Trương Trung Nghĩa - Bài tập môn Quản trị hành vi tổ chức

Chia sẻ: ahenpecked

Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định trong doanh nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý thuyêt hành vi tổ chức?

Bạn đang xem 7 trang mẫu tài liệu này, vui lòng download file gốc để xem toàn bộ.

Nội dung Text: Trương Trung Nghĩa - Bài tập môn Quản trị hành vi tổ chức

Quản trị Hành vi Tổ chức

Họ và tên: Trương Trung Nghĩa
Lớp: GaMBA X0510
Môn học: Quản trị Hành vi Tổ chức


BÀI TẬP CÁ NHÂN
Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc cho doanh
nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định trong doanh nghiệp/tổ chức hiện
tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các chủ đề của môn học hành vi tổ
chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý thuyêt hành vi tổ
chức?


ĐỀ TÀI:
XÂY DỰNG HỆ THỐNG
MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC TẠI VIB
TRÊN QUAN ĐIỂM KHOA HỌC OB VỀ ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN
VIÊN LÀM VIỆC


Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam - Vietnam International Commercial Join Stock Bank
(VIB) thành lập năm 1996 theo theo Quyết định số 22/QĐ/NH5 ngày 25/01/1996 của Thống
đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Ban đầu với số vốn điều lệ 50 tỷ đồng, duy nhất 01
điểm giao dịch và 70 CBNV; Hiện tại, là một trong top 10 Ngân hàng TM Cổ phần tại Việt
Nam với các thông tin chính như sau:
- Trụ sở chính tại : 198B - phố Tây Sơn, Hà Nội. Website: www.vib.com.vn
- Cổ đông sáng lập : Các cá nhân và doanh nhân, Vietcombank, AgriBank.
- Vốn điều lệ : 3.500 tỷ VND.
- Số cán bộ nhân viên : Đến nay số lượng CBNV của VIB đã lên tới trên 2.600 người
với tỷ lệ trên 91% có trình độ đại học và trên đại học.
- Mạng lưới hoạt động : Hiện nay, VIB có tất cả 122 Chi nhánh và Phòng giao
dịch tại 24 tỉnh thành phố.




1
Quản trị Hành vi Tổ chức


Các chỉ số quan trọng

Năm 2005 2006 2007 2008 2009

Tổng tài sản ( nghìn tỷ VNĐ) 9 17 39 35 57

Huy động ( nghìn tỷ VNĐ) 5 10 19 24 34

Dư nợ ( nghìn tỷ VNĐ) 5 9 17 20 27

Lợi nhuận trước thuế ( tỷ VNĐ) 95 200 426 230 614


Các đối tác lớn:
- Tập đoàn Dầu Khí Việt Nam
- Tập đoàn Công nghiệp Than – khoáng sản Việt Nam.
- Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
- Tập đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam.
- Tập đoàn Dệt May Việt Nam.
- Tập đoàn Cồng nghiệp Cao Su Việt Nam.
- Tổng Công ty bia rượu nước giải khát Sài Gòn (Sabeco).
- Tổng Công ty Hàng Không Việt Nam
- Tổng Công ty Xăng Dầu Việt Nam
- Tổng Công ty Xây Dựng Số 1…
Mục tiêu: Trở thành một trong ba ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu tại Việt Nam
vào năm 2013 (không tính đến các ngân hàng quốc doanh cổ phẩn hóa).
Tầm nhìn: Trở thành ngân hàng sáng tạo và hướng tới khách hàng nhất tại Việt Nam.
Sứ mệnh:
- Vượt trội trong cung cấp các giải pháp sáng tạo nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của
khách hàng - Sứ mệnh đối với khách hàng;
- Xây dựng văn hóa cởi mở, tinh thần doanh nhân và môi trường làm việc hiệu quả -
Sứ mệnh với nhân viên, nội bộ;
- Đem lại giá trị bền vững và hấp dẫn cho cổ đông - Sứ mệnh với cổ động;
- Đóng góp tích cực vào sự phát triển cộng đồng - Sứ mệnh với xã hội, cộng đồng.
Giá trị cốt lõi:


