Vai trò chiến lược của sản xuất

Chia sẻ: Songngoc Songngoc | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:31

0
345
lượt xem
112
download

Vai trò chiến lược của sản xuất

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Vai trò mới của quản lý sản xuất là tạo ra một thế mạnh cạnh tranh bền vững. Vấn đề là nó được tạo ra bằng cách nào? Điểm lại vai trò truyền thống của sản xuất sẽ là cách tốt nhất để có thể mô tả điều cần thay đổi và nguyên nhân của những thay đổi về môi trường. Không chỉ đơn thuần là quản lý sản xuất cần thích nghi với những thay đổi về môi trường. Những định nghĩa mà dựa vào đó môn học được hình thành cũng cần được xem xét lại, hơn nữa......

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Vai trò chiến lược của sản xuất

  1. VAI TRÒ CHIẾN LƯỢC CỦA SẢN XUẤT 1. Vai trò trung hòa bên trong: Trung hòa các khả năng xấu 2. Vai trò trung hòa bên ngoài: Bắt kịp các đối thủ cạnh tranh 3. Vai trò hỗ trợ bên trong: Tạo ra một sự hỗ trợ đáng tin cậy cho chiến lược kinh doanh tổng thể 4. Vai trò hỗ trợ bên ngoài: Sản xuất đóng vai trò quan trọng trong việc giúp cho công ty đạt được những lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh của mình. Các sứ mệnh của sản xuất thể hiện ở:- Chất lượng- Độ tin cậy- Tính linh hoạt về thiết kế- Tính linh hoạt về sản lượng- Hiệu quả chi phí Các nguồn lực:- Nhân công trực tiếp- Nguyên liệu và các phụ kiện- Thiết bị vốn- Hệ thống (quản lý)- (Thời gian) Các ưu tiên cạnh tranh (Tầm quan trọng giảm theo thứ tự) Châu Âu Mỹ Nhật Bản Chất lượng ổn định Chất lượng ổn định Cạnh tranh về giá cả Giao sản phẩm tin cậy Giao sản phẩm tin cậy Sản phẩm tin cậy Sản phẩm tin cậy Sản phẩm tin cậy Chất lượng ổn định Giao sản phẩm nhanh Cạnh tranh về giá Giao sản phẩm nhanh Cạnh tranh về giá cả Giao sản phẩm nhanh Hiệu quả cao Giới thiệu sản phẩm mới Giới thiệu sản phẩm mới Giao sản phẩm tin cậy nhanh nhanh Đáp ứng thị hiếu khách hàng Sản phẩm hiệu quả cao Sản phẩm hiệu quả cao Sản phẩm đa dạng Đáp ứng thị hiếu khách Hỗ trợ sản phẩm hiệu Dịch vụ sau bán hàng hàng quả … Hỗ trợ sản phẩm hiệu quả Thay đổi phối hợp nhanh Sản phẩm bền … … Thay đổi phối hợp nhanh Linh hoạt về thiết kế Linh hoạt về thiết kế Hỗ trợ sản phẩm hiệu quả Sản phẩm đa dạng Phân phối rộng Phân phối rộng Thay đổi phối hợp nhanh Dịch vụ sau bán hàng chóng Thay đổi sản lượng Phân phối rộng
  2. Những ưu điểm so với các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất (ưu điểm giảm dần theo thứ tự) Châu Âu Mỹ Nhật bản Độ tin cậy Độ tin cậy Độ tin cậy Nhất quán về chất lượng Nhất quán về chất lượng Bền Hiệu quả cao Hiệu quả cao Hiệu quả cao Bền Bền Nhất quán về chất lượng Giao sản phẩm nhanh Giao sản phẩm tin cậy Giao sản phẩm tin cậy Đáp ứng thị hiếu khách Giao sản phẩm tin cậy Hỗ trợ hiệu quả hàng Đáp ứng thị hiếu khách Sản phẩm đa dạng Sản phẩm đa dạng hàng Đáp ứng thị hiếu khách Sản phẩm đa dạng Thay đổi sản lượng nhanh hàng Thay đổi sản lượng nhanh Giao sản phẩm nhanh Hỗ trợ sản phẩm Thay đổi phối hợp nhanh Thay đổi phối hợp nhanh Giao sản phẩm nhanh Phân phối rộng Thay đổi thiết kế nhanh Phân phối rộng Cạnh tranh về giá Cạnh tranh về giá Giới thiệu sản phẩm mới nhanh Giới thiệu sản phẩm mới Giới thiệu sản phẩm mới Cạnh tranh về giá nhanh nhanh Điều gì xảy ra nếu chúng ta làm sai?Giả sử là Liệu có bền vững hay không? ĐỊNH NGHĨA MỚI VỀ NĂNG SUẤT Quản lý sản xuất là gì?  Định nghĩa truyền thống về năng suất  Các định nghĩa thích ứng  Một cách nhìn mới về năng suất  Các sản phẩm bao gồm dịch vụ  Bán hàng và làm thỏa mãn  Sự thỏa mãn của khách hàng trên phương diện sản xuất  Vai trò của quản lý tổng hợp  Giá trị tương đối của nguồn lực  Đo lường năng suất
  3. Vai trò mới của quản lý sản xuất là tạo ra một thế mạnh cạnh tranh bền vững. Vấn đề là nó được tạo ra bằng cách nào? Điểm lại vai trò truyền thống của sản xuất sẽ là cách tốt nhất để có thể mô tả điều cần thay đổi và nguyên nhân của những thay đổi về môi trường. Không chỉ đơn thuần là quản lý sản xuất cần thích nghi với những thay đổi về môi trường. Những định nghĩa mà dựa vào đó môn học được hình thành cũng cần được xem xét lại, hơn nữa còn cần chú trọng nghiên cứu kỹ hơn về mục tiêu chiến lược của toàn doanh nghiệp. Như vậy, rõ ràng xác định được thứ tự ưu tiên và đo lường chính xác việc vận dụng những khái niệm về năng suất là bước khởi đầu trong việc quản lý sản xuất trong tương lai. Quản lý sản xuất là gì?Nhân tố then chốt của quản lý sản xuất là năng suất. Sản xuất là một bước trong mục tiêu của công ty là tạo ra giá trị cho khách hàng - đó cũng là giá trị được hình thành do chức năng triển khai và được đưa ra thị trường nhờ chức năng Marketing. Sản xuất biến vật tư nguyên liệu, chi tiết và các dịch vụ thành các sản phẩm cuối cùng. Quản lý sản xuất nhằm tối ưu hóa quá trình biến đổi đó hoặc nói cách khác, làm tăng năng suất. Định nghĩa truyền thống về năng suấtNăng suất theo truyền thống được định nghĩa là mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra trong quá trình biến đổi (xem bảng 2.1). Quản lý sản xuất nhằm làm tăng đầu ra với một lượng đầu vào xác định, giảm đầu vào sử dụng cho một lượng đầu ra xác định hoặc đồng thời cả hai hướng. Tuy nhiên, khái niệm đầu ra và đầu vào rất trừu tượng nên khó vận dụng, vì vậy, những khái niệm đó thường được diễn giải thành một số khái niệm cụ thể hơn.Đầu ra được hiểu là tấn thép, nghìn lít bia hay số xe hơi được làm ra. Đầu vào là các đơn vị nguồn lực được sử dụng chủ yếu trong sản xuất và thường được chia ra thành bốn loại: Bảng 2.1 Định nghĩa về năng suất Đầu ra • Lao động trực tiếp: Số lượng giờ lao động trực tiếp phân bổ cho quá trình biến đổi. • Thiết bị: Thể hiện giá trị những khoản đầu tư vào nhà xưởng, máy móc hoặc hệ thống thông tin. • Nguyên liệu: Vật tư, nguyên liệu, phụ kiện, bán thành phẩm tham gia vào quá trình biến đổi. • Hệ thống: Hệ thống giúp quản lý sản xuất hoạt động được. Loại nguồn lực cuối cùng, bao quát một phạm vi khá rộng, gồm bảo dưỡng, qui trình công nghệ, quản lý nhân lực sản xuất, giám sát, các hệ thống kiểm tra cũng như các loại hoạt động của lao động gián tiếp khác, cần thiết để duy trì quá trình
