Tiểu luận quản trị học " Tổ chức "

Chia sẻ: tiennuhoiai

Cơ cấu tổ chức là một hệ thống chính thức về các mối quan hệ vừa độc lập vừa phụ thuộc trong tổ chức, thể hiện những nhiệm vụ rõ ràng do ai làm, làm cái gì và liên kết với các nhiệm vụ khác trong tổ chức như thế nào nhằm tạo ra một sự hợp tác nhịp nhàng để ứng mục tiêu của tổ chức. Cơ cấu tổ chức giúp cho nhân viên làm việc cùng nhau một cách hiệu quả, bằng cách:

Bạn đang xem 10 trang mẫu tài liệu này, vui lòng download file gốc để xem toàn bộ.

Nội dung Text: Tiểu luận quản trị học " Tổ chức "

Tiểu Luận

Quản trị học

Đề Tài:



Tổ chức
- Quản trị học




TỔ CHỨC


Mục đích:
1. Trình bày những nhân tố chính của cơ cấu tổ chức và chúng đã đưa ra sơ đồ tổ chức
như thế nào
2. Các loại chuyên môn hoá các bộ phận trong tổ chức
3. Những nguyên tắc cơ bản của phối hợp
4. Cơ cấu quyền hành của tổ chức
5. Những nhân tố ảnh hưởng đến sự tập trung và phân quyền ra quyết định
6. Sự khác nhau giữa quyền hành trực tuyến và quyền hành chức năng
7. Thế nào là thiết kế tổ chức
8. Cơ cấu cơ khí và cơ cấu hữu cơ
9. Những nhân tố ảnh hưởng đến việc thiết kế tổ chức
10. Các loại hình cơ cấu tổ chức

****************

Phần này sẽ đề cập đến cơ cấu tổ chức hoặc một hệ thống chính thức cho phép các nhà
quản trị phân chia công việc, liên kết các nhiệm vụ và phân chia quyền hành và trách nhiệm để
đạt được các mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả. Khởi đầu của việc nghiên cứu tổ chức là
xem xét các nhân tố của cơ cấu tổ chức và nhóm gộp các bộ phận chuyên môn hoá, tiếp theo
chúng ta sẽ bàn luận về cách thức các nhà quản trị hoặc các nhóm phân chia công việc và phối
hợp các nhiệm vụ như thế nào; xem xét mối quan hệ giữa quyền hành và trách nhiệm. Sau đó,
chúng ta khảo sát vấn đề phân quyền và các khía cạnh của việc tập trung và phân tán quyền lực;
xem xét vai trò của quyền hành trực tuyến và quyền hành chức năng. Và cuối cùng là thiết kế tổ
chức.

I. CƠ CẤU TỔ CHỨC

Cơ cấu tổ chức là một hệ thống chính thức về các mối quan hệ vừa độc lập vừa phụ
thuộc trong tổ chức, thể hiện những nhiệm vụ rõ ràng do ai làm, làm cái gì và liên kết với các
nhiệm vụ khác trong tổ chức như thế nào nhằm tạo ra một sự hợp tác nhịp nhàng để ứng mục
tiêu của tổ chức. Cơ cấu tổ chức giúp cho nhân viên làm việc cùng nhau một cách hiệu quả,
bằng cách:
1. Phân chia con người và các nguồn lực khác cho các hoạt động.
2. Làm rõ ràng trách nhiệm của các nhân viên và sự nỗ lực hợp tác của họ bằng cách
thông qua các bản mô tả công việc, các sơ đồ tổ chức, và quyền hành trực tuyến.
3. Cho phép nhân viên biết được những điều gì đang kỳ vọng ở họ thông qua các quy
tắc, các thủ tục hoạt động và tiêu chuẩn công việc.
4. Thiết kế các tiến trình để thu thập và đánh giá thông tin giúp các nhà quản trị đưa ra
các quyết định và giải quyết các vấn đề.
1. Những nhân tố của cơ cấu tổ chức
Để đạt được mục tiêu của tổ chức, cơ cấu tổ chức bao gồm bốn nhân tố cơ bản: chuyên
môn hoá, tiêu chuẩn hoá, hợp tác, và quyền hành.
Tổ chức


a. Chuyên môn hoá:
Là tiến trình xác định những nhiệm vụ cụ thể và phân chia chúng cho các cá nhân hoặc
đội đã được đào tạo để thực hiện những nhiệm vụ đó. Ví dụ như ở công ty Dệt may 29 tháng
3, những nhà quản trị trung gian chịu trách nhiệm trực tiếp công việc của các đội về sản xuất,
kiểm tra chất lượng sản phẩm. Những nhà quản trị chức năng thường giám sát một bộ phận
riêng biệt, như marketing, kế toán, hoặc nguồn nhân lực. Như vậy, một người có thể chuyên
về một số các công việc quản trị khác nhau. Phần sau của chương này sẽ trình bày nguyên tắc
chuyên môn hoá được ứng dụng như thế nào trong các hình thức khác nhau của các bộ phận
chức năng.
b. Tiêu chuẩn hoá:
Liên quan đến các thủ tục ổn định và đồng nhất mà các nhân viên phải làm trong quá
trình thực hiện công việc của họ. Việc viết ra các thủ tục, mô tả công việc, những lời chỉ dẫn
và các quy tắc sẽ giúp thực hiện tiêu chuẩn hoá các khía cạnh thường ngày của các công việc.
Các tiêu chuẩn cho phép các nhà quản trị đo lường sự thực hiện của các nhân viên dựa vào
các chỉ tiêu đã được thiết lập. Các bản mô tả công việc và những mẫu đơn xin việc tiêu chuẩn
hoá việc lựa chọn nhân viên và phát triển những chương trình huấn luyện. Các tiếp cận này
dường như mang tính cơ khí, nhưng nếu các công việc không được chuyên môn hoá, nhiều tổ
chức không thể đạt được mục tiêu của mình. Ở các công ty như McDonald, Wendy, hoặc
Burger King mỗi nhân viên có một công việc với những tiêu chuẩn đã được xác định rõ ràng,
chẳng hạn khách hàng có thể đợi thời gian là bao lâu ở bàn ăn để được phục vụ món khoai tây
chiên nóng sốt kiểu Pháp.
c. Phối hợp:
Bao gồm những thủ tục chính thức và không chính thức hợp nhất những hoạt động của
những cá nhân, các đội và các bộ phận khác nhau trong tổ chức. Trong các tổ chức hành
chính có cấu trúc chặt chẽ thường có các quy tắc được viết sẵn đủ để liên kết các hoạt động
giữa các cá nhân và bộ phận. Trong các tổ chức có cấu trúc không chặt chẽ như là những tổ
chức phát triển phần mềm và các công ty marketing, sự phối hợp cần một sự nhạy cảm trong
quản lý đối với những vấn đề của công ty, sự tự nguyện để chia sẻ trách nhiệm và sự giao tiếp
cá nhân hiệu quả.
d. Quyền hành:
Về cơ bản là quyền ra quyết định và hành động. Những tổ chức khác nhau sẽ phân bổ
quyền hành khác nhau. Trong một tổ chức tập trung, những nhà quản trị cấp cao đưa ra các
quyết định về mua hàng hoá nào và mua ở đâu, và truyền thông những quyết định này đến
những nhà quản trị cấp dưới. Trong những tổ chức phi tập trung, quyền đưa ra các quyết định
là của những nhà quản trị cấp thấp và các nhân viên làm việc trong đội. Các công ty thường
kết hợp cả hai cách tiếp cận bằng cách tập trung ở một vài chức năng (như kế toán và mua
hàng) và phi tập trung ở những chức năng khác (như marketing và nguồn nhân lực).
2. Sơ đồ tổ chức
Một cách để hình dung các mối quan hệ bên trong về bốn nhân tố cơ bản này của cơ cấu
tổ chức là tạo ra một sơ đồ tổ chức. Sơ đồ tổ chức là một biểu đồ chỉ ra các mối quan hệ giữa
các chức năng, các bộ phận, các vị trí cá nhân trong một tổ chức. Hình VI-1 là sơ đồ tổ chức
của công ty FedEx, một nhà lãnh đạo thị trường trong ngành công nghiệp dịch vụ giao hàng
nhỏ. Sơ đồ tổ chức được trình bày một cách chi tiết về các chức danh của các nhà quản trị bộ
phận và xác định những nhóm làm việc trong các bộ phận theo những nhiệm vụ cụ thể. Ví dụ các
nhà quản trị của các bộ phận khác nhau như dịch vụ khách hàng, marketing quan hệ công chúng,
quản lý các nhà bán lẻ có mối quan hệ báo cáo với phó giám đốc phụ trách về marketing và dịch
vụ khách hàng.
- Quản trị học



Chủ tich
tổng giám đốc




Phụ trách Truyền Giám đốc Giám đốc tài
sản suất Tư vấn chính
ngành & chính thông tổ chức chung
phủ



Phó chủ Phó chủ Phó chủ Phó chủ
Phó chủ Phó chủ
tịch phụ tịch tịch hệ tịch phụ
tịch phụ tịch & kiểm
trách hệ Marketing thống & tự trách tài
trách soát viên
thống vệ & dịch vụ động hoá sản & hậu
thương mại
tinh khách hàng cần


Phó chủ tịch Phó chủ tịch Giám đốc Phỏ chủ tịch Phó chủ tịch
phụ trách nhân hoạt động trung sản phẩm hoạt động
sự quốc tế tâm dịch vụ điện tử vận tải

Hình 0-1: Cơ cấu tổ chức của FedEx 1
Nhìn chung, sơ đồ tổ chức cung cấp thông tin về bốn khía cạnh quan trọng của cơ cấu tổ
chức:
1. Các nhiệm vụ: Sơ đồ tổ chức xếp loại những nhiệm vụ khác nhau trong tổ chức. Ví
dụ, những nhiệm vụ ở FedEx xếp loại các nhân viên theo tài năng và tổ chức cung ứng các
dịch vụ theo các hệ thống vệ tinh để liên kết các hoạt động vận chuyển hàng hoá.
2. Sự phân chia: Mỗi một bộ phận hay vị trí sẽ chịu trách nhiệm về một vài nhiệm vụ
cần thiết đã được phân công. Ví dụ phó giám đốc phụ trách liên kết các hoạt động vận chuyển
hàng hoá chịu trách nhiệm thực hiện những dịch vụ thường trực, chương trình chất lượng, các
chuyến bay và sự cung ứng, doanh thu.
3. Cấp bậc quản trị: Sơ đồ tổ chức chỉ ra hệ thống cấp bậc quản trị từ ban giám đốc
đến các nhà quản trị bộ phận cấp dưới, và chỉ ra mối quan hệ báo cáo trực tiếp của các nhà
quản trị cấp dưới với cấp trên của mình.
4. Quyền hành trực tuyến: Mối quan hệ theo chiều dọc liên kết các bộ phận trong sơ đồ
chỉ ra những vị trí có quyền hành với các vị trí khác trong tổ chức. Ở FedEx, phó giám đốc điều
hành báo cáo cho giám đốc. Những nhà quản trị trung gian về marketing và phục vụ khách hàng,
tài sản và hậu cần, kinh doanh quốc tế, các hoạt động khác nữa báo cáo cho phó giám đốc điều
hành
Những lợi ích và bất lợi của sơ đồ tổ chức đã được bàn cãi trong nhiều năm. Một lợi ích
của sơ đồ tổ chức là chỉ rõ các nhân viên là những phần như thế nào của toàn bộ tổ chức liên
kết cùng nhau. Nó cũng ám chỉ những nhiệm vụ được chuyên môn hoá của họ có mối quan hệ
với toàn bộ tổ chức như thế nào. Nhờ thế, mỗi người biết được ai phải báo cáo với ai và ở đâu
để giải quyết một vấn đề cụ thể. Sơ đồ cũng giúp cho các nhà quản trị phát hiện những khe hỡ
của quyền hành hoặc sự quá tải của nhiệm vụ.


1
Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 9th ed,
Copyright ©2003 by Thomson South-Western, p. 326
Tổ chức


Một bất lợi chủ yếu của sơ đồ tổ chức là nó chỉ như là một mảnh giấy - đôi khi không có
nhiều giá trị. Đơn giản là sơ đồ tổ chức không thể chỉ ra mọi điều của một cơ cấu tổ chức và
cũng không chỉ ra cách thức sẽ được làm. Ví dụ, nó không thể chỉ ra ai sẽ có ảnh hưởng lớn
đến tổ chức và đâu là những kênh không chính thức quan trọng trong hoạt động truyền thông.
Ngoài ra, các nhân viên có thể hiểu một cách không đúng về hoàn cảnh và quyền lực trong
công việc của họ. Những bất lợi này có thể được khắc phục nếu sơ đồ tổ chức được sử dụng
vì mục tiêu mong muốn - mục tiêu được dùng để giải thích một cơ cấu chính thức, cơ bản của
toàn bộ tổ chức.

