Tiểu luận: Phương pháp cải tiến chất lượng Kaizen

Chia sẻ: Le Cong Hao | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:16

Thêm vào BST

Báo xấu

602
lượt xem 74
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trên thế giới có rất nhiều phương pháp, hệ thống quản lý chất lượng như: Kaizen, Jit,LLEAN.ISO,... trong đó Kaizen là phương pháp được áp dụng sớm nhất tại Nhật Bản. Đây là phương pháp quản lý chất lượng, là một công cụ trong quản lý được áp dụng nhằm thúc đẩy hoạt động cải tiến liên tục.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Phương pháp cải tiến chất lượng Kaizen

NHÓM 1 - LỚP 10QT TRANG 1
LỜI MỞ ĐẦU Chất lượng được định nghĩa là mức độ thỏa mãn của một tập hợp các thuộc tính đối với các yêu cầu. Nhưng chất lượng thế nào là đáp ứng yêu cầu, để đánh giá chất lượng chúng ta phải triển khai các phương pháp, hệ thống quản lý chất lượng vào doanh nghiệp. Trên thế giới có rất nhiều phương pháp, hệ thống quản lý chất lượng như: Kaizen, JIT, 6δ, LEAN, ISO, HACCP…trong đó Kaizen là phương pháp được áp dụng sớm nhất tại Nhật Bản. Đây là phương pháp quản lý chất lượng, là một công cụ trong quản lý được áp dụng nhằm thúc đẩy hoạt động cải tiến liên tục với sự tham gia c ủa mọi người nhằm cải thiện không ngừng môi trường làm việc, cuộc sống mỗi cá nhân, mỗi gia đình. Phương pháp Kaizen – 5S được áp dụng nhiều trong các doanh nghiệp Nhật Bản và đạt được một sự thành công nhất định trong các doanh nghiệp Nhật Bản. NHÓM 1 - LỚP 10QT TRANG 2
PHẦN 1 PHƯƠNG PHÁP CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG KAIZEN I. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH. Một vài năm sau chiến tranh thế giới thứ 2 kết thúc chất lượng sản phẩm của Nhật kém đến nỗi diễn viên hà nỗi tiếng cũa mỹ Bob Hope khai thác đề tài này trong nhiều lần biểu diển: ông chạy ra sân khấu áp nòng súng lục vào thái dương mình và bóp cò nhưng khẩu súng bị hóc. “ made in Japan” , Bob Hope nói một cách châm chọc và la lớn : “ Đồ bỏ” rồi ném khẩu súng vào thùng rác. Cả hội trường có dịp cười khoái trá. Trong những năm từ 1938 đến 1945, ở Mỹ hai nhà khoa học là Walter A Shewaer và W. Edwards Deming nghiên cứu, công bố và thử nhiệm TQM (Total Quality Manegement – quản lý chất lượng toàn diện). Trong khi các doanh nhiệp Mỹ chưa mấy hào hứng với quản lý chất lượng toàn diện thì giáo sư Deming vào những năm 1947, 1950, 1951, 1952, 1955 và 1956 được mời sang nhật dạy quản lý chất lượng cùng nhiều chuyên gia Mỹ khác. Năm 1948 “ liên hiệp các nhà bác học và kỹ sư Nhật” tổ chức hàng loạt các Seminar và hội thảo về vấn đề quản lý chất lượng. Năm 1949 chính phủ đ ưa ra ch ương trình nâng cao chất lượng hàng hóa và kêu gọi các tổ chức doanh nghiệp tham gia tích cực để đưa nó vào cuộc sống. Năm 1951, người Nhật thành lập giải thưởng Deming, giải thưởng cao nhất cho các thành tựu trong lĩnh vực chất lượng. Tháng 11 được tuyên bố là tháng chất lượng. Cuối những năm 50, đến đầu những năm 60, phong trào vì chất l ượng cao ở Nhật chuyển sang giai đoạn phát triển mới. Lý do ngoài việc cạnh tranh với các công ty nước ngoài, nhất là với các công ty Mỹ, yêu cầu người tiêu dùng Nhật Bản cũng tăng lên. Tại các doanh nghiệp Nhật. Bên cạnh việc xây dựng hệ thống đề xuất ý tưởng (Kaizen Teian) nhằm khuyến khích việc đóng góp sáng kiến, nhắm tới từng nhân viên riêng lẽ, việc thành lập các tổ, nhóm chất lượng cũng được chú trọng. Tháng 6 năm 1962 có 3 nhóm được thành lập, tháng 12 có 20 nhóm. Đến năm 1968 đã có 16.000 nhóm. Kết quả, chỉ trong vòng 10 năm, chất lượng hàng hóa ở Nhật Bản vươn lên top đ ầu thế giới, thậm chí một số mặt hàng Nhật định ra tiêu chuẩn chất lượng cho cả thế giới. Các nhà nghiên cứu mỹ cho rằng, các nhóm chất lượng Nhật Bản chính là “ chìa khóa thành công” của nền doanh nghiệp Nhật Bản. Nhóm chất lượng sinh hoạt hàng tuần và hoạt động dưới hình thức đội đặc nhiệm nhằm đáp ứng nhu cầu cải tiến của một khu vực, bộ phận nào đó trong doanh nghiệp. Hoạt động trên gọi là Kaizen Event. Kaizen Event áp dụng để đáp ứng yêu cầu cầu khẩn cấp của khách hàng hay để vược qua đối thủ cận tranh, tạo ấn tượng có ý nghĩa về doanh số hay lợi nhuận, không chịu đựng, kéo dài tình trạng không muốn. II. KAIZEN LÀ GÌ. KAIZEN có nghĩa là thay đổi để tốt hơn. KAIZEN là một công cụ trong quản lý được áp dụng nhắm thúc đẩy hoạt động cải tiến liên tục với sự tham gia của mọi người nhằm cải thiện không ngừng môi trường làm việc, cuộc sống mỗi cá nhân, mỗi gia đình. Từ năm 1986, cuốn sách “Kaizen chìa khoá của sự thành công” được xuất bản thì thuật ngữ Kaizen đã được coi là khái niệm cơ bản trong quản lý. KAIZEN là cách tiếp cận mang tính triết lý và có hệ thống, được Nhật Bản phát triển sau chiến tranh thế giới thứ 2. Trong tiếng Nhật, Kaizen được ghép từ “Kai” - ”thay đổi” NHÓM 1 - LỚP 10QT TRANG 3