  4. sản xuất diễn ra một cách suôn sẻ.Định nghĩa này ngày nay đang được sử dụng một cách rộng rãi. Tuy nhiên, chương này lại đưa ra lập luận cho rằng định nghĩa này đã lỗi thời, mặc dù các tổ chức quốc tế như Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế (OECD) đánh giá năng suất của họ thông qua công cụ đo lường này. Một số đánh giá về năng suất, thậm chí còn dựa trên những định nghĩa hẹp hơn, ví dụ như về tổng số nhân công trực tiếp. Tài liệu có ý định chỉ ra rằng định nghĩa trên đã không còn thích hợp với quá trình quản lý sản xuất nữa. Tuy vậy, người đọc cũng cần nhớ rằng rất nhiều kết quả so sánh quốc tế vẫn dựa trên định nghĩa cũ này. Các định nghĩa thích ứngĐối với quản lý sản xuất hiện đại, việc giới hạn quan niệm về sản phẩm chỉ ở sản lượng không tồn tại nữa. Nếu nói rằng sản xuất hàng tấn thép hay hàng nghìn lít bia là chưa đủ. Ngày nay, khách hàng còn đòi hỏi chúng được sản xuất ra với mức độ chất lượng nhất định, trong một phạm vi thời gian nhất định và được đưa đến những địa điểm cụ thể. Những hãng hàng không an toàn nhất, với chi phí nguyên liệu tiết kiệm nhất, với những dịch vụ từ bữa ăn đến những dịch vụ chiếu phim trên máy bay, với phi hành đoàn niềm nở, phòng chờ tiện nghi và giá rẻ nhất cũng trở nên vô giá trị nếu như chuyến bay đó cất cánh chậm 2 giờ và làm cho bạn lỡ một cuộc họp quan trọng.Về phương diện đầu vào cũng có những thay đổi to lớn. Bốn loại nguồn lực vẫn còn có giá trị, tuy nhiên, tầm quan trọng tương đối của chúng có thay đổi. Các sách giáo khoa kỹ thuật công nghiệp thường đã (và thậm chí hiện nay vẫn) giả định rằng tăng năng suất có nghĩa là giảm số lượng nhân công trực tiếp trong quá trình sản xuất, vì thế, các chương trình tăng năng suất lao động thường hướng đến việc thay thế nhân công lao động trực tiếp bằng các thiết bị và hệ thống với hy vọng là giá trị tổng thể của các nguồn lực được sử dụng sẽ giảm xuống.Các thế hệ kỹ sư đã bị nhồi nhét điều răn thứ nhất của kỹ thuật công nghiệp: Nhà ngươi hãy thay thế con người bằng máy móc. Và điều đó đã diễn ra. Nhân công lao động trực tiếp đã giảm xuống. Đến năm 1990, chi phí nhân công trực tiếp đã giảm 15% trong tổng chi phí sản xuất (xem bảng 2.2).Trong nhiều ngành công nghiệp, đặc biệt trong các ngành lắp ráp, tỷ lệ nhân công trực tiếp trên tổng chi phí sản xuất đã giảm xuống một con số. Trong ngành lắp ráp máy tính cá nhân, chi phí nhân công trực tiếp chỉ chiếm 1 đến 2 % tổng chi phí. Thậm chí trong nhiều ngành công nghiệp truyền thống đòi hỏi nhiều lao động như ngành may mặc, tổng chi phí nhân công trực tiếp chỉ chiếm 6 - 7 %. Tuy thế, định nghĩa về năng suất đã không được xét đến trong quá trình thay đổi mạnh mẽ này.Nền sản xuất hiện đại rõ ràng là cần đến một định nghĩa mới về năng suất.
  5. Bảng 2.2 Tỷ lệ chi phí nguồn lực sản xuất trong tổng chi phí sản xuất (1991) Châu Âu Mỹ Nhật Chi phí nguyên liệuNăng lượngNhân công trực 55,3 %4,8 % 16,6 53,4 %4,8 % 13,2 59,5 %4,0 %16,3 tiếpThiết bị và chi phí % 23,4 % %28,5 % %20,5 % quản lý Nguồn: J.G Miller, A De Mayer và J. Nakane, Global Benchmarking in Manufacturing. Homewood, IL.: Business One Irwin, 1992. Một cách nhìn mới về năng suấtMột định nghĩa thích hợp hơn về năng suất sẽ hướng sự tập trung từ máy móc sang một biến số quan trọng hơn nhiều: Đó là khách hàng (xem bảng 2.3). Mục đích của quá trình sản xuất là tạo ra những giá trị cho khách hàng, do đó, yếu tố này cần phải được xem xét trong định nghĩa về năng suất. Định nghĩa này cũng cần thiết phản ánh những sự phát triển khác, ví dụ như sự chuyển đổi tương đối giữa cơ cấu các nguồn lực khác nhau và sự xuất hiện của các loại nguồn lực mới.Tất cả những điều đó đưa đến một định nghĩa sau đây về sản lượng đầu ra: Sản lượng đầu ra là các sản phẩm và/hoặc dịch vụ làm thỏa mãn khách hàng. Và đầu vào sẽ được định nghĩa và các nguồn lực được phân bổ một cách khôn ngoan. Các sản phẩm bao gồm dịch vụĐịnh nghĩa đầu ra nêu trên đưa ra một cách rõ ràng những thách thức đối với các nhà quản lý sản xuất. Mọi từ trong đó đều rất quan trọng. Sản phẩm và/hoặc dịch vụ là những nhận thức mà chỉ một khái niệm sản phẩm thôi không đủ, chúng chỉ là một phần của khái niệm trọn gói, bao gồm vai trò của dịch vụ, mà vai trò này ngày càng tăng lên.Không ai lại chỉ bán có sản phẩm không thôi. Các công ty máy tính bán các giải pháp mà công ty thiết bị Digital gọi là “xí nghiệp tổ hợp”. Volvo không bao giờ bán bất kỳ cái gì tương tự như xe hơi, nó bán “phương tiện đi lại an toàn với giá bán phải chăng”. Bảng 2.3.Năng suất theo cách nhìn mới hhhhSản phẩm và dịch vụ thỏa mãn khách hàng Năng suất = —————————————————————– “cách nhìn mới” hhhhCác nguồn lực phân bổ một cách khôn ngoan Định nghĩa này giải thích việc mua sắm gần đây của một công ty bảo hiểm lớn. Cách nhìn nhận mới cho phép người bán đưa ra một sản phẩm trọn gói cho khách hàng của mình. Nó bao gồm xe hơi và cả dịch vụ đi kèm từ các dịch vụ tài chính,
  6. dịch vụ sau bán hàng đến hợp đồng bảo hành và bảo dưỡng.Tương tự như vậy, khách hàng không chỉ mua thuốc - đó chỉ là phần nhìn thấy được của tảng băng phức hợp. Khách hàng mua sự đảm bảo an toàn được biểu thị bằng các hệ thống sản xuất có độ phức tạp cao. Hệ thống đảm bảo rằng một công ty có thể ngay lập tức lần lại mọi yếu tố để tìm ra một viên thuốc hỏng trên toàn dây chuyền ngược lại từ quá trình sản xuất đến người cung ứng. Ví dụ này chỉ ra rằng cùng với các dịch vụ truy tìm, chức năng sản xuất phải bao gồm các hệ thống thông tin tại bất kỳ giai đoạn nào của quá trình sản xuất. Bán hàng và làm thỏa mãnĐịnh nghĩa về năng suất nhấn mạnh một thực tế rằng một sản phẩm cần phải thỏa mãn khách hàng. Điều đó mang nhiều ý nghĩa hơn chỉ đơn giản là bán hàng. Bán một cái gì đó thì tương đối dễ. Một người bán hàng thạo việc hầu như có thể bán mọi thứ. Thách thức là ở chỗ bán hàng sao cho khách hàng quay trở lại và đề nghị bạn bán cho họ một sản phẩm khác. Đó chính là điều quá trình sản xuất cần phải sự tập trung nỗ lực của nó.Một sản phẩm chỉ được xem như có đóng góp vào năng suất sau khi nó đã thỏa mãn một khách hàng. Rất nhiều khi chúng ta đo lường năng suất ngay tại cổng nhà máy. Năng suất mà đo lường bằng các kiện hàng ngoài cổng nhà máy khuyến khích người ta sản xuất ra nhiều kiện hàng hơn. Nhưng nó cũng có thể khuyến khích người ta sản xuất những kiện hàng mà không ai muốn.Một công ty máy tính lớn của Mỹ đã có khó khăn khi đưa các sản phẩm (tổ hợp cả phần cứng và phần mềm) đến với khách hàng của nó đúng thời gian. Một trong số những chỉ số đo lường về năng suất chủ yếu của họ, vì phân phối sản phẩm đến tay khách hàng muộn, đã liên tục phát các tín hiệu báo động. Một nỗ lực quản lý nhằm chỉnh đốn đã sớm giải quyết một số khúc mắc trong các kênh phân phối. Mặc dù một số phần trong các kênh phân phối vẫn còn chưa đúng thời gian, số lượng trung bình của các đợt phân phối bị chậm đã giảm xuống dưới mức qui định. Do đó, thậm chí có rất nhiều đơn đặt hàng vẫn đến với công ty.Đo lường năng suất tại cổng nhà máy là một sự tiến bộ đáng kể. Chỉ có một vấn đề tồn tại là đối với khách hàng là một đợt phân phối sản phẩm sớm cũng làm phiền họ như một đợt bị muộn vậy. Một số đơn đặt hàng được phân phối sớm hoặc muộn tăng lên trong khi không bao giờ đúng hạn cả. Về phương diện sự thỏa mãn của khách hàng, kết quả hoạt động như thế đã thực sự là một sự suy giảm.Chỉ khi chúng ta đo lường sản lượng (và qua đó đo lường năng suất) từ quan điểm của khách hàng thì chúng ta mới có thể tính toán được một cách thực tế. Sự thỏa mãn của khách hàng trên phương diện sản xuấtTheo truyền thống, sản xuất đã sử dụng khái niệm sứ mạng để mô tả sự đóng góp của nó vào giá trị khách hàng. Hoàn thành được sứ mạng chiến lược là một trong những nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản lý sản xuất. Tầm quan trọng của tuyên bố sứ mạng này là ở chỗ xác định mục tiêu nào trong số các mục tiêu sản xuất là mục tiêu ưu tiên. Mục tiêu nào được lựa chọn phản ánh chiến lược công ty. Sản xuất có thể
