng tạo trong khoa học kỹ thuật và công nghệ, làm khách hàng hài lòng, góp phần hưng thịnh quốc gia, đem lại cho mỗi thành viên của mình điều kiện phát triển tài năng tốt nhất và một cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần. FPT phấn đấu trở thành tập đoàn hàng đầu phát triển hạ tầng và cung cấp dịch vụ điện tử cho Cộng đồng Công dân điện tử. Công nghệ thông tin và viễn thông sẽ tiếp tục là công nghệ nền tảng trong xu thế hội tụ số nhằm đáp ứng và cung cấp những sản phẩm, dịch vụ tiện lợi nhất cho các công dân điện tử, đây chính là hướng quan trọng nhất trong chiến lược phát triển của Tập đoàn FPT. FPT tự hào là một trong số ít công ty có nền văn hoá riêng, đặc sắc và không thể trộn lẫn. Văn hoá FPT hình thành cùng với sự ra đời của công ty. Đó là sự chia sẻ niềm tin và hệ thống giá trị của các thành viên. Văn hoá FPT đã trở thành món ăn tinh thần, chất keo đoàn kết, sân chơi tuyệt vời, nguồn động viên cổ vũ và là niềm tự hào của mỗi người FPT. Các thế hệ FPT nối tiếp nhau đã chấp nhận, trân trọng và cùng nhau vun đắp cho văn hóa FPT ngày càng có cá tính và giàu bản sắc. Ban Truyền thông và Cộng đồng FPT có nhiệm vụ phát triển và gìn giữ văn hóa FPT. Hàng năm, Ban Truyền thông và Cộng đồng FPT luôn tổ chức các hoạt động văn hóa - thể thao nhằm mang lại cho người FPT một cuộc sống tinh thần phong phú, sự gắn bó với công ty, tin tưởng vào tương lai cùng thành công với FPT. 3.2 Các hoạt động đãi ngộ phi tiền tệ của công ty FPT 3.2.1 Công việc FPT tự hào là Tập đoàn tập trung đông đảo các cán b ộ tin h ọc nh ất Vi ệt Nam. Đó là tài s ản quý báu nhất và là nền tảng tạo ra mọi thành công của FPT.
  7. FPT nỗ lực làm chủ công nghệ trên mọi lĩnh vực ho ạt đ ộng và đã đ ạt đ ược hàng nghìn ch ứng chỉ công nghệ quốc tế quan trọng của các tập đoàn công nghệ hàng đầu th ế gi ới. Đây là n ền tảng vững chắc, giúp FPT không ngừng tạo nên những giá tr ị gia tăng hi ệu qu ả cho khách hàng và người tiêu dùng. FPT thực hiện rất nhiều chính sách đãi ngộ phi tài chính cho cán b ộ nhân viên, tr ước h ết th ể hiện qua công việc.  FPT xây dựng và triển khai các chính sách, chương trình đào tạo không chỉ cho các tân binh mới vào công ty mà ngay cả cho những cán bộ nhân viên đã làm vi ệc trong công ty trong một khoảng thời gian nhất định. Bên cạnh việc đầu tư và phát triển chuyên môn, FPT khuyến khích và tạo điều kiện t ốt nhất cho cán bộ nhân viên được nâng cao năng lực thông qua h ọc, t ự h ọc và trao đ ổi tri th ức. Hàng năm, cán bộ nhân viên FPT được tham gia nhiều chương trình đào tạo thuê ngoài và tự đào tạo của công ty. Mọi nhân viên mới của FPT đều được tham gia các khóa đào t ạo tân binh (g ồm gi ới thi ệu tổng quan về công ty, chế độ chính sách đãi ngộ, hướng dẫn s ử dụng các công c ụ, ph ương tiện hỗ trợ công việc; quy trình làm việc theo chuyên môn, quy đ ịnh làm vi ệc). Nhân viên ký hợp đồng chính thức với FPT được tài tr ợ để tham gia các khóa đào t ạo, m ức tài tr ợ tùy vào từng vị trí, thâm niên và loại hợp đồng c ủa cán b ộ nhân viên đó. Ngoài ra, cán b ộ qu ản lý ở FPT có trách nhiệm kèm cặp và hướng dẫn cán bộ nhân viên c ấp d ưới, theo hình th ức “on job training”. Đối với cấp quản lý, Tập đoàn xây dựng các chương trình đào t ạo riêng nh ư Leadership Building - cung cấp các kỹ năng mềm; chương trình MiniMBA; các khóa đào t ạo ho ặc các chuyến đi thực tế tại nước ngoài… MiniMBA là chương trình đào tạo quản trị kinh doanh được thi ết kế riêng cho FPT, do H ọc viện Lãnh đạo FPT (FLI) thực hiện, với mục tiêu xây d ựng m ột đ ội ngũ cán b ộ qu ản lý c ấp cao, có kiến thức toàn diện về quản trị kinh doanh và những kỹ năng cần thiết của m ột người lãnh đạo. MiniMBA cung cấp những kiến thức và kỹ năng t ổng hợp, c ập nh ật và c ần thi ết nhất về quản trị kinh doanh thế giới cũng như đúc kết những tình hu ống thành công và th ất bại của FPT, đem lại những kiến thức thực ti ễn cho lãnh đ ạo FPT. K ết qu ả h ọc t ập t ại MiniMBA cũng trở thành một căn cứ để đánh giá năng lực lãnh đạo, tìm ki ếm, phát hi ện những tiềm năng lãnh đạo, cũng như công tác bổ nhiệm, quy hoạch đội ngũ lãnh đ ạo c ủa T ập đoàn. MiniMBAtương đương với khoảng 35% số tín chỉ của một chương trình MBA quốc tế.