hay “làm cho đúng” và “zen” - “tốt”, nghĩa là “cải tiến liên t ục”. KAIZEN là s ự tích lũy các cải tiến nhỏ thành kết quả lớn, tập trung vào xác định vấn đề, giải quyết vấn đề và thay đổi chuẩn để đảm bảo vấn đề được giải quyết tận gốc. Do đó, KAIZEN còn hơn một quá trình cải tiến liên tục, với niềm tin rằng sức sáng tạo của con người là vô hạn. Qua đó, tất cả mọi thành viên trong tổ chức từ lãnh đạo đến công nhân đ ều đ ược khuyến khích đưa ra đề xuất cải tiến dù là nhỏ xuất phát từ những công việc thường ngày. Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen nghĩa là cải tiến liên tục và nó đòi hỏi sự cam kết và nỗ lực liên tục của mọi người, các cán bộ quản lý cũng như công nhân. Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện từng bước trong một thời gian dài. Thực tế, các công ty Nhật thường chú trọng thực hiện Kaizen hoặc chương trình có sự tham gia của nhân viên. Kaizen ít tốn kém nhưng mang lại hiệu quả cao trong việc nâng cao chất l ượng công việc, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí hoạt động. III. ĐẶC ĐIỂM CỦA KAIZEN. • Là quá trình cải tiến liên tục nơi làm việc. • Tập trung nâng cao năng suất và thoả mãn yêu cầu khách hàng thông qua giảm lãng phí. • Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với s ự cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo. • Nhấn mạnh hoạt động nhóm. • Thu thập và phân tích dữ liệu là công cụ hữu hiệu. Kaizen được tiếp cận theo quá trình, khi các quá trình được cải tiến thì kết quả s ẽ được cải tiến. Khi kết quả không đạt được đó là sự sai lỗi của quá trình. Người quản lý cần phải nhận biết và phục hồi các quá trình sai lỗi. Định hướng theo quá trình được áp dụng khi áp dụng các chiến lược Kaizen khác nhau như: • PDCA (Plan-Do-Check-Act): kế hoạch - thực hiện - kiểm tra - hành động. • SDCA (Standardize-Do-Check-Act): tiêu chuẩn - thực hiện - kiểm tra - hành động. • QCD (Quality-Cost-delivery): chất lượng - giá - phân phối. • JIT (Just In Time): đúng thời hạn. So sánh Kaizen và đổi mới. Nội dung Kaizen Đổi mới Tính hiệu quả Dài hạn nhưng không gây ấn tượng Ngắn hạn nhưng gây ấn tượng Nhịp độ Các bước nhỏ Các bước lớn Khung thời gian Liên tục và gia tăng Cách quãng Thay đổi Dần dần và nhất quán Đột ngột và dễ thay đổi Cách tiếp cận Nỗ lực tập thể Ý tưởng và nỗ lực cá nhân Liên quan Tất cả mọi người Một vài người được lựa chọn Cách thức Duy trì và cải tiến Đột phá và xây dựng Bí quyết Bí quyết truyền thống Đột phá kỹ thuật Yêu cầu Đầu tư chút ít Đầu tư lớn Định hướng Con người Công nghệ Đánh giá Quá trình và nỗ lực Kết quả đối với lợi nhuận NHÓM 1 - LỚP 10QT TRANG 4
• Bảng trên so sánh các đặc điểm chính giữa Kaizen và Đổi mới. Một trong những điểm hấp dẫn của Kaizen là nó không đòi hỏi các kỹ thuật phức tạp hay công nghệ mới. Để thực hiện Kaizen, bạn chỉ cần các kỹ thuật thông thường, đơn giản như bẩy công cụ kiểm soát chất lượng (biểu đồ pareto, nhân quả, tổ chức, kiểm soát, phân tán, các đồ thị và phiếu kiểm tra). • Kết hợp Kaizen và đổi mới. • Trong thực tế không có cái gì tồn tại vĩnh cửu. Tất cả các hệ thống đều đi đến sự xuống cấp sau khi chúng được thiết lập. Một trong các định luật nổi tiến nhất của Parkinson là “Một tổ chức khi đã hình thành được một cấu trúc thì cũng là lúc tổ chức đó bắt đầu xuống cấp”. Nói cách khác, để cải thiện hoặc thậm chí đ ể duy trì hiện trạng thì tất yếu phải có những nỗ lực liên tục. • Khi không có sự nỗ lực cải tiến liên tục thì sự xuống cấp là không tránh khỏi. Do đó, thậm chí khi đổi mới tạo ra một chuẩn mực hoạt động mới tồn tại thì mức hoạt động mới cũng sẽ suy giảm nếu như chuẩn mực này không được bổ sung và cải tiến liên tục. Do vậy, bất cứ khi nào đổi mới đạt được thì nó phải đ ược tiếp nối với các hoạt động của Kaizen để duy trì và cải tiến nó. • Trong khi đổi mới là một sự đột phá mà ảnh hưởng của nó được tạo dựng dần dần nhờ sự cạnh tranh có chủ ý và sự phá huỷ các chuẩn mực, còn Kaizen là nỗ lực với các ảnh hưởng tích luỹ đánh dấu một tiến bộ vững chắc theo thời gian. Nếu các chuẩn mực chỉ tồn tại để duy trì hiện trạng, chúng sẽ không bị ảnh hưởng chừng nào mức hoạt động đó có thể chấp nhận được. Kaizen, mặt khác có nghĩa là một nỗ lực thường xuyên không chỉ để duy trì mà còn nâng cấp các chuẩn mực. Các nhà chiến lược Kaizen tin rằng các chuẩn mực về bản chất là dự định giống như các bậc đá với một chuẩn mực này dẫn tới chuẩn mực khác khi các nỗ lực cải tiến liên tục được thực hiện. IV. 10 NGUYÊN TẮC CỦA KAIZEN. 