  7. theo đuổi những sứ mạng khác nhau phản ánh những giá trị khác nhau của khách hàng: • Chất lượng • Phân phối một cách tin cậy • Hiệu quả chi phí • Khuynh hướng đáp ứng thị hiếu khách hàng • Sản lượng linh hoạt BMW, Mercedes và Lexus lựa chọn cách thức thỏa mãn khách hàng bằng cách đưa ra một sản phẩm chất lượng cao. Trong những trường hợp khác, ví dụ như trường hợp của quá trình sản xuất linh hoạt kịp thời khi dây chuyền phục vụ khách hàng là một yếu tố xác định, phân phối một cách tin cậy sẽ được ưu tiên. Một số sản phẩm, ví dụ như nhiên liệu, được mua bán đơn giản chỉ dựa trên giá cả, do đó, nhiệm vụ chủ yếu của nhà sản xuất là làm sao tăng được hiệu quả chi phí. Các công ty khác đặt nhiệm vụ chiến lược của mình trên việc đưa ra những số lượng đáng kể các sản phẩm có khuynh hướng đáp ứng thị hiếu khách hàng, trong khi đó, vẫn còn những công ty, ví dụ như trong các ngành công nghiệp theo mùa, bị lệ thuộc vào đặc điểm kinh doanh của họ, tìm cách đảm bảo một mức độ sản lượng linh hoạt.Trong ngành sản xuất xe hơi, khuynh hướng đáp ứng thị hiếu khách hàng là một ưu tiên hàng đầu. Quyết định đầu tiên của khách hàng là mua loại xe nào. Nhưng một khi sự lựa chọn đã được xác định, sản phẩm sẽ được đưa ra thị trường với một tập hợp nhiều chủng loại phong phú để lựa chọn. Khi loại xe cải tiến Audi 80 được đưa ra chào bán vào mùa thu năm 1991, công ty đã đưa ra 14 kiểu xe cơ bản với động cơ và hệ thống truyền động khác nhau. Mười bốn kiểu này có thể tổ hợp được thành 262 mẫu xe khác nhau về màu sắc và cấu tạo bên trong. Khi bổ sung thêm những yếu tố lựa chọn khác, từ hệ thống khóa trung tâm hay các hệ thống mở cửa điều khiển tự động bằng điện tử đến các đặc điểm khác về bảo hiểm như túi khí và hệ thống chống kẹt phanh, người ta có thể tạo ra được một số lượng tổ hợp các mẫu khác nhau nhiều đến trên 5,9 triệu kiểu khác nhau. Thật khó có thể tìm thấy được hai chiếc Audi 80 giống hệt nhau cùng chạy trên đường.Khuynh hướng đáp ứng thị hiếu khách hàng đang trở nên một hiện tượng phổ biến và ngày càng có nhiều công ty đưa khuynh hướng này vào phương châm hành động sản xuất của công ty. Xu thế đa dạng hóa giờ đây đang trở nên hiển nhiên ở hầu hết mọi sản phẩm từ các thiết bị Hi - Fi đến các xe đạp địa hình. Trang thiết bị sản xuất có thể thích hợp với mọi tổ hợp phức tạp với các cách lắp ráp khác nhau các loại hàng hóa để phục vụ cho những khách hàng có yêu cầu về một kiểu thiết kế đặc biệt.Mặt khác, các nhà sản xuất bia hơi cũng quan tâm đến tính linh hoạt về sản lượng. Người ta uống bia khi thời tiết nóng nực.
  8. Họ lại uống cacao khi thời tiết trở lạnh. Mối liên hệ trực tiếp giữa loại hàng hóa này với nhiệt độ, kết hợp với đặc tính vòng đời rất ngắn của sản phẩm bia hơi mang ý nghĩa là nó phải được sản xuất khi người ta muốn tiêu dùng nó. Hầu như không thể dự trữ bia hơi với số lượng lớn. Vì thế, một điểm ưu tiên hàng đầu của việc chuyên môn hóa vào sản xuất bia hơi là khả năng tăng hoặc giảm thật nhanh mức sản xuất.Lý tưởng nhất là khi các nhà sản xuất đưa ra một sản phẩm ở mức giá phải chăng, vừa hấp dẫn lại có chất lượng cao, đáp ứng được thị hiếu đa dạng của người tiêu dùng và với một mức sản lượng cung ứng linh hoạt. Trên thực tế, không thể đạt được tình trạng mọi chỉ tiêu đều tối ưu. Điều kiện công nghệ không cho phép. Một số điều khoản trong phương châm hành động quy định những mục tiêu chất lượng. Một mức tối thiểu về chất lượng hay tính linh hoạt và một mức độ tối đa về chi phí được quy định chỉ nhằm đảm bảo có thể chống chọi được với sự cạnh tranh mà thôi. Điều đó có nghĩa là phương châm hành động - và cả môi trường làm tiền đề cho xác định phương châm hành động này - phải được các cấp thực hiện chức năng sản xuất nhận thức thật đầy đủ. Mục tiêu của các nhà sản xuất ở châu Âu ngày nayCuộc khảo sát về tương lai của ngành sản xuất ở châu Âu do viện INSEAD thực hiện trong khoảng thời gian 9 năm vừa qua ở các hãng chế tạo hàng đầu châu Âu, đã minh họa những bản tuyên bố về phương châm hành động và những ưu tiên ngắn hạn của các hãng sản xuất của châu Âu ngày nay.Bảng 2 .4 cho biết những yếu tố được một công ty trung bình ở châu Âu coi là đáng giá ưu tiên, xếp theo thứ tự tầm quan trọng. So với năm điểm được nêu lên ở trên, bảng này trình bày chi tiết hơn nữa về mục đích tôn chỉ hoạt động do đã sử dụng một định nghĩa chi tiết hơn. Ví dụ, chất lượng được chia thành ba khái niệm riêng biệt: • Giảm tỷ lệ khuyết tật (đo lường bên trong) • Tăng độ tin cậy đối với sản phẩm (mục tiêu thị trường bên ngoài) • Hiệu quả sản xuất cao Bảng 2.4Sự phát triển của ưu tiên cạnh tranh ở châu Âu (trên cùng có nghĩa là quan trọng nhất) Xếp hạng thứ tự ưu tiên cạnh tranh hhh Xếp hạng thứ tự ưu tiên cạnh (1990) tranh(1992) Nguồn: Kết quả điều tra về tương lai ngành chế tạo ở châu Âu, 1990 và 1992Vào những năm 1990, ba khái niệm này về chất lượng cùng với việc phân phối sản phẩm một cách đáng tin cậy đã được đánh giá là bốn điểm ưu tiên hàng đầu. Các cuộc tranh luận với các nhà quản lý đã dẫn đến một kết luận là các
