Tiểu luận: Quản trị nhân sự công ty viễn thông Viettel

Chia sẻ: Nguyenthikim Chi | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:24

0
725
lượt xem
268
download

Tiểu luận: Quản trị nhân sự công ty viễn thông Viettel

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nội dung tiểu luận: Quản trị nhân sự công ty viễn thông Viettel giới thiệu về công ty, trình bày khái quát về động viên, sự tác động của chúng tới động viên nhân viên và tám cách động viên nhân viên thời khủng hoảng.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Quản trị nhân sự công ty viễn thông Viettel

  1. Bài tập nhóm quản trị nhân lực GVHD: Huỳnh Tấn Trung TRƯỜNG …………………. KHOA………………………. ---------- TIỂU LUẬN Đề tài: Quản trị nhân sự công ty viên thông Viettel ̃ Lớp K13NH10 Nhóm 8X Trang 1
  2. Bài tập nhóm quản trị nhân lực GVHD: Huỳnh Tấn Trung Mục Lục Lời Mở Đầu.......................................................................................................2 I. Giới thiệu về công ty Viettel.........................................................................3 1. Khái quát.........................................................................................................3 2. Triết lý kinh doanh.........................................................................................4 3. Quan điểm phát triển.....................................................................................4 4. Hoạt động xã hội...........................................................................................5 5. Lịch sử phát triển...........................................................................................5 II. Khái quát về động viên.................................................................................7 1. Khái niệm động viên.....................................................................................8 2. Nội dung các thuyết động viên nhân viên....................................................8 a) Thuyết nhu cầu Maslow..............................................................................10 b) Thuyết ERG-Alderfer..................................................................................11 c) Mc Clelland: “ Nhu cầu cho sự phát triển, thành tựu”..............................11 d) Thuyết F. Herzberg .....................................................................................11 e) Thuyết Mc Douglas Gregor với “Thuyết X, Y ,Z”...................................11 f) Thuyết công bằng –Stacy Adam.................................................................12 g) Thuyết kỳ vọng –Victor Vrom...................................................................12 III.Sự tác động của chúng tới động viên nhân viên ở Viettel.......................13 1) Sự an toàn về công việc..............................................................................13 2) Sự thích thú công việc.................................................................................14 3) Lương /thu nhập cao...................................................................................14 4) Môi trường làm việc...................................................................................15 5) Quan hệ giữa các cá nhân trong tổ chức....................................................15 6) Phát triển nghề nghiệp ...............................................................................16 7) Cảm nhận bổn phận cá nhân với tổ chức.................................................17 8) Đánh giá cao các thành quả đã đóng góp...................................................17 IV.Tám cách động viên nhân viên thời khủng hoảng...................................18 Lớp K13NH10 Nhóm 8X Trang 2
  3. Bài tập nhóm quản trị nhân lực GVHD: Huỳnh Tấn Trung V. Ý kiến đề xuất của nhóm .........................................................................20 VI. Lời Kết.......................................................................................................2 LỜI MỞ ĐẦU Trong thời buổi kinh tế thị trường hiện nay. Nền kinh tế việt nam nói riêng và nền kinh tế thế giới nói chung gặp rất nhiều khó khăn và thách thức, đ ể tồn t ại được họ phải tìm ra cách thức làm ăn cho phù hợp với thực tế, không những thế họ phải tìm ra phương hướng kinh doanh lâu dài, và những kế hoạch chu đáo và bền vững trong tương lai của chính họ. Điều quan trọng là họ phải bắt đầu từ đâu? và làm như thế nào? kết quả ra làm sao? Bất kì doanh nghiệp nào khi bước vào kinh doanh cũng