1. Tập trung vào khách hàng. Nguyên tắc bất biến hàng đầu: Sản xuất và cung cấp dịch vụ theo định hướng thị trường và đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Trong Kaizen cũng tuyệt đối tuân thủ nguyên tắc này. Mục tiêu: chủ yếu tập trung vào cải tiến và quản trị chất lượng sản phẩm, nhưng mục tiêu cuối cùng là phục vụ khách hàng, gia tăng lợi ích sản phẩm để tối đa hoá sự hài lòng của khách hàng. Người hưởng lợi cuối cùng chính là khách hàng nên bất cứ hoạt động nào không làm tăng giá trị gia tăng cho sản phẩm và không ngừng nâng cao sự thoả mãn của khách hàng thì đều bị loại bỏ. 2. Luôn luôn cải tiến. Nguyên tắc: hoàn thành công việc không có nghĩa là kết thúc công việc mà chỉ là hoàn thành ở giai đoạn này trước khi chuyển sang một giai đoạn kế tiếp. Nguyên tắc này đã cải tiến thói quen của nhân viên thường thường chuyển ngay sang một công việc mới khác ngay sau khi thành công một nhiệm vụ nào đó. Các tiêu chuẩn kỹ thuật, mẫu mã sản phẩm và chi phí hiện tại sẽ không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trong tương lai. Nếu chúng ta tập trung cải tiến sản phẩm hiện tại thì sẽ hiệu quả hơn rất nhiều, ở cả góc độ chi phí lẫn thời gian so với việc sản NHÓM 1 - LỚP 10QT TRANG 5
xuất ra một sản phẩm mới. Vì vậy quá trình cải tiến sản phẩm dịch vụ cần được l ập kế hoạch và thực hiện một cách liên tục rõ ràng. Trong các nhà máy tại Nhật, nhiều dòng sản phẩm mới hay những nhãn hiệu điện tử mới đã liên tục chiếm lĩnh thị trường toàn cầu, với tốc độ chóng mặt và doanh số tăng lên đều đặn liên tục. Vậy nhờ đâu các sản phẩm “made in Japan” lại đ ược quy ến rũ như vây? Thực chất chỉ có một số sản phẩm trong số đó là thực sự mới, còn lại là những sản phẩm trước đó được cải tiến chút ít để phù hợp với thị hiếu và túi ti ền c ủa khách hàng hôm nay. Bí quyết ở chỗ là các nhà sản xuất luôn tận dụng nhữngcơ hội mới trên thị trường, liên tục đa dạng hoá sản phẩm, cung cấp đến người tiêu dùng nhiều s ự lựa chọn mới. Quá trình đánh giá và cải tiến liên tục của các kỹ sư Nhật đã gặt hái được những sản phẩm và thương hiệu “đổi mới” hàng đầu thế giới như SONY, HONDA, TOYOTA… 3. Xây dựng văn hóa không đổ lỗi. Đây là một thuật ngữ khoa học quản lý kinh doanh hiện đại đã được nhiều học giả và các nhà quản trị doanh nghiệp lớn nghiên cứu và áp dụng thành công. Đi vào chi ti ết thì có rất nhiều vấn đề nghiên cứu bên trong một thuật ngữ khoa học quản lý này. Trước hết cần xây dựng phương châm làm việc là “lỗi thì do tôi, thành công do tập thể”, quy trách nhiệm đúng đắn và phù hợp cho từng cá nhân và mỗi cá nhân phải chiụ trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ đã được tổ chức giao; đặc biệt không nên đổ lỗi cho người khác trong phạm vi trách nhiệm cá nhân đó. Người đứng đầu phải chịu trách nhiệm trong tập thể của mình, chứ không nên “đá bóng” ra cơ quan khác... Trước công chúng, trước khách hàng, mỗi tổ chức cần xây dựng một môi trường “văn hoá không đổ lỗi”; không nên báo cáo cáo, xin lỗi công chúng, khách hàng vì nhiều lý do khác nhau vì những lý do không chính đáng như: trời mưa, trời nắng, điều kiện kỹ thuật, điều kiện của ta còn nghèo nàn... Ngược lại, cần nhận trách nhiệm về chính mình. Tập thể thì nên cùng nhau phát huy năng lực của mỗi thành viên đ ể cùng nhau s ửa l ỗi, hoàn thiện sản phẩm dịch vụ tốt nhất có thể; để mỗi ngày uy tín càng lớn hơn, sản phẩm và dịch vụ sẽ đứng vững trên thị trường. 4. Thúc đẩy môi trường văn hóa mở. Sự cởi mở được coi là một điểm mạnh để nhân viên sửa chữa sai sót nhanh nhất. Xây dựng một môi trường văn hoá mở, văn hoá không đổ lỗi, nhân viên trong công ty dám nhìn thẳng vào sai sót, chỉ ra các điểm yếu và yêu u đồng nghiệp hay lãnh đạo giúp đ ỡ. Thật sai lầm nếu mỗi nhân viên đều coi kiến thức là của riêng mình. Nhà quản lý cần xây dựng tốt hệ thống thông tin quản lý nội bộ, trong đó các kênh thông tin c ần h ỗ tr ợ đắc lực để nhân viên chia sẻ và trao đổi kinh nghiệm giữa các bộ phận, gi ữa đ ồng nghiệp, nhân viên với lãnh đạo và ngược lại trong toàn công ty. 5. Khuyến khích làm việc theo nhóm. Tạo dựng nên các nhóm làm việc hiệu quả là một phần quan trọng trong cấu trúc của công ty. Mỗi nhóm cần được phân quyền hạn nhất định. Trưởng nhóm là người biết bao quát, nắm rõ nhiệm vụ, yêu cầu và có khả năng tập hợp, biết đánh giá và s ắp x ếp phù hợp năng lực các thành viên để triển khai dự án hiệu quả. Từng cá nhân viên cần nỗ lực phối hợp để xây dựng danh tiếng cho nhóm đó đạt kết quả tốt, hiệu quả và liên tục cải tiến. Kết thúc nhiệm vụ, mỗi nhóm cần đánh giá, xếp hạng thành viên, tôn tr ọng uy tín và cá tính của mỗi thành viên. 6. Quản lý dự án kết hợp bộ phận chức năng. NHÓM 1 - LỚP 10QT TRANG 6