  9. hãng sản xuất trung bình ở châu Âu, trong khi theo đuổi các mục tiêu này, đã hình thành được khái niệm quản lý chất lượng đồng bộ cho mọi khía cạnh của một bản tuyên bố về phương châm hành động cơ bản cho những năm 1990.Phân phối sản phẩm nhanh được xếp là yếu tố có thứ tự yêu tiên thứ hai ngay sau tiêu chuẩn chất lượng trong bảng xếp hạng trên. Trong khi đó, yếu tố cạnh tranh về giá cả với ý nghĩa làm tăng tính hiệu quả về chi phí lại chỉ dành được vị trí ưu tiên ở mức trung bình. Các điểm ưu tiên liên quan đến khả năng đáp ứng thị hiếu khách hàng và tính linh hoạt về sản lượng chỉ được xếp vị trí gần cuối bảng.Có thể các hãng chế tạo trung bình ở châu Âu chỉ muốn cải thiện về giá cả, chi phí và mức độ linh hoạt chứ không phải tập trung vào việc cạnh tranh về chất lượng đồng bộ. Tuy nhiên, điều đó có thể chưa đủ để khẳng định. Mỗi công ty đều theo đuổi những chiến lược rất khác nhau và thậm chí các công ty trung bình trong một nghành nhất định để thể hiện những nét riêng biệt. Các công ty lắp ráp các sản phẩm và dụng cụ điện tử thường chú trọng đến tầm quan trọng của việc nhanh chóng tung ra thị trường những thiết kế sản phẩm mới (khuynh hướng đáp ứng thị hiếu khách hàng). Các hãng sản xuất hàng tiêu dùng mau hỏng, ví dụ như thực phẩm và đồ vệ sinh, lại chú ý nhiều đến tính cạnh tranh về giá cả (hiệu quả chi phí).Bằng cách so sánh với kết quả của năm 1992, sự phát triển về phương châm hành động của những hãng chế tạo ở châu Âu có thể xác định được (xem bảng 2 .4, cột thứ hai).Chất lượng luôn là yếu tố ưu tiên hàng đầu của các hãng chế tạo ở châu Âu. Nhưng so sánh với năm 1990, có thể nhận thấy có những thay đổi đáng lưu ý trong năm nhân tố được ưu tiên nhất. Các hãng chế tạo châu Âu dường như lưu tâm hơn đến tính cấp thiết của việc cạnh tranh bằng giá cả và việc phân phối sản phẩm một cách nhanh chóng và đáng tin cậy. Việc giới thiệu sản phẩm mới cũng dành được thứ tự ưu tiên cao trong danh sách, ở vị trí thứ sáu năm 1992, ngay sau chất lượng, phân phối sản phẩm và giá cả. Nhưng khả năng thay đổi nhanh chóng thiết kế sản phẩm đã bắt đầu xuất hiện. Năm 1990, tiêu chuẩn này còn đứng ở cuối danh sách ưu tiên, nhưng đến năm 1992 đã được đưa lên vị trí thứ 13. Các hãng sản xuất châu Âu coi chỉ tiêu này như một điều kiện cần thiết để tung ra thị trường được nhiều sản phẩm mới và thật nhanh chóng nhưng họ lại không muốn thay đổi sản phẩm hiện hành một cách thường xuyên đối với sản phẩm (và mọi thay đổi về quá trình công nghệ dẫn đến kết quả này), đồng thời cũng thể hiện một sự thừa nhận về những thay đổi lớn về sản phẩm sẽ được đưa ra ngày càng nhanh hơn.Mục đích của sự so sánh không phải là nhằm vào những thay đổi mới xuất hiện mà là ở việc nhấn mạnh vào sự thay đổi dần dần trong cơ cấu các mục tiêu ưu tiên theo thời gian. Vai trò của quản lý tổng hợpPhương châm hành động trong sản xuất được coi là một chức năng trong chiến lược kinh doanh và những cương lĩnh đó thường do các cán bộ quản lý tổng hợp xây dựng. Các công ty phải lựa chọn phương châm hành động hay tập hợp những phương châm hành động nào chỉ ra được một cách rõ nhất những chỉ tiêu họ mong muốn cạnh tranh. Điều đó vượt quá ranh giới của chức năng sản xuất - nó sẽ thể hiện ảnh hưởng về lâu dài. Cho dù phương
  10. châm sản xuất có được lựa chọn như thế nào chăng nữa, chúng đều có ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ linh hoạt và sự lựa chọn chiến lược lâu dài của công ty.Sản xuất giống như một thùng chứa nhiên liệu. Một khi bạn đã chỉ ra được sứ mệnh của nó thì không dễ gì có thể thay đổi lại được. Vì mật độ tài sản và nguồn nhân lực tham gia khá cao, cần phải có thời gian để có thể thay đổi. Các công ty cần thận trọng để tránh tình trạng tạo ra một chức năng gây trở ngại cho chiến lược của công ty.Nếu chiến lược của một công ty sản xuất xe hơi là bán các xe hơi đơn giản với giá rẻ để kiếm tiền, họ cần có một dây chuyền sản xuất có thể tạo ra được hàng triệu kiểu xe khác nhau. Công ty không muốn có một dây truyền lắp ráp cực kỳ hữu hiệu nhưng lại không linh hoạt ở mức cần thiết để kiểm soát được quá trình cung cấp hậu cần phức tạp nhằm đáp ứng việc phân phối nhanh chóng một kiểu xe thỏa mãn rất tốt yêu cầu của khách hàng.Tuy nhiên, không nên coi mật độ tài sản cao là một lý do cản trở tính linh hoạt. Theo thời gian cấu trúc sản xuất cần được thay đổi và thích nghi với môi trường cạnh tranh. Gần đây, các công ty đã và đang điều chỉnh lại các phương châm hoạt động, trong đó nhấn mạnh đến tầm quan trọng của tính hiệu quả về chi phí theo hướng ưu tiên tập trung vào chất lượng và khả năng tiếp thị của sản phẩm. Vì vậy, ngay cả thùng nhiên liệu khi đó cũng có thể cần được thay đổi hướng sử dụng. Sau đây là một ví dụ về khoảng thời gian cần để một công ty lớn triển khai và thu được kết quả từ một chương trình chất lượng vào những năm 1980.Corning Glass, một hãng sản xuất thủy tinh đặc biệt, đã đầu tư mạnh vào một chương trình chất lượng từ năm 1982. Hoạt động của toàn công ty trở nên linh hoạt hơn. Những người quản lý cấp cao thể hiện thái độ ủng hộ mạnh mẽ cho chương trình này thông qua một chương trình video được chiếu rộng khắp công ty. Quản lý chất lượng là đề tài số một trong mọi chương nghị sự của các cuộc họp cấp giám đốc. Trong khi công ty nhanh chóng đạt được một vài tiến bộ, họ phải cần đến 5 năm để thành công trong việc đưa công ty thích ứng với những mối quan tâm ưu tiên mới. Họ cần đạt được sự thay đổi sâu rộng về bản sắc văn hóa của công ty - trong đó bao hàm phương châm sản xuất - từ chỗ nhấn mạnh đến tính hiệu quả và sức mạnh công nghệ sang chú trọng vào chất lượng và giá trị khách hàng.Phương châm hành động cần được lựa chọn một cách cẩn thận và được thay đổi một cách chiến lược. Giá trị tương đối của nguồn lựcViệc thay đổi tầm quan trọng tương đối của bốn loại yếu tố đầu vào (lao động trực tiếp, thiết bị, nguyên liệu và hệ thống) cần đến những thay đổi trong chương trình nâng cao năng suất.Tầm quan trọng ngày càng tăng của việc đầu tư vốnCác thế hệ những người quản lý sản xuất đã được đào tạo theo quan niệm cho rằng tăng năng suất có nghĩa là tăng năng suất của lao động trực tiếp. Ngày nay, kết quả cho thấy là ý nghĩa của chức năng sản xuất nằm ở nơi khác. Nỗ lực tăng năng suất giờ đây hướng trọng tâm vào việc chống lãng phí trong việc sử dụng thiết bị và nguyên liệu.Bỉ là một nước có mức