2
Quản trị Hành vi Tổ chức

- Hướng tới khách hàng;
- Nỗ lực vượt trội;
- Năng động sáng tạo;
- Tinh thần đồng đội;
- Tuân thủ kỷ luật.
Chiến lược hoạt động của VIB: Hình 1




Hình 1: Các yếu tố cơ bản trong chiến lược hoạt động của VIB
Yếu tố con người chính là vấn đề quan trọng nhất để VIB có thể thực hiện được mục tiêu
trở thành 1 trong 3 ngân hàng cổ phần hàng đầu tại Việt Nam vào năm 2013, cũng như thực
hiện được tầm nhìn, sứ mệnh cũng như giá trị cốt lõi của VIB. Chỉ có quy tụ được những
con người hiền tài, nỗ lực làm việc và gắn bó với VIB thì mới có thể thực hiện được những
mục tiêu này.
Đặc biệt, việc trở thành 1 trong 3 ngân hàng cổ phần hàng đầu tại VN, trong khi hiện tại
đang đứng ở vị trí thứ 8, thực sự là một thách thức lớn, đòi hỏi mỗi người trong VIB phải
nỗ lực hết mình ngay từ bây giờ mới có thể hoàn thành mục tiêu này. Việc khuyến khích
nhân viên làm việc thực sự là công việc rất quan trọng và cấp thiết đối với VIB hiện nay.
Tầm quan trọng của khuyến khích, tạo động lực làm việc được chính VIB khẳng định trong
giá trị cốt lõi của mình đó là: “Nỗ lực vượt trội”. Do đó, yếu tố then chốt hiện nay là VIB
cần phải thực hiện ngay việc đổi mới mô hình quản lý cá nhân, nhóm làm việc theo hướng
động việc khuyến khích nhân viên, nâng cao động lực làm việc.
Ngành ngân hàng do đặc thù hoạt động kinh doanh, nên khả năng cạnh tranh về giá, về sản
phẩm là rất khó. Vì hầu như giá cả không thể giảm được và sản phẩm thì đều tương tự
nhau. Do vậy, để có thể cạnh tranh trên thị trường, đứng vững và phát triển thì chiến lược
cạnh tranh tối ưu là dịch vụ khách hàng. Việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng đòi
hỏi không chỉ quy trình làm việc, trang thiết bị cơ sở vật chất, công nghệ mà còn đòi hỏi



3
Quản trị Hành vi Tổ chức

trình độ và sự nỗ lực của nhân viên. Chỉ khi nhân viên có tinh thần thái độ làm việc tốt, làm
việc có động lực thì mới có thể duy trì được chất lượng dịch vụ. Đặc biệt chất lượng dịch
vụ để khẳng định cần thời gian dài, liên tục duy trì chứ không thể được thị trường ghi nhận
lập tức. Trong việc duy trì chất lượng dịch vụ cần phải chú trọng đến các yếu tố như quy
trình, công nghệ, cơ sở vật chất và con người. Trong đó, quy trình, công nghệ, cơ sở vật
chất mang tính ổn định cao, nhưng con người thì không giống như vậy, họ thường xuyên
phải được khuyến khích mới có thể duy trì được động lực làm việc.
Với những lý do như trên, Việc thực hiện dự án khuyến khích động viên, nâng cao nỗ lực
làm việc của nhân viên là việc làm hết sức cấp thiết.
Trong bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào yếu tố quyết định thành công là sự làm việc của
nhân viên trong tổ chức. Sự làm việc của cá nhân là sự kết hợp giữa năng lực và sự mong
muốn của họ để làm công việc đó. Do đó, động lực chính là yếu tố quan trọng kích thích
những tiềm năng, nỗ lực làm việc của nhân viên. Sự khích lệ của tổ chức và các cá nhân
khác chính là nguồn lực quan trọng để tạo nên động lực của nhân viên, và trong mối quan
hệ xã hội chìa khóa của sự thành công luôn là cách kích thích người khác.
Động lực là những mong muốn cố gắng đạt được những mục tiêu của công ty và thỏa mãn
các nhu cầu cá nhân. Một người được kích thích sẽ có những cố gắng để hoàn thành công
việc hơn là người không được kích thích. Động lực là mong muốn làm cái gì, ở đâu, những
điều này được xác định bằng những khả năng thỏa mãn nhu cầu cho các cá nhân. Tuy nhiên
cá nhân luôn phải trong tổ chức nhất định và họ chỉ có thể thỏa mãn nhu cầu cá nhân khi tổ
chức (công ty) đạt được mục tiêu. Do đó, động lực cá nhân luôn gắn với mục tiêu của công
ty.
Động lực xuất phát từ việc cố gắng thỏa mãn các nhu cầu chưa được đáp ứng (khi đã thỏa
mãn nhu cầu thì không còn động lực) đó chính là quá trình thúc đẩy động lực, Hình 2.