II. CHUYÊN MÔN HOÁ TRONG TỔ CHỨC

Chuyên môn hoá trong tổ chức chỉ ra hai trong bốn nhân tố cơ bản của cơ cấu tổ chức:
chuyên môn hoá và tiêu chuẩn hoá. Chuyên môn hoá liên quan đến việc chia nhỏ công việc
thành các nhiệm vụ và phân công chúng cho các nhóm chuyên môn hoá trong tổ chức. Nó
cũng bao gồm việc phân chia các tiêu chuẩn cho việc thực hiện các nhiệm vụ.
Các nhà quản trị có thể sử dụng bất kỳ loại chuyên môn hoá nào trong bốn loại: theo
chức năng, theo khu vực, theo sản phẩm (hàng hoá/hay dịch vụ) và theo khách hàng. Phân
chia công việc là bước đầu tiên trong phân chia các bộ phận chuyên môn hoá trong tổ chức,
nhưng các cá nhân được nhóm gộp như thế nào phụ thuộc vào mục tiêu của tổ chức 1 .
Điều cốt lõi để phân chia các bộ phận chuyên môn hoá hiệu quả liên quan đến việc tổ
chức con người và các hoạt động, cũng như cách ra quyết định xuyên suốt toàn bộ tổ chức.
Trong những công ty lớn và phức tạp như Johnson và Johnson, Chevron và Levi Strauss, hiện
đang sử dụng nhiều hình thức khác nhau về phân chia các bộ phận chuyên môn hoá ở các cấp
bậc tổ chức khác nhau để tạo thuận lợi cho hoạt động của tổ chức. Như Levi Strauss có tám
đơn vị sản phẩm, gồm có Jeanswear, Womenswear, ... và đây là cách phân chia theo sản
phẩm. Mỗi đơn vị sản phẩm thì được phân chia thành các đơn vị chức năng như kế toán, sản
xuất, và marketing, chúng sẽ hỗ trợ cho hoạt động của đơn vị sản phẩm.
1. Chuyên môn hoá theo chức năng
Chuyên môn hoá theo chức năng là sự nhóm gộp các nhóm hoặc các bộ phận theo
những lĩnh vực chức năng riêng biệt như sản xuất, marketing, và tài chính. Chuyên môn hoá
theo chức năng nhóm các nhân viên theo những lĩnh vực chuyên môn nghề nghiệp và các
nguồn lực để họ cùng nỗ lực để thực hiện các nhiệm vụ. Chuyên môn hoá theo chức năng là
hình thức được chấp nhận và được sử dụng rộng rãi nhất trong các tổ chức hiện nay.
Nhiều chức năng đa dạng trong tổ chức phụ thuộc vào bản chất của tổ chức. Ví dụ, trong
các bệnh viện không có các bộ phận phát triển sản xuất, nhưng sẽ có các phòng cấp cứu, bộ phận
điều dưỡng. Ở trường học không có bộ phận sản xuất nhưng lại có bộ phận đào tạo và quản lý
sinh viên...
Nhóm gộp các nhiệm vụ và nhân viên theo chức năng là khá hiệu quả và kinh tế. Hiệu
quả của hình thức này thể hiện rõ trong các tổ chức nhỏ chỉ sản xuất một tuyến sản phẩm vì
tạo ra một hệ thống quyền hành rõ ràng và quyền đưa ra các quyết định. Trong các công ty
lớn được tổ chức theo chức năng thường phân công trách nhiệm và quyền hành cho một vài
bộ phận và được giám đốc giám sát, nên trách nhiệm về kết quả hoạt động của tổ chức hoặc
lợi nhuận chỉ được gánh vác duy nhất bởi giám đốc. Phân chia các bộ phận trong tổ chức theo
chức năng có những thuận lợi và khó khăn như sau:




1
For the historical purists, Adam Smith referred to work specialization as division of labor.
- Quản trị học


a. Những thuận lợi của chuyên môn hoá theo chức năng.
Chuyên môn hoá theo chức năng đảm bảo vấn đề kinh tế cho tổ chức vì tạo ra một cơ
cấu tổ chức giản đơn. Đây thường là hình thức tốt nhất cho các tổ chức kinh doanh theo sản
phẩm hoặc khu vực địa lý. Cơ cấu này có chi phí quản lý thấp bởi vì mỗi bộ phận chuyên môn
hoá sẽ chia sẻ việc huấn luyện, kinh nghiệm và các nguồn lực. Sự thoả mãn trong công việc
có cơ hội gia tăng khi các nhân viên có thể cải thiện những kỹ năng chuyên môn của họ bằng
cách làm việc với những nhân viên khác trong cùng lĩnh vực chức năng. Các nhân viên có thể
nhìn thấy một cách rõ ràng con đường nghề nghiệp đã được xác định trong các bộ phận
chuyên môn của họ. Điều này cho phép dễ dàng thuê tuyển và thúc đẩy các nhân viên phát
triển các kỹ năng, giải quyết vấn đề theo từng lĩnh vực chuyên môn riêng biệt.
b. Những khó khăn của chuyên môn hoá bộ phận theo chức năng.
Những khó khăn của chuyên môn các bộ phận theo chức năng trở nên rõ ràng khi một tổ
chức đa dạng hoá theo sản phẩm hoặc thị trường. Ví dụ, General Electric đa dạng các sản
phẩm từ đèn chiếu sáng đến tủ lạnh. Việc đưa ra các quyết định sẽ không thể nhanh chóng
được khi các nhân viên phải làm việc theo cách thông qua các chi nhánh của cơ cấu tổ chức
của họ để được phê chuẩn. Ví dụ một đại diện bán hàng có thể mất một đơn hàng bởi vì cô ta
phải đợi nhà quản trị bán hàng xin được nhà quản trị sản xuất để đưa ra một quyết định danh
mục hàng hoá. Ngoài ra khi có sự xích mích xảy ra giữa các bộ phận chức năng, các nhà quản
trị phải tốn nhiều thời gian để giải quyết những vấn đề liên quan. Việc xác định mức độ trách
nhiệm và thành tích của các nhân viên ở các chức năng khác nhau là rất khó khăn. Nói cách
khác, nhà quản trị cấp cao không thể xác định một cách dễ dàng bộ phận nào- sản xuất, hay
bán hàng hay tài chính chịu trách nhiệm về việc giảm sút của lợi nhuận.
Một khó khăn khác là những nhà quản trị cấp cao có thể tốn nhiều thời gian để liên kết
những hoạt động của của nhân viên thuộc các bộ phận chức năng khác nhau. Các bộ phận chuyên
môn chức năng có xu hướng nhấn mạnh vào mục tiêu của bộ phận mình mà không quan tâm
nhiều đến mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức. Hơn nữa khi các nhân viên chức năng bắt đầu lo
lắng về sự tinh thông nghề nghiệp của họ, họ có thể gây phiền toái cho những chức năng khác.
Những nhân viên có một lòng trung kiên với chức năng của mình có thể có một tiêu cực là trở
thành một rào cản đối với sự nhận thức và hợp tác liên kết với các thành viên của các bộ phận
chức năng khác. Những thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá theo chức năng được tóm tắt
ở biểu sau (biểu VI-1)
Biểu 0-1: Thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá theo chức năng
Những thuận lợi Những khó khăn
Thúc đẩy chuyên môn hoá các kỹ năng Nhấn mạnh vào những nhiệm vụ thường xuyên
Giảm thiểu các nguồn lực và gia tăng sự hợp tác Hạn chế sự liên kết giữa các bộ phận trong tổ
trong cùng lĩnh vực chức năng chức
Thúc đẩy sự phát triển nghề nghiệp và đào tạo Tạo ra sự xung đột giữa các bộ phận
Cho phép các nhà quản trị và cấp dưới chia sẻ Có thể tạo ra thủ tục liên kết khó khăn
kinh nghiệm nghề nghiệp của nhau Tập trung vào các bộ phận chức năng mà không vì
Thúc đẩy giải quyết vấn đề kỹ thuật chất lượng cao những vấn đề và mục tiêu của tổ chức
Ra quyết định tập trung Phát triển các nhà quản trị chuyên gia trong từng
lĩnh vực riêng biệt

2. Chuyên môn hoá bộ phận theo địa lý
Chuyên môn hoá các bộ phận theo địa lý nhóm gộp tất cả các chức năng trong một khu
vực địa lý dưới sự giám sát của một nhà quản trị, chứ không phải là phân chia các bộ phận
chức năng giữa các nhà quản trị khác nhau hoặc nhóm gộp tất cả các nhiệm vụ vào một văn
phòng trung tâm. Nhìn chung nó thường được sử dụng trong những tổ chức hoạt động ở nhiều
Tổ chức


khu vực địa lý khác nhau. Nhiều công ty lớn, như Procter & Gamble, Arthur Andersen, và
Metropolitan Life Insurance có nhiều văn phòng ở nhiều khu vực địa lý khác nhau. Nhiều
công ty đa quốc gia thường sử dụng hình thức này để thuận lợi hơn trong việc thấu hiểu
những khác biệt về văn hoá và luật pháp, cũng như tính không đồng nhất của các thị trường ở
những quốc gia khác nhau.
a. Những lợi ích của chuyên môn hoá các bộ phận theo khu vực địa lý
Những lợi ích của chuyên môn hoá theo khu vực địa lý chủ yếu là những lợi ích về
khách hàng, sản xuất,... Nếu mỗi đơn vị tương đối nhỏ và liên hệ trực tiếp với khách hàng, nó
có thể đáp ứng một cách dễ dàng hơn những nhu cầu của thị trường. Đối với hoạt động sản
xuất, việc chuyên môn hoá theo khu vực địa lý có nghĩa là các chi nhánh được định vị với
vùng gần nguồn nguyên vật liệu thô hoặc các nhà cung cấp. Hơn nữa, vì sự chú ý của các bộ
phận theo khu vực được tập trung hơn nên các nhà quản trị có khả năng sử dụng năng lực
quản trị của họ để tổ chức sự nỗ lực của cấp dưới nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng.
b. Những bất lợi của chuyên môn hoá theo địa lý.
Tổ chức theo địa lý rõ ràng làm tăng thêm các vấn đề kiểm soát và phối hợp đối với các
nhà quản trị cấp cao. Để đảm bảo sự đồng nhất trong phối hợp, các tổ chức sử dụng chuyên
môn hoá theo địa lý thường sử dụng rộng rãi các quy tắc cho tất cả các vị trí. Một lý do để
làm như vậy là để bảo đảm một mức chất lượng tiêu chuẩn bất kể vị trí địa lý nào, điều này rất
là khó khăn nếu mỗi đơn vị trong những vị trí khác nhau lại thực hiện theo những cách riêng
của mình. Hơn nữa, các nhân viên có thể nhấn mạnh vào mục đích của đơn vị mình hoặc chỉ
tập trung vào những vấn đề xuất hiện trong khu vực địa lý của chính họ mà không vì toàn bộ
tổ chức. Hơn nữa, hầu hết những bộ phận chuyên môn chức năng của một tổ chức được hình
thành trong mỗi khu vực địa lý sẽ làm tăng chi phí cho tổ chức. Những thuận lợi và khó khăn
của chuyên môn hoá bộ phận theo địa lý được tóm tắt ở biểu sau (biểu VI-2)
Biểu 0-2: Thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá bộ phận theo địa lý
Những thuận lợi Bất lợi
Các thiết bị sản xuất sản phẩm được đặt ở một vị Tất cả các chức năng - kế toán, mua sắm,
trí địa lý, tiết kiệm thời gian và chi phí sản xuất, dịch vụ khách hàng là nhân đôi
Có cơ hội để đào tạo các nhà quản trị tổng quát trong mỗi khu vực địa lý.
Nắm bắt được những vấn đề của khách hàng Có thể gây ra sự xung đột giữa mục tiêu
của vị trí địa lý và mục tiêu của công ty
Phương thức này phù hợp với các tổ chức hạn chế
phát triển các tuyến sản phẩm nhưng mở rộng theo Cần những quy tắc và quy định chung để
khu vực địa lý hợp tác và đảm bảo sự đồng nhất về chất
lượng của các vị trí

3. Chuyên môn hoá các bộ phận theo sản phẩm.
Khi một tổ chức tăng trưởng, những hạn chế của chuyên môn hoá theo chức năng và vị
trí địa lý bắt đầu làm lu mờ những điểm mạnh của chúng. Những điểm yếu này trở nên rõ
ràng hơn khi một tổ chức mở rộng các tuyến sản phẩm và thu hút những khách hàng khác
nhau. Để đáp ứng hoàn cảnh này các nhà quản trị cấp cao thường sử dụng hình thức chuyên
môn hoá các bộ phận theo sản phẩm. Chuyên môn hoá theo sản phẩm phân chia tổ chức
thành các đơn vị, mà mỗi đơn vị có khả năng thực hiện thiết kế, sản xuất, và marketing các
sản phẩm và dịch vụ của chính nó. Các tổ chức kinh doanh lớn trên thế giới thường sử dụng
hình thức phân chia các bộ phận chuyên môn theo sản phẩm này, chẳng hạn như tại các công
ty Procter & Gamble, Novartis, và Samsung ... Những công ty này đã bắt đầu với một sự liên
kết phân chia các bộ phận theo chức năng và khu vực địa lý, nhưng sự tăng trưởng của công
ty và việc không đủ khả năng phục vụ các nhu cầu của những khách hàng cụ thể, nên cấu trúc
này đã không phù hợp và không kinh tế, vì thế họ đã phát triển và tổ chức các bộ phận chuyên
môn hoá theo sản phẩm.
- Quản trị học


a. Những lợi ích của chuyên môn hoá các bộ phận theo sản phẩm
Chuyên môn hoá theo sản phẩm cho phép các nhà quản trị và nhân viên tập trung vào
một tuyến sản phẩm riêng biệt. Cách phân chia này cho phép tính toán một cách chính xác chi
phí, lợi nhuận, và thuận lợi trong việc đánh giá những thành công hay thất bại của mỗi tuyến
sản phẩm cụ thể. Ngoài ra, các nhà quản trị sản phẩm có thể phát triển những năng lực đặc
biệt để phân biệt hoặc tạo nên các lợi thế chiến lược theo mỗi tuyến sản phẩm. Những lợi ích
tiềm tàng khác còn bao gồm như chi phí thấp hơn về nguyên vật liệu, chi phí chuyên chở, và
lao động. Về marketing, vị trí là gần khách hàng hơn và điều đó có thể cho phép phục vụ
khách hàng tốt hơn. Nhân viên bán hàng có thể dành nhiều thời gian hơn cho hoạt động bán
hàng và ít thời gian hơn cho đi lại. Việc gần gũi khách hàng có thể giúp các nhà quản trị bán
hàng nhận thức được những phương thức marketing có thể thành công trong một khu vực cụ
thể
b. Bất lợi của chuyên môn hoá theo sản phẩm.
Bởi vì các bộ phận chức năng đều tồn tại trong mỗi tuyến sản phẩm nên sử dụng nguồn
lực có thể không hiệu quả. Ngoài ra, các sản phẩm có thể có tính thời vụ cao chính là nguyên
nhân gây ra chi phí cao về nhân lực do dôi dư công nhân. Vì thế các công ty đối mặt với sự
chọn lựa giữa thuyên chuyển nhân viên đến các tuyến sản phẩm hoặc cho nghỉ việc. Cả hai
giải pháp đó đều làm cho chi phí nhân công tăng cao. Nếu nhu cầu sản phẩm có tính thời vụ
thấp thì sự liên kết giữa các tuyến sản phẩm cũng rất khó khăn. Nhân viên có xu hướng tập
trung vào mục tiêu theo sản phẩm riêng biệt của họ hơn là vào mục tiêu chung của toàn công
ty. Điều này sẽ làm giảm lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những thuận lợi và khó khăn của
chuyên môn hoá bộ phận theo sản phẩm được tóm tắt ở biểu sau (biểu VI-3)
Biểu 0-3: Thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá bộ phận theo sản phẩm
Những thuận lợi Bất lợi
Phù hợp với những thay đổi nhanh chóng đối Không thể sử dụng các kỹ năng và các nguồn
với một sản phẩm lực một cách hiệu quả
Cho phép thấy được cụ thể từng tuyến sản Không tạo sự hợp tác của những tuyến sản
phẩm phẩm khác nhau
Khuyến khích quan tâm đến nhu cầu của khách Phát triển những chính sách trong phân chia các
hàng nguồn lực
Xác định trách nhiệm một cách rõ ràng Giới hạn việc giải quyết vấn đề một tuyến sản
Phát triển những nhà quản trị tổng quát phẩm đơn nhất
Khó điều động các nguồn nhân lực thuộc các
tuyến sản phẩm