muốn có trong tay những nhân viên làm việc hiệu quả,luôn hết mình với công việc và trung thành với doanh nghiệp.Nhưng không phải lúc nào doanh nghiêp cũng biết khuyến khích phát triển các nhân viên trong công ty mình làm việc tích cực và đúng với năng lực để nâng cao hiệu quả công việc. Công việc quan trọng hơn cả của lãnh đạo là tạo ra kết quả. Nhưng bạn không thể tự mình mà có được kết quả mà cần phải có những người khác giúp bạn làm điều đó. Cách tốt nhất để nhân viên có được kết quả tốt không phải là ra lệnh cho họ mà là động viên họ. Đã có lúc, người ta xem nhân viên như là một loại hàng hoá hay dịch v ụ mà ở đó người lao động bán sức lao động cho công ty. Tuy nhiên, quan điểm này có lẽ đã được thay đổi trên thế giới từ rất sớm, nghiên cứu của Elton Mayo (1924 – 1932) (Dickson, 1973) đã chỉ ra rằng người lao động không chỉ được động viên bởi yếu tố tiền bạc (thu nhập hay tiền công) trả cho sức lao động mà hành xử (hoạt động) của nhân viên còn có mối quan hệ với thái độ đóng góp (attitude) của họ - Lớp K13NH10 Nhóm 8X Trang 3
  4. Bài tập nhóm quản trị nhân lực GVHD: Huỳnh Tấn Trung đó chính là động viên nhân viên. Ngày nay, bất cứ một nhân viên nào cũng biết rằng đối với các nhà quản trị, một trong những ưu tiên hàng đ ầu c ủa công vi ệc quản trị nhân sự của họ và khám phá nhu cầu của nhân viên và động viên nhân viên làm việc. Biết được điều này nhóm làm việc của chúng tôi cảm thấy rất quan tâm và muốn được tìm hiểu sâu hơn nữa do đó đã quyết lấy động viên nhân viên làm đ ề tài nghiên cứu. I. Giới thiêu về công ty viên thông Viettel ̣ ̃ 1.Khái Quát : Công ty Viễn thông Viettel (Viettel Telecom) trực thuộc Tổng Công ty Viễn thông Quân đội Viettel được thành lập ngày 05/4/2007, trên cở sở sát nhập các Công ty Internet Viettel, Điện thoại cố định Viettel và Điện thoại di động Viettel. Với mục tiêu trở thành nhà cung cấp dịch vụ viễn thông hàng đầu Việt Nam, Viettel Telecom luôn coi sự sáng tạo và tiên phong là những kim chỉ nam hành động. Đó không chỉ là sự tiên phong về mặt công nghệ mà còn là sự sáng tạo trong triết lý kinh doanh, thấu hiểu và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Lớp K13NH10 Nhóm 8X Trang 4
  5. Bài tập nhóm quản trị nhân lực GVHD: Huỳnh Tấn Trung Viettel luôn coi khách hàng là những cá thể riêng biệt, có nhu cầu đ ược l ắng nghe, chia sẻ, được đáp ứng, phục vụ một cách tốt nhất và được đối xử công bằng. Bởi vậy, Viettel luôn nỗ lực ở mức cao nhất để khách hàng luôn được “nói theo cách của bạn”, nói theo phong cách của riêng mình. Đ ối với công ty, s ự hài lòng và tin cậy của Qúy khách hàng chính là khởi nguồn cho sự thịnh vượng và phát triển bền vững! Các sản phẩm và dịch vụ của Viettel từ dịch vụ điện thoại đường dài trong nước và quốc tế 178, đến dịch vụ điện thoại cố định, dịch vụ Internet và điện thoại di động 098, 016X. 2. Triết lý kinh doanh Viettel Telecom là một thành viên trong đại gia đình VIETTEL, bởi vậy, Viettel Telecom tự hào được truyền tải và thực hiện những giá trị cốt lõi trong triết lý kinh doanh của VIETTEL:  Tiên phong, đột phá trong lĩnh vực ứng dụng công nghệ hiện đại, sáng tạo đưa ra các giải pháp nhằm tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới, chất lượng cao, với giá cước phù hợp đáp ứng nhu cầu và quyền đ ược l ựa chọn của khách hàng.  Luôn quan tâm, lắng nghe khách hàng như những cá thể riêng biệt để cùng họ tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo.  Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội. VIETTEL cam kết tái đầu tư lại cho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt động xã hội, hoạt động nhân đạo.  Sẵn sàng hợp tác, chia sẻ với các đối tác kinh doanh để cùng phát triển.  Chân thành với đồng nghiệp, cùng nhau gắn bó, góp sức xây dựng mái nhà chung VIETTEL. 3. Quan điểm phát triển Lớp K13NH10 Nhóm 8X Trang 5