Nhu cầu Tăng ức Cố gắng Nhu cầu Giảm ức
không chế để đạt đươc chế
được được thỏa mãn
thỏa mãn
Ức chế
chức năng
Sự tước và ức chế Hành vi bên Đạt được Trạng thái
đoạt không chức ngoài mục tiêu cân bằng
năng
Hình2: Quá trình thúc đẩy động lực


Thành phần cơ bản của động lực gồm: Sự cố gắng của cá nhân, mục tiêu của công ty và
nhu cầu cá nhân.




4
Quản trị Hành vi Tổ chức

Quá trình thúc đẩy động lực nhân viên bắt đầu với những nhu cầu không được thỏa mãn.
Những nhu cầu không được thỏa mãn là một trạng thái của sự thiếu thốn, là những gì bạn
muốn mà không đạt được nên nó gây ra sự ức chế. Sự ức chế có hai dạng là có chức năng
và không chức năng. Ức chế chức năng là ức chế tích cực, làm cho nhân viên hướng vào
việc thực hiện công việc. Ức chế không chức năng là ức chế tiêu cực, dẫn đến những vấn
đề về tâm lý cho nhân viên giảm sự cố gắng của nhân viên.
Từ sự ức chế chức năng, nhân viên sẽ có những cố gắng phù hợp, tập trung thực hiện công
việc để đạt được kết quả của họ. Mối liên hệ giữa cố gắng và quá trình thực hiện công
việc là khả năng tăng cường sự nỗ lực để đạt được sự thành công trong công việc. Khi có
sự cố gắng họ có thể đạt được hiệu quả cao trong công việc. Tuy nhiên, nếu cố gắng
nhiều lần mà không đạt được kết quả thì các ức chế chức năng ban đầu sẽ chuyển thành ức
chế không chức năng và gây hại đến tâm lý nhân viên. Do đó, công việc của nhân viên phải
rõ ràng, việc bố trí công việc phải khoa học, phù hợp với năng lực và phải có sự hỗ trợ đầy
đủ, và đào tạo hướng dẫn để sự cố găng của nhân viên đạt được kết quả.
Khi thực hiện công việc, nhân viên hướng đến việc hoàn thành công việc. Khi việc hoàn
thành công việc của nhân viên với mục tiêu công ty được kết hợp thành một thì sẽ thúc đẩy
được động lực làm việc của nhân viên. Khi đó, việc nhân viên hoàn thành công việc sẽ dẫn
đến mục tiêu của công ty đạt được. Do đó, công ty phải có mục tiêu rõ ràng, có kế hoạch
thực hiện mục tiêu cụ thể và đảm bảo nhân viên biết rõ về chúng. Qua đó nhân viên biết ý
nghĩa công việc của họ và hiểu rõ công ty mong đợi ở họ cái gì và họ phải như thế nào để
đạt được mục tiêu của công ty.
Mỗi cá nhân có mục tiêu của mình và chúng liên hệ chặt chẽ với mục tiêu của công ty. Khi
mục tiêu của công ty được thực hiện nhân viên có thể được thưởng cho việc làm của mình
tương ứng với kết quả đóng góp của họ. Phần thưởng này sẽ là sự thỏa mãn cho nhân viên.
Mục tiêu về phần thưởng của mỗi cá nhân thường lại khác nhau trong khi công ty chỉ có
một hệ thống khen thưởng chung cho toàn bộ nhân viên. Do vậy, phải hòa hợp được hệ
thống này với mục tiêu của từng cá nhân. Muốn tăng cường động lực, công ty phải đảm
bảo các nhu cầu cá nhân phải được thỏa mãn. Để thỏa mãn nhu cầu cá nhân trước hết phải
đánh giá chính xác nhu cầu của họ là gì? Có hệ thống đánh giá kết quả làm việc ghi nhận
đúng đóng góp, nỗ lực của nhân viên. Có hệ thống khen thưởng, chính sách đãi ngộ công
bằng theo hiệu quả làm việc.
Mô hình đặc tính của công việc bao gồm sự thay đổi kỹ năng, xác định nhiệm vụ, ý nghĩa
công việc, sự tự quyết định và sự phản hồi cũng là các yếu tố quyết định đến động lực làm
việc của nhân viên. Kỹ năng phù hợp được đào tạo, nhiệm vụ, ý nghĩa công việc được xác
định rõ ràng thì nhân viên sẽ có động lực làm việc hơn. Sự tự quyết định (tự chủ) càng cao
thì càng có động lực. Khi nhân viên nhận được những phản hồi về hiệu quả làm việc sẽ
giúp họ có động lực hơn trong công việc. Một số cách thay đổi mô hình đặc tích công việc
để tạo động lực có thể áp dụng như: Mở rộng công việc, luân chuyển công việc, làm việc
tại nhà, làm việc mềm dẻo về thời gian.