4. Chuyên môn hoá các bộ phận theo khách hàng
Chuyên môn hoá theo khách hàng liên quan đến việc nhóm gộp các bộ phận theo loại
khách hàng được phục vụ. Hình thức này được sử dụng khi các nhà quản trị muốn bảo đảm
tập trung vào các nhu cầu của khách hàng hơn là vào các kỹ năng của tổ chức hoặc vào các
nhãn hiệu mà nó sản xuất và bán. Hình thức chuyên môn hoá các bộ phận theo khách hàng đang
ngày càng trở nên phổ biến. Nhìn chung chuyên môn hoá các bộ phận theo khách hàng sẽ tạo
nên sự khác biệt về sản phẩm và đưa ra nhiều điểm khác biệt đến những khách hàng khác biệt.
Hình thức chuyên môn hoá này cũng cho thấy các nhà quản trị dễ bị ảnh hưởng theo nhu cầu
của mỗi đoạn thị trường và thường tập trung vào các nhu cầu của các đoạn thị trường có tiềm
năng doanh số lớn.
Những thuận lợi và bất lợi của chuyên môn hoá các bộ phận theo khách hàng.
Những thuận lợi chủ yếu của hình thức này là tổ chức có thể tập trung vào nhu cầu của khách
hàng. Những khách hàng khác nhau có những nhu cầu khác biệt nhau và hình thức phân chia
Tổ chức


này cho phép tổ chức tập trung vào những loại nhu cầu đó. Tuy nhiên sự chuyên môn hoá các
bộ phận theo khách hàng có thể có thể dẫn đến áp lực cho tổ chức do phải cố gắng để thoả
mãn quá nhiều nhu cầu khác biệt nhau của khách hàng. Những nỗ lực này có thể gây ra nhiều
rắc rối đối với tiến trình sản xuất và kết quả là chi phí sản xuất sẽ gia tăng. Những thuận lợi và
khó khăn của chuyên môn hoá bộ phận theo khách hàng được tóm tắt ở biểu sau (biểu VI-4).
Biểu 0-4: Thuận lợi và bất lợi của chuyên môn hoá bộ phận theo khách hàng
Thuận lợi Bất lợi
Cho phép tập trung vào khách hàng Không khuyến khích việc liên kết các khách hàng
Nhận diện được những khách hàng chủ yếu, Phát triển các chính sách trong phân phối các
thích hợp để hiểu được những nhu cầu của nguồn lực
khách hàng Nhân viên cảm thấy áp lực từ khách hàng để nhận
Phát triển những nhà quản trị ủng hộ khách được những quyền lợi của họ
hàng Chỉ giải quyết vấn đề cho từng loại khách hàng
riêng biệt

5. Lựa chọn cơ cấu cho tổ chức
Không một loại chuyên hoá bộ phận nào là tốt nhất cho mọi hoàn cảnh. Các nhà quản trị
phải lựa chọn cơ cấu tổ chức sao cho phù hợp với nhu cầu của tổ chức của mình. Sau đây là
những đặc điểm có thể tham khảo để giúp cho các nhà quản trị quyết định loại cơ cấu nào là
phù hợp nhất đối với tổ chức của mình. Những công ty in ấn và những công ty có quy mô
nhỏ, có những sản phẩm tiêu chuẩn hoá và các khách hàng đa dạng, cần sự nhạy cảm có thể
thích hợp nhất với cơ cấu chuyên môn hoá theo chức năng. Công ty Procter &Gamble,
Johnson & Johnson và các công ty có quy mô lớn và đa dạng hoá tuyến sản phẩm thì chuyên
môn hoá các bộ phận theo sản phẩm là thích hợp nhất. Merk và những công ty khác trong
ngành dược đã sử dụng chuyên môn hoá các bộ phận theo sản phẩm và khách hàng là phù hợp
nhất. Công ty Disney, Exxon và những công ty khác hoạt động trên nhiều vùng lĩnh thổ khác
nhau trên thế giới nên cơ cấu theo vị trí địa lý là phù hợp hơn cả.
Biểu 0-5: Đặc điểm của tổ chức và chuyên môn hoá các bộ phận
Đặc điểm tổ chức Cách chuyên môn hoá bộ phận
Quy mô nhỏ Chức năng
Toàn cầu Vị trí địa lý
Phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng Khách hàng
Cốt để sử dụng các nguồn lực hạn chế Khách hàng
Khách hàng tiềm năng là đa dạng Sản phẩm
Khách hàng tiềm năng là ổn định Chức năng và khách hàng
Để sử dụng chuyên môn hoá thiết bị Sản phẩm
Cần chuyên môn hoá các kỹ năng Chức năng
Chi phí vận chuyển nguyên vât liệu cao Địa lý và khách hàng


Rõ ràng, việc lựa chọn cách chuyên môn hoá bộ phận là phụ thuộc vào hoàn cảnh. Một
vài công ty thậm chí sử dụng tất cả bốn loại chuyên môn hóa bộ phận đã trình bày ở trên. Ví
dụ công ty toàn cầu Novartis hoạt động trong lĩnh vực sinh học và hoá học, có doanh thu 24,3
tỉ USD, tổng hành dinh đóng ở Basel, Switzerland hoạt động ở hơn 70 quốc gia trên thế giới.
Do sự khác biệt về tuyến sản phẩm và văn hoá, nên nó tổ chức theo từng quốc gia (Pháp, Hoa
Kỳ, Canada, Úc), tuyến sản phẩm (chăm sóc sức khoẻ, trồng trọt, hóa học), chức năng (nghiên
cứu và phát triển, marketing, tài chính), và khách hàng (bệnh viện, và những tổ chức khác).
- Quản trị học


Chúng ta có thể tham khảo cách chuyên môn hoá bộ phận cho tổ chức theo đặc điểm của
chúng ở biểu trên (VI-5)

III. SỰ PHỐI HỢP TRONG TỔ CHỨC

Chuyên môn hoá các bộ phận trong tổ chức thực hiện phân công công việc trong tổ
chức và cho phép chuyên môn hoá và tiêu chuẩn hoá các hoạt động. Vì vậy, để đạt được các
mục tiêu của tổ chức thì con người, các kế hoạch và các nhiệm vụ phải phối hợp với nhau.
Nếu không thực hiện tốt điều này, những nỗ lực của tổ chức sẽ bị trở ngại, lãng phí và có thể
thất bại. Vì thế, sự phối hợp là một trong những nhân tố cơ bản của thiết kế tổ chức. Nhiều
nhà quản trị cho rằng, những con người tốt có thể làm việc trong bất kỳ loại tổ chức nào,
nhưng vẫn phải khẳng định rằng, sự hợp tác hữu hiệu với những người khác mới là một tài
sản có giá trị lớn. Trong bóng đá thì làm việc tập thể mới là nền tảng cho mọi thành công.
Trong suốt những buổi luyện tập, huấn luện viên cố gắng thay đổi lối chơi cá nhân thành một
đội chuyên môn theo chức năng liên kết nhịp nhàng. Các cầu thủ xác định chức năng của
mình như một phần của một nỗ lực hợp tác, xem mỗi nhiệm vụ liên quan như thế nào đến các
nhiệm vụ khác và liên kết các nhiệm vụ này trong toàn đội. Sự phối hợp đòi hỏi các cầu thủ
thực hiện các chức năng của họ một cách đặc biệt khi họ ở vào một ví trí bất ngờ của trận đấu.
Tương tự như thế, các nhà quản trị phải khuyến khích nhân viên để lợi ích cá nhân của họ phù
hợp với mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức, tuy nhiên vẫn có thể phải cải tiến khi tình huống
yêu cầu.
Trong phần này chúng tôi giới thiệu ba nguyên tắc căn bản của sự phối hợp: nguyên tắc
thống nhất mệnh lệnh, nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh, nguyên tắc tầm hạn kiểm soát. Đây là
những nguyên tắc có quan hệ trực tiếp đến hoạch định và quyền hành trong quản lý.
1. Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh
Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh cho rằng cấp dưới chỉ có một cấp trên duy nhất. Cấp
dưới có bổn phận phải biết ai chỉ huy mình và mình phải báo cáo với ai, nói một cách khác là
cấp dưới chỉ có một cấp trên trực tiếp và duy nhất. Thực hiện theo nguyên tắc này sẽ đảm bảo
giảm thiểu sự lộn xộn trong tổ chức bởi nó xác định rõ ai đưa ra quyết định và ai thực hiện,
còn ngược lại sẽ dẫn đến những vấn đề nghiêm trọng về tinh thần và năng suất lao động.
2. Nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh
Nguyên tắc này xác định một chuỗi mệnh lệnh rõ ràng đi từ cấp cao nhất đến cấp thấp
nhất trong tổ chức. Những nhiệm vụ và quyền hành đã được phân công một cách rõ ràng
không có sự trùng lặp và cắt đứt. Ví dụ như trong các đại học theo vùng, thì ông trưởng Khoa
phải báo cáo với hiệu trưởng và hiệu trưởng thì phải báo cáo với ông giám đốc phục trách đại
học vùng. Việc tuân thủ một cách nghiêm ngặt nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh đòi hỏi các thông
tin liên lạc đến tất cả công việc giữa các nhân viên trong những bộ phận sản xuất khác nhau ở
cùng một cấp bậc phải được sự đồng ý của những nhà giám sát riêng từng bộ phận của họ. Rõ
ràng sự tuân thủ triệt để nguyên tắc này sẽ tiêu tốn nhiều thời gian và tiền bạc và đôi khi có
thể gặp thất bại về tổ chức. Trên thực tế, các mối quan hệ không chính thức có thể liên kết các
bộ phận nhảy bậc để tạo điều kiện thuận lợi cho việc giải quyết các vấn đề và truyền thông
trong tổ chức.
3. Nguyên tắc tầm hạn kiểm soát
Nguyên tắc tầm hạn kiểm soát giới hạn số lượng nhân viên có mối quan hệ báo cáo trực
tiếp với một nhà quản trị, bởi vì một nhà quản trị không thể giám sát một cách hiệu quả một
số lượng lớn cấp dưới. Tầm hạn kiểm soát là một một khái niệm không mới mẻ trong các tổ
chức. Một quan điểm truyền thống của quản trị cho rằng số lượng lý tưởng mà cấp dưới báo
Tổ chức


cáo trực tiếp với một nhà quản trị cấp trên nên lớn hơn bốn và không vượt quá mười hai
người. Trong hầu hết các trường hợp, những tổ chức thành công trong tương lai sẽ có các cấu
trúc phẳng, điều đó gắn liền với ít cấp bậc quản trị hơn. Nhiều công ty (như Công ty Kỹ thuật
Lucent, Boeing, Xerox, và một số công ty khác) đã có cơ cấu phẳng bằng cách giảm các nhà
quản trị trung gian giữa những nhà quản trị CEO (cấp cao) và những nhà quản trị tác nghiệp.
Cách tiếp cận này mở rộng tầm hạn kiểm soát, với một số lượng lớn các nhân viên báo cáo
cho mỗi nhà quản trị. Ví dụ, khi ông Lee Byung-Chull sáng lập công ty Samsung vào năm
1938, có toàn bộ 40 nhân viên. Hoạt động khi đó của nó là sản xuất phân bón cung cấp cho
nông dân ở phía Nam Hàn Quốc. Bản thân ông ta biết từng nhân viên và khách hàng. Ngày
nay, Samsung được lãnh đạo bởi ông Lee Kun Hee, Người đang quản lý hơn 160.000 nhân
viên, những nhân viên này được thuê cho một trong 88 công ty khác nhau của Samsung, được
sắp xếp từ sản xuất con chip điện tử cho đến ô tô. Hee đã phân quyền ra quyết định cho các
giám đốc của từng công ty. Các giám đốc của công ty có các mục tiêu và các nhiệm vụ đã
được phân công một cách rõ ràng, các bộ phận được phân chia ra để dễ quản lý. Không có
một con số thích hợp là bao nhiêu để một nhà quản trị có thể giám sát một cách hiệu quả.
Nhưng theo lý thuyết, khi một công việc rất phức tạp, tầm hạn kiểm soát nên hẹp tương đối.
Điều này cho phép các nhà quản trị dành nhiều thời gian cho mỗi thuộc cấp của mình để giúp
đỡ họ đương đầu với sự phức tạp của công việc. Ngược lại, khi công việc được tiêu chuẩn hóa
cao và thường xuyên lặp lại, một nhà quản trị sẽ không phải dành thời gian nhiều để hỗ trợ
từng nhân viên, tầm hạn kiểm soát có thể rộng hơn.
Tầm hạn kiểm soát là biến số căn bản của tổ chức vì nhiều lý do. Nó vạch rõ ranh giới
cấp quản trị tồn tại trong tổ chức. Một tổ chức duy trì một tầm hạn kiểm soát tương đối hẹp sẽ
có nhiều cấp quản trị hơn một tổ chức có cùng số lượng nhân viên nhưng có tầm hạn quản trị
rộng hơn. Hình VI- 2 minh họa rằng tầm hạn kiểm soát và cấp quản trị có mối quan hệ với
nhau:




Tầm hạn kiểm soát rộng Tầm hạn kiểm soát hẹp

Hình 0-2: Tầm hạn quản trị và cấp quản trị
a. Tầm hạn kiểm soát rộng:
Một tổ chức có tầm hạn kiểm soát là rộng thì số thuộc cấp có mối quan hệ báo cáo với
cấp trên nhiều nhưng số cấp quản trị là ít.
b. Tầm hạn kiểm soát hẹp:
Một tổ chức có tầm hạn kiểm soát là hẹp thì số thuộc cấp có mối quan hệ báo cáo với
cấp trên là ít nhưng số cấp quản trị là nhiều.Tuy nhiên, có bốn nhân tố quyết định tầm hạn
kiểm soát tốt nhất cho bất kỳ tình huống nào (mục c).
c. Tầm hạn kiểm soát và cấp quản trị
Nói chung cơ cấu quản trị càng nhiều tầng thì thường đi liền với hệ thống trực tuyến dài
và quản lý quan liêu. Thông thường, điều này được cho là không có hiệu quả đối với môi
- Quản trị học


trường thay đổi nhanh. Mặt khác, các nhà quản trị trong các tổ chức có nhiều cấp bậc quản lý
thường có ít nhân viên thuộc cấp để chỉ đạo và dường như không bị quá tải hay phụ trách quá
nhiều. Thoát khỏi gánh nặng về kiểm soát thuộc cấp, các nhà quản trị như vậy sẽ có nhiều
thời gian để phân tích tình huống, ra quyết định có hiệu quả, và tổ chức thực hiện quyết định
của mình. Thông thường, họ có thể là có hiệu qủa hơn các nhà quản trị trong cơ cấu ít cấp bậc
quản trị.
Ngược lại, các nhà quản trị trong những tổ chức có tầm kiểm soát rộng có quyền ra
quyết định lớn hơn theo phương diện giám sát trực tiếp. Họ có thể cảm thấy bị phiền nhiễu,
thất vọng và không thể đối phó hiệu quả với những vấn đề quản trị nếu không có sự giám sát
của họ trong công việc. Tầm hạn kiểm soát này thường được cho rằng thuận tiện đối với việc
ra quyết định theo cơ chế không tập trung, tham gia vào điều hành của các cấp quản trị và đáp
ứng đối với những thay đổi của môi trường. Tầm hạn kiểm soát rộng được đề nghị sử dụng
cho các trường hợp mà nhu cầu về tự quản trị và sự sáng tạo trong nhân viên nhiều hơn, và
nhờ vậy có thể đạt được kết quả tốt hơn trong việc phát triển nhân viên.
Rõ ràng, ưu và nhược điểm của cả hai dạng tầm hạn kiểm soát này là rất khác nhau. Vì
vậy các nhà tổ chức phải chọn tầm hạn kiểm soát mà nó hỗ trợ những mục tiêu chiến lược và
điều hành cụ thể của tổ chức. Ví dụ nhiều công ty tầm cỡ toàn cầu có thể tìm thấy nhu cầu tầm
hạn kiểm soát hẹp tương đối ở những cấp quản trị cao hơn của tổ chức. Những thách thức của
quản lý do sự khác biệt về địa lý và văn hóa trong những đơn vị hoạt động có thể cần một tầm
hạn quản trị hẹp hơn.
d. Những nhân tố ảnh hưởng đến tầm hạn kiểm soát
Khi đi tìm những nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn một tầm hạn kiểm soát hiệu quả,
các nhà nghiên cứu xác định được rằng, ngoài những yếu tố như tính chất phức tạp của công
việc, tài năng của nhà quản trị ..., thì chính thời gian mà nhà quản trị dành cho mỗi thuộc cấp
trực tiếp của mình nhiều hay ít sẽ ảnh hưởng đến tầm hạn kiểm soát là rộng hay hẹp. Sau đây là
những nhân tố đó.
1. Năng lực của nhà quản trị và nhân viên. Nếu nhà quản trị hoặc nhân viên là mới bắt
đầu thực hiện nhiệm vụ, rõ ràng họ cần một sự giám sát nhiều hơn để thực hiện nhiệm vụ đó.
Nhà quản trị và nhân viên ít kinh nghiệm thì tầm hạn quản trị có thể hẹp hơn.
2. Những nhiệm vụ giống nhau hoặc không giống nhau được giám sát. Nếu các nhiệm
vụ là như nhau trong quá trình giám sát của nhà quản trị thì tầm hạn kiểm soát có thể là rộng.
Ngược lại, nếu nhà quả trị phải giám sát những nhiệm vụ không giống nhau thì tầm hạn kiểm
soát hẹp là thích hợp. Ví dụ, ở Starbucks, tầm hạn kiểm soát đối với khu vực kho bán lẻ là
rộng bởi vì các nhà quản trị có thể tập trung vào một tuyến sản phẩm: cà phê và những chất
phụ gia của nó. Những sản phẩm khác biệt và nhiều hơn thì tầm hạn kiểm soát nên hẹp hơn.
3. Những vấn đề mới bất ngờ xảy ra trong bộ phận của nhà quản trị. Một nhà quản trị
nên biết về những hoạt động của bộ phận mình để hiểu một cách chính xác những vấn đề mà
nhân viên dưới quyền có thể phải đối mặt. Nếu nhà quản trị hiểu biết nhiều hơn về những
nhân tố bất ngờ này thì tầm hạn kiểm soát có thể rộng hơn.
4. Phạm vi rõ ràng của các tiêu chuẩn và các quy tắc: Những quy tắc rõ ràng và các thủ
tục hoạt động theo những tiêu chuẩn sẽ giảm bớt sự cần thiết hỗ trợ của các nhà quản trị. Ví
dụ, ở Jiffy Lube, những quy tắc có phạm vi rộng chi phối nhiệm vụ và hành vi của các nhân
viên. Sự tin cậy lớn hơn về các quy tắc và những thủ tục hoạt động chuẩn mực, tầm hạn kiểm
soát có thể rộng hơn nhờ vào những quy tắc đó.
4. Sự phối hợp và chuyên môn hoá trong tổ chức
Trong bất kỳ tổ chức nào đều tồn tại tình trạng căng thẳng giữa hợp tác và chuyên môn
hoá các bộ phận. Khi quyền lực bắt buộc để hợp tác là mạnh hơn quyền lực để chuyên môn
Tổ chức


hoá các bộ phận, thì các bộ phận chuyên môn hoá chức năng làm việc tốt nhất. Nói chung, khi
một vấn đề xảy ra, những nhà quản trị cấp cao phải liên kết sự hoạt động của các bộ phận
chức năng khác nhau (như bán hàng, marketing và phân phối) một cách nhanh chóng để tìm
ra một giải pháp. Trong nhiều hoàn cảnh chuyên môn hoá các bộ phận bảo đảm một mức độ
cần thiết cho hợp tác. Khi quyền lực bắt buộc hợp tác và chuyên môn hoá các bộ phận là cân
bằng, thì hình thức chuyên môn hoá các bộ phận theo khách hàng là tốt nhất. Cơ cấu khách
hàng đặt trọng tâm vào xung đột giữa nhu cầu của nhà quản trị sản phẩm và nhu cầu của các
bộ phận chức năng để thoả mãn nhu cầu của khách hàng và để cung cấp sự hỗ trợ kỹ thuật.
Các nhân viên đã vận động từ khách hàng đến khách hàng, phụ thuộc vào nhu cầu của khách
hàng.
Khi quyền lực chuyên môn hoá các bộ phận là mạnh hơn quyền lực hợp tác, thì chuyên
môn hoá các bộ phận theo khu vực địa lý và sản phẩm là tốt nhất. Những nhà quản trị quyết
định rằng chỉ có cơ cấu theo sản phẩm hoặc vị trí địa lý là thích hợp nhất, không phải xem xét
ảnh hưởng về những quyết định của họ đến các vị trí địa lý và các tuyến sản phẩm khác. Ở
Novartis, mỗi đơn vị chỉ đối mặt với những vấn đề riêng biệt của nó. Bởi vì, mỗi thị trường là
chỉ có một, việc chương trình hoá cho các hoạt động giữa các đơn vị là không cần thiết. Tuy
nhiên, một vài sự hợp tác là cần thiết để sử dụng những phương tiện tương đồng nhau như tài
chính, kế toán, hoặc dự báo về môi trường để thu thập các dữ liệu so sánh mức độ của tất cả
đơn vị kinh doanh.
Đối với các công ty đa quốc gia như Texas Intruments, Kraft Foods, và Royal Dutch
Shell, thì thường sử dụng một vài loại chuyên môn hoá các bộ phận và nhiều phương thức phối
hợp chung. Trong nhiều tổ chức không chỉ có một cách thức để tạo sự cân bằng tình trạng căng
thẳng giữa sự phối hợp và chuyên môn hoá các bộ phận. Các phương pháp phối hợp thay đổi
từng đơn vị phụ thuộc vào hoàn cảnh của nó. Trong một vài bộ phận chức năng, nguyên tắc hệ
thống quyền hành và tầm hạn kiểm soát hẹp là hiệu quả. Trong nhiều bộ phận chuyên môn hoá
theo vị trí địa lý, nguyên tắc hệ thống quyền hành thường bị vi phạm và tầm hạn kiểm soát rộng
là hiệu quả.

IV. QUYỀN HÀNH

1. Cơ cấu quyền hành của tổ chức
Ngay từ đầu quyền hành được xem là nhân tố thứ tư của cơ cấu tổ chức. Quyền hành là
quyền đưa ra các quyết định và hành động. Quyền hành được sử dụng khi ban giám đốc giao
cho cấp dưới nhiệm vụ gắn liền với trách nhiệm để gia tăng năng lực thực hiện công việc của
họ. Quyền hành là chất keo gắn kết cơ cấu tổ chức.
a. Vùng không quan tâm
Khi nghiên cứu ở chương hai, chúng ta đã biết Chester Barnard, giám đốc của công ty
New Jersey Bell Telephone từ năm 1927-1948, có một vài quan điểm khác nhau về quyền
hành. Ông ta cho rằng quyền hành đi từ cấp cao nhất đến cấp thấp hơn và đến cấp thấp nhất
trong tổ chức. Quan điểm này được biết như là một lý thuyết chấp nhận của quyền hành.
Barnard nghĩ rằng một nhân viên sẽ phân tích và đánh giá từng quyết định của nhà quản trị
cấp trên trực tiếp của mình trước khi họ chấp nhận hay chống đối quyết định đó. Đúng hơn,
ông ta nghĩ rằng hầu hết các quyết định hoặc mệnh lệnh được đưa ra mà nằm trong “vùng
không quan tâm” của thuộc cấp, điều đó có nghĩa rằng thuộc cấp sẽ chấp nhận hoặc tuân thủ
chúng mà không có một vấn đề chống đối nào. Nếu một quyết định hoặc một chỉ thị đưa ra
mà nằm ngoài vùng này, thuộc cấp đặt vấn đề là tuân thủ hoặc chống đối quyết định đó. Ví
dụ, yêu cầu của một nhà quản trị là thư ký có khả năng đánh máy một báo cáo, thì khi mệnh
lệnh này được đưa ra nó nằm trong “vùng không quan tâm của thuộc cấp”, bởi vì nó là một
phần công việc ở trong bản mô tả công việc của thư ký. Nhưng nếu nhà quản trị yêu cầu nhân
- Quản trị học


viên phải làm việc vào chủ nhật, thì mệnh lệnh đó có khả năng nằm ngoài vùng này, và người
thư ký có thể sẽ từ chối.
b. Quyền hành và quyền lực khác nhau như thế nào?
Quyền hành gắn liền với một chức vụ hợp pháp trong tổ chức, gắn liền với công việc.
Trong khi đó, quyền lực liên quan đến khả năng của một cá nhân ảnh hưởng đến các quyết
định. Quyền lực là một phần của khái niệm lớn hơn: quyền hành. Đó là quyền đi đôi với vị trí
cá nhân trong tổ chức và chỉ là phương tiện mà qua đó một cá nhân có thể ảnh hưởng đến tiến
trình quyết định.
Hình IV-3 mô tả sự khác nhau giữa quyền hành và quyền lực. Một sự sắp xếp theo hai
chiều của hình hộp được trình bày ở hình A. Phạm vi mà qua đó quyền hạn áp dụng được xác
định bởi chiều ngang. Mỗi một nhóm theo chiều ngang đại diện cho một lĩnh vực chức năng.
Sự ảnh hưởng của một người giữ cương vị trong tổ chức được xác định bởi chiều dọc trong cơ
cấu. Vị trí càng cao trong tổ chức, quyền hạn của người đó càng lớn.
Mặt khác, quyền lực là khái niệm ba chiều (sơ đồ B trong hình VI-3). Nó bao gồm không
chỉ là tiêu thức chức năng và cấp bậc mà còn tiêu thức thứ ba được định nghĩa bởi vị trí theo
phương thẳng đứng trong hệ thống cấp bậc, quyền lực được tạo thành bởi cả vị trí theo phương
thẳng đứng (chiều dọc) và khoảng cách của người đó từ cốt lõi hay trung tâm quyền lực của tổ
chức.
Hãy nghĩ đến hình nón VI-3 như một tổ chức. Trung tâm của hình nón là cốt lõi quyền
lực. Bạn ở càng gần sát trung tâm quyền lực, bạn sẽ ảnh hưởng nhiều hơn đến các quyết định.
Thực ra việc hiện hữu của cốt lõi quyền lực (trung tâm quyền lực) chỉ là sự khác nhau trong
hình A và B. Theo chiều dọc của hệ thống cấp bậc ở hình A chỉ đơn thuần là cấp bậc của một
người ở vòng ngoài của hình nón. Đỉnh của hình nón tương ứng với vị trí đầu trong hệ thống
cấp bậc, vị trí giữa của hình nón là cấp trung của hệ thống cấp bậc quản trị (cơ cấu tổ chức)
và…Tương tự, các nhóm chức năng trong hình A trở thành các phần trong hình nón (hình cái
nêm). Mỗi một phận đại diện cho một lĩnh vực chức năng.
Mô hình hình nón rõ ràng thừa nhận hai sự thật: (1) Vị trí càng cao khi chuyển dịch
trong tổ chức (sự gia tăng quyền hành), người đó càng tiến sát đến trung tâm quyền lực; và (2)
thực không nhất thiết có quyền hạn (quyền hành) để tạo ra quyền lực bởi vì một người có thể
trượt ngang hướng vào trong đến trung tâm quyền lực mà không cần di chuyển lên cao. Ví dụ,
bạn đã bao giờ biết đến trợ lý giám đốc là nhiều quyền lực ở công ty thậm chí họ có rất ít
quyền hạn? Thông thường, như là người gác cổng, những phụ tá này có tầm ảnh hưởng đến
những người mà sếp của họ gặp và khi nào thì họ gặp. Hơn nữa, bởi vì họ thường là người
chuyển thông tin cho sếp, họ có thể kiểm soát những gì mà sếp họ nghe. Điều không ngạc
nhiên là một nhà quản trị cấp trung với mức lương 105.000 $/ năm lại cư xử rất cẩn thận để
không làm phật lòng trợ lý của sếp với mức lương 45.000$/ năm. Tại sao? Bởi vì người phụ tá
có quyền lực. Cá nhân này có thể ở vị trí thấp trong cấp bậc quyền hành nhưng lại ở gần trung
tâm quyền lực.



A. Quyền hành
Tổ chức



Tổng giám đốc
điều hành




Nghiên cứu Nguồn nhân
Tài chính Kế toán Marketing Sản xuất
phát triển lực




B. Quyền lực




Cấp bậc
quyền hành
Trung tâm
quyền lực
Tài chính
Kế toán N. nhân lực
Marketing
Sản xuất
Nghiên cứu &
phát triển
Chức năng

Hình 0-3: Quyền hành và quyền lực 1
Những nhân viên có vị trí thấp, những người có mối quan hệ là bạn bè hay cộng tác ở vị
trí cao cũng có thể gần với trung tâm quyền lực. Điều này cũng thế đối với những nhân viên
có kỹ năng hiếm và quan trọng. Một kỹ sư sản xuất ở vị trí thấp với 20 năm kinh nghiệm
trong một công ty có thể là người duy nhất trong hãng biết các chi tiết nhỏ nhặt của tất cả các
máy móc cũ kỹ. Khi các chi tiết của các thiết bị cũ này hỏng, chỉ có người kỹ sư này biết cách
khắc phục, sửa chữa nó. Một cách bất ngờ, tầm ảnh hưởng của người kỹ sư là nhiều hơn nó có
từ vị trí của người ấy trong hệ thống cơ cấu tổ chức. Điều này nói gì với chúng ta về quyền
lực? Nó nói rằng quyền lực có thể xuất phát từ các lĩnh vực khác nhau. Chúng được tóm tắt ở
biểu VI- 6.