Theo nguyên tắc này, các dự án được lập kế hoạch và thực hiện trên cơ sở sử dụng nguồn lực kết hơp từ các bộ phận, phòng ban trong công ty, kể cả tận dụng nguồn l ực ngoài công ty. Tập đoàn Boeing là một minh chứng điển hình đã kết hợp các b ộ ph ận trong nội bộ công ty liên kết với khách hàng tiềm năng và các nhà cung cấp để cùng sản xuất thế hệ máy bay mới, Boeing 777 để sản xuất phần thân và cánh máy bay. Kết quả đã đem lại lợi ích lớn cho Boeing: không chỉ có chu kỳ sản xuất và chi phí đ ược giảm xuống đáng kể so với các thế hệ máy bay lớn trước đó như Boeing 747 mà còn ki ểm soát được lãng phí về nguyên vật liệu, thời gian và nhân công; và rõ ràng là khách hàng đã hài lòng tối đa với sản phẩm của công ty. 7. Nuôi dưỡng các quy trình quan hệ đúng đắn. Người Nhật thường không thích kẻ thù hay những quan hệ đối đầu, không khuy ến khích cá nhân làm việc thực dụng chỉ coi trọng một yếu tố kết quả công việc. Người Nhật cũng không phù hợp với văn hoá đổ lỗi mà họ luôn duy trì văn hoá tập thể rất tốt, đảm bảo sự đồng nhất trong công ty. Họ thường đầu tư nhiều cho các chương trình đào tạo kỹ năng giao tiếp cho nhân viên, đặc biệt là các khoá đào tạo dành cho những người quản lý và lãnh đạo, bởi lẽ đó là những người có trách nhiệm cao nhất đảm bảo cho quá trình giao tiếp trao đổi thông tin một cách tốt đẹp nhất. Nhiều người phương tây khi gia nhập các công ty của Nhật đã sững sờ ngạc nhiên khi nhận thấy rằng các công ty ở đây thường dành quỹ thời gian khổng lồ để đào tạo các chương trình như vậy, nhưng kết quả còn bất ngờ hơn khi người ta phát hiện ra đó chính là một khoản đầu tư đ ể tạo dựng niềm tin cho nhân viên luôn có lòng trung thành và cam kết làm việc lâu dài trong công ty. 8. Rèn luyện ý thức kỉ luật, tự giác. Ý thức kỷ luật tự giác đã hình thành một cách tự nhiên trong con người Nhật bản thông qua giáo dục tại nhà trường, nhà thờ và các tổ chức xã hội. Người Nhật thường tự nguyện thích nghi với nghi lễ, luật lệ của xã hội để họ luôn cảm nhận được thoải mái, đồng thời khẳng định sự đầy đủ và sức mạnh bên trong của mỗi người. ý thức kỷ luật như vậy còn chưa so sánh được với khả năng họ hi sinh bản thân đ ể mong có đ ược s ự đồng nhất với đồng nghiệp và để phù hợp với cương lĩnh của công ty. Họ luôn tự soi xét để kiềm chế cá tính của riêng mình, sẵn sàng đặt công ty, nhóm hay trưởng nhóm lên trên bản thân và gia đình. 9. Thông tin đến mọi nhân viên. Thông tin là một yếu tố đầu vào quan trong hàng đầu trong quá trình s ản xuất kinh doanh hiện đại; thông tin từ người quản lý đến nhân viên cần đ ảm bảo các y ếu t ố k ịp thời, chính xác, đầy đủ, đúng đối tượng. Nhân viên cần hiểu được mục tiêu, yêu cầu khi người quản lý giao nhiệm vụ, có trách nhiệm lập kế hoạch và triển khai các công vi ệc cụ thể phù hợp và đúng hướng đạt được mục tiêu cao nhất. Kết quả nghiên cứu từ các nhà quản lý doanh nghiệp đã khẳng định rằng không thể yêu cầu nhân viên đạt kết quả xuất sắc ngoài mong đợi nếu họ không thấu hiểu nhiệm vụ, giá trị, sản phẩm, kết quả kinh doanh, nhân sự và các kế hoạch khác của công ty. Vì vậy, duy trì mọi nhân viên đều được chia sẻ thông tin chính là một phương thức để sản sẻ khó khăn thách thức của công ty cho mỗi thành viên. 10. Thúc đẩy năng suất và hiệu quả. Triết lý Kaizen thúc đẩy năng suất và hiệu quả công việc của nhân viên thông qua tổng hợp các phương pháp gồm: NHÓM 1 - LỚP 10QT TRANG 7