5
Quản trị Hành vi Tổ chức

Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực sự là công việc rất khó nhưng nó quyết
định đến sự thành công hay không của công ty. Qua lý thuyết nghiên cứu về động lực làm
việc chúng ta có thể đưa ra một số gợi ý để có thể áp dụng trong việc khuyến khích, tạo
động lực cho nhân viên:
- Xác định sự khác nhau về năng lực trình độ và nhu cầu của các cá nhân. Qua đó bố trí
công việc, sử dụng các biện pháp khích lệ phù hợp; Ví dụ: Người có trình độ thấp
người quản lý phải để ý quan tâm, động viên bằng giao tiếp nhiều hơn, không cần
giám sát quá chặt nếu họ được đào tạo tốt.


- Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc, với môi trường văn hóa doanh nghiệp.
Nếu không phù hợp dù họ có cố gắng cũng không đạt được kết quả cao, hoặc bị
stress do xung đột văn hóa dẫn đến triệt tiêu động lực làm việc;


- Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được. Nhân viên thường làm việc tốt hơn khi
công việc có thử thách nhưng phải là thử thách có thể đạt được. Những mục tiêu
đặc biệt khó khăn cần có hướng dẫn; Nếu thử thách quá cao không đạt được cũng
sẽ dẫn đến việc mất dần động lực làm việc;


- Cá nhân hóa các khen thưởng theo nhu cầu khác nhau giữa các cá nhân trong công ty
để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của từng cá nhân; Ví dụ: Người có trình độ cao cần
được phân công ủy quyền nhiều hơn, thử thách, giao trách nhiệm…; Người có nhu
cầu chính là thăng tiến thì phần thưởng là việc bổ nhiệm, còn người có nhu cầu cao
về tiền thì phần thưởng là tăng lương, thưởng tiền.