  6. Bài tập nhóm quản trị nhân lực GVHD: Huỳnh Tấn Trung  Kết hợp chặt chẽ kinh tế với quốc phòng  Phát triển có định hướng và chú trọng đầu tư cơ sở hạ tầng.  Phát triển nhanh, liên tục cải cách để ổn định.  Kinh doanh định hướng vào nhu cầu thị trường.  Lấy con người là yếu tố chủ đạo để phát triển. 4. Hoạt động xã hội Tham gia các hoạt động xã hội, nhân đạo đi đôi với phát triển sản xuất, kinh doanh là một trong những triết lý kinh doanh căn bản thấm đẫm tính nhân văn của Viettel. Bởi vậy, trong suốt chặng đường phát triển của mình, Viettel luôn có các hoạt động cụ thể hỗ trợ, ủng hộ những người có hoàn cảnh khó khăn. Trong giai đoạn vừa qua, Viettel Telecom đã làm tốt công tác chăm sóc giúp đỡ các gia đình chính sách, xây dựng nhà tình nghĩa, nhà trẻ mẫu giáo, nhà tình thương, với tổng số tiền lên đến hàng trăm tỷ đồng…V ới phương châm “Uống nước nhớ nguồn”, “Đền ơn đáp nghĩa”, Công ty đã tham gia tích cực quyên góp tiền, ủng hộ quỹ “Vì người nghèo”, quỹ “Đền ơn đáp nghĩa”, chủ động phối hợp với Đài truyền hình Việt Nam xây dựng quỹ “Tấm lòng Việt” bằng tiền trích từ quỹ số đẹp, chương trình phẫu thuật "Vì nụ cười trẻ thơ", chương trình mổ tim nhân đạo "Trái tim cho em"… Ngoài ra, cán bộ, công nhân viên công ty cũng đã đóng góp hàng trăm triệu đồng ủng hộ hoạt động từ thiện, nhân đạo, giúp đỡ đồng bào bị thiên tai, bão lụt, nạn nhân chất độc màu da cam... những việc làm đó đã thể hiện tốt trách nhiệm xã hội của Viettel. Viettel tâm niệm rằng việc giúp đỡ người nghèo, người có hoàn cảnh khó khăn không chỉ là trách nhiệm của doanh nghiệp trước xã hội mà còn là một truy ền thống tương thân, tương ái tốt đẹp của dân tộc ta. Lớp K13NH10 Nhóm 8X Trang 6
  7. Bài tập nhóm quản trị nhân lực GVHD: Huỳnh Tấn Trung 5. Lịch sử phát triển  Năm 1989: Công ty Ðiện tử thiết bị thông tin, tiền thân của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) được thành lập.  Năm 1995: Công ty Ðiện tử thiết bị thông tin được đổi tên thành Công ty Ðiện tử Viễn thông Quân đội (tên giao dịch là Viettel), chính thức được công nhận là nhà cung cấp viễn thông thứ hai tại Việt Nam, được cấp đầy đủ các giấy phép hoạt động.  Năm 2000: Viettel có giấy phép cung cấp thử nghiệm dịch vụ điện thoại đường dài sử dụng công nghệ VoIP tuyến Hà Nội – Hồ Chí Minh với thương hiệu 178 và đã triển khai thành công. Sự kiện này đánh dấu lần đầu tiên ở Việt Nam, có thêm một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông giúp khách hàng cơ hội được lựa chọn. Đây cũng là bước đi có tính đột phá mở đường cho giai đoạn phát triển mới đầy năng động của Công ty viễn thông quân đội và của chính Viettel Telecom. Thương hiệu 178 đã gây tiếng vang lớn trong dư luận và khách hàng như một sự tiên phong phá vỡ thế độc quyền của Bưu điện, khởi đầu cho giai đoạn cạnh tranh lành mạnh trong lĩnh vực viễn thông tại thị trường Việt Nam đầy tiềm năng.  Năm 2003: Thực hiện chủ trương đầu tư vào những dịch vụ viễn thông cơ bản, Viettel đã tổ chức lắp đặt tổng đài đưa dịch vụ điện thoại cố định vào hoạt động kinh doanh trên thị trường. Viettel cũng thực hiện phổ cập điện thoại cố định tới tất cả các vùng miền trong cả nước với chất lượng phục vụ ngày càng cao.  Năm 2004: Xác đinh dịch vụ điện thoại di động sẽ là dịch vụ viễn thông cơ bản, Viettel đã tập trung mọi nguồn lực để xây dựng mạng lưới và chính thức khai trương dịch vụ vào ngày 15/10/2004 với thương hiệu 098. Với sự xuất hiện của thương hiệu điện thoại di động 098 trên thị trường, Viettel một lần nữa đã gây tiếng vang lớn trong dư luận và khách hàng, làm giảm giá dịch vụ, nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng, làm lành mạnh hóa thị trường thông tin di động Việt Nam. Được bình chọn là 01 trong 10 s ự kiện công nghệ thông tin và truyền thông năm 2004, liên tục những năm sau Lớp K13NH10 Nhóm 8X Trang 7
  8. Bài tập nhóm quản trị nhân lực GVHD: Huỳnh Tấn Trung đó đến nay, Viettel luôn được đánh giá là mạng di động có tốc độ phát triển thuê bao và mạng lưới nhanh nhất với những quyết sách, chiến lược kinh doanh táo bạo luôn được khách hàng quan tâm chờ đón và ủng hộ.  Năm 2005: Thủ tướng Phan Văn Khải đã ký quyết định thành lập Tổng Công ty Viễn thông quân đội ngày 02/3/2005 và Bộ Quốc Phòng có quy ết định số 45/2005/BQP ngày 06/4/2005 về việc thành lập Tổng Công ty Viễn thông quân đội.  Năm 2007: Năm thống nhất con người và các chiến lược kinh doanh viễn thông! Trong xu hướng hội nhập và tham vọng phát triển thành một Tập đoàn Viễn thông, Viettel Telecom (thuộc Tổng Công ty Viễn thông quân đội Viettel) được thành lập kinh doanh đa dịch vụ trong lĩnh vực viễn thông trên cơ sở sát nhập các Công ty: Internet Viettel, Điện thoại cố định Viettel và Điện thoại di động Viettel.  Đến nay, Viettel Telecom đã ghi được những dấu ấn quan trọng và có một vị thế lớn trên thị trường cũng như trong sự lựa chọn của những Quý khách hàng thân thiết: - Dịch vụ điện thoại đường dài trong nước và quốc tế 178 đã triển khai khắp 64/64 tỉnh, thành phố cả nước và hầu khắp các quốc gia, các vùng lãnh thổ trên thế giới. - Dịch vụ điện thoại cố định, dịch vụ Internet…phổ cập rộng rãi đến mọi tầng lớp dân cư, vùng miền đất nước với hơn 1,5 triệu thuê bao - Dịch vụ điện thoại di động vượt con số 20 triệu thuê bao, trở thành nhà cung cấp dịch vụ điện thoại di động số 1 tại Việt Nam. Viettel Telecom cũng đang nghiên cứu, thử nghiệm triển khai cung cấp nhiều dịch vụ mới với chất lượng ngày càng cao cấp, đa dạng có mức giá phù hợp với từng nhóm đối tượng khách hàng, từng vùng miền… để Viettel luôn là người bạn đồng hành tin cậy của mỗi khách hàng dù ở bất kỳ nơi đâu. II. khái quát về động viên: Lớp K13NH10 Nhóm 8X Trang 8