Biểu 0-6: Các loại quyền lực 1

1
Stephen P.Robbins and David A.Decenzo, “ Fundamentals of management, essential concepts and
applications” -4th ed, Pearson Prentice Hall, 2004, p. 147
- Quản trị học


Quyền lực ép buộc Quyền lực dựa trên sự sợ hãi
Quyền lực tưởng thưởng Quyền lực dựa trên khả năng phân phát điều gì đó có giá trị với người
khác
Quyền lực chính thống Quyền lực dựa trên vị trí của một người trong hệ thống cấp bậc chính
thức
Quyền lực chuyên gia Quyền lực dựa trên chuyên môn, kỹ năng đặc biệt hoặc kiến thức
Quyền lực liên quan Quyền lực dựa trên sự gắn bó chặt chẽ với một người, người có quyền
lực hoặc đặc điểm cá nhân mong muốn
Quyền hành gắn liền với công việc, vì thế quyền hành có nghĩa là chịu trách nhiệm và
trách nhiệm giải trình. Sử dụng quyền hành, thì điều đó có nghĩa là nhà quản trị chấp nhận
trách nhiệm để thực hiện hoạt động và sẽ chịu trách nhiệm giải thích những thành công và thất
bại. Hơn nữa, khi phân công các nhiệm vụ cho người khác, các nhà quản trị nên chú ý đến sự
thích hợp giữa trách nhiệm với quyền hành, và sau đó yêu cầu chịu trách nhiệm về kết quả.
2. Trách nhiệm
Trách nhiệm là điều bắt buộc nhân viên thực hiện những nhiệm vụ đã được phân công.
Nhân viên sau khi chấp nhận những công việc đã được phân công cụ thể, thì chịu trách nhiệm
trước cấp trên tuyệt đối về phần việc này. Và một nhà quản trị không thể chỉ có trách nhiện
đối với việc chỉ chịu trách nhiệm ở một vài công việc mà còn chịu trách nhiệm về những hoạt
động của cấp dưới. Cô Sherry Detwiler, phó giám đốc ở Ace Cash Express phụ trách nguồn
nhân lực chịu trách nhiệm phát triển các chính sách liên quan đến những vấn đề đa dạng nhân
lực của công ty. Cô cảm thấy rằng công ty nên phát triển các chương trình để có thể thu hút và
duy trì nguồn nhân lực để đối mặt với việc gia tăng tính đa dạng đối với những chuẩn mực giá
trị, kỳ vọng, phong cách sống, và trách nhiệm gia đình. Bây giờ cô ấy đang chịu trách nhiệm
về những chương trình liên quan:
1. Ngân sách chi cho hoạt động chăm sóc trẻ em, phần này như một phần hỗ trợ chi phí
cho nhân viên để chăm sóc trẻ em.
2. Cải thiện về những lợi ích của nhân viên, như thông tin về vấn đề sức khoẻ như y học
và răng, bảo hiểm về đời sống của nhóm, bảo hiểm cho những bệnh tật ngắn hạn và dài hạn
3. Linh hoạt trong việc sắp xếp công việc để nhân viên dễ dàng chia sẻ công việc, ép số
ngày làm việc trong tuần xuống (10 giờ trong một ngày và tuần chỉ làm việc bốn ngày), và
dần dần quay trở lại làm việc sau thời kỳ bệnh tật.
Mười bảy nhà quản trị nhân sự ở đơn vị đã được phép áp dụng linh hoạt từng giai đoạn
của những chương trình này, nhưng Detwiler chịu trách nhiệm với Jay Shipowitz, giám đốc
của công ty về thực hiện toàn bộ các chương trình này. Cô ấy cũng chịu trách nhiệm giải trình
về kết quả của mình với giám đốc.
3. Trách nhiệm giải trình
Trách nhiệm giải trình là điều kỳ vọng nhân viên sẽ chấp nhận trách nhiệm về những
kết quả hoạt động của mình (cả những thành công và thất bại). Nhân viên phải báo cáo những
kết quả này, và đây là những thông tin phản hồi giúp các nhà quản trị xác định lựa chọn
những quyết định sẽ được đưa ra và những nhiệm vụ sẽ được làm một cách thích hợp nhất.
Không một nhà quản trị nào có thể kiểm soát được mọi thứ nhân viên làm. Tuy nhiên, nhà
quản trị thiết lập sự định hướng ở bên trong mà những trách nhiệm sẽ được thực hiện. Các
nhân viên giải trình trách nhiệm về sự thực hiện trong những giới hạn này. Vì thế, khác với
quyền hành, trách nhiệm giải trình luôn luôn cho phép đi từ thấp nhất đến cao nhất. Người

1
Stephen P.Robbins and David A.Decenzo, “ Fundamentals of management, essential concepts and
applications” -4th ed, Pearson Prentice Hall, 2004, p. 148
Tổ chức


phụ trách về tin tức của một tờ báo chịu trách nhiệm báo cáo với phóng viên cấp trên, và anh
này phải báo cáo với người biên tập và biên tập thì chịu trách nhiệm giải trình với Tổng biên
tập.
Trách nhiệm giải trình là điểm mà tại đó quyền hành và trách nhiệm phù hợp và nó là
nền tảng để thực hiện hiệu qủa. Ví dụ, nhà nước giao cho anh quyền điều khiển chiếc ô tô và
phân công cho anh chịu trách nhiệm phải tuân thủ luật giao thông. Sau đó anh phải chịu trách
nhiệm giải trình về hành vi của mình trong thời gian lái ô tô. Nếu anh điều khiển xe gặp tai
nạn, giấy phép lái xe của anh sẽ bị bấm lỗ và sẽ đưa tin về vấn đề an toàn của anh; nếu anh
tiếp tục không tuân thủ luật pháp và gặp phải tai nạn, giấy phép lái xe và bảo hiểm của anh sẽ
bị thu hồi. Khi thiếu quyền hành hoặc thiếu trách nhiệm, các nhà quản trị không thể đánh giá
chính xác sự thực hiện công việc của cấp dưới. Khi các nhà quản trị không để tâm đến việc
yêu cầu cấp dưới giải trình về những nhiệm vụ của họ, cấp dưới có thể lơ là không thực hiện
công việc.

V. TẬP TRUNG VÀ PHÂN CHIA QUYỀN HÀNH

Triết lý của sự phân chia quyền hành là những quyết định sẽ được đưa ra ở đâu. Tập
trung hoá quyền hành là tập trung các quyết định làm ra ở cấp cao trong tổ chức. Phân chia
quyền hành là quyền ra các quyết định được đưa xuống xuyên suốt trong toàn bộ tổ chức.
Phân chia quyền hành là một cách tiếp cận mà đòi hỏi các nhà quản trị quyết định cái gì và
khi nào để phân chia quyền hành, để lựa chọn và huấn luyện nhân viên một cách cẩn thận, và
để xác định chính thức những hình thức kiểm tra thích hợp.
1. Phân chia quyền hành (phân quyền)
Phân chia quyền hành là tiến trình mà nhà quản trị phân cho cấp dưới quyền ra các
quyết định và hoạt động trong một số hoàn cảnh. Vì thế, ngoài việc phân công công việc cho
cấp dưới, các nhà quản trị cũng phải giao cho cấp dưới quyền ra quyết định tương xứng để
đảm bảo nhiệm vụ được thực hiện thành công. Sự phân quyền bắt đầu khi cơ cấu của một tổ
chức được thiết lập và các nhiệm vụ được phân chia. Điều đó cứ tiếp tục khi các nhiệm vụ
mới được gia tăng trong các quá trình hoạt động.
Phân quyền xuất hiện cùng với sự phân chia trách nhiệm. Khi giám đốc phân chia quyền
hành cho cấp dưới thì trước nhất họ phải phân chia nhiệm vụ. Những thành phần cơ bản của
tiến trình phân quyền là xác định kết quả mong muốn, phân chia nhiệm vụ và quyền hành cần
thiết để thực hiện chúng, và xác định những nhiệm vụ đã được phân công, có trách nhiệm giải
trình kết quả đạt được với ai. Tất cả những yếu tố này phải gắn liền với nhau và không thể
chia cắt được
a. Lợi ích của phân chia quyền hành
Phân chia quyền hành có những lợi ích tiềm tàng sau:
• Cho phép nhà quản trị cấp cao có nhiều thời gian hơn cho các công việc quan trọng
như phát triển chiến lược và các kế hoạch của tổ chức. Các nhà quản trị cấp thấp hơn sẽ
giải quyết các công việc sự vụ hằng ngày, và những vấn đề thường xuyên, quen thuộc.
• Phát triển khả năng tự quản lý của những nhà quản trị cấp dưới. Theo Jack Welch, chủ
tịch của GE, thì phân chia quyền hành sẽ giúp chuẩn bị các nhà quản trị cho các vị trí cao
hơn, cần các kỹ năng phán quyết tốt hơn và gia tăng trách nhiệm
• Bởi vì cấp dưới thường gần các hoạt động tác nghiệp cụ thể hơn những nhà quản trị
cấp cao nên họ có thể nắm bắt tốt hơn tất cả các sự việc. Sự hiểu biết này làm cho họ có
khả năng đưa ra các quyết định nhanh chóng. Khoản thời gian đáng giá có thể bị mất khi
cấp dưới bị kiểm soát mọi thứ bởi cấp trên.
- Quản trị học


• Phân tán quyền lực nuôi dưỡng một bầu không khí định hướng mục tiêu, lành mạnh
trong nhân viên
Không có một sự tập trung hay phân quyền tuyệt đối trong tổ chức. Không một nhà quản
trị nào có thể đưa ra tất cả các quyết định, thậm chí trong một nơi mà sự tập trung hoá rất cao.
Sự phân quyền tuyệt đối trong tổ chức sẽ không cần những nhà quản trị cấp cơ sở và cấp trung
gian. Vì thế, luôn tồn tại trong tổ chức một mức độ nào đó của tập trung và phân chia quyền
hành. Trong hầu hết các tổ chức, một vài nhiệm vụ được tập trung (như hệ thống tiền lương,
mua sắm, các chính sách nguồn nhân lực) và những nhiệm vụ khác thì phân tán (như marketing
và sản phẩm).
b. Cải thiện sự phân quyền
Sau đây là sáu nguyên tắc hữu ích để cải thiện sự phân chia quyền hành
1. Thiết lập mục tiêu và tiêu chuẩn. Cấp dưới nên tham gia vào trong việc phát triển
mục tiêu của mình mà cấp trên mong muốn. Họ sẽ tham gia thống nhất về những tiêu chuẩn
sẽ được sử dụng để đo lường thành tích của mình.
2. Xác định quyền hành và trách nhiệm. Cấp dưới nên hiểu một cách rõ ràng công
việc đã được phân công cho mình, nhận thức phạm vi quyền hành và chấp nhận trách nhiệm
giải trình của mình về các kết quả.
3. Quan tâm đến cấp dưới. Thách thức của công việc, bản thân nó không phải luôn luôn
khuyến khích cấp dưới chấp nhận và thực hiện những nhiệm vụ được phân công một cách tốt
nhất. Các nhà quản trị có thể nên động viên cấp dưới bằng cách thu hút họ tham gia vào việc ra
quyết định, bảo vệ họ một cách không chính thức, và giúp cải thiện kỹ năng và năng lực của họ.
4. Yêu cầu một công việc toàn diện. Nên yêu cầu cấp dưới hoàn thành toàn bộ một
nhiệm vụ. Công việc của nhà quản trị là cung cấp sự hướng dẫn, hỗ trợ và thông tin - mà
không là làm thay họ các công việc.
5. Cung cấp sự huấn luyện. Phân quyền chỉ có thể có hiệu quả khi cấp dưới tự thực
hiện công việc và đưa ra những quyết định cần thiết. Các nhà quản trị nên đánh giá một cách
liên tục những trách nhiệm đã được giao phó và cung cấp sự huấn luyện nhằm xây dựng
những sức mạnh và khắc phục những thiếu sót.
6. Thiết lập sự kiểm soát tương xứng. Những thông tin phản hồi chính xác nên được
cung cấp một cách kịp thời cho cấp dưới để họ có thể so sánh sự thực hiện với các tiêu chuẩn,
để điều chỉnh những thiếu sót của mình.
c. Những trở ngại của sự phân quyền.
Phân quyền có thể chỉ là khả năng của con người để phân chia công việc. Phần cuối mục
này sẽ chỉ ra 6 lý do mà các nhà quản trị không nên phân quyền. Cản trở tâm lý lớn nhất về
phân quyền là sự sợ hãi. Một nhà quản trị có thể lo lắng rằng, nếu thuộc cấp không làm việc một
cách đúng đắn, thì các nhà quản trị sẽ gặp khó khăn. Vì thế họ có thể giải thích: tôi có thể làm
điều đó tốt hơn, hoặc thuộc cấp của tôi không có đủ năng lực, hoặc mất quá nhiều thời gian để
giải thích điều tôi muốn họ làm. Ngoài ra, một vài nhà quản trị có thể là không sẵn lòng để phân
quyền, bởi họ sợ rằng cấp dưới sẽ làm các công việc đó theo cách của họ và có thể là quá tốt, và
sẽ làm lu mờ nhà quản trị.
Một số rào chắn của tổ chức có thể cản trở sự ủy quyền là thiếu khả năng xác định
quyền hành và trách nhiệm một cách rõ ràng. Nếu các nhà quản trị, bản thân họ không thể biết
mục đích mong muốn của mình và những điều phải được làm, thì họ không thể phân quyền
một cách đúng đắn cho những người khác.

Lý do những nhà quản trị không phân quyền
Tổ chức


- Nhân viên thiếu kinh nghiệm
- Tốn nhiều thời gian để giải thích công việc hơn là tự mình làm nó
- Lỗi mà nhân viên mắc phải có thể như là một chi phí
- Nhân viên đã quá bận rộn
- Phân quyền có thể làm cho cấp dưới biết nhiều công việc của cấp trên, nên làm
cho nhà quản trị cấp trên lo lắng
d. Khắc phục những rào chắn của sự phân quyền
Phân quyền hiệu qủa yêu cầu rằng các nhân viên có được quyền tự do để hoàn thành
những nhiệm vụ được phân công. Những nhà quản trị phải chấp nhận rằng có một vài cách để
giải quyết vấn đề, và nhân viên đã chọn những cách giải quyết vấn đề không nhất thiết là phù
hợp với nhà quản trị. Nhân viên sẽ phạm lỗi, nhưng việc phạm lỗi đó được xem như là một kinh
nghiệm của chính họ đối với công việc được phân công. Cách tiếp cận này có thể là khó khăn
đối với nhiều nhà quản trị, nhưng nếu không họ sẽ thực hiện công việc đó, và họ sẽ không thể
phân quyền hiệu quả. Họ sẽ bận rộn với những nhiệm vụ rất nhỏ nhặt hoặc với việc kiểm soát
cấp dưới của mình. Họ sẽ không có khả năng hoàn thành những phần việc quan trọng của họ.
Vì thế, các nhà quản trị phải luôn luôn nhận thức rằng lợi ích của sự phân quyền gắn liền với
việc để cho cấp dưới tự do hoạt động, thậm chí chấp nhận mạo hiểm để cấp dưới mắc sai lầm,
xem đó như là một chi phí của việc đào tạo nhân viên.
Cải thiện giao tiếp giữa nhà quản trị và cấp dưới cũng có thể khắc phục được những rào
cản đối với sự phân quyền. Những nhà quản trị nghiên cứu điểm mạnh và điểm yếu, và sự ưa
thích của cấp dưới, để có thể ra quyết định một cách hiệu quả những nhiệm vụ nào nên được
phân công cho ai thực hiện. Nhiều kiến thức sẽ cho họ lòng tin nhiều hơn trong những quyết
định uỷ quyền của họ. Hơn nữa, các thuộc cấp được thúc đẩy để sử dụng năng lực của mình
và họ cảm thấy rằng những nhà quản trị của họ sẽ ở phía sau họ, cấp dưới sẽ có khả năng chấp
nhận trách nhiệm một cách hăng hái hơn.
e. Nghệ thuật của sự phân quyền
- Phân quyền một cách chiến lược bằng cách đo lường những thành công của nhân
viên để bảo đảm phù hợp với mục tiêu chung.
- Xem sự phân quyền như là một công cụ huấn luyện, qua đó cung cấp cho nhân
viên những kinh nghiệm cần thiết để chuẩn bị họ cho những trách nhiệm khác lớn hơn.
- Xác định quyền cá nhân cho các nhiệm vụ
- Để cho nhân viên xây dựng các kế hoạch hoạt động của họ
- Bảo đảm rằng bạn ở trên mọi thứ và tổ chức cho nhân viên có trách nhiệm phải giải
trình
2. Những nhân tố ảnh hưởng đến tập trung và phân tán quyền hành
Một vài nhân tố có thể ảnh hưởng đến quyết định phân tán hay tập trung quyền ra các
quyết định. Sau đây là 6 nhân tố:
a. Giá trị của quyết định.
Giá trị có lẽ là nhân tố quan trọng nhất trong việc xác định phạm vi tập trung hoá. Một
quy tắc chung là những quyết định có giá trị quan trọng hơn của tổ chức thường được đưa ra
bởi những nhà quản trị cấp cao hơn. Quyết định của công ty Pepsi bán các nhà hàng cho Trico
được đưa ra bởi những nhà công ty quản trị cấp cao của công ty. Giá trị của quyết định có thể
được thể hiện bằng tài chính hoặc tài sản vô hình, như danh tiếng của công ty trong cộng đồng
dân cư địa phương, trách nhiệm xã hội hoặc tinh thần của nhân viên.
- Quản trị học


b. Sự đồng nhất của các chính sách.
Những nhà quản trị coi trọng sự tập trung quyền hành trong tổ chức. Họ muốn đảm bảo
cho từng khách hàng phải được đối xử một cách công bằng về chất lượng, giá cả, tín dụng,
giao hàng và dịch vụ.
Sự đồng nhất của các chính sách có những lợi ích rõ ràng về chi phí, sản xuất và tài
chính. Chúng cũng có thể cho phép các nhà quản trị so sánh mối quan hệ hiệu quả giữa các bộ
phận trong tổ chức. Trong những tổ chức như General Motor và American Airline, những
chính sách đồng nhất cũng hỗ trợ trong quản lý các hợp đồng lao động, về tiền lương, thăng
tiến, phúc lợi và những vấn đề nhân sự khác.
c. Văn hoá tổ chức.
Văn hoá tổ chức sẽ là một phần rất quan trọng trong việc lựa chọn quyền hành nên tập
trung hay phân tán. Văn hoá tổ chức bao gồm những chuẩn mực, giá trị và thói quen tiêu biểu
cho một tổ chức riêng biệt. Chăm sóc nhân viên và phục vụ khách hàng là những giá trị có
ảnh hưởng lớn đến văn hoá tổ chức của công ty JCPenney. Mọi người trong công ty được đối
xử như một cá nhân. Nhân viên được khuyến khích để tham gia trong các quyết định mà
những quyết định này sẽ ảnh hưởng đến họ, và việc giãn thợ được tránh bằng mọi giá. Sự
trung thành của các nhân viên trong một thời gian là giá trị đặc biệt nhất. Ở Penney phân tán
quyền lực trong việc mua bán hàng hoá nhưng tập trung hoá quyền lực về tài chính.
Công ty Pepsi có văn hoá rất khác biệt, phản ảnh những kỳ vọng của công ty để bắt kịp
Coca-Cola trong việc chia sẻ thị trường nước giải khát nhẹ. Những nhân viên nào không
thành công sẽ bị cho thôi việc. Thậm chí những buổi dã ngoại của công ty cũng thể hiện
những trò chơi với sự cạnh tranh rất mãnh liệt, mà mỗi đội phải cố gắng chiến thắng bằng mọi
giá. Mọi người biết văn hóa của tổ chức là lựa chọn sự căng thẳng để tạo dựng những điều
mới mẻ hoặc là phải rời bỏ công ty. Ở công ty Pepsi, mỗi nhà quản trị nhãn hiệu chịu trách
nhiệm về những quyết định của mình. Việc phân tán quyền ra quyết định tạo cho những quyết
định này gần gũi với khách hàng, và thiết lập trách nhiệm giải trình trong công ty.
d. Năng lực của các nhà quản trị.
Nhiều tổ chức làm việc vất vả để bảo đảm một sự cung cấp tương xứng của những nhà
quản trị năng lực và nhân viên- một sự cần thiết tuyệt đối cho sự phân quyền. Nhiều tổ chức
tin rằng những kinh nghiệm thực tế là hình thức đào tạo tốt nhất để phát triển năng lực quản
trị. Những nhà quản trị sẵn lòng cho nhân viên mắc sai lầm, mà những sai lầm này đương
nhiên là chi phí thấp, và xem đây như là chi phí để đào tạo các nhà quản trị.
e. Cơ chế kiểm soát.
Thậm chí trong hầu hết những công ty có ý tưởng về sự phân quyền như Dupont, GE,
và Marriott cũng đòi hỏi một sự kiểm soát và tiến trình xác định những yếu tố thực tế để phù
hợp với những mong muốn. Mỗi khách sạn trong chuỗi khách sạn ở Marriott thu thập một ít
dữ liệu chủ yếu bao gồm số phòng đang có người ở, doanh thu, số lượng bữa ăn phụ vụ, và số
lượng khách trung bình đã ăn và uống. Phân tích những dữ liệu này giúp các nhà quản trị
kiểm soát được những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động của khách sạn và so sánh nó với hoạt
động của những khách sạn khác trong chuỗi khách sạn của công ty. Nếu hoạt động của khách
sạn không ở trong những đường hướng chỉ đạo, thì những nhà quản trị cấp cao phải chẩn đoán
tình huống.
f. Ảnh hưởng của môi trường.
Những nhân tố bên ngoài sẽ ảnh hưởng đến mức độ tập trung quyền hành trong tổ chức.
Những quy định của chính phủ và luật pháp về tiền lương, thời gian làm việc và thuê mướn đã
tạo ra sự khó khăn về phân chia quyền hành trong thuê mướn nhân viên. Công đoàn quy định
áp dụng hợp đồng lao động dài hạn đã ảnh hưởng lớn đến sự tập trung quyền hành trong
Tổ chức


nhiều tổ chức. Khi công đoàn đại diện cho nhân viên trong thoả ước lao động, những nhà
quản trị cấp cao không thể mạo hiểm phân tán những thương lượng về lao động. Nhưng khi
công đoàn vùng hoặc công đoàn địa phương đại diện cho người lao động trong từng bộ phận
khác nhau, những nhà quản trị cấp cao có thể phân tán quyền thương lượng từng khoản mục
trong hợp đồng lao động đối với những nhà quản trị bộ phận.

VI. QUYỀN HÀNH TRỰC TUYẾN VÀ THAM MƯU

Các học giả quản trị phân biệt hai hình thức của quyền hành: Quyền hành trực tuyến và
quyền hành tham mưu. Quyền hành trực tuyến giao quyền cho nhà quản trị giám sát, điều
khiển công việc của một nhân viên. Đây là mối quan hệ quyền hành tồn tại từ vị trí cao nhất
đến vị trí thấp nhất của tổ chức theo chuỗi mệnh lệnh được minh hoạ ở hình (VI- 4). Nguyên
tắc chủ đạo của mối quan hệ này là nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh. Các nhà quản trị nằm trong
mối quan hệ này thì có quyền hành trực tuyến, tức có quyền quản lý, điều khiển công việc của
nhân viên và ra các quết định mà không cần hỏi ý kiến của bất kỳ ai. Dĩ nhiên trong chuỗi
mệnh lệnh, mọi nhà quản trị cũng chịu quản lý của cấp trên.

Tổng giám đốc
điều hành



Phó chủ tịch Chủ tịch Phó chủ tịch
điều hành điều hành



Phó chủ Phó chủ Phó chủ Phó chủ Phó chủ
tịch tịch tịch tịch tịch



Vùng 1 Vùng 2 Vùng 3 Vùng 4 Vùng 5



Quận A Quận B Quận C Quận D Quận E Quận F Quận G


Hình 0-4: Chuỗi mệnh lệnh
Thi thoảng thuật ngữ “tuyến” được sử dụng để phân biệt nhà quản trị trực tuyến và nhà
quản trị tham mưu. Trong nội dung này, “trực tuyến” ám chỉ các nhà quản trị làm việc ở các
chức năng, bộ phận đóng góp trực tiếp đến việc đạt được mục tiêu của tổ chức. Trong một
công ty sản xuất, nhà quản trị trực tuyến tiêu biểu là ở chức năng sản xuất và bán hàng, trong
khi những nhà quản trị về nguồn nhân lực và tiền lương được xem là nhà quản trị tham mưu
với quyền hành tham mưu theo chức năng. Chức năng của các nhà quản trị được phân thành
tham mưu hay trực tuyến phụ thuộc vào mục tiêu của tổ chức. Ví dụ, ở công ty may Hữu
Nghị, giám đốc các xí nghiệp giày vải, đế, giày da và các quản đốc phân xưởng thuộc các nhà
máy này đều là những nhà quản trị trực tuyến, bộ phận tiền lương là chức năng tham mưu.

Giám đốc điều
hành

Quyền hạn trực tuyến Trợ lý giám đốc
điều hành
Quyền hạn tham mưu
- Quản trị học




Hình 0-5: Quyền hành trực tuyến so với quyền hành tham mưu

VII. THIẾT KẾ TỔ CHỨC

Thiết kế tổ chức liên quan đến việc xác định cơ cấu và những mối quan hệ quyền hành
trong toàn bộ tổ chức để thực hiện chiến lược và các kế hoạch nhằm đáp ứng mục tiêu của tổ
chức. Như vậy, thiết kế tổ chức là một tiến trình xác lập một cơ cấu tổ chức cho công ty. Cơ
cấu hợp lý nhất được sử dụng sẽ tùy thuộc vào các biến số ngẫu nhiên. Trong phần này, chúng
ta bàn đến hai mô hình cơ cấu tổ chức chung và tìm hiểu xem các biến số ngẫu nhiên ảnh
hưởng đến cơ cấu tổ chức như thế nào: chiến lược, quy mô, công nghệ và môi trường.
1. Tổ chức cơ giới khác biệt gì so với tổ chức hữu cơ
Hình VI-6 mô tả hai hình thức tổ chức. Tổ chức cơ giới là kết quả tự nhiên của việc kết
hợp 6 thành tố của cấu trúc gắn kết với nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh đảm bảo sự hiện hữu của
hệ thống cấp bậc quyền hành chính thống, với mỗi một người chịu kiểm soát và giám sát bởi
một cấp trên. Tổ chức kiểu này duy trì tầm hạn kiểm soát nhỏ khi chuyển dịch lên vị trí cao
trong tổ chức, ít quan tâm đến từng cá nhân. Khi khoảng cách giữa vị trí đỉnh và đáy của tổ
chức càng mở rộng, giới quản trị cấp cao sẽ áp đặt nhiều quy tắc và điều lệ, vì khi đó nhà
quản trị cấp cao không thể kiểm tra hoạt động của cấp thấp hơn thông qua quan sát trực tiếp
và đảm bảo việc sử dụng các hoạt động chuẩn. Các học giả quản trị trước đây đặt niềm tin về
mức độ cao của chuyên môn hoá công việc sẽ tạo ra các công việc đơn giản, thường lệ và
chuẩn hoá. Sự chuyên môn hoá sâu hơn thông qua việc sử dụng bộ phận hoá sẽ làm tăng việc
không quan tâm đến con người và nhu cầu đa tầng quản trị nhằm hợp tác, phối hợp các bộ
phận chuyên môn hoá.
Tổ chức hữu cơ là hình thức thích nghi cao, có tính mềm dẻo và linh hoạt trong khi tổ
chức cơ giới thì cứng nhắc và ổn định. Cấu trúc mềm dẻo của tổ chức hữu cơ cho phép nó
thay đổi nhanh chóng khi cần. 1 Nó cũng tổ chức lao động theo bộ phận nhưng những công
việc mà nhân viên thực hiện không tiêu chuẩn hoá. Nhân viên có khuynh hướng trở thành
những chuyên gia, những người có khả năng kỹ thuật và được đào tạo để giải quyết những
vấn đề đa dạng, phức tạp. Họ cần rất ít các quy tắc chính thống, thông lệ và ít sự giám sát trực
tiếp bởi vì việc đào tạo của họ đã truyền dẫn cho họ các chuẩn mực về đạo đức chuyên
1
D. Dougherty, “Re-imagining the Diffrentiation and Integration of Work for Sustained Product Innovation,”
Organization Science (September/October 2001), pp. 612-31
Tổ chức


nghiệp. Người kỹ sư có thể xử lý hầu hết các vấn đề một mình hoặc sau khi hội ý với đồng
nghiệp. Các tiêu chuẩn chuyên nghiệp hướng dẫn hành vi của họ. Tổ chức hữu cơ có mức độ
tập trung hoá thấp để những chuyên gia có thể phản ứng nhanh chóng với vấn đề và bởi vì
giới quản trị cấp cao không được kỳ vọng là có chuyên môn để ra các quyết định cần thiết.