- Khen thưởng là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho nhân viên. Mỗi phần
thưởng phải căn cứ vào kết quả đạt được của công việc, khen thưởng theo hiệu quả
công việc. Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với cố gắng của nhân
viên;


- Tiền là lý do chính để các cá nhân đi làm việc. Do đó không thể bỏ qua được yếu tố
này trong việc tạo động lực cho nhân viên. Tuy nhiên, tiền không thể là yếu tố thúc
đẩy riêng biệt và nếu sử dụng không hợp lý sẽ phản tác dụng.


Qua nghiên cứu lý thuyết OB, chúng ta thấy việc tạo động lực cho nhân viên, khích lệ được
nhân viên là yếu tố then chốt để thành công, nhưng là công việc rất khó và phức tạp. Trong
khả năng có hạn và giới hạn nghiên cứu lý thuyết và thực tế tại VIB, tôi cũng chỉ có thể
đưa ra biện pháp thấy rằng cần thiết nhất hiện nay để nâng cao động lực làm việc cho nhân




6
Quản trị Hành vi Tổ chức

viên VIB đó là: Xây dựng hệ thống mô tả công việc (Job Descriptions - JD) và chỉ số
đánh giá kết quả làm việc (Key Performance Indicators - KPI).
Hiện tại, hệ thống JD tại VIB mới chỉ ở dạng sơ khai ở các quy định đơn lẻ, chưa lập thành
hệ thống chi tiết cho từng công việc, vị trí cụ thể trong hệ thống. VIB cũng chưa có các các
tiêu chí, điều kiện cụ thể về trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng cho các vị trí công việc. Và
cũng chưa có hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc KPI. Việc này dẫn đến hệ quả:

• Tuyển dụng lựa chọn không chính xác vì chưa có các tiêu chuẩn cụ thể. Người lao
động được tuyển chọn không phù hợp sẽ nhanh chóng bỏ việc vì công việc không
phù hợp với họ, dẫn đến việc tốn kém chi phí tuyển dụng, đào tạo. Thực tế 2007 –
2009 trung bình khoảng 30% số nhân viên mới tuyển dụng bỏ việc ngay trong 2
tháng đầu thử việc.

• Bố trí người không đúng việc, không đúng năng lực dẫn đến không phát huy được
năng lực của những người có trình độ, đặt những người trình độ thấp vào vị trí
không phù hợp. Cả 2 trường hợp đều làm người lao động chịu đựng những ức chế
không chức năng dẫn đến stress, mất động lực làm việc và VIB không đạt được
hiểu quả cao trong kinh doanh, thậm chí dẫn đến rủi ro mất vốn, phả sản.

• Nhân viên các vị trí không xác định được công việc cụ thể mình phải làm, vị trí ý
nghĩa và trách nhiệm đối với công việc của mình. Chúng ta đã thấy rõ mối quan hệ
giữa công việc của cá nhân và mục tiêu của công ty, nếu cá nhân không rõ công việc
thì không có động lực hoàn thành và không có điều kiện hoàn thành công việc dẫn
đến mục tiêu của VIB cũng không đạt được.

• Với công việc được mô tả cụ thể của từng vị trí làm việc, những người quản lý tại
VIB sẽ dễ dàng đưa ra các mục tiêu, kế hoạch cụ thể cho nhân viên theo hướng mục
tiêu, kế hoạch có thách thức nhưng đảm bảo thực hiện được để tạo động lực cho
nhân viên làm việc. Do bản tính con người chỉ khi có thách thức thì mới có động lực,
cố gắng, tập trung cao hơn.

• Không có căn cứ để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên vì công việc không
được mô tả chi tiết, cả nhân viên và VIB đều không biết công việc được giao cụ thể
phải làm những gì, với ai, như thế nào.