  8. Học viên (cán bộ quản lý, lãnh đạo trung – cao cấp) tham gia MiniMBA được Tập đoàn h ỗ trợ đến 90% kinh phí đào tạo. Trong năm 2010, FLI đã tổ chức được 13 lớp MiniMBA t ại Hà Nội và TPHCM, đào tạo cho gần 400 lãnh đạo trong Tập đoàn. Trong năm 2011, FLI d ự ki ến đào tạo thêm cho khoảng 400 lãnh đạo tại Hà Nội, Đà Nẵng và TPHCM. ( Nguồn: http://www.fpt.com.vn/vn/gioi_thieu/gioi_thieu_chung/nhan_su/) Thông qua các chương trình đạo tào như trên, FPT đã tạo c ơ h ội cho cán b ộ nhân viên c ủa mình để nâng cao trình độ chuyên môn cũng như phẩm chất trong công việc, tạo đi ều kiện để dễ dàng thích nghi hơn với công việc mà công ty giao cho, tr ở nên t ự tin h ơn v ới kh ả năng vốn có của mình để thực hiện tốt nhất trách nhiệm được giao, góp phần hoàn thành m ục tiêu chung của công ty. Bên cạnh đó cùng với vi ệc hoàn thành xu ất s ắc công vi ệc đ ược giao c ủa mình, cán bộ nhân viên của FPT có cơ hội để trau dồi khả năng chuyên môn cũng nh ư kinh nghiệm để từng bước hoàn thiện lộ trình công danh mà b ản thân đã đ ề ra cũng nh ư l ộ trình công danh yêu cầu của công ty.  Lộ trình công danh. Theo hệ thống phân cấp mới, cán bộ nhân viên FPT sẽ chia thành 7 bậc cán b ộ thay cho 6 b ậc như cũ gồm cấp 1: CB/NV nghiệp vụ giản đơn; Cấp 2: CB/Nhân viên nghi ệp v ụ; C ấp 3: Quản trị viên/Chuyên viên (ví dụ Trưởng nhóm, Quản trị viên dự án); C ấp 4: Qu ản lý/Chuyên gia (Trưởng phòng, Quản trị viên dự án lớn); Cấp 5: Quản lý/Chuyên gia cao c ấp (Giám đ ốc Trung tâm trực thuộc công ty thành viên); Cấp 6: Quản lý cao cấp (Ban TGĐ công ty thành viên) và cấp 7: Lãnh đạo (HĐQT, Ban TGĐ FPT). Việc phân cấp cán bộ được thực hiện theo nguyên tắc mọi cấp cán bộ được xác định khi sắp xếp vị trí công việc hoặc được bổ nhiệm. Đối với các vị trí quản lý, cấp cán bộ còn phụ thuộc vào mức độ quan trọng hay quy mô đơn vị của cá nhân đó và việc này do lãnh đạo cấp trên quyết định. Ngoài ra, định kỳ hàng năm, lãnh đạo đơn vị các cấp sẽ rà soát lại cấp cán bộ của đơn vị cấp dưới để có thể bổ nhiệm hoặc miễn nhiệm nhân sự.  Về tính sáng tạo trong công việc : Đối với lĩnh vực truyền thông nói chung và FPT nói riêng, công vi ệc mà m ỗi nhân viên đ ảm nhận không chỉ thuần túy là công việc nhàm chán, ngày nào cũng nh ư nhau mà đó là nh ững công việc đòi hỏi tính sáng tạo, liên tục thay đổi và phát triển. Việc đặt ra các yêu cầu về kinh nghiệm, về trình độ chuyên môn là khá quan trọng nhưng những thứ đó đều có thể đào tạo lại được. Tuy nhiên, để sở hữu 1 nhân viên có óc sáng tạo và gi ữ chân nhân viên đó là 1 đi ều không dễ. Mỗi 1 nhân viên sáng tạo đều không chấp nh ận những công vi ệc mang tính nhàm chán, lặp lại qua mỗi ngày, do vậy để có được những nhân viên như vậy thì công vi ệc c ủa