  9. Bài tập nhóm quản trị nhân lực GVHD: Huỳnh Tấn Trung Đã có lúc, người ta xem nhân viên như là một loại hàng hoá hay dịch vụ mà ở đó người lao động bán sức lao động cho công ty. Tuy nhiên, quan điểm này có lẽ đã được thay đổi trên thế giới từ rất sớm, nghiên cứu của Elton Mayo (1924 – 1932) (Dickson, 1973) đã chỉ ra rằng người lao động không chỉ được động viên bởi yếu tố tiền bạc (thu nhập hay tiền công) trả cho sức lao động mà hành xử (hoạt động) của nhân viên còn có mối quan hệ với thái độ đóng góp của họ - đó chính là động viên nhân viên. Ngày nay, bất cứ một nhân viên nhân sự nào cũng biết r ằng đối với các nhà quản trị, một trong những ưu tiên hàng đầu của công việc quản trị nhân sự của họ và khám phá nhu cầu của nhân viên và động viên nhân viên làm việc. Tại sao các nhà quản trị cần động viên nhân viên? Câu trả lời là sự tồn tại (Smith, 1994). Động viên nhân viên gúp doanh nghiệp có thể tồn tại trước nhu cầu (của thời đại) là sự thay đổi chỗ làm nhanh chóng của nhân viên. Động viên cũng giúp tổ chức nâng cao năng suất lao động. Vì vậy, các nhà quản trị cần hiểu rõ động viên để có thể hoạt động một cách có hiệu quả. Chúng ta cũng dễ dàng thừa nhận rằng động viên là một trong những chức năng “phức tạp” nhất của nhà quản tr ị thuộc về con người! Tại Việt Nam, mặc dù các nhà quản trị nhân sự đều thống nhất về vai trò quan trọng của động viên, tuy nhiên, vẫn chưa có nhiều nghiên cứu về đo lường các biện pháp động viên trong các tổ chức và doanh nghiệp. Đặc biệt, các doanh nghiệp Việt Nam cũng rất chú ý đến hiệu quả làm việc và giữ chân người tài (quản lý bậc trung và bậc cao) nhất là khi Việt Nam gia nhập WTO và nền kinh tế xuất hiện nhu cầu lớn về nhân sự cũng như vấn nạn chảy máu chất xám! Nghiên cứu này sẽ gợi mở cho các tổ chức, doanh nghiệp những biện pháp đ ể động viên nhân viên một cách có hiệu quả. 1.Khái niệm động viên: Động viên là một tiến trình thuộc về tâm lý nhằm đưa đến những chỉ dẫn và mục đích hành vi (Kreitner, 1995); một khuynh hướng hành vi có mục đích để đạt được những nhu cầu chưa được thỏa mãn (Buford, Bedeian, & Lindner, 1995); một định hướng từ bên trong để thỏa mãn nhu cầu chưa thỏa mãn (Higgins, 1994); và sự sẵn lòng để đạt được (Bedeian, 1993). Nghiên cứu này chỉ đề cập đến hoạt Lớp K13NH10 Nhóm 8X Trang 9
  10. Bài tập nhóm quản trị nhân lực GVHD: Huỳnh Tấn Trung động động viên với những khả năng (năng lực) nhằm hướng cá nhân nhân viên đến mục tiêu của doanh nghiệp hoặc tổ chức. 2.Nội dung các thuyết động viên nhân viên: Nghiên cứu này căn cứ theo Nghiên cứu của Hawthorne Study (Terpstra, 1979) về động viên nhân viên. Có 5 cơ sở lý thuyết để thực hiện nghiên cứu này là: Lý thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow, thuyết ERG,lý thuyết 2 yếu tố của Herzberg, lý thuyết của Wroom về thỏa mãn công việc, lý thuyết công bằng của Adams và thuyết quyền lực của Skinner. Thuyết Maslow (Maslow, 1943) cho rằng: người lao động có 5 nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: sinh học, an ninh, xã hội, được đánh giá cao và t ự thể hiện. Thuyết Maslow, những nhu cầu ở mức thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện nhu cầu của người lao động ở mức cao hơn. Thuyết ERG –Alderfer cho rằng :người lao động có 3 nhu cầu căn bản :tồn tại ,giao tiếp , phát triển. Thuyết Herzberg (Herzberg, Mausner & Snyderman, 1959) chia công việc của người lao động thành 2 loại thỏa mãn: bản chất bên trong: thành tựu và sự nhận biết về công việc và các yếu tố thuộc về thỏa mãn bên ngoài: mức thu nhập, an toàn công việc. Thuyết Wroom (Wroom, 1964) cho rằng cố gắng của nhân viên để có được kết quả làm việc tốt. Kết quả này sẽ đem đến những phần thưởng họ nhận được. Phần thưởng này có thể mang đến cả hai mặt tích cực và tiêu cực. Thưởng sẽ là tích cực nếu nó động viên được nhân viên và ngược lại thưởng sẽ là tiêu cực nếu như phần thưởng đó được xem là không động viên được nhân viên. Thuyết của Adams lại cho rằng tính hợp lý công bằng giữa công việc của chính nhân viên với các nhân viên khác. Tính công bằng này có đ ược khi có s ự so sánh giữa những tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của họ với những nhân viên khác là bằng nhau. Lý thuyết của Skinner cho rằng hành vi người lao động sẽ lặp lại với các hoạt động đóng góp trong tổ chúc doanh nghiệp nếu họ nhận được những giá trị tích cực và ngược lại các hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được những giá trị tích cực. Những nhà quản trị sẽ lưu ý cả những giá trị nhận đ ược tích c ực Lớp K13NH10 Nhóm 8X Trang 10