• Không có cơ sở thống nhất, khoa học để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên.
Dẫn đến đánh giá nhân viên sai lệch, không công bằng. Chúng ta đều biết hệ thống
khen thưởng, chính sách tiền lương (tăng, giảm lương), chính sách đề bạt… là
những chính sách quan trọng nhất trong các công cụ tạo động lực cho nhân viên. Hệ
thống này phải đảm bảo công bằng và phù hợp với sự cố gắng của nhân viên.
Nhưng khi áp dụng các chính sách này, VIB đều phải dựa vào kết quả đánh giá nhân
viên định kỳ hàng quý và hàng năm. Nếu kết quả đánh giá nhân viên này không chính
xác, tất cả hệ thống khen thưởng, chính sách lương, bổ nhiệm sẽ mất tác dụng.
Thậm chí là tạo ra ức chế không chức năng cho nhân viên vì bị đối xử không công



7
Quản trị Hành vi Tổ chức

bằng, không được ghi nhận kết quả đúng với đóng góp của mình. Điều này có thể
thấy rất rõ qua các kỳ chia thưởng hoặc các dịp điều chỉnh lương tại VIB, sau khi
chia thưởng và điều chỉnh lương thường sẽ có làn sóng nhân viên xin chuyển công
tác do họ cảm thấy không được đánh giá đúng. Việc này hoàn toàn có thể khăc phục
được bằng hệ thống KPI.

• Khi xây dựng được hệ thống KPI, người quản lý và chính bản thân nhân viên VIB
định kỳ cũng có thể tự đánh giá được mức độ hoàn thành, hiệu quả công việc. Từ đó
nhân viên sẽ biết mình phải cố gắng những gì để đạt được mục tiêu kế hoạch của
mình, đồng thời nhận được những thông tin phản hồi về hiệu quả công việc, kịp
điều chỉnh công việc phù hợp và duy trì động lực làm việc. Người quản lý cũng thực
sự dễ dàng trong việc đánh giá kết quả nhân viên do có các chỉ tiêu cụ thể, rõ ràng,
được xác định từ đầu khi giao kế hoạch cho nhân viên.


Việc xây dựng được JD và KPI đối với VIB càng đặc biệt quan trọng vì công cụ chính của
VIB để động viên khuyến khích nhân viên hiên nay mới tập trung vào 3 vấn đề: (1) Tiền
lương; (2) Thưởng - chủ yếu bằng tiền định kỳ hàng quý, năm và (3) Bổ nhiệm thăng tiến.
Cả 3 vấn đề này đều phụ thuộc hoàn toàn vào kết quả đánh giá nhân sự. Trong khi, việc
đánh giá nhân sự muốn chính xác, công bằng thì nhất thiết phải có hệ thống KPI.
Trong 6 yếu tố chiến lược kinh doanh của VIB thì yếu tố rất quan trọng đó là yếu tố con
người và văn hóa doanh nghiệp. VIB xác định hướng tới con người thì phải xây dựng được
hệ thống các chính sách, công cụ để tạo động lưc và các điều kiện cho nhân viên hoàn thành
tốt nhiệm vụ. Định hướng xây dựng văn hóa doanh nghiệp của VIB đó là văn hóa hướng tới
hiệu quả tức là các vấn đề trong VIB đều được xem xét, xử lý theo hướng cân nhắc, tính
toán đến hiệu quả làm việc, hiệu quả kinh doanh. Tất cả những vấn đề này chúng ta thấy
lại phụ thuộc vào vấn đề JD và KPI vì có nó mới đo lường được kết quả làm việc của nhân
viên.
Yêu cầu hệ thống JD và KPI phải được xây dựng đầy đủ, khách quan, khoa học đơn giản
và dễ áp dụng. Hệ thống KPI chỉ cần tập trung vào vài chỉ tiêu chính và có thể đo lường
được, hạn chế sử dụng các chỉ tiêu không lượng hóa cụ thể được. Hệ thống KPI cũng phải
phù hợp với thực tế môi trường làm việc của VIB và nền kinh tế Việt Nam có tính đến xu
hướng hội nhập theo tiêu chuẩn quốc tế.
Các công việc trong hoạt động ngân hàng rất đa dạng, có rất nhiều bộ phận như bộ phận
tìm kiếm khách hàng, bộ phận cho vay, có bộ phận dịch vụ khách hàng (teller), bộ phận
thẩm định, tư vấn, bộ phận xử lý nợ, bộ phận đầu tư, các bộ phận hỗ trợ - back office,
kiểm tra, kiểm toán…. Trong các bộ phận này lại phân thành 02 khối khác nhau là khối
khách hàng doanh nghiệp và khối khách hàng cá nhân. Sau đó lại được chia thành các vị trí
có công việc, chức năng khác nhau… do đó để xây dựng mô tả hết được công việc chính
xác rất phức tạp.