HỮU CƠ

GIỚI


• Mối quan hệ cấp bậc cứng nhắc • Sự cộng tác (cả chiều dọc và chiều ngang)
• Nhiệm vụ cố định • Nhiệm vụ thích ứng
• Nhiều quy tắc • Một vài quy tắc
• Kênh truyền thông chính thức • Truyền thông phi chính thức
• Quyền hành quyết định tập trung • Quyền hành quyết định phi tập trung
• Cơ cấu tổ chức cao hơn • Cơ cấu tổ chức phẳng hơn
Hình 0-6: Tổ chức cơ giới so với tổ chức hữu cơ
Khi nào thì một trong hai mô hình này là thích hợp? Hãy xem xét các biến số ngẫu
nhiên ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức.
2. Chiến lược ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức như thế nào?
Cấu trúc tổ chức là một phương tiện giúp đỡ giới quản trị đạt được mục tiêu tổ chức. Một
điều hợp logic rằng chiến lược và cấu trúc nên được kết hợp chặt chẽ. Ví dụ, nếu một tổ chức tập
trung vào việc cung cấp dịch vụ chính yếu, chẳng hạn như sự bảo vệ của cảnh sát cho cộng đồng-
cấu trúc của nó sẽ là một cơ cấu mà nó khuyến khích, khuyếch trương các dịch vụ hiệu quả và
chuẩn hoá. Tương tự nếu một tổ chức đang cố gắng thực thi một chiến lược phát triển bằng cách
tham gia vào thị trường toàn cầu, nó sẽ cần một cấu trúc linh hoạt và sẵn sàng thích nghi với môi
trường. Vì vậy cấu trúc tổ chức nên theo đuổi chiến lược. Và nếu giới quản trị tạo ra những thay
đổi then chốt trong chiến lược tổ chức, nó sẽ cần phải hiệu chỉnh lại cơ cấu để thích ứng và hỗ trợ
sự thay đổi.
Nghiên cứu quan trọng đầu tiên về mối quan hệ chiến lược- cấu trúc được Alfred
Chandler thực hiện tại 100 công ty lớn của Mỹ. Sau khi thu thập, phân tích sự phát triển của
những tổ chức này trong vòng 50 năm và nghiên cứu các trường hợp đặc biệt trong lịch sử các
công ty như Dupont, General Motors, Standard Oil of New Jersy và Sears, Chandler kết luận
rằng những thay đổi trong chiến lược công ty đi trước và dẫn dắt những thay đổi trong cấu
trúc tổ chức. Đặc biệt, ông nhận thấy rằng các tổ chức luôn bắt đầu với một sản phẩm hoặc
tuyến sản phẩm đơn lẻ. Sự đơn giản của chiến lược đòi hỏi một hình thức giản đơn để vận
hành và quản lý nó. Các quyết định có thể được tập trung vào tay một nhà quản trị cấp cao và
mức độ phức tạp cũng như sự chính thống sẽ thấp. Khi tổ chức tăng trưởng, chiến lược tổ
chức trở nên nhiều tham vọng và được chuẩn bị công phu, kỹ lưỡng hơn. Ví dụ, tổ chức theo
đuổi chiến lược khác biệt hoá phải năng động, đổi mới để sống còn. Trừ phi chúng có thể duy
trì sự độc quyền duy nhất, chúng có thể đánh mất lợi thế cạnh tranh. Một tổ chức hữu cơ đáp
ứng tốt nhất chiến lược này bởi vì nó linh hoạt và tối đa hoá sự thích nghi. Ngược lại chiến
lược dẫn đạo chi phí tìm kiếm sự ổn định và hiệu quả. Ổn định và hiệu quả hỗ trợ việc tạo ra
sản phẩm và dịch vụ với chi phí thấp.
- Quản trị học


3. Quy mô của tổ chức ảnh hưởng đến cấu trúc như thế nào?
Có những bằng chứng lịch sử minh chứng rằng quy mô của tổ chức ảnh hưởng đáng kể
đến cấu trúc của nó. 1 Ví dụ, những tổ chức lớn, điển hình sử dụng 2000 nhân viên hoặc hơn-
có khuynh hướng chuyên môn hoá công việc nhiều hơn, sự khác biệt theo chiều ngang và
chiều dọc của cơ cấu là nhiều hơn, các quy định và nội quy là nhiều hơn so với các tổ chức
nhỏ. Tuy nhiên, mối quan hệ này không tuyến tính. Kích cỡ có tác động rất ít đến cấu trúc khi
mà tổ chức mở rộng. Tại sao? Một cách căn bản, một khi tổ chức có khoảng 2000 nhân viên,
nó rõ ràng là tổ chức cơ giới. Thêm 500 nhân viên nữa sẽ tác động không nhiều. Mặt khác,
thêm 500 nhân viên đối với một tổ chức chỉ có 300 nhân viên dường như đưa đến kết quả là
sự chuyển dịch một cơ cấu cơ giới hơn. Một cách dễ hiểu, khi tổ chức có quy mô nhỏ nhà
quản trị có thể giám sát một cách chặt chẽ, nhưng khi quy mô được mở rộng sẽ có nhiều bộ
phận hơn đòi hỏi quyền hành phi tập trung, truyền thông phi chính thức và có nhiều mối quan
hệ theo chiều ngang và dọc. Vì thế, cơ cấu thích hợp khi đó sẽ là cơ cấu hữu cơ.
4. Công nghệ tác động như thế nào đến cấu trúc?
Một tổ chức sử dụng một vài loại công nghệ để chuyển hoá đầu vào thành kết quả. Để
đạt được mục tiêu này, tổ chức sử dụng thiết bị, nguyên vật liệu, kiến thức và các nhân viên
kinh nghiệm và đưa tất cả cùng với nhau vào một loại hoặc mẫu hoạt động chính. Ví dụ một
công nhân tại Maytag chế tạo máy giặt, máy sấy và các vật dụng gia đình khác trên một dây
chuyền lắp ráp được chuẩn hoá. Nhân viên tại Kindo sản xuất các máy copy thông dụng cho
khách hàng cá nhân. Và nhân viên tại Bayer AG làm việc trên một dây chuyền sản xuất liên
tục để chế tạo các dụng cụ y tế. Mỗi một tổ chức này đại diện cho một loại công nghệ khác
nhau.
Trong nhiều năm qua, một vài nghiên cứu về tác động của công nghệ đã được thực
hiện.Trong một công trình nghiên cứu của mình, học giả người Anh Joan Woodward nhận thấy
rằng mối quan hệ rõ ràng tồn tại giữa quy mô của hoạt động sản xuất và cấu trúc công ty. Bà
cũng khám phá ra rằng tính hữu hiệu của tổ chức liên quan đến sự tương thích giữa công nghệ
và cấu trúc. Hầu hết các nghiên cứu này, giống như nghiên cứu của Woodward tập trung vào
tiến trình hoặc phương pháp chuyển đổi đầu vào thành đầu ra và chúng khác biệt bởi mức độ
phức tạp xảy ra so với thường lệ. Công nghệ phức tạp hơn thì các nhà quản trị sẽ khó khăn hơn
để sắp xếp tổ chức. Công nghệ có thể được đo lường bởi: Nhiệm vụ đa dạng phức tạp xảy ra
tức là có nhiều vấn đề mới ngẫu nhiên xuất hiện mà nhà quản trị phải đối phó; và Khả năng
phân tích trước các nhiệm vụ để biến nó thành thông lệ tức là các tình huống được chương
trình hóa để các nhà quản trị giải quyết vấn đề. Nhiệm vụ đa dạng phức tạp cao và khả năng
phân tích trước các vấn đề là thấp thể hiện nhiều vấn đề khác thường đối với nhà quản trị, vì thế
cơ cấu hữu cơ là thích hợp nhất cho hoàn điều kiện này. Nhiệm vụ đa dạng phức tạp thấp và khả
năng phân tích trước các vấn đề là cao cho phép nhà quản trị dựa vào những chương trình, thủ
tục đã thiết kế để giải quyết vấn đề, vì thế cơ cấu thích hợp là cơ cấu cơ khí. Có ba loại hình sản
xuất đại diện cho 3 loại công nghệ phân biệt theo hướng gia tăng mức độ phức tạp và các vấn đề
mang tính thông lệ (khả năng phân tích trước các vấn đề). Loại đầu tiên, sản xuất đơn chiếc,
mô tả việc sản xuất mang tính đơn chiếc hoặc lô nhỏ, loại hình này dựa trên kỹ năng của người
công nhân nên cơ cấu thích hợp là cơ cấu hữu cơ. Loại thứ hai, sản xuất hàng loạt, máy móc
đã được tự động hóa để sản xuất một khối lượng lớn các sản phẩm tiêu chuẩn, và công nhân
thực hiện các nhiệm vụ lặp lại, vì thế cơ cấu thích hợp là cơ cấu cơ khí. Cuối cùng, loại thứ ba
và nhóm phức tạp về kỹ thuật nhất, sản xuất theo dây chuyên, bao gồm việc sản xuất theo một
tiến trình liên tục, toàn bộ quá trình sản xuất đã được tự động, người công nhân phải theo dõi về
các vấn đề bất trắc và tác động nhanh chóng đến nó, vì vậy một cơ cấu hữu cơ là hợp lý. Nhìn

1
R. Dhawan, “Firm Size and Productivity Diffrential: Theory and Evidence from a Panel of US firms,” Journal
of Economic Behavior & Organization (March 2001), pp. 169-93
Tổ chức


chung, kỹ thuật càng thông thường thì cấu trúc càng chuẩn hoá và càng cơ giới. Ngược lại, các
tổ chức với công nghệ khác biệt thì càng có khả năng là có cấu trúc hữu c
5. Môi trường tác động đến cấu trúc như thế nào?
Trong chương 3 chúng ta đã thảo luận môi trường như là một ràng buộc cho việc cân
nhắc các quyết định quản trị. Nó cũng tác động lớn đến cấu trúc tổ chức. Về cơ bản, các tổ
chức cơ giới (cơ khí) là hữu hiệu nhất trong môi trường ổn định. Các tổ chức hữu cơ là đáp
ứng tốt nhất với môi trường biến động và không chắc chắn.
Mối quan hệ môi trường- cấu trúc giải thích tại sao nhiều nhà quản trị tái cấu trúc tổ
chức của họ theo hướng mềm dẻo và linh hoạt. Sự cạnh tranh toàn cầu, sự thúc ép đổi mới sản
phẩm từ tất cả đối thủ cạnh tranh, quản trị tri thức, và nhu cầu gia tăng của khách hàng về chất
lượng cao hơn và phân phối nhanh hơn là những ví dụ của các lực lượng môi trường năng
động. Các tổ chức cơ giới có khuynh hướng kém được trang bị để phản ứng với sự thay đổi
nhanh chóng của môi trường. Kết quả là nhiều nhà quản trị, như tại SamSung Electrics, đang
tái thiết kế tổ chức để làm cho chúng mềm dẻo hơn và mang đặc tính của tổ chức hữu cơ. Kết
quả là SamSung đã đạt được sự gia tăng đáng kể về doanh số và lợi nhuận ròng.

VIII. CÁC ỨNG DỤNG THIẾT KẾ TỔ CHỨC

Cách thức thiết kế tổ chức nào tồn tại trong các hãng kinh doanh nhỏ hoặc các công ty
chẳng hạn như General Foods, Ngân hàng hợp tác quốc gia và eBay? Chúng ta hay cùng xem
xét các loại thiết kế tổ chức khác nhau mà bạn có thể thấy ở các tổ chức hiện nay.
1. Cấu trúc đơn giản là gì?
Hầu hết các tổ chức bắt đầu như một dự án kinh doanh với một cấu trúc đơn giản.
Cách thiết kế tổ chức này phản ánh người chủ như là chủ tịch, tất cả nhân viên báo cáo trực
tiếp cho bà ta hoặc ông ta.
Bản thân một cấu trúc đơn giản đã hàm chứa nhiều nội dung ngay từ trong thuật ngữ
của nó (ý tại ngôn toại). Nó không phải là cấu trúc trau chuốt. 1 Nếu bạn thấy một tổ chức mà
xuất hiện hầu như phi cấu trúc, nó có thể là hình thức đơn giản. Với hình thức này, chúng ta
ám chỉ rằng chuyên môn hoá công việc là thấp; một vài quy định quản lý hoạt động và quyền
hành tập trung cho một người duy nhất- người chủ. Cấu trúc đơn giản là một tổ chức “phẳng”;
nó luôn chỉ có hai hoặc ba cấp độ theo chiều dọc, và một vài người được trao quyền và quyền
hành ra quyết định được tập trung.
Cấu trúc đơn giản được sử dụng hầu hết ở các hãng kinh doanh nhỏ. Thuận lợi của cấu
trúc đơn giản là rất dễ nhận thấy. Nó nhanh chóng, linh hoạt và ít tốn kém để duy trì và trách
nhiệm giải trình là rõ ràng. Tuy nhiên, nó chỉ hiệu quả ở các tổ chức nhỏ. Cấu trúc này trở nên
không tương xứng khi tổ chức phát triển, bởi vì một vài chính sách hoặc nội quy hướng dẫn
hoạt động và sự tập trung lớn tạo ra sự quá tải thông tin cho cấp cao. Khi quy mô của tổ chức
gia tăng, việc ra quyết định trở nên chậm hơn và thậm chí có thể dẫn đến bế tắc khi mà nhà
quản trị duy nhất cố gắng ôm đồm việc ra tất cả các quyết định. Nếu cấu trúc không thay đổi
và không thích ứng với quy mô, công ty có khả năng đánh mất động lực, quán tính và thậm
chí là thất bại. Điểm yếu khác của cấu trúc giản đơn đó là rủi ro: mọi việc lệ thuộc vào một
người. Nếu bất kỳ điều gì xảy ra với nhà quản trị- ông chủ, thông tin của tổ chức và trung tâm
ra quyết định sẽ bị mất.
Khi tổ chức tăng trưởng, cơ cấu giản đơn không còn thích hợp nữa. Do sản lượng gia
tăng đáng kể, các công ty thường cần đến nhiều nhân viên hơn. Khi số lượng nhân viên gia

1
H. Mintzberg, Structure in Fives: Designing Effective Organizations (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall,
1983)
- Quản trị học


tăng, các quy định công việc phi chính thống của cấu trúc giản đơn nhượng bộ cho nhiều quy
định chính thống hơn. Quy định và nội quy được thực hiện; các phòng ban được tạo ra và cấp
bậc quản trị được tạo thêm để điều phối hoạt động của nhân viên các phòng ban. Tại điểm
này, cơ cấu mới được hình thành. Hai cách thiết kế phổ biến nhất bắt nguồn từ việc bộ phận
hoá theo chức năng và sản phẩm. Chúng được gọi lần lượt là cấu trúc chức năng và sản phẩm,
đơn vị.
2. Tại sao công ty áp dụng cơ cấu chức năng
Chúng ta đã giới thiệu về chuyên môn hoá bộ phận theo chức năng ở phần trước. Cấu
trúc chức năng chủ yếu gia tăng định hướng chức năng để làm cho nó trở thành hình thức và
chủ đạo cho các tổ chức. Như được trình bày ở hình VI-7, giới quản trị có thể chọn lựa cách
tổ chức cấu trúc của nó bằng cách nhóm gộp các nhà chuyên môn tương tự hoặc có chuyên
môn nghề nghiệp liên quan với nhau. Ví dụ tập đoàn Relvon tổ chức thành các chức năng: sản
xuất, tài chính, nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Điểm mạnh của cấu trúc
chức năng có được từ chuyên môn hoá công việc. Việc nhóm gộp và đặt các nhà chuyên môn
như nhau vào cùng bộ phận đem lại tính kinh tế nhờ quy mô, tối thiểu hoá sự chồng lắp về
nhân sự và thiết bị, làm cho nhân viên cảm thấy thoải mái và hài lòng hơn vì nó tạo cho họ
nói cùng ngôn ngữ như đồng nghiệp. Hạn chế dễ nhận thấy của cấu trúc chức năng là tổ chức
thường mất đi tầm nhìn về các mối quan tâm và theo đuổi mục tiêu chức năng. Không có một
chức năng nào hoàn toàn chịu trách nhiệm về kết quả, vì thế các thành viên trong bộ phận
chức năng trở nên bị cách ly và ít hiểu về những gì mà các nhân viên ở chức năng khác đang
làm.