  11. Bài tập nhóm quản trị nhân lực GVHD: Huỳnh Tấn Trung của những lao động để dẫn đến những hoạt động đóng góp của nhân viên cũng như tránh những giá trị nhận được không đủ/ không tích cực để hạn chế nhận được những đóng góp tiêu cực. a.Thuyết nhu cầu Maslow: TKĐ Đ kuou u9yu 86kk han NC tự trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý - Nhu cầu sinh lý : Đó là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu để tồn tại. Bao gồm những nhu cầu như ăn mặc, trú ngụ dưới một mái nhà... Nhu cầu sinh lý thường không kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong công việc của mình. Lớp K13NH10 Nhóm 8X Trang 11
  12. Bài tập nhóm quản trị nhân lực GVHD: Huỳnh Tấn Trung - Nhu cầu về an toàn : Khi các cá nhân nghĩ đến việc bảo đảm cho tương lai thì có nghĩa là họ đang có những nhu cầu về an toàn trong công ăn việc làm, trong ti ết kiệm, trong việc đóng bảo hiểm, ... - Nhu cầu về xã hội : Nhu cầu giao tiếp với người khác và gặt hái những lợi ích từ các mối quan hệ với bên ngoài xã hội, muốn có cảm giác được là thành viên của một tập thể, một hội đoàn, một nhóm bạn bè. - Nhu cầu được tôn trọng : Bây giờ con người lại mong muốn cảm thấy mình là người có ích trong một lãnh vực nào đó, được người khác công nhận và đánh giá cao và xứng đáng được nhý vậy. Đấy là những nhu cầu nhận được sự tôn trọng từ những người khác. Đây có thể là nguồn động viên rất lớn trong công việc. - Nhu cầu tự thể hiện : Nhu cầu này thúc đẩy con người phải thực hiện được điều gì họ mong ước, đạt được những mục tiêu mà họ đã đề ra, phát triển tiềm năng cá nhân trong lãnh vực mà họ đã chọn. b.Thuyết ERG-Alderfer: - Nhóm nhu cầu tồn tại :liên quan đến những nhu cầu vật chất (để sống ,để tồn tại ),tương ứng với các nhu cầu sinh lý và an toàn của Maslow. - Nhóm nhu cầu giao tiếp :mong có những mối quan hệ với những người khác (tương ứng với nhu cầu xã hội và yếu tố bên ngoài nhu cầu được quý trọng (được chú ý,được công nhận ,….) của Maslow. - Nhóm nhu cầu phát triển ,tức là thâm tâm con người luôn mong muốn phát triển ,tương ứng với các yếu tố bên trong nhu cầu quý trọng (tự chủ ,tự trọng ,…) và tự thể hiện. c. Mc Clelland: “ Nhu cầu cho sự phát triển, thành tựu” Đây là nhu cầu cần có được nhờ vào sử học hỏi , phấn đấu . - Nhu cầu thành đạt : khao khát thành công ,ganh đua để đạt được một mục tiêu nào đó – có thể là tiền của ,thành tích học vấn ,công việc để chứng minh thanh tựu của họ. - Nhu cầu kết đoàn: khao khát tình thân hữu,đồng nghiệp ,quan tâm thiết lập và duy trì các tương quan với người khác. Lớp K13NH10 Nhóm 8X Trang 12
  13. Bài tập nhóm quản trị nhân lực GVHD: Huỳnh Tấn Trung - Nhu cầu quyền lực : khao khát gây ảnh hưởng đối với người khác ,được xem là một con người đầy quyền uy. d.Thuyết F. Herzberg : Thuyết hai yếu tố : yếu tố duy trì (hay điều kiện vệ sinh – lành mạnh ) và yếu tố động viên. - Các yếu tố điều kiện ngoại giới :các chính sách , lương bổng ,sự giám sát … nếu thích đáng ,cũng chỉ đem lại sự ổn định cho công việc . - Các yếu tố động viên nội tại : sự thăng tiến , được biểu dương ,trách nhiệm công việc,… e.Thuyết Mc Douglas Gregor với “ Lý thuyết “X”, Lý thuyết “Y” , dẫn đến lý thuyết Nhật:lý thuyết “Z”: Thuyết X: - Cá nhân không thích làm việc - Cá nhân có khuynh hướng chỉ làm khi bị ép buộc và bị kiểm soát chặt chẽ - Cá nhân muốn được nói , được bảo làm cái gì…và cứ thế làm… né tránh trách nhiệm. Động viên họ: - Có những kỹ luật đi kèm. - Cung cấp cho họ nhu cầu an toàn tương lai (đảm bảo công việc lâu dài)…để khuyến khích họ. - Có những tưởng thưởng , khuyến khích họ (tiền, cho học nâng cao …) Thuyết Y: - Cá nhân có thể tự tìm thấy yêu thích công việc - Cá nhân tự nguyện làm để đạt đựơc các mục đích của công ty, tổ chức - - Cá nhân làm và tự chịu trách nhiệm - Cá nhân có tính sáng tạo cao, đầu óc cầu thị, ham học hỏi , lăn xả với công việc. Động viên: - Giao cho những công việc có tính thử thách - Tạo cơ hội cho họ bước lên những nấc thang nhu cầu cao hơn (Tự thể hiện và nắm lấy quyền lực) Lớp K13NH10 Nhóm 8X Trang 13