8
Quản trị Hành vi Tổ chức

Việc xây dựng được JD đã phức tạp nhưng việc xây dựng KPI còn phức tạp hơn đối với
ngành ngân hàng. Ví dụ với ngành thương mại đánh giá kết quả đơn giản là bán được nhiều
hàng, doanh thu cao, nhưng với ngân hàng tăng trưởng được các khoản cho vay chưa chắc
đã tốt vì còn phụ thuộc khả năng thu hồi được các khoản đã cho vay ra sau này. Vì nếu
không thu hồi được các khoản đã cho vay ra sẽ dẫn đến mất vốn và ngân hàng sẽ phá sản.
Nhưng vấn đề này lại không thể xác định được ngày mà phải sau nhiều năm mới có thể xác
nhận được khi khoản vay đến hạn trả nợ. Đến khi này có khi người cho vay đã nghỉ việc từ
lâu rồi. Các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng cung cấp là các sản phẩm phức tạp nên việc
đánh giá kết quả cũng phức tạp. Không đơn thuần như việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ
khác trên thị trường. Thực tế trong hoạt động VIB rất nhiều nhân viên đầu năm vừa được
tuyên dương khen thưởng do thành tích hoạt động của năm trước thì đến cuối năm đã bị sa
thải thậm chí bị truy tố.
Chính vì việc xây dựng và áp dụng hệ thống JD, KPI khó khăn như vậy, trong điều kiện
trình độ còn hạn chế nên không chỉ VIB mà còn rất nhiều ngân hàng tại Việt Nam kể cả các
ngân hàng quốc doanh ra đời trước hàng vài thập kỷ đến nay cũng chưa có hệ thống JD và
KPI.
Do đó chỉ với nhân sự của VIB những người không chuyên về lĩnh vực này thì việc xây
dựng sẽ rất khó mà cần sự hỗ trợ tư vấn của các chuyên gia bên ngoài. VIB phải thuê đội
ngũ tư vẫn chuyên gia bên ngoài phối hợp với nhóm dự án của VIB gồm những người chủ
chốt tham gia xây dựng. Do JD và KPI phải tính đến xu hướng hội nhập cần từng bước áp
dụng các chuẩn mực quốc tế nên việc thuê các chuyên gia này cũng phải lựa chọn từ các
đơn vị tư vấn hàng đầu thế giới (VIB đang thuê Boston Consulting Group hãng tư vấn hàng
đầu thế giới xấy dựng chiến lược kinh doanh). Mặt khác việc có yếu tố bên ngoài (thuê tư
vấn) góp phần làm cho môi trường làm việc phong phú đa dạng hơn, có nhiều cách tiếp cận
mới cũng góp phần tạo ra ảnh hưởng tích cực trong tạo động lực cho nhân viên.


Kế hoạch triển khai dự án:



Nội dung công việc Thời gian Người tham gia Cách thức tham gia

Nghiên cứu xây 9-11/2010 Chuyên gia và đội dự Toàn thời gian, làm việc
dựng ban hành thử án theo nhóm

Truyền thông, 9-12/2010 Truyền thông cho nhân
Đội dự án
hướng dẫn viên

11-12/2010 Phối hợp với chi nhánh áp
Đội dự án và 02 chi
Chạy thử dụng thử cho kết kinh
nhánh
doanh 01 tháng.