  9. công ty cũng phải là những công việc mang tính sáng t ạo cao : các công vi ệc trong lĩnh v ực truyền thông, quảng cáo, chăm sóc khác hàng…. Hiện nay, FPT đang triển khai 1 số chương trình tuyển dụng giám đ ốc sáng t ạo. M ục tiêu c ủa việc tuyển dụng nhân sự này là để đề xuất các ý tưởng quảng cáo - qu ảng bá cho khách hàng - Đưa ra các định hướng sáng tạo và chiến lược phát tri ển cho thương hi ệu c ủa khách hàng - Làm việc với các phòng ban liên quan để thực hiện chương trình cho khách hàng: theo sát và hướng dẫn bộ phận thiết kế, sáng tạo, kinh doanh…  Về khả năng lôi cuốn của công việc : Đối với người lao động họ không thể tự nhiên mà phấn đấu n ếu họ không có đ ộng l ực thúc đẩy. Với mong muốn mọi nhân viên trong công ty đều phải có trách nhiệm trong công vi ệc của mình, nhà quản trị cấp cao của FPT luôn c ố gắng tạo sự tho ải mái trong công vi ệc cho nhân viên của mình, bên cạnh đó vẫn thường xuyên kiểm soát, nhắc nh ở, đ ộng viên và khích lệ nhân viên làm việc. Và qua công việc họ sẽ cảm thấy mình trưởng thành h ơn, say mê v ới công việc hơn và cảm thấy công việc ngày càng có s ức hút. Tuy nhiên đ ấy ch ỉ là m ặt tích c ực trong quá trình giao việc cụ thể, độc lập cho nhân viên của mình. Đôi khi, nhân viên làm vi ệc độc lập lại tỏ ra là không hiệu quả so với làm vi ệc theo nhóm, t ừ đó, FPT th ường xuyên t ổ chức các buổi seminar, traning,… để biết thêm về từng tính cách nhân viên mà giao vi ệc c ụ thể, thường xuyên luân chuyển công việc trong công ty cho các nhân viên. Đ ặc bi ệt ở FPT, đó là mỗi nhân viên sau khi vào làm thì đều cảm thấy say mê v ới công vi ệc, ch ưa k ịp c ảm th ấy nhàm chán đối với công việc này đã được chuyển sang làm công vi ệc khác, t ạo sự m ới m ẻ trong công việc.  Về việc đánh giá kết quả công việc : Có thể nói rằng, hoàn thành công việc là mục tiêu c ủa c ả người lao đ ộng và c ủa c ả các nhà quản trị cấp cao. Hoàn thành công việc đem lại sự tự hào, th ỏa mãn c ủa người lao đ ộng. H ọ cảm thấy rằng mình đã chiến thắng và dường như việc hoàn thiện tốt công việc hi ện tại sẽ mang đến cơ hội thăng tiến trong tương lai. Còn đối v ới nhà lãnh đ ạo, vi ệc nhân viên c ủa mình thực hiện tốt nhiệm vụ mà mình giao cho họ thì cũng đồng nghĩa v ới vi ệc h ọ đã nhìn nhận đúng người, đúng việc. Tuy nhiên, sau khi nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao, điều quan tr ọng là h ọ s ẽ c ần 1 sự ghi nhận để tiếp tục phấn đấu. Điều này, FPT đã ch ưa làm đ ược trong nhi ều năm qua. Trong 3 kỳ survey liên tiếp, việc ghi nhận thành tích c ủa nhân viên ở FPT đ ều b ị đánh giá
  10. thấp. Do vậy, để khắc phục tình trạng này, ban quản trị cấp cao c ủa FPT cũng đã kh ẳng đ ịnh rằng sẽ cải tiến công tác tôn vinh, khen thưởng trong những năm tới đây. Ông Phan Phương Đạt - Trưởng phòng Quản lý nhân sự Công ty FPT Software kh ẳng đ ịnh: “Nếu hiểu quyền lợi theo nghĩa rộng, thì Công ty đem lại cho m ỗi cán b ộ nhân viên 3 giá tr ị: Giá trị phát triển bản thân thông qua cơ hội thăng tiến trong sự phát tri ển chung c ủa Công ty, giá trị tinh thần thông qua văn hoá Công ty, môi trường s ống và làm vi ệc dân ch ủ, sáng t ạo, c ơ hội thường xuyên đi nước ngoài, giá trị vật chất thông qua chính sách đãi ng ộ (l ương và thưởng kinh doanh, các loại phụ cấp và phúc lợi (ví dụ bảo hiểm, nghỉ mát), và quyền mua cổ phiếu của Công ty, khả năng cho mỗi cán bộ nhân viên làm giàu và có ch ỗ đ ứng xứng đáng trong xã hội” 3.2.2 Môi trường làm việc Môi trường lam viêc lý tưởng là môt trong