- Đào tạo đa kỹ năng. - Khuyến khích và tạo ra động cơ làm việc. - Xây dựng tinh thần trách nhiệm trong công việc. - Phân quyền cụ thể. - Phát huy khả năng làm việc chủ động và kỹ năng ra quyết định. - Khả năng tiếp cận và sử dụng nguồn lực (dữ liệu thông tin, ngân sách, trí lực, sức lực, thời gian…). - Tạo điều kiện cho nhân viên chủ động đưa ra ý kiến phản hồi. - Luân chuyển công việc. - Khen ngợi. Tóm lại, lãnh đạo là khả năng để chuyển đổi những người thừa hành miễn cưỡng thành những người làm việc tự nguyện. Nếu bạn lãnh đạo một cách mênh lệnh, ba điều xấu sẽ xảy ra: nhân viên bị áp lực thụ động mà không có động cơ làm việc, nặng về quy trình nhẹ về thực chất, tổ chức không phát triển. V. LỢI ÍCH CỦA KAIZEN. 1. Lợi ích hữu hình. - Tích luỹ các cải tiến nhỏ trở thành kết quả lớn. - Giảm các lãnh phí, tăng năng suất. 2. Lợi ích vô hình. - Tạo động lực thúc đẩy cá nhân có các ý tưởng cải tiến. - Tạo tinh thần làm việc tập thể, đoàn kết. - Tạo ý thức luôn hướng tới giảm thiểu các lãng phí. - Xây dựng nền văn hoá công ty. VI. CÁC CHƯƠNG TRÌNH KAIZEN. • 5S: chương trình “5S” là một phương pháp cải tiến đơn giản, dễ hiểu đối cới mọi người, thực hiện dễ dàng và ít tốn kém. “5S” là một trong những công c ụ hữu dụng cho Kaizen để cải tiến quản lý sản xuất, nếu được áp dụng một cách đúng đắn. 5S có nghiacs là: - Seiri – Sàng lọc (Sort – tiếng anh): nhằm loại bỏ tất cả mọi thứ không cần thiết, không có giá trị ra khỏi công việc, nhà xưởng, tổ chức... - Seiton – Sắp xếp (Simply): phân loại hệ thống hóa để bất cứ thứ gì cũng có thể “ dễ tìm, dễ thấy, dễ kiểm tra, dễ trả lại”. - Seiso – Sạch sẽ (Shine) thực chất là lau chùi, quét dọn, vệ sinh, kiểm tra xem mọi thứ có được sắp xếp đúng nơi quy định. - Seiketsu - Săn sóc (Standardize): “Tiêu chuẩn hóa”, “Quy trình hóa” những gì đã đạt được với ba nguyên tác nêu trên để mọi người của doanh nghiệp tuân theo một cách bài bản hệ thống. - Shitsuke – Sẵn sàng (Sustain): giáo dục duy trì và cải tiến bốn nguyên tắc nêu trên trong bất kỳ mọi hoàn cảnh nào và trong suốt quá trình hoạt đ ộng của doanh nghiệp. • KSS: Hệ thống khuyến nghị Kaizen nhấn mạnh lợi ích xây dựng tinh thần và s ự tham gia tích cực của người lao động thông qua các khuyến khích về tài chính và phi tài chính. NHÓM 1 - LỚP 10QT TRANG 8
• QCC: Nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ tình nguyện thực hiện các hoạt động kiểm soát chất lượng tại nơi làm việc, thực hiện công việc tự phát triển, đào tạo và Kaizen trong nơi làm việc. • JIT: Đúng thời hạn là một kỹ thuật kiểm soát hàng tồn kho và sản xuất, là một phần trong hệ thống sản xuất của TOYOTA. Hệ thống được Taiichi Ohno thiết kế và hoàn thiện tại công ty TOYOTA chủ yếu nhằm giảm thiểu lãng phí khi sản xuất. • 7 công cụ thống kê: là các phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu làm căn cứ để ra các quyết định, bao gồm: phương pháp phân tầng dữ liệu, phiếu kiểm tra, biểu đồ nhân quả, biểu đồ Pareto, biểu đồ phân bố, biểu đồ phân tán, biểu đồ kiểm soát. VII. CÁC YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH SỰ THÀNH CÔNG CẢU HOẠT ĐỘNG KAIZEN. - Cam kết của lãnh đạo cao nhất. - Vai trò của cán bộ quản lý và lãnh đạo nhóm. - Nỗ lực tham gia của mọi người. VIII. LĨNH VỰC VÀ PHẠM VI ÁP DỤNG. Kaizen là triết lý kinh tế của Nhật nổi tiếng đã được ứng dụng đặc biệt thành công cả doanh nghiệp vừa và nhỏ trên tất cả các lĩnh vực. Kaizen đã cung cấp một phương pháp mới đối với tất cả mọi người trong một tổ chức. Đó là một triết lý và nền tảng để khuyến khích thúc đẩy các nhaanh viên trong một công ty liên tục đạt được mục tiêu cao hơn về sự hài lòng, doanh thu và lợi nhuận. Không chỉ trông lĩnh vực kinh doanh Kaizen còn được áp dụng vào đời sống xã hội đến từng hộ gia đình, từ việc phát hiện những mâu thuẩn khó khăn nhỏ...các thành viên trong xã hội và gia đình có thể ngồi lại với nhau bàn bạc cách giải quyết và từ đó dần dần xóa bỏ những điểm chưa tốt và thay thế bằng những thứ tốt hơn. Khi áp dụng Kaizen trong cuộc sống hàng ngày nó cũng mang lại lợi ích tưng tự như áo dụng ở các doanh nghiệp trong nền tảng kinh tế. IX. CÁC BƯỚC TRIỂN KHAI. Các bước thực hiện Kaizen tại nơi làm việc: Các bước thực hiện Kaizen tuân thủ theo vòng PDCA. Từ bước 1 đến bước 4 là P (kế hoạch), bước 5 là D (thực hiện), bước 6 là C (kiểm tra) và bước 7, 8 là A (hành đ ộng khắc phục hoặc cải tiến). Các bước thực hiện Kaizen giúp chúng ta giải quy ết vấn đ ề dựa trên việc phân tích dữ liệu. Các bước thực hiện Kaizen được tiêu chuẩn hoá nh ư sau: - Lựa chọn chủ đề. - Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu. - Phân tích dữ kiện đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ. - Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu. - Thực hiện biện pháp. - Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp. - Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn. - Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo. X. 7 LÝ DO SỬ DỤNG KAIZEN. NHÓM 1 - LỚP 10QT TRANG 9