Tiếp nhận phản hồi, 11/2010 - Tham khảo ý kiến các đơn
Đội dự án
điều chỉnh 01/2011 vị.



9
Quản trị Hành vi Tổ chức

Ban hành chính thức, 2-3/2011
Các đơn vị tiếp nhận thông
đào tạo hướng dẫn Đội dự án
tin, tham gia đào tạo
chi tiết

4/2011 Áp dụng JD và KPI chính
Triển khai chính
Toàn bộ nhân viên VIB thức trong quản trị nhân sự
thức
tại VIB từ quý II-2011

Tiếp nhận phản hồi - Phản hồi, tiếp nhận thông
Nhân sự làm đầu mối
và tiếp tục chỉnh sửa tin từ thực tế triển khai


Sau khi triển khai dự án, kết quả đánh giá nhân sự theo KPI sẽ được liên kết trực tiếp với
chính sách khuyến khích động viên nhân viên tại VIB cụ thể đó là. Căn cứ kết quả đánh giá
này nhân viên sẽ được: Tăng lương, khen thưởng và bổ nhiệm. Đây là 3 nội dung quan
trọng nhất trong việc tạo và duy trì động lực đối với nhân viên VIB hiện nay. Đồng thời căn
cứ JD việc tuyển dụng và bố trí công việc sẽ đảm bảo chính xác và khoa học, đáp ứng đúng
các nguyên về tạo động lực làm việc theo quan điểm của môn khoa học quản trị hành vi tổ
chức (OB).
Tất nhiên, để tạo động lực cho nhân viên VIB không chỉ có các nội dung này, mà phải áp
dụng cả các công cụ, cách thức khác như: chế độ đãi ngộ phúc lợi khác, xây dựng môi
trường văn hóa VIB, tuyên truyền để nhân viên hiểu rõ mục tiêu, sứ mệnh của VIB… Việc
áp dụng hệ thống các công cụ, cách thức theo nội dung chúng ta đã nghiên cứu trong OB rất
khó khăn nhưng rất thiết phải thực hiên và thực hiện sáng tạo để phù hợp với thực tiễn.
Đồng thời VIB cần không ngừng điều chỉnh để phù hợp với sự thay đổi của điều kiện bên
ngoài, cũng như sự thay đổi của mỗi cá nhân theo thời gian. Chỉ khi triển khai và duy trì
được việc tạo động lực, khuyến khích nhân viên làm việc, giữ và lôi kéo được những người
hiền tài, thỏa mãn được nhu cầu của người lao động thì VIB mới có thể thực hiện thành
công mục tiêu của mình đến 2013 trở thành 1 trong 3 ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt
Nam và chiến lược kinh doanh của mình trong giai đoạn tiếp theo./.




10
Quản trị Hành vi Tổ chức



Tài liệu tham khảo:
1. Giáo trình “Quản trị hành vi tổ chức”, Chương trình đạo tạo thạc sỹ quản trị kinh
doanh quốc thế - Đại học Griggs 1/2010.
2. Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2010-2013 của Ngân hàng TMCP Quốc Tế VN.
3. Web site: http//www.vib.com.vn
4. Báo cáo thường niên 2006-2009 của VIB.




11
Đề thi vào lớp 10 môn Toán |  Đáp án đề thi tốt nghiệp |  Đề thi Đại học |  Đề thi thử đại học môn Hóa |  Mẫu đơn xin việc |  Bài tiểu luận mẫu |  Ôn thi cao học 2014 |  Nghiên cứu khoa học |  Lập kế hoạch kinh doanh |  Bảng cân đối kế toán |  Đề thi chứng chỉ Tin học |  Tư tưởng Hồ Chí Minh |  Đề thi chứng chỉ Tiếng anh
Theo dõi chúng tôi
Đồng bộ tài khoản