  14. Bài tập nhóm quản trị nhân lực GVHD: Huỳnh Tấn Trung - Giúp họ thêm tính sáng tạo và cảm thấy gần đạt được mục đích và có tiến triển trong công việc - Tiền, hoặc các lớp , khóa học nâng trình độ (chuyên môn, quản lý…) Lý thuyết Nhật:lý thuyết “Z”: - Để một nhóm người có năng lực tạo ra lực lượng chủ chốt - Tạo ra mối quan hệ phối hợp các cá nhân lại với nhau để đạt được mục tiêu của nhóm, của tổ chức -Tạo ra bầu không khí thân mật nơi làm việc như trong gia đình - Tạo ra nếp làm việc suốt đời cho công ty (con cái được ưu tiên tuy ển dụng, được có học bổng) - Sắp xếp di chuyển nhiều vị trí công việc khác nhau trước khi đề bạt thăng tiến - Làm việc với nhau như một nhóm - Cùng nhau suy nghĩ, chia sẻ và giải quyết vấn đề - Cơ hội để làm những công việc khác nhau - Cùng nhau phát hiện, tìm ra các biện pháp cải tiến công việc tốt hơn . f. Thuyết công bằng –Stacy Adam: Trong công việc ,thường có sự so sánh các yếu tố đầu vào và các yếu tố đầu ra giữa các cá nhân với nhau để xem xét sự công bằng . - Các yếu tố đầu vào :nỗ lực , kinh nghiệm ,trình độ học vấn ,kỹ năng ,… - Các yếu tố đầu ra :mức lương , các loại phần thưởng,…. g.Thuyết kỳ vọng –Victor Vrom: Thuyết kỳ vọng cho rằng sẽ động viên được nhân viên ở mức cao nếu người đó tin rằng nỗ lực của mình sẽ dẫn đến sự đánh giá về công việc ,và khi đ ược đánh giá tốt thì sẽ có phần thưởng (như tiền thưởng, tăng lương , được đề bạt , ….) và phần thưởng này làm thỏa mãn mục tiêu của mình. - Quan hệ nỗ lực – kết quả thực hiện : nhận thức của cá nhân về mức công s ức bỏ ra đem lại kết quả. - Quan hệ kết quả thực hiện – phần thưởng : cá nhân tin tương nếu hoàn thành công việc ở mức nào đó thì sẽ nhận được một phần thưởng . - Quan hệ phần thưởng – mục tiêu cá nhân :phần thưởng làm thỏa man nhu cầu , mục tiêu cá nhân. Lớp K13NH10 Nhóm 8X Trang 14
  15. Bài tập nhóm quản trị nhân lực GVHD: Huỳnh Tấn Trung III. Các nhân tố và sự tác động của chúng tới động viên nhân viên ở Viettel 1. Sự an toàn về công việc Các nhà quản lý của Viettel luôn tôn trọng nguyên tắc đảm bảo an toàn của người lao động chính là lợi ích của doanh nghiệp, để an toàn lao động không chỉ là khẩu hiệu ở mỗi công trình. Nhà quản lý Viettel cũng nói để làm cho nhân viên thấy đ ược s ự an toàn trong công việc thì ta phải làm sao cho mọi người biết rằng môi trường họ làm là tốt, Viettel đã khuyến khích tất cả mọi người nên và phải nộp bảo hiểm cá nhân. - Bảo mật nhưng thông tin của nhân viên mình không bị tiết lộ - Nhân viên được trang bị những công nghệ hiện đại và độ an toàn cao. - Những dụng cụ bảo hiểm được trang bị đầy đủ trong công việc xây dựng các công trình. 2. Sự thích thú công việc. Viettel muốn sáng tạo được thì cần phải có môi trường, đặc biệt người lãnh đạo, chỉ huy biết ghi nhận và ủng hộ những ý tưởng của nhân viên” - Bất cứ khi nào có cơ hội, hay hỏi ý kiến của anh ta thay vì lúc nào cũng đ ề nghị anh ta phải làm gì và làm thế nào. Điều này sẽ khuyến khích cách suy nghĩ sáng tạo của nhân viên. - Có mức tiền thưởng cao - Điều kiện làm việc tốt - Môi trường làm việc khoa hoc và an toàn. - sở trường, năng khiếu của nhân viên trong công ty được phát huy. - Nhân viên thường được kiểm tra định kỳ về kiến thức, để làm cho nhân viên luôn luôn phải rèn dủa bản thân, nhân viên sẻ cảm thấy năng lực thực tế được ứng dụng. - Rất hiểu và động viên mọi người hãy cố làm việc chăm chỉ 3. Lương/ thu nhập cao. Viettel không thể không nói về tiền bạc như là một yếu tố động viên. Thật là ngờ nghệch cho rằng tiền bạc không phải là yếu tố động viên. Hầu hết chúng Lớp K13NH10 Nhóm 8X Trang 15
  16. Bài tập nhóm quản trị nhân lực GVHD: Huỳnh Tấn Trung ta đều muốn có tiền, và thông thường muốn có nhiều hơn số tiền mà chúng ta hiện có. Nhưng có nhiều tiền hơn không phải là yết tố động viên lâu dài. Về phương diện thuần tuý động viên, những chiến lược khác mà chúng tôi đã đề cập đến tỏ ra có hiệu quả hơn. Bạn hãy nhớ câu khẳng định mà chúng tôi nói ở phần đầu của các biện pháp động viên. Chắc chắn tiền bạc là yếu tố khiến người ta đến làm việc nhưng không nhất thiết là yếu tố khiến cho người ta phải làm việc một cách hăng say. Tiền lương là một trong những công cụ quan trong trong quản lý nhân viên, và dùng công cụ nay để kích thích thái độ quan tâm đến lao động. - Trong hệ số cố định cho từng chức vụ làm việc của nhân viên về tiền l ương, Viettel còn sử dụng phương pháp