  11. giờ công lao động theo tuần và theo đầu người thấp nhất thế giới. Nhưng họ cũng là một trong những nền kinh tế có năng suất cao nhất với tỷ lệ sử dụng thiết bị rất cao. Điều đó chủ yếu lệ thuộc vào tính linh hoạt của lực lượng lao động trực tiếp. Nó cho thấy rằng năng suất lao động cao hơn là xuất phát từ việc có được một khối lượng lớn những đồng Franc (Bỉ) để giảm chi phí nhân lực. Đó cũng chính là nguyên nhân giải thích tại sao công nghiệp của Bỉ lại có khả năng giảm được chi phí đầu tư vốn của họ.Hiện tượng này không tồn tại ở cấp vĩ mô. Các công ty nhỏ thường có tính linh hoạt cao do lực lượng lao động dễ điều chỉnh cho phép duy trì mức độ hoạt động của máy móc thiết bị luôn ổn định. Salmon, một công ty của Pháp chuyên sản xuất máy bơm và phụ kiện đường cung cấp nước với 700 công nhân đã đưa vào áp dụng một hệ thống công việc có thể tính theo tuần. Ở hầu hết bộ phận, tuần làm việc dao động trong phạm vi 33 đến 43 giờ, tùy thuộc nhu cầu. Vì vậy, thay vì cố định thời gian một tuần làm việc, đôi khi công nhân rất nhàn rỗi và đôi khi lại cần có sự trợ giúp tạm thời khác, tính linh hoạt đã được thiết lập ngay trong nội bộ lực lượng lao động của công ty. Một số người làm việc theo hệ thống hai ca, mỗi ca 6 giờ, một số khác làm việc theo hệ thống bốn ca hoặc năm ca. Kết quả là thiết bị được tận dụng tối đa và được sử dụng ở mức 155 giờ mỗi tuần. Thời gian còn lại không phải là thời gian ngừng máy mà là thời gian dành cho việc bảo dưỡng.Những gì đúng với thiết bị thì cũng đúng với nguyên liệu. Trong rất nhiều dây chuyền sản xuất, nguyên liệu và cấu kiện chiếm tới 80% chi phí sản xuất. Việc giảm lãng phí bằng cách nâng cao chất lượng và cải thiện hệ thống kiểm soát bằng thống kê có thể có một ảnh hưởng đáng kể đối với năng suất dây chuyền. Theo kết quả khảo sát của McKinsey and Co. năm 1989, các giám đốc điều hành của 230 công ty châu Âu hàng đầu đã cho rằng tổng số doanh thu của họ có thể tăng lên trung bình 17% và chi phí khả biến có thể giảm xuống 35% nếu hệ thống quản lý chất lượng đồng bộ được triển khai thực sự. Nguồn lực mới: thông tinKhông ai có thể phủ nhận việc thông tin đóng vai trò quan trọng trong quản lý sản xuất. Thông tin thị trường luôn giúp cho việc xác định năng lực sản xuất và điều hành việc thực hiện các kế hoạch. Số liệu về qui trình công nghệ có thể góp phần giúp cải thiện việc tổ chức quá trình sản xuất. Tuy nhiên, xu thế hiện nay đã thể hiện một sự thay đổi rõ rệt, trong đó, thông tin được coi là một nguồn lực riêng biệt.Để đáp ứng kịp thời với những thay đổi về điều kiện hoạt động của thị trường và để đáp ứng tốt hơn những yêu cầu của khách hàng, quá trình sản xuất đã đưa yếu tố thông tin vào tận từng phân xưởng. Trong một thế giới gồm các hệ thống cung ứng linh hoạt, kịp thời, các bộ lọc chắn giữa người sản xuất và người tiêu dùng không thể tồn tại được nữa. Những bộ phận chào hàng, những người nghiên cứu thị trường, những người lập kế hoạch thị trường, những người lập kế hoạch sản xuất có vai trò rất quan trọng nhưng cũng chính họ thường hay làm méo mó thông tin giữa người sử dụng và người sản xuất. Mối quan hệ cơ bản này cần được bảo vệ một cách thận trọng để tránh những sai lệch có thể phát sinh từ những khâu trung gian
  12. khác.Thông tin cũng được tổng hợp trực tiếp từ quá trình sản xuất. Các số liệu về công nghệ, thị trường, người cung ứng và môi trường đã có những đóng góp vào các quyết định chính sách có tính cạnh tranh. Thông tin đã trở nên quan trọng hơn, không còn là yếu tố hỗ trợ sản xuất đơn thuần. Nó đã trở thành một nguồn lực đầy đủ ý nghĩa của khái niệm này. Cắt bỏ việc cung cấp thông tin sẽ làm nhiều doanh nghiệp rơi vào tình trạng chuyệch choạc, mất phương hướng.Các hãng sản xuất thời trang hay các mạng lưới phân phối kiểu như hãng Marks & Spencer của Anh hiểu rất rõ rằng mọi sự gián đoạn về thông tin đều có nghĩa là khó khăn sẽ nảy sinh đối với việc sản xuất. Lĩnh vực này thường phải tổ chức xây dựng hai bộ sưu tập mẫu thời trang hàng năm nhưng giờ đây, họ đã phải cho ra mắt ít nhất bảy bộ sưu tập. Các bộ mùa hè và mùa đông đã được mở rộng thành bốn bộ theo từng mùa, thêm một bộ cho lễ Giáng sinh, hai bộ cho thể thao, một bộ cho trời nắng, một bộ cho mùa tuyết. Như vậy, công ty như kiểu Marks & Spencer chỉ có 35 ngày để đánh giá, thiết kế, sản xuất và tung ra thị trường cho mỗi bộ sưu tập thời trang. Điều đó có nghĩa là nếu họ chậm trễ một ngày trong việc đáp ứng với những khuynh hướng mốt mới nhất, họ sẽ dễ dàng mất đi lợi thế cạnh tranh của mình. Tính kịp thời về thời gian trong ngành công nghiệp này là yếu tố quyết định. Và tất cả những điều đó tùy thuộc vào các nguồn thông tin thường xuyên và được cập nhật từng giây phút.Thông tin sử dụng được xem như một nguồn lực tự nhiên. Vì không cần đến một khoản chi phí nào cho nó, dường như đang có một thứ gì đó đang tự do “chảy” xung quanh chúng ta. Tuy nhiên, một khi thông tin đã trở thành một nguồn lực sản xuất, nó cần được nhìn nhận theo một cách thức khác đi. Giống như mọi nguồn lực khác, nhân lực chẳng hạn, họ được lựa chọn, đào tạo và đề bạt, nguồn thông tin phải được quản lý chặt chẽ. Rất nhiều câu hỏi cần có những câu trả lời chính xác, ví dụ như: • Thông tin cho sản xuất được thu thập bằng cách nào và mức độ thường xuyên ra sao? • Nó được lưu trữ như thế nào? • Nó được hoàn thiện như thế nào? • Các công ty học tập được gì từ những thông tin hiện nay? • Thông tin được xây dựng để mô tả quá trình, phản ứng của thị trường, màng lưới những người cung ứng và những hiểu biết về tình trạng cạnh tranh cơ bản khác như thế nào? Các nguồn lực sản xuất không chỉ bao gồm yếu tố nhân lực. Mọi đầu vào cần được đánh giá và được tính vào trong quá trình sản xuất và trong công tác quản lý. Những người cung ứng là những nguồn lực của công tyNhững người cung ứng cũng có thể có ảnh hưởng làm thay đổi quan điểm của chúng ta về nguồn lực. Trước đây, các định nghĩa về năng suất chỉ tính đến những nguồn lực do công ty sở hữu và kiểm soát. Các công ty đánh giá năng suất của lao động trực tiếp, của thiết bị hoặc của việc sử dụng nguyên vật liệu. Nhưng như vậy, sẽ khó tối ưu hóa được toàn bộ quá trình.Các nhà máy không hoạt động trong môi trường chân không. Chúng được tập hợp bởi những chuỗi giá trị tạo nên giá trị
  13. sử dụng cuối cùng. Để tạo ra giá trị này một cách có kết quả nhất, các công ty không chỉ cần thúc đẩy năng suất của các cơ sở chính của mình mà còn cần góp phần vào việc tạo ra năng suất cho toàn bộ chuỗi giá trị. Điều đó có nghĩa là cần xây dựng mối quan hệ hợp tác với những người cung ứng và những người phân phối sản phẩm. Những hoạt động đầu tư vào quá trình công nghệ và cải tiến việc sử dụng nguyên vật liệu cần được thực hiện trong mối liên hệ với những đối tác này.Sản xuất một cuốn sách chẳng hạn, gồm 15% chi phí sản xuất, 35% chi phí vật tư biên tập và quyền tác giả, 50% cho chi phí phát hành. Chi phí sản xuất bao gồm giấy, mực in, … (50 %), đóng (26 %) và in (19 %). Tăng năng suất bằng cách tập trung vào việc giảm 3% chi phí in sẽ không mang lại kết quả đáng kể. Năng suất chỉ có thể được tạo nên trên toàn bộ chuỗi bao gồm tác giả, biên tập, nhà in và người cung ứng vật tư in … kết hợp lại để tạo ra một giá trị khách hàng cao hơn. Đo lường năng suấtNhững thay đổi về định nghĩa sản xuất đòi hỏi phải có những thay đổi về cách thức đo lường năng suất. Hệ thống được sử dụng để giám sát năng suất phải đáp ứng được tất cả những biến cố mô tả trên đây: phương châm sản xuất, hình thức các nguồn lực được sử dụng và tỷ trọng tương đối của chúng.