- Đơn giản, dễ áp dụng. - Không tốn chi phí mua sắm, đầu tư công nghệ. - Mang lại những tiến bộ liên tục, khởi động và duy trì văn hóa thay đổi hướng tới sự bền vững. - Kaizen đi trước các vấn đề có thể xảy ra, ngăn ngừa ngay từ đầu. - Kaizen là bộ khung chiến lược cho kiểm soát chất lượng toàn diện, mang lại l ợi ích cho toàn tổ chức và hơn thế nữa. - Kaizen giúp giảm lãng phí trong các lĩnh vực như hàng tồn kho, thời gian chờ đợi, vận chuyển, thao tác nhân viên, kỹ năng nhân viên, sản xuất thừa, chất lượng không đạt và giảm lãng phí trong các quá trình. - Kaizen giúp cải thiện mặt bằng sản xuất, chất lượng sản phẩm, sử dụng vốn, thông tin, năng lực sản xuất và giữ chân nhân viên. NHÓM 1 - LỚP 10QT TRANG 10
PHẦN 2 ỨNG DỤNG CẢI TIẾN KAIZEN NHẬT BẢN TRONG QUẢN LÝ SẢN XUẤT TẠI CÁC DN CÔNG NGHIỆP VIỆT NAM - NHỮNG VẤN ĐỀ ĐẶT RA I. ỨNG DỤNG MÔ HÌNH KIAZEN TẠI VIỆT NAM. Trong ngành công nghiệp, cải tiến liên tục đã trở thành yếu tố vô cùng quan trọng để cạnh tranh hiệu quả. Quản lý sản xuất công nghiệp của Mỹ cũng như Nhật Bản đ ều thống nhất cao về yếu tố này. Tuy nhiên, đang có sự khác biệt nhất định giữa cải tiến kaizen Nhật Bản với cải tiến của Mỹ. Người ta nhận thấy cải tiến Mỹ có thể thấy ngay hiệu quả, gây ấn tượng mạnh thì cải tiến kaizen Nhật Bản nhiều khi không rõ ràng như vậy. Cải tiến Mỹ tạo ra bước nhảy lớn, nhưng ngắt quãng thì cải tiến Nhật tạo ra các bước tiến nhỏ, nhưng dần dần, liên tục. Cải tiến của Mỹ là các bước đ ột phá l ớn, đặc biệt là công nghệ và kỹ thuật thì cải tiến của Nhật thường bắt đầu từ các cách thức rất đơn giản, thông thường. Cải tiến Mỹ đòi phải đầu tư lớn và lập tức thì cải tiến Nhật chỉ đầu tư nhỏ và dần dần. Cải tiến Mỹ gắn với nỗ lực sáng tạo của cá nhân tài năng thì cải tiến Nhật gắn với nỗ lực của tập thể. Cải tiến Mỹ được đánh giá bằng kết quả và lợi nhuận mang lại thì cải tiến Nhật nhiều khi được đánh giá bằng quá trình nỗ lực của con người. Tiền thưởng cho cải tiến của Mỹ rất cao trong khi của Nhật Bản thường là rất nhỏ... Một cách hình tượng, cải tiến Mỹ giống như chú thỏ nhảy lên từng bậc thang, nhanh nhưng ngắt quãng. Còn cải tiến Nhật giống như chú ốc sên leo lên đỉnh, chầm chậm nhưng liên tục. Hai cách cải tiến này có những thế mạnh riêng, đ ều cần thiết đ ể DN hoạt động ngày càng hiệu quả hơn. Bản thân các DN Nhật Bản cũng đã học tập rất nhiều kinh nhiệm về đổi mới quản lý của Mỹ. Ngược lại đến nay nhiều DN Mỹ cũng đang ứng dụng kinh nhiệm cải tiến kaizen của Nhật Bản. Sau chuyến tham quan Cty Towa Việt Nam tại khu công nghiệp Tân Thuận, nhiều thành viên lớp Keieijuku khóa 2 đã nhận thấy cải tiến kaizen Nhật Bản không có gì là quá cao xa mà có thể ứng dụng tốt trong các DN công nghiệp Việt Nam. Trước hết vì nó đơn giản, ít tốn kém, thu hút số đông người tham gia, tỷ lệ sáng kiến chấp nhận áp dụng cao, số tiền tiết kiệm do cải tiến mang lại được tích tiểu thành đại, vì thế mà nâng cao. Mặc dù vậy, nhưng ứng dụng cải tiến kaizen Nhật Bản đối với DN công nghiệp ViệtNam có vẻ như không dễ dàng. Nhiều DN Việt thử nghiệm mô hình này cho biết kết quả thu được không được như mong muốn, số lượng đề xuất cải tiến của công nhân ít ỏi, không có giá trị thực tiễn và mâu thuẫn với qui đ ịnh quản lý. Dù DN đã có chính sách khuyến khích bằng văn bản, có cơ chế khen thưởng rõ ràng, đã bố trí hòm thư góp ý để tiếp nhận đề xuất cải tiến nhưng người lao động không mấy hào h ứng v ới công việc này. • Vậy đâu là nguyên nhân?. Theo các chuyên gia kaizen Nhật Bản, nguyên nhân chính của tình trạng trên thường do các sai lầm như: Chỉ nhấn mạnh đến mục tiêu hiệu quả mà coi nhẹ mục tiêu đ ộng viên thu hút đông đảo mọi người tham gia cải tiến, coi nhẹ mục tiêu phát triển kỹ năng, nâng cao chất lượng công việc người lao động. Chiến lược và cơ chế cải tiến của DN không phù hợp với thực tế. Chẳng hạn như thủ tục đề xuất cải tiến quá cứng nhắc, phiền phức làm người lao động mất hứng thú, ngại đề xuất. Việc thường xuyên chỉ trích, thể hiện thái độ coi thường đề xuất cải tiến của người lao động nên gây ra phản NHÓM 1 - LỚP 10QT TRANG 11