những nhân tố quan trong gop phân thu hut và giữ ̀ ̣ ̣ ̣ ́ ̀ ́ chân nhân tai cung như tao ra lực đây gia tăng hiêu quả lam viêc trong tổ chức. ̀ ̃ ̣ ̉ ̣ ̀ ̣ FPT luôn cố găng đi đâu trong viêc tao dựng môt môi trường lam viêc mang tinh xây dựng tich ́ ̀ ̣ ̣ ̣ ̀ ̣ ́ ́ cực,luôn biêt khai thac khả năng cua nhân viên môt cach tôt nhât đông thời luôn cố găng tao ́ ́ ̉ ̣ ́ ́ ́ ̀ ́ ̣ dựng sự cân băng giữa công viêc và đời sông hang ngay môt cach hữu hiêu nhât ̀ ̣ ́ ̀ ̀ ̣ ́ ̣ ́ Bâu không khí lanh manh: FPT luôn tao điêu kiên để tao ra bâu không khí lam viêc tôi ưu có sự ̀ ̀ ̣ ̣ ̀ ̣ ̀ ̀ ̣ ́ kêt nôi cac thanh viên trong tâp thê,xây dựng văn hoa doanh nghiêp lanh manh.Và FPT đã thanh ́ ́ ́ ̀ ̣ ̉ ́ ̣ ̀ ̣ ̀ công khi mà có được dự găn kêt chăt chẽ giữa cac bộ phân và cac cá nhân trong công ty . ́ ́ ̣ ́ ̣ ́ Quan hệ giữa cac nhân viên:Con người không chỉ là môt thực thể kinh tế mà con là môt thực ́ ̣ ̀ ̣ thể mang tinh xã hôi.Khi con người lao đông và lam viêc ,họ đông thời bôc lộ cả 2 khuynh ́ ̣ ̣ ̀ ̣ ̀ ̣ hướng đo.Điêu nay thể hiên ở chỗ trong tổ chức luôn tôn tai quá trinh trao đôi thông tin ,trao ́ ̀ ̀ ̣ ̀ ̣ ̀ ̉ đôi và giao tiêp với nhau không chỉ về công viêc mà con nhiêu vân đề khac. FPT là một trong ̉ ́ ̣ ̀ ̀ ́ ́ 4 nhà cung cấp đường truyền Internet đầu tiên tại Việt Nam, hiện chiếm 35% thị phần với hơn 350.000 thuê bao. Ngoai ra con là nhà cung cấp hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực viễn ̀ ̀ thông và dịch vụ trực tuyến, gồm: Internet băng thông rộng, Internet cáp quang, dịch vụ truyền hình trực tuyến...Chinh vì thế mà giữa cac nhân viên trong công ty phai không ngừng ́ ́ ̉ hoc hoi lân nhau để cung công ty phat triên lớn manh.Ngoai viêc xây dựng những quy đinh cụ ̣ ̉ ̃ ̀ ́ ̉ ̣ ̀ ̣ ̣ thể FPT con luôn tao cho cac nhân viên cam giac như đang sông trong môt gia đinh có sự giao ̀ ̣ ́ ̉ ́ ́ ̣ ̀ kưu chia sẻ giữa cac thanh viên .Chinh điêu đó đã tao ra sợi dây găn kêt giữa cac nhân viên ́ ̀ ́ ̀ ̣ ́ ́ ́ trong công ty.FPT luôn mong muôn nhân viên cua minh phai biêt đoi xử với nhau môt cach ́ ̉ ̀ ̉ ́ ́ ̣ ́ lich thiêp và chuyên nghiêp dựa trên tinh thân tự giac. ̣ ̣ ̣ ̀ ́ Thai độ ứng xử cua nhà quan trị với nhân viên : ́ ̉ ̉ Đôi với nhà quan trị cân tao bâu không khí lam viêc trong lanh ,tao môi quan hệ thân thiên ́ ̉ ̀ ̣ ̀ ̀ ̣ ̀ ̣ ́ ̣ giữa can bộ quan lý và nhân viên.Trong FPT,trưởng nhom cac bộ phân phai năm rõ hoan canh ́ ̉ ́ ́ ̣ ̉ ́ ̀ ̉ gia đinh cua từng nhân viên do minh phụ trach để có điêu kiên quan tâm đên nhân viên chu đao ̀ ̉ ̀ ́ ̀ ̣ ́ ́ và kip thời ̣
  11. Khi nhân viên nghỉ ôm,năm viên từ 3 ngay trở lên được công đoan công ty và đai diên bộ phân ́ ̀ ̣ ̀ ̀ ̣ ̣ ̣ lao đông mà người đó lam thăm hoi đông viên. ̣ ̀ ̉ ̣ Khi gia đinh nhân viên có viêc hỷ thì được chia vui và giup đỡ.Trường hợp người than trong ̀ ̣ ́ gia đinh nhân viên mât thì ngoai viêc được hưởng trợ câp con được thăm hoi,phung ̀ ́ ̀ ̣ ́ ̀ ̉ ́ viêng,nghỉ viêc để xử lý viêc gia đinh. ́ ̣ ̣ ̀ Khi thực hiên công tac đanh giá nhân viên phai tể nhi,nêu nhân viên có khuyêt điêm yêu kem ̣ ́ ́ ̉ ̣ ́ ́ ̉ ́ ́ thì tao điêu kiện cho họ sửa chữa ren luyên và có cơ hôi phat triên công băng với cac nhân ̣ ̀ ̀ ̣ ̣ ́ ̉ ̀ ́ viên khac. ́ Để có thể duy trì được sự chuyên nghiêp công ty đã thực thi chế độ kỷ luât và coi đó như môt ̣ ̣ ̣ biên phap quan trong nhăm duy trì và tao dựng môt môi trường lam viêc hiêu quả và thiêt lâp ̣ ́ ̣ ̀ ̣ ̣ ̀ ̣ ̣ ́ ̣ môi quan hệ hai hoa giữa nhân viên trong công ty với khach hang.FPT đề ra cac hinh thức kỷ ́ ̀ ̀ ́ ̀ ́ ̀ luât để tao ra môt khuôn khổ mà nhờ đó kỷ luât được duy trì mà vân đam bao được sự công ̣ ̣ ̣ ̣ ̃ ̉ ̉ băng trong đôi xử với cac nhân viên.Cac nhân viên đêu được phổ biên về viêc ap dung cac ̀ ́ ́ ́ ̀ ́ ̣ ́ ̣ ́ hinh thức xử lý kỹ thuât và cac biên phap nay chỉ được ap dung trong trường hợp có lý do và ̀ ̣ ́ ̣ ́ ̀ ́ ̣ băng chứng xac đang.Cac quy đinh cua FPT được phổ biên dưới nhiêu hinh thức khac nhau ̀ ́ ́ ́ ̣ ̉ ́ ̀ ̀ ́ như in ra giây ,trên website hoăc trực tiêp trong cac buôi hop nhân viên đam bao cac nhân viên ́ ̣ ́ ́ ̉ ̣ ̉ ̉ ́ có sự hiêu biêt đông nhât và thực hiên nhât quan cac quy đinh và cac biên phap kỷ luât.Xử lý ̉ ́ ̀ ́ ̣ ́ ́ ́ ̣ ́ ̣ ́ ̣ kỷ luât nêu co,sẽ được ap dung tai bât kỳ thời điêm nao theo quy đinh cua luât lao đông hiên ̣ ́ ́ ́ ̣ ̣ ́ ̉ ̀ ̣ ̉ ̣ ̣ ̣ hanh.Chinh cach cua khach san thừa nhân nhân viên có quyên khiêu nai và những khiêu nai đó ̀ ́ ́ ̉ ́ ̣ ̣ ̀ ́ ̣ ́ ̣ sẽ được giai quyêt trong thời gian sớm nhât. ̉ ́ ́ Quy đinh thời gian lam viêc:Môi công viêc khac nhau thì luôn đoi hoi những khoang thời gian ̣ ̀ ̣ ̃ ̣ ́ ̀ ̉ ̉ đâu tư khac nhau cho no.Nhà quan trị cân phai tim hiêu những khoang thời gian mà người lao ̀ ́ ́ ̉ ̀ ̉ ̀ ̉ ̉ đông lam viêc thây hiêu quả nhât để từ đó săp xêp công viêc cho phù hợp đam bao tiên trinh ̣ ̀ ̣ ́ ̣ ́ ́ ́ ̣ ̉ ̉ ́ ̀ lao đông và đam bao cho ngừoi lao đông có đủ thời gian tai san xuât sức lao đông ,tranh tinh ̣ ̉ ̉ ̣ ́ ̉ ́ ̣ ́ ̀ trang quan lý nhân viên theo kiêu hanh chinh. FPT đã quy đinh thời gian lam viêc cụ thể cho ̣ ̉ ̉ ̀ ́ ̀ ̣ cac bộ phân khac nhau ́ ̣ ́ Chế độ nghỉ phep :Công ty ap dung chế độ nghỉ phep hang năm khac nhau tuy theo vị tri,câp ́ ́ ̣ ́ ̀ ́ ̀ ́ ́ bâc công viêc,tuy thuôc vao loai hinh và thời gian hợp đông lao đông ký kêt với công ty theo ̣ ̣ ̀ ̣ ̀ ̣ ̀ ̀ ̣ ́ ́ đung quy đinh cua Luât lao đông Viêt Nam . ̣ ̉ ̣ ̣ ̣ Điêu kiên lam viêc và vệ sinh an toan lao đông: Con người khi được sông và lam viêc trong ̀ ̣ ̀ ̣ ̀ ̣ ́ ̀ ̣ điêu kiên tôt,đam bao vệ sinh an toan lao đông thì chăc chăn sẽ có hiêu quả hơn khi lam ở ̀ ̣ ́ ̉ ̉ ̀ ̣ ́ ́ ̣ ̀ những nơi có điêu kiên kem.Là môt doanh nghjêp hoat đông trong linh vực viên thông nên ̀ ̣ ́ ̣ ̣ ̣ ̣ ̃ ̃ công nghệ hiên đai cung chinh là môt yêu tố then chôt giup doanh nghiêp thanh công.Vì thế ̣ ̣ ̃ ́ ̣ ́ ́ ́ ̣ ̀ FPT thường xuyên kiêm tra,nâng câp,đâu tư trang thiêt bị cân thiêt và cac điêu kiên lam viêc ̉ ́ ̀ ́ ̀ ́ ́ ̀ ̣ ̀ ̣ nhăm đam bao vệ sinh và an toan lao đông từ đó tao cho nhân viên lam viêc thoai mai sang ̀ ̉ ̉ ̀ ̣ ̣ ̀ ̣ ̉ ́ ̉ khoai hơn.FPT có hệ thông camere và đôi ngũ can bộ giam sat để luôn đam bao cac quy đinh ́ ́ ̣ ́ ́ ́ ̉ ̉ ́ ̣ về an toan. ̀ Công ty đưa ra cac quy đinh phai tuân thủ nghiêm ngăt cac quy đinh về an toan sức khoe và vệ ́ ̣ ̉ ̣ ́ ̣ ̀ ̉ sinh môi trường có liên quan và cac chỉ dân chinh sach về an toan sức khoe và vệ sinh môi ́ ̃ ́ ́ ̀ ̉ trường cụ thể liên quan đên quy trinh lam viêc và phuc vụ khach hang.Công ty cho tiên hanh ́ ̀ ̀ ̣ ̣ ́ ̀ ́ ̀ moi biên phap an ninh và an toan hợp lý đông thời trang bị cac cơ sở vât chât phù hợp.Công ty ̣ ̣ ́ ̀ ̀ ́ ̣ ́ đam bao răng cac quy trinh lam viêc không bị gian đoan và luôn khuyên khich moi người phai ̉ ̉ ̀ ́ ̀ ̀ ̣ ́ ̣ ́ ́ ̣ ̉ chú ý đên sức khoe và vệ sinh trong khi lam viêc cung như khi đưa ra cac quyêt đinh kinh ́ ̉ ̀ ̣ ̃ ́ ́ doanh. Cac hoat đông đoan thể :Cac hoat đông đoan thể là không thể thiêu trong môt tổ chức.Nó giup ́ ̣ ̣ ̀ ́ ̣ ̣ ̀ ́ ̣ ́ con người trong tổ chức có cơ hôi giao lưu găn kêt lai với nhau và cung là thời gian để con ̣ ́ ́ ̣ ̃
  12. người nghỉ ngơi giai toa những căng thăng trong công viêc.FPT thường xuyên tổ chức cac ̉ ̉ ̉ ̣ ́ cuôc giao lưu văn hoa,văn nghệ ̣ ́ Ngay têt thiêu nhi hay trung thu…công ty thường tổ chức vui chơi và tăng quà cho cac nhân ̀ ́ ́ ̣ ́ viên có con em nho.̉ Đâu năm công ty tổ chức cho nhân viên đi thăm quan, lễ chua ̀ ̀ Vao mua he,công ty tổ chức đi du lich… ̀ ̀ ̀ ̣ 3.3 Đánh giá ưu điểm, hạn chế trong công tác đãi ngộ phi tài chính tại công ty FPT. 3.3.1. Ưu điểm. Công ty FPT có những chương trình đào tạo rất cụ thể và có tính khả thi cao không ch ỉ cho những tân binh mới mà còn cho cả những cán bộ nhân viên đã làm việc trong công ty 1 thời gian nhất định. Đối với các tân binh mới gia nhập công ty, đây là một cách thức để tiếp thêm sự tự tin cho nhân viên, nhân viên mới sẽ không còn cảm thấy quá lo ngại về trình độ chuyên môn của mình, thêm vào đó cùng với cảm giác mình đ ược quan tâm ngay từ khi mới bước chân vào công ty sẽ khiến cho những nhân viên mới thấy tin tưởng và có trách nhiệm với công ty hơn. Đối với những nhân viên đã làm việc cho công ty sẽ tạo ra cơ hội phát triển chuyên môn cũng như khả năng thăng tiến cao hơn, sự nỗ lực mà họ bỏ ra cũng sẽ nhiều hơn. Hệ thống cán bộ nhân viên được phân cấp rõ ràng : Việc phân cấp nhân viên 1 cách rõ ràng, minh bạch giúp cho nhân viên trong công ty cảm thấy mình có vị trí nhất định trong công ty. Và khi công việc đã được giao cụ thể đến từng cá nhân thì cá nhân đó s ẽ có trách nhiệm hơn với công việc. Bên cạnh đó, việc phân cấp cán bộ nhân viên theo 7 cấp bậc thay vì 6 c ấp b ậc nh ư cũ, nếu nhân viên được thay đổi cấp bậc sẽ cảm thấy công sức bản thân c ống hi ến cho công ty đã được xem xét và sự xem xét đó đã được thể hiện bằng hành động thay vì thể hiện bằng lời nói. Mặc dù chênh lệch giữa 2 cấp bậc có thể không quá khác nhau về các khoản lương thưởng, tuy nhiên nó cũng tạo cho nhân viên một sự tin tưởng vào ban lãnh đạo công ty. Công việc luôn đòi hỏi sự sáng tạo liên tục : Công việc không nhàm chán sẽ kích thích sức sáng tạo cho nhân viên, tạo cho họ hứng thú khi làm việc. Công việc càng làm càng lôi cuốn : Điều này vừa góp phần tăng s ức sáng t ạo cho nhân viên, giảm sự nhàm chán trong công việc, lôi cuốn nhân viên cùng guồng quay của công ty. Công ty rất quan tâm, chăm lo đến đời sống tinh thần của người lao động.