Điều này dễ hơn người ta tưởng nhiều. Mỗi điều nêu ra trong phương châm đều phải chứa đựng một đại lượng đo lường kết quả thực hiện. Phương châm về chất lượng và hiệu quả chi phí đã mang nghĩa hết sức rõ ràng. Phân phối sản phẩm một cách tin cậy có thể đo được bằng cách đánh dấu những lần phân phối đúng thời hạn, không đúng thời hạn (khi nút bấm bật không làm việc) và số lần đơn hàng bị lỡ… Tính linh hoạt có thể đo lường một cách gần đúng bằng độ dài khoảng thời gian chuẩn bị máy móc, tốc độ khởi động, khả năng giải quyết những thay đổi kỹ thuật của đơn đặt hàng,… Vấn đề không chỉ ở chỗ xác định đúng những đại lượng đo lường mà còn là ở chỗ tổng hợp chúng vào trong hệ thống kế toán và kiểm soát hiện hành.Định nghĩa theo cách nhìn mới về năng suất đòi hỏi phải thay đổi ba yếu tố sau trong hệ thống kiểm tra: • Khả năng xác định và tổng hợp những đại lượng đo lường hiệu quả phản ánh phương châm sản xuất; •Cơ chế phân phối nguồn lực liên quan đến những thay đổi tầm quan trọng trong tương đối của các nguồn lực khác nhau; và •Tỷ lệ về sự thay đổi của các đại lượng so với các mục tiêu cố định. Hai yêu cầu đầu tiên có thể giải quyết một phần thông qua hệ thống kiểm tra hiện đại dựa trên những tính toán chi phí theo hoạt động, đã được trao đổi trong Chương 10.Yêu cầu thứ ba là một thách thức. Lấy ví dụ về một trường hợp sản xuất mạch analog. Hình 2.1 cho thấy kết quả phân phối sản phẩm mạch analog đúng hạn của 9 cơ sở sản xuất. So sánh tương đối với một chỉ tiêu cụ thể, cơ sở D dường như là cơ sở hoạt động tốt nhất. Nó đạt được những mục tiêu đề ra và
  14. hạn chế được những biến động xung quanh nó. Tuy nhiên, nếu tính đến yếu tố năng động thì cơ sở C hoạt động tốt nhất. Nó là cơ sở giảm nhanh nhất số lượng những lần phân phối sản phẩm chậm chễ (50%).Nếu công ty hướng đến những mục tiêu năng suất mới của mình, quan điểm động về kết quả hoạt động này sẽ trở thành một yếu tố then chốt. Hình 2.1Số liệu hàng tháng về kết quả phục vụ khách hàng đúng hẹn của sản phẩm mạch analog (tháng tám 1997 - tháng bảy 1988) Kết luậnMột cách nhìn mới về năng suấtCác điều kiện thị trường ngày nay đang ngày càng chú trọng đến khách hàng và điều đó dẫn đến một định nghĩa mới: • Sản lượng = sản phẩm và dịch vụ thỏa mãn khách hàng. • Đầu vào = các nguồn lực được khai thác một cách khôn ngoan. • Sản phẩm = Sản phẩm + Dịch vụ Không nên đo lường năng suất theo mức độ hoạt động của các nhân tố nội bộ, chúng cần được đánh giá dựa trên sự thỏa mãn của khách hàng.Bản tuyên bố phương châm sản xuấtBản tuyên bố về phương châm sản xuất cần chú trọng vào những điểm ưu tiên trong sản xuất để hỗ trợ cho chiến lược của công ty (ví dụ chất lượng, phân phối sản phẩm một cách tin cậy, giá cả, khuynh hướng đáp ứng thị hiếu khách hàng, tính linh hoạt về sản lượng). Bản tuyên bố về phương châm sản xuất cần được chọn lựa một cách cẩn thận vì chúng rất chậm thay đổi.Giá trị tương đối của các nguồn lựcTỷ trọng tương đối của các nguồn lực đang thay đổi đòi hỏi các chương trình năng suất phải kịp thích ứng. Cần xác định tỷ trọng tương đối của các nguồn lực sản xuất của công ty.Đo lường năng suấtĐịnh nghĩa theo cách nhìn mới về năng suất phản ánh ba xu thế thay đổi trong hệ thống đo lường: • Xác định và tổng hợp các thông số đo lường để phản ánh phương châm sản xuất; • Thiết lập quá trình phân bổ trong đó quan tâm đến tầm quan trọng tương đối của các nguồn lực sản xuất; và • Thiết lập các đại lượng đo lường những thay đổi so với các mục tiêu cố định đã đề ra. ĐƯA PHƯƠNG CHÂM VÀO THỰC TIẾN  Xây dựng thứ tự ưu tiên  Phương châm sản xuất đón đầu  Chất lượng là chưa đủ • Ba giai đoạn quản lý chất lượng 1. Chất lượng là hoạt động điều chỉnh 2. Chất lượng là cơ hội 3. Quản lý chất lượng chiến lược  Khai phương hình tròn những khả
  15. năng thích ứng với thị trường Không thể có một công thức thần kỳ dành cho việc xác định phương châm sản xuất cũng như không có được một cách tiếp cận chuẩn mực nào cho từng ngành cụ thể. Phương châm chứa đựng những gì còn bao quát hơn nhiều so với chức năng sản xuất vì sự định hướng lệ thuộc vào chiến lược của công ty và ban quản lý. Tuy nhiên, vẫn tồn tại những bài học kinh nghiệm từ những gì người ta đã làm để thiết kế và quản lý sự phát triển của phương châm. Xây dựng thứ tự ưu tiên Mối quan hệ giữa chiến lược và phương châmKhái niệm chiến lược sản xuất, trong đó chứa đựng sự lựa chọn phương châm sản xuất đã có từ hơn 25 năm trước đây. Việc xác định chiến lược sản xuất đòi hỏi phải tìm ra được mối liên hệ giữa chiến lược của công ty và việc thiết kế hệ thống sản xuất. Công việc này bao quát ba loại hình lựa chọn: Những giải pháp liên quan đến tổ chức và những giải pháp liên quan đến hạ tầng. Việc xét đến khía cạnh tổ chức chứa đựng những nhân tố như địa điểm nhà máy, năng lực sản xuất qui trình công nghệ và mức độ phối hợp ngang. Những quyết định về hạ tầng liên quan đến hệ thống quản lý chất lượng, quản lý nguồn nhân lực trong nhà máy, tổ chức các hoạt động sản xuất, hệ thống kiểm tra, dòng lưu chuyển, thông tin và cách thức các sản phẩm mới được đưa vào sản xuất.Để đảm bảo các quyết định về những vấn đề này phù hợp với hoàn cảnh chiến lược của một công ty là một công việc không phải lúc nào cũng dễ thực hiện được. Đôi khi nó cần đến cái gọi là một “máy cải biến”: Những nguyên tắc chủ yếu của công ty cần được biến đổi thành ý tưởng và chỉ thị để những người tham gia sản xuất có thể hiểu được. Kết quả nghiên cứu của Wickham Skinner đã cho thấy rằng công việc biến đổi này lệ thuộc vào việc lựa chọn phương châm sản xuất.Xác định các chiến lược sản xuất bao gồm việc lựa chọn một danh mục các nhiệm vụ khác nhau (cả về mặt có được đơn đặt hàng lẫn mặt chất lượng) thích hợp nhất đối với mục tiêu của công ty. Một khi đã xác định được danh mục này, việc lựa chọn về cấu trúc và hạ tầng trở nên rõ ràng hơn. Nếu công ty định ra chiến lược đi đầu về khía cạnh chi phí, hiển nhiên là nhiệm vụ có được đơn đặt hàng sẽ phải hướng vào tính hiệu quả về chi phí. Sự lựa chọn này chuyển hóa thành một điểm đặt nhà máy ở một địa bàn có nguồn lao động rẻ, một qui trình sản xuất tiêu chuẩn hóa cao, khối lượng hàng sản xuất lớn để khai thác tính hiệu quả về qui mô và kiểm soát được ở mức độ nhất định - nếu như không có quyền sở hữu - đối với những người cung ứng. Điều đó cũng có nghĩa là hạn chế việc giới thiệu sản phẩm mới, hệ thống kiểm soát chi phí rất chặt chẽ, …Trong những năm 1960 và 1970, các công ty có xu thế lựa chọn chỉ một nhiệm vụ có được đơn đặt hàng và cảm thấy thỏa mãn với mục tiêu về cấp chất lượng đối với những nhiệm vụ khác. Nhưng trong vòng trên 25 năm qua, các công ty đã xác định nhiệm vụ ngày càng rộng và có tính chiến lược hơn cho các hoạt động sản xuất của mình.Trước tiên là hiệu quả về chi phíTrong những năm 1970, phương châm sản xuất của hầu