ứng bất hợp tác từ phía họ. Các nhà quản lý thụ động chờ đợi đề xuất cải tiến của cấp dưới, trong khi đúng ra là họ phải tăng cường làm việc, trao đổi thường xuyên với c ấp dưới để lắng nghe yêu cầu và tiếp thu ý tưởng đề xuất cải tiến của họ. Vi ệc xem xét phê duyệt cũng như động viên khen thưởng cho vấn đề này chỉ quyết định ở cấp lãnh đạo cao nhất, nên nhiều khi không kịp thời và thiếu chính xác, trong khi đúng ra phải làm nhiều ở cấp cơ sở, gắn với công việc cụ thể. Một sai lầm mà các DN Việt hay mắc phải là thường tham vọng đề xuất cải tiến quá rộng, quá lớn, đề xuất cải tiến vì DN chung chung. Kết quả là DN chỉ nhận được vô số đề xuất thiếu cân nhắc, nặng về yêu cầu đòi hỏi, không rõ hiệu quả, chỉ làm tăng chi phí và chất thêm gánh nặng công vi ệc cho người khác. Trong khi đúng ra DN phải tập trung vào những đề xuất cải tiến trực tiếp liên quan tới công việc và tại nơi làm việc của chính người đề xuất. Làm sao đ ể cải tiến cho công việc tốt hơn, có thể thực hiện được ngay, phát huy nhiệt huy ết, khả năng sáng tạo của người lao động. Một sai lầm nữa mà DN Việt thường mắc chính nằm ở khâu xem xét, đánh giá và hướng dẫn thực hiện cải tiến. Việc xem xét đánh giá chậm trễ, hoặc không phản hồi gì với ý kiến đề xuất sẽ làm người đề xuất sớm thất vọng và nản lòng. Một đánh giá nhận xét vô tình, không khách quan nhiều khi cũng có thể giết chết nỗ lực sáng kiến cải tiến của người lao động,… Đối với DN Việt Nam lần đầu áp dụng hệ thống cải tiến kaizen Nhật Bản, các chuyên gia Nhật Bản khuyên rằng không nên cầu toàn, đòi hỏi phải hoàn hảo ngay t ừ đầu. Thống kê số đông cho thấy có tỷ lệ rất phổ biến là 2-6-2. Nghĩa là chỉ có 20% s ố nhân viên hào hứng với cải tiến, 20% khác sẽ bất hợp tác và chống đối. Số nhân viên lừng chừng ở giữa là 60%. Một hệ thống cải tiến được coi là thành công khi lôi kéo được 60% số nhân viên lừng chừng ở giữa. Trong giai đoạn đầu khi áp dụng hệ thống cải tiến kaizen, các DN nên tập trung vào mục tiêu số đông nhân viên tham gia và s ố lượng sáng kiến đề xuất, cho nên thủ tục phải rất đơn giản, không đòi hỏi quá cao về tính khả thi. Khi làm tốt giai đoạn đầu thì chuyển sang giai đoạn hai là tập trung nhi ều hơn tính khả thi và qui chuẩn hóa hệ thống cải tiến. Tới giai đoạn ba thì DN mới t ập trung nhiều vào vấn đề tăng năng suất và hiệu quả kinh tế của đề xuất cải tiến…. Đ ể thực hiện kaizen, các nhà quản lý phải làm tốt các bước: Trợ giúp nhân viên nhận dạng được vấn đề và đề xuất được ý tưởng. Nhanh chóng đánh giá phản hồi và động viên nhân viên có ý tưởng tốt. Tạo điều kiện cho nhân viên thử nghiệm sáng kiến. Khi thành công thì nhanh chóng công bố sáng kiến và khen thưởng kịp thời cho nhân viên. Nói tóm lại, áp dụng cải tiến kaizen Nhật Bản đòi hỏi các nhà quản lý DN Việt Nam phải quyết tâm, kiên nhẫn, thực hiện bài bản, có chiến lược, có cơ chế và phương pháp thích hợp. II. VÍ DỤ THỰC TẾ TẠI VIỆT NAM. 1. Giới thiệu về công ty Ngô Han. Công ty Cổ Phần Ngô Han là nhà sản xuất dây điện từ hàng đầu tại Việt Nam, trụ sở chính đặt tại Đồng Nai. Sản phẩm chính bao gồm dây đồng trần, dây đồng và dây nhôm tráng men, dây đồng và dây nhôm bọc giấy cách điện, thanh đồng cái Busbar. Với phương châm “Tất cả cho chất lượng sản phẩm”, nên mọi hoạt đ ộng sản xuất kinh doanh đều được hoạch định dựa trên cơ sở đảm bảo chất l ượng sản phẩm theo tiêu chuẩn quốc tế như JIS, IEC, NEMA... và thực hiện quản lý nghiêm ngặt theo các qui trình kiểm soát chất lượng ISO 9001:2008, ISO 14001:1996, SA 8000:2001. Đặc biệt, NHÓM 1 - LỚP 10QT TRANG 12
Ngô Han là doanh nghiệp đầu tiên tại Việt Nam đạt chứng chỉ chất lượng UL(Underwriters Laboratory) cho sản phẩm dây điện từ. Về nguyên liệu đồng, chúng tôi sử dụng đồng Cathode Grade A 99,99%, một loại đồng tấm được sản xuất trong quá trình đúc đồng liên tục không oxy được nhập khẩu từ Úc, Chile, Ấn Độ. Men cách điện được sử dụng loại men chất lượng cao như PE, PU, PEI và PAI nhập khẩu từ Nhật Bản, Châu Âu và giấy cách điện nhập t ừ Thụy Điển, Đức... Hiện tại Ngô Han đang áp dụng các phương pháp cải tiến quy trình như Kaizen, Six Sigma cùng các nguyên lý về sản xuất tiết kiệm (Lean Manufacturing) nhằm không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm, giảm giá thành để mang lại lợi ích tốt nhất cho khách hàng. 2. Cách thức áp dụng phương pháp Kiazen của công ty Ngô Han. Hiện tại, Ngô Han đang triển khai cả hai loại Kaizen: Kaizen Ðề xuất cải tiến và Kaizen Event. Những đề xuất này ưu tiên vào các lĩnh vực chất l ượng sản phẩm, giảm thời gian lãng phí và bảo đảm an toàn. Những đề xuất này được đánh giá qua 3 giai đoạn: sự phù hợp với các tiêu chí Công ty đưa