thưởng rất nhiều theo chấm điểm hệ số KI (hệ số lương) trong quá trình làm việc. - Đối với những lao động chưa vào nhân viên chính thức, thì họ sẻ hưởng theo lương đã quy định của công ty và cộng thêm tiền thưởng tính theo quản lý đ ầu người (nếu quản lý 1 khách hàng tốt sẻ được 20.000đ,còn không tốt sẻ trừ 15.000đ) 4. Môi trường làm việc Các nhà quản trị Viettel hiểu được rằng nhân viên của mình cần được hổ trợ để có họ thể hoàn thành tốt công việc. Nếu bạn không cung cấp các nguồn lực cần thiết cho họ, dù đó là thời gian, vật tư, tiền bạc hoặc nhân lực, họ sẽ nhanh chóng mất hứng thú trong công việc. Viettel coi trong nguồn nhân lực của mình nên luôn cố gắng hết sức để tạo cho nhân viên một môi trường làm việc lý tưởng, với những trang thiết bị hiện đại, nơi làm việc thoáng mát, an toàn…Viettel hy vọng nhân viên của mình sẽ luôn làm hài lòng quý khách hàng . 5. Quan hệ giữa các cá nhân trong tổ chức Các nhà quản tri Viettel luôn có thái độ đúng mực, động viên cấp dưới bằng lời khen ngợi, nhưng khi phê bình họ cũng phải tìm cách chê cho khéo.Động viên Lớp K13NH10 Nhóm 8X Trang 16
  17. Bài tập nhóm quản trị nhân lực GVHD: Huỳnh Tấn Trung cấp dưới bằng những lời khen ngợi, hoan nghênh khi họ làm tốt . Phần thưởng dù không lớn nhưng được khen thưởng trước nhiều người, khiến nhân viên vui sướng và hãnh diện. Nhưng khi chê nhân viên, các nhà quản trị cũng biết cách chê cho khéo. Lãnh đạo quan tâm đến đời sống nhân viên, tạo nên mối quan hệ đặc biệt giữa hai bên. Quan tâm tới nhân viên nhưng không phải là quá mức. Thường xuyên chia sẻ thông tin với nhân viên, khi nhân viên biết được các thông tin cần thiết họ sẽ thấy mình phải có trách nhiệm với công ty. Khi nhân viên biết điểm mạnh họ sẽ tìm cách khai thác, biết điểm yếu họ sẽ tìm cách khắc phục. Giữa các nhân viên với các cấp lãnh đạo của Viettel luôn có thái đ ộ tôn trọng, lắng nghe, hoàn thành tốt các công việc được giao, không rỏ thì hỏi lại và được hướng dẫn tận tình. Giữa các nhân viên với nhau luôn tôn trọng, giúp đỡ lẫn nhau, vui vẻ hòa nhã và luôn có tinh thần đoàn kết như tinh thần của Viettel. 6. Phát triển nghề nghiệp là một thuật ngữ mô tả nhiều kinh nghiệm đào tạo, thực hành công việc, các mối quan hệ cố vấn giúp nhân viên tiến bộ trong nghề nghiệp của mình. Bất kỳ công ty nào có mục đích giữ chân những nhân viên có giá trị nhất và thay thế những vị trí đang trống do về hưu, rời bỏ công ty, thăng tiến từ trong công ty… đều phải thực hiện các chương trình phát triển nghề nghiệp. Điều này sẽ tạo điểm tựa vững chắc cho những nhân viên mà một ngày nào đó họ sẽ dẫn dắt doanh nghiệp với vai trò là các chuyên gia kỹ thuật, nhà quản lý và điều hành cao cấp. Nhân viên nguồn nhân lực thường nhắc đến cụm từ các nấc thang nghề nghiệp khi nói về việc phát triển nghề nghiệp. Nấc thang nghề nghiệp là một Lớp K13NH10 Nhóm 8X Trang 17
  18. Bài tập nhóm quản trị nhân lực GVHD: Huỳnh Tấn Trung chuỗi lô-gíc các giai đoạn thăng tiến một nhân viên tài năng và tận tụy lên từng vị trí thử thách hơn với nhiều trách nhiệm hơn. Ở Viettel, một nhân viên có khát vọng trở thành trưởng phòng có thể được thăng tiến dần qua các vị trí khác nhau từ nhân viên trực tổng đài hay marketing cho đến trợ lý. Từng bước đó sẽ mở rộng các kỹ năng và tầm hiểu biết về công việc của nhân viên. Các nhà quản trị của Viettel đã phân tích mức kỹ năng và kinh nghiệm hiện có của nhân viên một cách hệ thống và đào tạo cho phù hợp với những kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết cho bước tiếp theo để leo lên nấc thang nghề nghiệp. Khoảng cách giữa những gì mà một nhân viên có và những gì mà người đó cần phải có sẽ được giải quyết thông qua một kế hoạch kết hợp đào tạo chính thức, các nhiệm vụ cụ thể và sự cố vấn thường xuyên từ một cấp trên được nể trọng Xét từ quan điểm duy trì nhân viên, nấc thang nghề nghiệp là phương pháp hiệu quả nhất vì nó tránh được trạng thái "giậm chân tại chỗ". Nhân viên cảm thấy mình đang học hỏi và đương đầu với thử thách qua những trách nhiệm mới vừa sức với họ. Nhân viên cũng sẽ sôi động hơn trong công việc và không có chỗ cho cảm giác giậm chân tại chỗ trong nghề nghiệp để duy trì sự gắn bó của các nhân viên trong công ty Viettel. 7. Cảm nhận bổn phận của cá nhân đối vói tổ chức: Maslow (Maslow, 1943) cho rằng: người lao động có 5 nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: sinh học, an ninh, xã hội, đ ược đánh giá cao và t ự th ể hiện. Theo Maslow, những nhu cầu ở mức thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện nhu cầu của người lao động ở mức cao hơn. Tại viettel các nhân viên luôn được tạo mọi điều kiện tốt nhất để làm việc và thỏa mãn tất cả 5 nhu cầu như Maslow đã nói. Từ đó các nhân viên sẽ cống hiến hết mình cho tổ chức. Một tổ chức nó như nột guồng máy hoạt động không ngừng nghỉ và liên tục. Và để cho sự liên tục này được diễn ra không thể thiếu sự góp mặt của các nhân viên. Nói như vậy ta cũng có thể hiểu được tầm quan trọng của các nhân viên trong công ty. Các nhân viên vì thế cũng cảm nhận đ ược bổn phận và trách nhiệm của mình đối với tổ chức – nhất là khi được công nhận và đánh giá cao. Lớp K13NH10 Nhóm 8X Trang 18