Giám đốc
nhà máy




Trưởng bộ Trưởng bộ Trưởng bộ phận, Trưởng bộ Trưởng bộ
phận, kỹ sư phận kế toán hệ thống thông phận nguồn phận thu mua
tin nhân lực


Hình 0-7: Cấu trúc chức năng
3. Cấu trúc sản phẩm là gi?
Cấu trúc sản phẩm là kiểu thiết kế tổ chức tạo thành từ các bộ phận hoặc đơn vị độc lập.
General Foods và PepsiCo thực thi cấu trúc như thế. Xây dựng trên bộ phận hoá sản phẩm
(xem hình VI-8), mỗi bộ phận hoàn toàn tự trị, độc lập với một nhà quản trị đơn vị chịu trách
nhiệm về thành tích và nắm giữ quyền hạn ra quyết định tác nghiệp và chiến lược.
Trong hầu hết các cấu trúc sản phẩm, cơ quan đầu não cung cấp các dịch vụ hỗ trợ-
chẳng hạn như dịch vụ tài chính và pháp luật- cho các đơn vị. Dĩ nhiên, trụ sở đầu não cũng
đóng vai trò hoạt động như người giám thị bên ngoài để phối hợp và kiểm tra các đơn vị khác
nhau. Vì vậy các đơn vị tự chủ trong phạm vi các thông số cho trước. Thuận lợi chính của cấu
trúc sản phẩm là nó tập trung vào kết quả. Nhà quản trị sản phẩm có toàn quyền đối với sản
phẩm hoặc dịch vụ. Cấu trúc sản phẩm giúp cho nhân viên tại trụ sở không bận tâm với các
hoạt động chi tiết thường nhật mà họ có thể tập trung vào hoạch định dài hạn và chiến lược.
Hạn chế chính của cấu trúc sản phẩm là sự trùng lắp các hoạt động và nguồn lực. Ví dụ mỗi
một đơn vị có thể có một phòng nghiên cứu marketing. Khi thiếu vắng các đơn vị tự chủ, tất
cả các hoạt động nghiên cứu marketing của tổ chức có thể được tập trung và thực hiện với
Tổ chức


một tỷ lệ chi phí mà các đơn vị yêu cầu. Vì vậy việc trùng lắp các chức năng của hình thức
cấu trúc sản phẩm đã làm gia tăng chi phí tổ chức và giảm thiểu hiệu quả.
Giám đốc
nhà máy




Phó chủ Phó chủ tịch,
Phó chủ tịch,
tịch, nhiên hoá chất
dầu nhờn và chất
liệu sáp

Marketing Marketing Marketing


Hoạch định và kinh tế Hoạch định và kinh tế Hoạch định và kinh tế


Cung cấp và phân phối Cung cấp và phân phối Cung cấp và phân phối


Sản xuất Sản xuất Sản xuất


Hình 0-8: Cấu trúc đơn vị
4. Cấu trúc ma trận
Cấu trúc chức năng mang lại nhiều thuận lợi từ việc tận dụng chuyên môn hoá. Cấu trúc
bộ phận tập trung nhiều hơn vào kết quả nhưng phải chấp nhận sự trùng lắp các hoạt động và
nguồn lực. Thế có cấu trúc nào kết hợp chuyên môn hoá chức năng với việc tập trung vào bộ
phận hoá sản phẩm không? Đó được gọi là cấu trúc ma trận. 1
Hình VI-9 minh hoạ cấu trúc ma trận của một hãng hàng không vũ trụ. Lưu ý rằng vị trí
đỉnh của hình là các chức năng thông thường như kỹ thuật, kế toán, nguồn nhân lực, sản xuất
và…Tuy nhiên, dọc theo chiều thẳng đứng là các dự án khác nhau mà hãng đang thực hiện.
Mỗi chương trình được quản lý bởi một nhà quản trị mà nhân viên làm cho dự án là người của
bộ phận chức năng. Việc thêm tiêu thức chiều dọc này vào bộ phận chức năng theo chiều
ngang truyền thống, thực ra là đan kết yếu tố bộ phận hoá theo chức năng và sản phẩm lại với
nhau- vì vậy có thuật ngữ ma trận.
Đặc điểm nổi bật của ma trận đó là nhân viên trong cấu trúc này có ít nhất hai người chỉ
huy là nhà quản trị bộ phận chức năng và nhà quản trị sản phẩm hay dự án. Nhà quản trị dự án
có quyền đối với những nhân viên theo chức năng, họ là một thành viên trong nhóm dự án, vì
thế quyền hành được chia sẻ giữa hai nhà quản trị. Tuy nhiên, nhà quản trị dự án chỉ có quyền
đối với các nhân viên dự án liên quan đến mục tiêu dự án, còn các quyết định như đề bạt, tăng
lương và đánh giá hàng năm thuộc về nhà quản trị chức năng. Để làm việc một cách hiệu quả,
nhà quản trị chức năng và nhà quản trị dự án phải trao đổi thường xuyên và điều phối nhu cầu
dựa trên nhân viên, và giải quyết mâu thuẫn cùng với nhau.


Công việc Quản lý hợp Thu mua Kế toán Nguồn
Sản xuất
thiết kế đồng nhân lực
1
J. Galbraith, “Matrix Organization Designs: How to Combine Functional and Project Forms,” Business
Horizons (February 1971)
Dự án Nhóm Nhóm sản Nhóm hợp Nhóm thu Nhóm kế Nhóm N.
Alpha thiết kế xuất đồng mua toán nhân lực
- Quản trị học




Hình 0-9: Cấu trúc ma trận
Thuận lợi chính của cấu trúc ma trận đó là nó tạo điều kiện thuận lợi cho sự điều phối
một loạt các dự án phức tạp và độc lập trong khi vẫn duy trì tính kinh tế nhờ việc nhóm gộp
các chuyên gia chức năng lại với nhau. Bất lợi chính của ma trận là sự lộn xộn mà nó tạo ra và
khuynh hướng thúc đẩy tranh giành quyền lực. Khi bạn xâm phạm nguyên tắc chuỗi mệnh
lệnh, bạn đang gia tăng đáng kể sự nhập nhằng. Sự lộn xộn có thể xuất phát từ ai sẽ báo cáo
cho ai. Lần lượt sự lộn xộn và nhập nhằng là những điều tạo ra mầm mống của tranh giành
quyền lực.
5. Cấu trúc nền tảng nhóm là gì?
Trong một cấu trúc dựa trên nhóm, toàn thể tổ chức bao gồm các nhóm hoặc đội thực
hiện công việc của tổ chức 1 . Trong cấu trúc như thế, tổ chức vận hành mà không tuyên bố
rằng thành viên nhóm có quyền hành ra các quyết định ảnh hưởng đến họ, bởi vì không có
chuỗi mệnh lệnh cứng nhắc trong các công việc đã được dàn xếp. Thế cấu trúc nhóm có lợi
ích như thế nào? Hãy xem những gì xảy ra tại ngân hàng hợp tác quốc gia đóng tại thủ đô
Washington.
Các quan chức ngân hàng nhận thức được mức độ mà cấu trúc chức năng trong khu vực
thuê thì ra quyết định chậm và bị ràng buộc bởi dịch vụ khách hàng- thường mất 20 tuần để
xử lý một hợp đồng cho vay và kết quả là họ tái cấu trúc ngân hàng thành các nhóm đại diện
cho từng lĩnh vực, ngành cụ thể, chẳng hạn như chăm sóc sức khoẻ, phân phối…dựa trên
những vấn đề điều tiết đặc biệt của mỗi ngành. Thực hiện việc này, ngân hàng đã chứng kiến
việc giảm đáng kể thời gian cần thiết để xử lý một hợp đồng vay, gia tăng việc thoả mãn
khách hàng, cũng như sự phối hợp giữa các nhân viên. Và tại nhà máy AMS Hillend ở
Edinburgh, Scottland, cấu trúc dựa trên nhóm cho việc sản xuất bo mạch điện tử đã đưa đến
kết quả là “gia tăng trách nhiệm với khách hàng, đạt được chất lượng và hiệu quả, và gia tăng
hiệu suất đến 88%.” 2

1
M. Dufficy, “Training for Success in a New Industrial World,” Industrial and Commercial Training (February
2001), pp. 48-54
2
M. Biggs, “Tomorrow’s Workforce,” InfoWord (September 18, 2000), pp. S59-S61
Tổ chức


Đối với cấu trúc nhóm thì rõ ràng việc bố trí nhân viên một cách đơn giản vào nhóm là
chưa đủ. Nhân viên phải được đào tạo để làm việc trong nhóm, nhận được sự đào tạo đa kỹ
năng và phải được thưởng. Nếu không có kế hoạch trả lương dựa trên nhóm một cách riêng
biệt và thích hợp thì nhiều lợi ích của cấu trúc nhóm có thể bị mất.
6. Tại sao có sự dịch chuyển sang tổ chức không ranh giới
Một trong những cách thức thiết kế tổ chức cuối cùng là tổ chức không ranh giới. Tổ
chức không ranh giới không được xác định hoặc giới hạn bởi phạm vi hoặc loại hình theo cấu
trúc truyền thống. Nó làm mờ đi ranh giới xung quanh một tổ chức bằng cách gia tăng sự
tương tác lẫn nhau với môi trường. Thỉnh thoảng nó được gọi là tổ chức mạng, tổ chức học
tập, không rào cản, tổ chức modul hoặc tổ chức ảo. Cấu trúc không ranh giới đi tắt qua tất cả
các khía cạnh của tổ chức, các chuyên gia chức năng được đặt vào các bộ phận để thực hiện
các công việc phân biệt. Ví dụ, eBay trở thành nhà lãnh đạo thị trường thế giới về thương mại
trực tuyến- phần nào thông qua tổ chức ảo. Đó là eBay “không có tồn kho, không có nhà
xưởng và không có lực lượng bán hàng”- tuy nhiên giao dịch thương mại có giá trị gần 10 tỷ
USD mỗi năm!
Những tổ chức phi ranh giới không đơn thuần là các tổ chức phẳng hơn. Chúng cố gắng
giảm thiểu các rào cản chiều dọc, chiều ngang và giữa các tổ chức. Tuy nhiên, để làm được
điều này thường yêu cầu một cuộc cách mạng nội bộ. Đó là nhà quản trị phải phá vỡ hệ thống
cấp bậc truyền thống mà đã tồn tại trong nhiều thập niên. Các tổ chức này đòi hỏi các nhóm
làm việc là những người có quyền ra các quyết định cần thiết và chịu trách nhiệm cho kết quả
được đo lường. Những nhân tố nào góp phần làm gia tăng việc thiết kế cấu trúc phi ranh giới
trong các tổ chức hiện nay? Toàn cầu hoá thị trường và sự cạnh tranh đóng một vai trò quan
trọng. Nhu cầu của một tổ chức đối phó và thích nghi với môi trường phức tạp và biến động
được đáp ứng tốt nhất bởi các tổ chức phi ranh giới. Những thay đổi về công nghệ cũng đóng
góp vào sự chuyển dịch này. Những tiến bộ về sức mạnh máy tính, các phần mềm “thông
minh” và truyền thông cho phép các tổ chức thương mại điện tử phi ranh giới tồn tại. Mỗi một
nhân tố này hỗ trợ mạng lưới thông tin tạo điều kiện cho nơi làm việc ảo.




CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Sự khác nhau cơ bản giữa chuyên môn hóa các bộ phận là gì?
2. Trong những điều kiện nào cơ cấu sản phẩm được sử dụng là phù hợp nhất?
3. Phân quyền ra quyết định có những lợi ích và khó khăn gì?
- Quản trị học


4. Những nhân tố nào ảnh hưởng đến sự phân tán quyền lực trong tổ chức?
5. Trong những năm đến xu hướng phân tán hoặc tập trung quyền lực sẽ ngự trị trong tổ
chức? Tại sao?
6. Sự khác nhau giữa các vị trí trực tuyến hoặc chức năng là gì? Sự khác nhaua bao giờ
cũng là rõ ràng trong các tổ chức? Giải thích?
7. Có sự giống nhau và khác nhau nào giữa chuyên môn hóa chức năng và chuyên môn
hóa địa lý?
8. Có sự giống nhau và khác nhau nàp giữa chuyên môn hóa sản phẩm và chuyên môn
hóa khách hàng?
9. Hãy suy nghĩ về một tổ chức mà bạn đã làm việc trước đây hoặc hiện nay. Hãy chia se
ba ví dụ cụ thể về sự căng thẳng giữa chuyên môn hóa và hợp tác mà bạn đã quan sát
được?
10. Thế nào là thiết kế tổ chức?
11. Trình bày những nhâ tố ảnh hưởng đến thiết kế tổ chức?
12. Trình bày các loại thiết kế tổ chức có thể có hiện nay?
13. Thế nào là cơ chế phối hợp thống nhất trong một tổ chức?
14. Những nhân tố nào tạo ra cơ chế phối hợp thống nhất trong tổ chức?

Top Download Quản Trị Kinh Doanh

Xem thêm »

Tài Liệu Quản trị kinh doanh Mới Xem thêm » Tài Liệu mới cập nhật Xem thêm »

Đề thi vào lớp 10 môn Toán |  Đáp án đề thi tốt nghiệp |  Đề thi Đại học |  Đề thi thử đại học môn Hóa |  Mẫu đơn xin việc |  Bài tiểu luận mẫu |  Ôn thi cao học 2014 |  Nghiên cứu khoa học |  Lập kế hoạch kinh doanh |  Bảng cân đối kế toán |  Đề thi chứng chỉ Tin học |  Tư tưởng Hồ Chí Minh |  Đề thi chứng chỉ Tiếng anh
Theo dõi chúng tôi
Đồng bộ tài khoản