  13. Công ty còn xây dựng và đáp ứng nhu cầu hài hòa của nhân viên về các mối quan h ệ giữa cấp trên và cấp dưới, quan hệ chan hòa và hợp tác, thời gian linh hoạt và chủ động. 3.3.2. Hạn chế. Kết quả công việc chưa được đánh giá đúng, đây là hạn chế lớn nhất trong công tác đãi ngộ phi tài chính của FPT. Điều này có thể sẽ tạo ra những bất mãn trong tâm lý nhân viên và có thể ảnh hưởng tới kết quả công việc của mỗi nhân viên cũng như mục tiêu chung của toàn công ty. Do sức ép công việc quá lớn ở một vài vị trí, môi trường dân chủ không được duy trì thường xuyên bởi sếp không biết lắng nghe, nhân viên không dám chia sẻ, tạo ra sự trầm uất nhất thời đã dẫn đến thực tế ra đi của một số nhân viên cũ. 4. Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đãi ngộ phi tài chính. 4.1 Một số giải pháp liên quan đến công việc. 4.1.1 Trao cho nhân viên quyền tự chủ nhiều hơn Nhà quản lý nên tạo điều kiện cho nhân viên sắp xếp lịch làm vi ệc linh đ ộng, t ự ch ủ môi trường và thói quen làm việc. Mỗi nhân viên ngoài gi ờ làm việc còn có những trách nhi ệm khác nhau với gia đình, xã hội vì vậy khung giờ làm việc linh hoạt sẽ giúp nhân viên t ập trung làm việc tốt hơn. Ngoài ra, các nhà quản lý của FPT cũng nên khuyến khích nhân viên trang trí khu vực làm việc theo sở thích. Làm việc ở nơi khiến mình thấy thoải mái tốt hơn nhiều so với làm vi ệc trong một văn phòng đơn điệu. Điều này không chỉ tạo sự gần gũi hơn gi ữa các cá nhân trong công ty mà còn hỗ trợ nhân viên chăm sóc sức khỏe bản thân. M ột số người b ị đau l ưng, m ỏi m ắt hoặc kích thước bàn ghế không thích hợp sẽ thấy thoải mái hơn khi sử dụng bàn ghế phù hợp với nhu cầu của họ. FPT cũng có thể tổ chức những cuộc thi nho nhỏ trong n ội b ộ công ty đ ể t ạo không khí sôi nổi và thúc đẩy nhân viên làm chủ thành công của chính mình. Các cuộc thi thúc đẩy nhân viên tự đề ra mục tiêu và làm việc với lòng say mê hơn là vì trách nhiệm. 4.1.2 Tạo điều kiện cho nhân viên học hỏi và phát triển Công việc không chỉ mang đến nguồn thu nhập. Công việc còn là cơ hội để nhân viên học h ỏi và phát triển. Điều mà người lao động quan tâm nhất không ph ải là l ương th ưởng mà là c ơ hội phát triển và được cấp trên công nhận năng lực. Nhà qu ản lý nên t ổ ch ức th ường xuyên các khóa học nâng cao nghiệp vụ và kỹ năng cho nhân viên, khuyến khích nhân viên h ọc h ỏi các kỹ năng mới. Không học hỏi được điều gì m ới ho ặc c ứ mãi làm m ột nhi ệm v ụ khi ến nhân viên dễ chán nản và đánh mất động lực làm việc nên nhà quản lý đôi khi c ần phải có chính sách luân chuyển công việc, cho nhân viên ở vào m ột vị trí m ới v ới những công vi ệc mới và nhiệm vụ mới để tạo hứng thú làm việc cho nhân viên. 4.2 Một số giải pháp liên quan đến môi trường làm việc. 4.2.1 Xây dựng mối quan hệ thân thiết giữa cấp trên và cấp dưới. Cấp dưới không những là cánh tay đắc lực của bạn, mà họ còn là nguồn tài nguyên phong phú. - Hỏi han, quan tâm mỗi nhân viên dưới cấp một cách chân thành. - Đối xử công bằng với nhân viên.