  16. hết mọi công ty đều chỉ giới hạn ở một số nhiệm vụ sản xuất căn bản. Phương châm phổ biến nhất là sản xuất với chi phí thấp. Trong hoàn cảnh nhận thức về năng suất ở thời điểm đó, các công ty chế tạo thường đưa việc cắt giảm chi phí sản xuất lên làm mục tiêu được ưu tiên hàng đầu. Điều đó không có nghĩa là công ty không dành sự ưu tiên cho vấn đề chất lượng và vai trò chủ đạo về công nghệ. Nhưng họ chỉ đầu tư vào những mục tiêu này sau khi đã đạt được thành quả từ những nỗ lực trong việc giảm chi phí. Sự chú trọng vào chất lượng đã tồn tại ở các công ty như General Motors, Ford và Volkswagen. Thế nhưng, điều đó chỉ được xét đến sau khi đã tính toán kỹ về chi phí.Một phương pháp tiếp cận khác là chọn các phân mảng thị trường trong đó giá cả rất khác biệt. Những hãng sản xuất các loại xe hơi đắt tiền như Mercedes - Benz hay Rolls - Royce rất chú trọng đến chất lượng nhưng họ mong đợi khách hàng của họ không nhạy cảm quá đối với giá cả. Nhiệm vụ phối hợpCơn sốc mạnh xảy ra vào những năm 1970, khi có một số công ty (chủ yếu là của Nhật) đã đưa ra ý tưởng rằng chất lượng cao và giá thành hạ không nhất thiết là những mục tiêu mâu thuẫn nhau. Họ đã hoàn toàn thuyết phục mọi người rằng chất lượng đồng bộ thực tế chính là cơ sở của việc cắt giảm chi phí. Nhiều công ty ngay sau đó đã chuyển sang hướng hoàn thiện liên tục thiết kế sản phẩm và nắm bắt chắc hơn toàn bộ quá trình sản xuất. Điều đó dẫn đến việc giảm lãng phí nguyên liệu, giám sát chất lượng, thủ tục kiểm soát, bảo hành, dịch vụ sau bán hàng và chi phí sửa chữa và cũng dẫn đến việc giảm chi phí sản xuất tổng thể. Trong quá trình sản xuất, những hãng chế tạo đã phát hiện ra rằng họ không chỉ giới hạn trong việc theo đuổi từng mục tiêu - mà có thể kết hợp cả hai.Các công ty Mỹ phải mất khá nhiều thời gian - và các công ty châu Âu còn mất nhiều thời gian hơn nữa - để nhận ra được và đồng hóa ảnh hưởng của chất lượng và hậu quả của nó đối với việc cắt giảm chi phí. Trong những năm 1980, thái độ của các công ty châu Âu đã có những thay đổi quan trọng. Từ thái độ cho rằng “chất lượng của chúng ta là tốt nhất và khách hàng sẽ sẵn sàng trả tiền cho điều đó”, họ bắt đầu suy nghĩ rằng “chúng ta không thực sự cần phải thay đổi phương pháp của mình nhưng hãy thử áp dụng một số công cụ và kỹ thuật đáng quan tâm về chất lượng xem sao”. Giờ đây, cuối cùng họ đã nhận thức được rằng “nếu chúng ta không hoàn toàn thay đổi tư duy của mình, chúng ta sẽ không thể tồn tại được”.Đó là một bước tiến, cho dù điều đó diễn ra không được nhanh ở mức cần thiết. Khác thường là, các công ty châu Âu có lẽ đã tỏ ra chậm chạp hơn các đối thủ của mình ở Bắc Mỹ trong việc đáp lại những thách thức về chất lượng một cách chính xác do thói quen ưu tiên dành cho sản phẩm có năng lực hoạt động tốt và chất lượng thị trường cao của mình. Trong khi đó … ở Nhật BảnĐuổi kịp mức chất lượng của các đối thủ cạnh tranh quốc tế cũng giống như việc đuổi theo một cái đích di động. Trong khi các công ty châu Âu đang phát kiến ra việc quản lý chất lượng đồng bộ, đối thủ của họ ở
  17. châu Á và, ở giác độ nào đó, ở Mỹ, đang thử áp dụng một tổ hợp mới: hiệu quả chi phí và đáp ứng thị hiếu khách hàng. Hiệu quả tổng cộng của hai mục tiêu này là khả năng đưa ra một cách nhanh chóng và liên tục các thế hệ sản phẩm mới mà không cần đến giai đoạn giới thiệu hay chi phí khởi sự. Điều đó cũng có nghĩa là cho phép các khoản chi phí điều hành và đầu tư về thiết kế có thể khấu hao được chỉ với một số lượng sản phẩm nhỏ.Ngành công nghiệp xe hơi châu Âu và Bắc Mỹ đã tin rằng đối với mỗi mẫu xe cơ bản, họ cần phải bán một khối lượng xe khoảng 2 triệu chiếc để có thể thu hồi được các khoản đầu tư của mình. Những hãng sản xuất xe hơi với khối lượng lớn của Nhật Bản chỉ cần con số 500.000 chiếc. Điều đó giúp họ có khả năng thay đổi mẫu thiết kế thường xuyên hơn, như vậy sẽ lại dẫn tới khả năng đáp ứng nhanh chóng đối với những đòi hỏi của thị trường luôn thay đổi.Liệu có phải tất cả mọi người đều cần phải tập trung vào tổ hợp cụ thể gồm tính hiệu quả về chi phí và đáp ứng thị hiếu khách hàng này hay không? Nhất định là không. Đối với một công ty cụ thể, một ngành cụ thể, điều đó có thể là nhất thiết nhưng bắt chước một cách máy móc là điều không nên. Việc đưa ra những chiến lược chế tạo đã được hình thành từ một vài năm trước ở Nhật Bản không thể trở thành một chiến lược thành công. Các chiến lược mới đang gõ vào cánh cửa của các công ty. Xu thế gần đây nhấtCác chiến lược mới đây có thể tóm tắt lại là mạng lưới sản xuất toàn cầu và tạo nên giá trị khách hàng. Đối với Nhật Bản, cả hai xu thế này đều có xuất phát điểm là từ các chính sách trước đó. Mạng lưới sản xuất truyền thống của Nhật giống như một ngôi sao: Một trung tâm mạnh tỏa các tia của mình sang các thị trường nước ngoài rộng lớn. Ở cuối mỗi tia là một văn phòng chào hàng hay một cơ sở sản xuất nhất định chịu trách nhiệm lắp ráp cuối cùng các thành phẩm chi tiết, điều chỉnh theo thị trường địa phương và thử nghiệm.Các công ty Nhật giờ đây đã bắt đầu thiết lập các cơ sở sản xuất ở nước ngoài, nhiệm vụ của cơ sở đó không đơn giản là tiến hành công việc lắp ráp cuối cùng và thử nghiệm, phần lớn là cơ sở như “mũi khoan” được xây dựng từ những năm 1970 và 1980. Ngày nay người ta có thể nhận thấy rõ rằng các nhà máy của Nhật ở châu Âu và Mỹ đang tạo ra những giá trị đáng kể. Một số thậm chí còn tiến hành thiết kế sản phẩm. Quản lý những mạng lưới như vậy, trong đó các điểm chốt đều có vai trò như nhau về giá trị tạo thành, đang đặt ra một tập hợp hoàn toàn mới những thách thức mang tính quốc tế, như đã được trình bày trong Chương 7.Phong trào “tạo ra giá trị khách hàng” cũng đang thay đổi. Cho mãi tới gần đây, phương pháp tiếp cận của các công ty Nhật vẫn còn dựa vào việc sản xuất những sản phẩm đại trà tiêu chuẩn hóa thỏa mãn nhu cầu khách hàng đang được hình thành.Cách kết hợp này của ba nhiệm vụ khác nhau chưa hề được những người quản lý sản xuất biết đến. Hệ thống kế hoạch hóa sản xuất, hệ thống kiểm soát, hay qui trình công nghệ cần đáp ứng được với yêu cầu phản ứng nhanh chóng đối với những đòi hỏi đầy thách thức của người tiêu dùng bằng các sản phẩm có chất lượng cao, chi phí thấp không phải là thứ có sẵn trong các danh mục của những người bán hàng truyền thống.