  19. Bài tập nhóm quản trị nhân lực GVHD: Huỳnh Tấn Trung 8. Đánh giá cao các thành quả đã đóng góp: Trong lời tựa của cuốn sách 1001 cách để thưởng cho nhân viên của Bob Nelson, Ken Blanchard nhắc nhở chúng ta sự quan trọng của việc bày tỏ sự công nhận và việc đánh giá nhân viên: “Có một điều tôi đã học được từ cuộc sống của mình, thực tế là tất cả mọi người đều muốn được đánh giá. Điều này có thể xảy ra đối với những nhà quản lý cũng như là nhân viên, ba mẹ cũng như con cái của họ, huấn luyện viên cũng như cầu thủ. Chúng ta chưa bao giờ phát triển nhu cầu này nhưng thực chất là chúng ta luôn có nhu cầu muốn người khác giúp đỡ để chúng ta có thể biết được mình là ai”. Viettel đã thu được về nhiều thành tích khả quan trong việc thừa nhận hơn là những phần thưởng về tài chính.Và để tạo nên những thành quả này không ai khác chính là những nhân viên chăm chỉ trong công ty. Viettel đã tổ chức phát bằng khen thưởng các nhân viên yêu quý của mình nhằm công nhận các thành tích mà họ đã đóng góp cho tổ chức. Điều này đã tạo động lực thúc đẩy hơn nữa tinh thần làm việc của nhân viên IV. Tám cách động viên nhân viên thời khủng hoảng (có thể tham khảo) Do gặp khó khăn về tài chính, hiện nay nhiều doanh nghiệp đã cắt giảm các khoản tiền thưởng, hủy bỏ các buổi tiệc tùng cuối năm. Những điều này ít nhiều sẽ làm cho tinh thần của nhân viên đi xuống.Thì ngay cả trong thời khủng hoảng, các doanh nghiệp vẫn có thể động viên tinh thần của nhân viên bằng những cách sau đây. 1.Nói lời cảm ơn Ngay cả trong những lúc khó khăn, tồi tệ nhất thì việc công nhận các nhân viên làm việc tích cực bằng những lời cảm ơn cũng có thể làm cho họ lên tinh thần và giúp chủ doanh nghiệp củng cố mối quan hệ giữa lãnh đạo với các nhân viên. 2.Những món quà thưởng không đắt tiền Có thể doanh nghiệp không đủ điều kiện để thưởng cho nhân viên những món tiền lớn, nhưng tại sao không thể cảm ơn họ bằng những phiếu quà tặng, phiếu ăn uống ở nhà hàng hay vé xem các chương trình giải trí? Cũng có thể cho họ nghỉ Lớp K13NH10 Nhóm 8X Trang 19
  20. Bài tập nhóm quản trị nhân lực GVHD: Huỳnh Tấn Trung hưởng lương một vài ngày. Những biểu hiện tuy nhỏ này sẽ chứng tỏ rằng chủ doanh nghiệp thật sự quan tâm đến nhân viên của mình và không chỉ nghĩ đ ến họ như những công cụ để kiếm tiền của mình. 3.Những bữa ăn miễn phí Cho dù đó là một bữa ăn nhanh được đặt phục vụ tại văn phòng sau giờ làm việc hay bữa điểm tâm và cà phê mỗi sáng thì cách làm đó giống “con đ ường nhanh nhất để đi đến trái tim là qua dạ dày”. Đừng quên những chiếc bánh sinh nhật hay một chai rượu Champagne vào những dịp lễ đặc biệt. 4.Trao các giải thưởng Không có điều gì làm cho người ta cảm thấy tuyệt vời hơn khi đ ược hưởng những phút giây đăng quang. Một dải ruy băng xanh hay một tờ giấy chứng nhận thành tích có thể là một cách làm thú vị để cho các nhân viên thấy rằng thành tích của họ được doanh nghiệp đánh giá cao. Dù giải thưởng có nhỏ bé thì vẫn nên trao nó cho người nhận trước mặt toàn thể nhân viên và giải thích với mọi người lý do trao thưởng. 5.Viết một tấm thiệp cảm ơn Một lời nhắn nhủ ngắn thể hiện sự tri ân đối với nhân viên sẽ có thể đọng lại mãi trong tâm trí họ. Không nên dùng những lời sáo mòn, mơ hồ như “Cảm ơn vì đã làm việc tích cực”. Lời cảm ơn càng cụ thể càng được các nhân viên đánh giá cao. Điều này cũng khiến chủ doanh nghiệp nhớ rằng các nỗ lực của nhân viên chính là một đóng góp lớn giúp doanh nghiệp vượt qua những thời khắc khó khăn nhất. 6.Tổ chức các lớp học Luôn giúp nhân viên mở rộng hoặc đào sâu kiến thức bằng cách gửi họ tham gia các khóa học ở các cuộc hội thảo chuyên môn. Những lớp học như vậy không nhất thiết phải liên quan đến công việc. Giúp nhân viên theo đuổi mối quan tâm Lớp K13NH10 Nhóm 8X Trang 20

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Đồng bộ tài khoản