  14. - Không nên thể hiện uy quyền và gò bó cấp dưới, bởi sự khác biệt giữa bạn và họ chỉ là thứ cấp công việc, còn hai bên vẫn bình đẳng về nhân quyên. - Cổ vũ khuyến khích cấp dưới, thường xuyên sử dụng ngôn từ mang ý khẳng định với công việc và năng lực của họ. - Luôn đúng giờ khi nghe cấp dưới báo cáo công việc; lắng nghe ý kiến và phản hồi; tránh tỏ ra phàn nàn, thiếu kiên nhẫn, ngắt quãng công việc cấp dưới. - Nếu cấp dưới liên tiếp phải tăng ca đêm, hãy chú ý đến sự an toàn và sức khỏe của họ. - Thể hiện sự quan tâm cao độ khi cấp dưới bị ốm, căng thẳng, áp lực hoặc nghi ngờ công việc. - Học cách biết ơn cấp dưới, động viên và khen thưởng kịp thời, đặc biệt về mặt tinh thần. - Không nên than phiền trách móc liên tục năng lực cấp dưới, điều cần thiết là giúp họ nâng cao năng lực của mình. - Người cấp trên có năng lực phải biết cách khuyến khích, cổ vũ cấp dưới và phát huy khả năng vốn có của họ. - Ngăn chặn đàm tiếu và nói xấu cấp dưới. - Kỹ năng phê bình cấp dưới: bắt đầu từ sự tán thưởng và sự chân thành; gián tiếp phê bình, trước khi chỉ trích hãy nói đến trách nhiệm của bạn; thay vì ra lệnh hãy dùng lời đề nghị, phê bình công việc chứ không phải con người; tuyệt đối không nhắc lại sai lầm đã phê bình và kết thúc trong sự bình đẳng, tôn trọng, hữu nghị - Rộng lượng với cấp dưới, dùng tấm lòng chân thành biết ơn sự cống hiến của họ. 4.2.2 Xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp đoàn kết, chan hòa. Môi trường làm việc thân thiện thoải mái yêu cầu phải có sự đoàn kết nhất trí cao độ từ phía các nhân viên trong tổ chức. Để có được sự đoàn kết nhất trí cao trong tổ chức cần phải làm cho tất cả mọi người trong tổ chức đều phải có hành vi thái độ mang tính xây dựng. Công ty cần đề ra các chỉ dẫn hành vi khi làm việc tại công ty để nó dần trở thành thói quen tốt của mọi người. Công ty cần quy định các điểm cần thiết trong hành vi của cán bộ công nhân viên của công ty như. - Công việc cần tinh thần tập thể đoàn kết, xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp là điều vô cùng quan trọng - Chào hỏi với mỗi người khi đến cơ quan - Hòa nhã, khiêm tốn, lễ độ và vui vẻ để lại ấn tượng tốt với đồng nghiệp - Thể hiện thái độ tích cực, tinh thần làm việc hăng say tránh mang lại cảm giác lười biếng cho người khác. - Thường xuyên vệ sinh bàn làm việc ngăn nắp, gọn gang, sạch sẽ. - Tôn trọng người khác, quan tâm đến đồng nghiệp xung quanh và chủ động giúp đỡ đồng nghiệp như rót chè, lau bàn làm việc… - Tìm hiểu và ghi nhớ ngày sinh của đồng nghiệp - Quan tâm, hỏi thăm và giúp đỡ đồng nghiệp và người nhà họ khi gặp khó khăn, hoạn nạn. - Không nên tỏ ra xa lánh, giữ khoảng cách với đồng nghiệp. Dù là thân đến mấy cũng cần chú ý đến thái độ, lời nói, cử chỉ đặc biệt là đồng nghiệp khác giới.
  15. - Chú ý ngôn ngữ, giọng điệu khi nói chuyện với đồng nghiệp nơi đông người. - Hãy dành thời gian chăm sóc, tưới nước cho cây cảnh nơi bạn làm việc. - Vui vẻ dọn dẹp giấy báo cũ, giấy bỏ đi, cốc uống nước khách tưng dùng và kiểm tra đồng hồ ở cơ quan. - Tránh bàn tán chuyện riêng tư của đồng nghiệp cũng như điểm yếu của họ. - Không nên kể những câu chuyện dung tục, thiếu văn hóa. 4.2.3 Nâng cao chất lượng điều kiện làm việc, sắp xếp thời gian làm việc hợp lý Nhà quản lý nên có biện pháp hỗ trợ nhân viên đi làm thuận ti ện hơn bằng cách đi ều ch ỉnh giờ làm việc sớm hoặc muộn hơn so với khung giờ chung. Ngoài ra, chính sách phạt nhân viên đi làm trễ cũng nên có những điều chỉnh sao cho hi ệu quả mà không quá kh ắt khe. Chính sách không hợp lý dễ gây áp lực và tâm lý phản kháng cho nhân viên. Làm việc từ xa cũng là một giải pháp hạn chế việc đi lại, giúp tăng s ự hài lòng c ủa nhân viên và giảm chi phí cho doanh nghiệp. Với sự phát triển c ủa công ngh ệ thông tin nh ư hi ện nay thì trong một số ngành nhất định, làm việc ở đâu không còn là m ột vấn đề. Nếu có đi ều ki ện, bạn hãy để nhân viên làm việc ở nơi họ thấy thoải mái nhất. Kết luận Mỗi tổ chức, doanh nghiệp thương mại đều có những mục tiêu nhất định nhưng đều hướng tới một đích chung là không ngừng phát triển và phát triển một cách bền vững. Con người là tài sản quý nhất của doanh nghiệp và cũng là bạn đồng hành của doanh nghiệp trên con đường đi tới đích. Vì vậy chiến lược phát triển nguồn nhân lực phải được xây dựng rõ ràng, phù hợp gắn kết với định hướng phát triển chiến lược chung. Bài thảo luận trên đây hy vọng có thể đưa ra một cái nhìn tổng quan về hệ thống đãi ngộ phi tài chính, các nguyên tắc xây dựng hệ thống này một cách khoa học và hợp lý, từ đó lôi kéo toàn bộ nhân viên phát huy cao nhất khả năng của họ, kết hợp thành một khối thống nhất để cùng đạt tới đích chung. Bên cạnh đó, nhóm 2 cũng đánh giá thực trạng chính sách đãi ngộ phi tài chính ở công ty FPT từ đó đề xuất một số giải pháp cụ thể góp phần duy trì và phát triển được nguồn nhân lực ổn định.
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2