ra khi triển khai Kaizen, tính khả thi của ý tưởng, hiệu quả của việc triển khai ý tưởng vào thực tế. Việc báo cáo, đánh giá diễn ra hằng tháng với sự tham gia của chính ban giám đốc công ty. Ðể khích lệ tinh thần cải tiến liên tục, Ban Giám đốc Ngô Han đã xây dựng một chương trình khen thưởng dành cho chủ nhân của các ý tưởng. Ý tưởng phù hợp với các tiêu chí công ty đưa ra được thưởng 20.000 đồng, ý tưởng được thực hiện là 30.000 đồng và ý tưởng thực hiện có kết quả được thưởng 50.000 đ ồng. Ðối với dự án c ải tiến, người đề xuất và người thực hiện còn được tặng 10% giá trị hiệu quả do ý tưởng mang lại. Công ty còn có chính sách thưởng, tăng lương cho những nhân viên có nhiều ý kiến đóng góp trong tháng, trong năm. Ngô Han sau gần 1 năm triển khai Kaizen cũng gặt hái được một số kết quả khả quan. Có những góp ý cải tiến rất đơn giản nhưng đem lại hiệu quả bất ngờ. Tiêu biểu như việc nối dài tấm sắt chắn vòng quanh dóng đồng (sợi đồng được nấu chảy và đúc chân không) nhằm tránh dóng bị ngã khi ra khỏi băng chuyền, làm trầy xước bán thành phẩm. Hay việc nâng cao bộ kết tinh dùng để hút đồng phế phẩm trong lò đồng, giảm lượng đồng phế phẩm từ trên 6 tấn/năm xuống chỉ còn 400 kg/năm, tiết kiệm 20.000 USD/năm. 3. Kết quả đạt được. Tổng kết kết quả góp ý 6 tháng đầu tiến hành Kaizen ở Ngô Han, trung bình một người đóng góp 2,3 ý kiến, 82,9% ý kiến phù hợp với tiêu chí, 70,4% các ý kiến đưa vào thực hiện là có kết quả. Và trong năm 2008, mục tiêu của Ngô Han không chỉ dừng ở việc xây dựng văn hóa cải tiến mà còn tạo ra không khí cạnh tranh trong Công ty. Ngoài các góp ý cải tiến máy móc, sản xuất, Ngô Han còn nhận được rất nhiều góp ý nhằm cải thiện hình ảnh công ty, cách thức làm việc, vận hành, quản lý... của tất cả các phòng ban. Ðiển hình như vấn đề giao hàng. Thông thường, thời gian giao hàng mất 2 giờ/phiếu hàng. Công nhân đã tìm ra nguyên nhân giao hàng chậm là do sự phối hợp giữa các phòng ban không tốt, làm cho thủ tục, giấy tờ thường xuyên bị tắc nghẽn. Trong đó, thời gian viết phiếu xuất kho đã chiếm một nửa thời gian chờ đợi sau khi giao nhận NHÓM 1 - LỚP 10QT TRANG 13
hàng. Giải pháp đưa ra rất đơn giản: thay vì phải chờ giao xong hàng mới viết phi ếu xuất kho, bây giờ hai công việc được thực hiện song song. 4. Hạn chế. Tuy nhiên, để nhân viên tích cực tham gia vào hoạt động cải tiến thì cách thức tiếp nhận ý kiến là rất quan trọng. Một khi nhân viên thấy được cải tiến là có lợi, công việc tốt hơn thì họ mới tự tin gửi ý kiến. Ngược lại, người làm công tác cải tiến có thể phải đối diện với việc nhân viên không muốn thay đổi, hoặc tình trạng cải tiến cục bộ gây ra tác dụng ngược. Chẳng hạn cải tiến cục bộ làm tăng năng suất của một cá nhân, nhưng năng suất của toàn quá trình thì không tăng. Ðể tránh tình trạng này, Ngô Han cho đặt những hộp thư góp ý, có biểu mẫu ghi đ ề xuất cải tiến theo các nội dung: việc gì, ở đâu, khi nào, ngày nào, giờ nào, c ần c ải ti ến ra sao, cách làm thế nào... Nhân viên chỉ cần điền vào. Ý kiến, dù lớn hay nhỏ, cũng s ẽ được chuyển hằng ngày đến người chịu trách nhiệm chính. Chậm nhất là 1 tuần, công ty sẽ có văn bản phản hồi về ý kiến đó. Nếu ý kiến không thể thực hiện, người chịu trách nhiệm phải đưa ra lý do. Nếu thực hiện, người chịu trách nhiệm chính sẽ đưa ra nội dung cần cải tiến và quy định rõ ai sẽ là người chịu trách nhiệm. NHÓM 1 - LỚP 10QT TRANG 14
KẾT LUẬN Trong các phương pháp, hệ thống quản lý chất lượng thì Kaizen là một mô hình được đánh giá rất tốt trong việc cải tiến nhằm tăng chất lượng doanh nghiệp cũng như tăng chất lượng sản phẩm mà các doanh nghiệp Nhật Bản là người áp dụng thành công phương pháp này nhất. Chiến lược Kaizen là một khái niệm quan trọng nhất trong công tác quản lý kinh tế ở Nhật - nó là chía khóa của sự thành công về cạnh tranh của Nhật. Kaizen có nghĩa là “cải tiến, cải thiện”. Tại Việt Nam, phương pháp Kiazen vẫn còn chưa được áp dụng phổ biến nhưng vẫn đang được một số doanh nghiệp nghiên cứu và ứng dụng. Dù việc áp dụng gặp phải nhiều khó khăn, nhưng nếu như áp dụng thành công thì sẽ rất hiệu quả cho các doanh nghiệp. NHÓM 1 - LỚP 10QT TRANG 15
TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Bài giảng, Quản Trị Chất Lượng Toàn Diện, GV. Mai Thị Thảo Chi. 2. KIAZEN chìa khóa của sự thành công trong quản lý của Nhật Bản, Người dịch Nguyễn Khắc Thìn, năm 2010. 3. Đôi nét về KAIZEN, Tạp chí quản lý. NHÓM 1 - LỚP 10QT TRANG 16