  18. Chọn lựa phương châm: Các phương pháp tiếp cận theo phong cách mỹ, châu âu và nhật bảnNhận thức được môi trường công ty cạnh tranh là yếu tố cơ bản trong quá trình soạn thảo chiến lược kinh doanh một cách có kết quả. Tương tự, việc thiết lập những phương châm sản xuất cạnh tranh cũng đóng vai trò cực kỳ quan trọng. Điều đó đòi hỏi phải thiết lập một hệ chuẩn mực cao nhất (benchmarking) cho phép giám sát được đối thủ cạnh tranh đang làm gì hay chuẩn bị làm gì.Dự án Tương lai Chế tạo Toàn cầu, do J. G. Miller và đồng sự của ông xuất bản, đã đưa ra những số liệu căn cứ vào đó các công ty chế tạo khác đang làm. Bảng 3.1a và bảng 3.1b cho thấy một số kết quả nghiên cứu quan trọng nhất.Bảng thứ nhất cho biết các công ty trung bình của châu Âu, Bắc Mỹ và Nhật Bản xếp hạng các nhiệm vụ sản xuất hay ưu tiên sản xuất để cạnh tranh như thế nào. Khi được hỏi nhân tố nào được tổ chức của họ mong muốn nhấn mạnh như những nhân tố ưu tiên để cạnh tranh trong phạm vi thời gian năm năm tới, nhiều người quản lý sản xuất cao cấp đã nêu lên những ưu tiên ngắn và trung hạn của công ty họ. Bảng 3.1aƯu tiên cạnh tranh với các hãng lớn, 1990 Châu Âu hhh Nhật hhh Bắc Mỹ Bảng 3.1bNăm điểm mạnh và bốn điểm yếu chính đối với các hãng chế tạo, 1990 (Thế mạnh cạnh tranh theo thứ tự tầm quan trọng giảm dần) Châu Âu hhh Nhật hhh Bắc Mỹ Chương 2 đã phân tích một số nguồn số liệu của châu Âu (xem lại bảng 2.4). Trong năm 1990, một hãng sản xuất trung bình ở châu Âu chú trọng trước tiên đến chất lượng đồng bộ, sau đó đến những vấn đề về tính hiệu quả chi phí và cuối cùng là đến tính linh hoạt. Kết quả gây nhiều tranh cãi nhất có thể thấy được từ bảng 3.1a là có rất nhiều điểm tương đồng giữa ba khu vực. Ở Nhật bản và Bắc Mỹ, các vấn đề chất lượng đều có vị trí trên cùng và hầu hết những vấn đề liên quan đến tính linh hoạt đều nằm ở vị trí thấp nhất, tuy vậy, vẫn có đôi chút khác biệt cần dành thời gian suy nghĩ.Đối với các hãng sản xuất ở Bắc Mỹ, việc lập nên và quản lý một mạng lưới phân phối rộng rãi được coi là một vấn đề có tầm quan trọng hơi lớn hơn so với cách suy nghĩ của các hãng châu Âu và Nhật Bản. Điều đó có thể giải thích được bằng điều kiện thị trường khác biệt ở Bắc Mỹ, trong đó đảm bảo một thị trường đồng nhất rộng nhất thế giới với mức độ tự do cạnh tranh cao nhất. Việc có khả năng nhanh chóng chiếm lĩnh được toàn bộ thị trường có ý nghĩa quan trọng đối với một công ty Mỹ hơn đối với nhiều hãng sản xuất châu Âu, những người chỉ đưa sản phẩm của mình ra
  19. những thị trường hay phân mảng khá hẹp.Ở châu Âu, ưu tiên số một luôn là việc sản xuất ra các sản phẩm không khuyết tật. Thế nhưng đối với các hãng sản xuất trung bình của Nhật Bản, ưu tiên số một về chất lượng lại là độ đáng tin cậy của một sản phẩm trên thị trường. Điều đó có nghĩa là hai nhóm này đang ở vào những giai đoạn khác nhau của quá trình phát triển về mặt chất lượng. Nhóm châu Âu, có xu thế hướng nội nhiều hơn, tập trung vào việc đạt được những điều kiện cần cho chương trình hành động bên trong có thể tạo ra được chất lượng tốt hơn. Nhóm Nhật Bản, có xu thế hướng ngoại, tập trung nhiều hơn vào việc nâng cao kết quả hoạt động của sản phẩm trên thị trường.Một sự khác biệt nữa là hệ thống phân hạng về khả năng thay đổi nhanh chóng thiết kế sản phẩm. Ở châu Âu và Bắc Mỹ, chúng được xếp vào cuối danh sách ưu tiên. Trong khi đó ở Nhật, nó được xếp thứ ba trong số 14 yếu tố. Yếu tố tưởng chừng rất đơn giản này chứa đựng rất nhiều những thử thách khác nhau, trong đó gồm cả việc thích nghi cả với những đơn hàng yêu cầu sự thay đổi về công nghệ, việc bắt tay vào sản xuất rất nhanh chóng và việc thiết kế lại quá trình sản xuất cho từng thế hệ tiếp theo của sản phẩm đã được thiết kế lại. Nó cũng ngầm định về khả năng một tổ chức có thể thích nghi với những thay đổi thường xuyên và nó cũng chứa đựng những hiểu biết đạt được thông qua kinh nghiệm của nhiều thế hệ mới. Sức mạnh và điểm yếu cạnh tranhÝ đồ chỉ là một nửa bức tranh. Việc xác định nhiệm vụ sản xuất và chính sách có thể biến ý đồ thành hành động cũng có nghĩa là so sánh chúng với những gì các đối thủ cạnh tranh đang làm.Bảng 3.1b cho thấy cách thức các hãng sản xuất nhận thức về mình khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất của họ. Đối thủ cạnh tranh mạnh nhất của họ không nhất thiết là các hãng lớn nhất mà là đối thủ gây mối đe dọa lớn nhất - có năng lực nhất, xét về các mặt . Đương nhiên, điều đó chỉ là những đánh giá mang tính rất chủ quan. Các hình vẽ (hình 3.1a và hình 3.1b) giúp trình bày các số liệu về các điểm mạnh và điểm yếu hiện nay so sánh với các mục tiêu tương lai.Phân tích các đồ thị liên quan có thể cho thấy các hãng sản xuất châu Âu về khía cạnh nào đó ở tình trạng không dễ chịu chút nào. Với tư cách là một nhóm, họ dự kiến sẽ tập trung vào việc kiên trì sản xuất các sản phẩm có năng lực hoạt động cao, không khiếm khuyết và đáng tin cậy. Họ không coi trọng khả năng thay đổi nhanh chóng thiết kế sản phẩm. Các hãng châu Âu thường tự cho rằng họ rất mạnh ở điểm thứ nhất, nhưng tự đánh giá là không mạnh ở điểm thứ hai. Nói cách khác, họ cho rằng họ khá thuận lợi về những gì sẽ cần đến cho tương lai. Và họ cũng tin rằng họ không mạnh lắm về những gì sẽ không có ý nghĩa nhiều lắm trong tương lai. Liệu họ có may mắn hay hài lòng hay không?Người ta có thể nói rằng, bằng việc đề cao một điểm, những hãng sản xuất châu Âu đang tự xoa dịu bản thân. Những ưu tiên cạnh tranh được đánh giá có tầm quan trọng trước mắt sẽ là những ưu tiên thể hiện thế mạnh lớn nhất. Những ưu tiên được cho rằng đã không đạt được giá trị thật sự của nó sẽ bị coi là những ưu tiên không mấy quan trọng.Sự thỏa mãn này có thể tạm hiểu được trong hoàn cảnh
  20. tiến hành điều tra. Số liệu được thu thập vào kỳ đầu những năm 1990. Đó là thời kỳ kỷ nguyên châu Âu: Thị trường Đông Âu đang mở cửa, các con số đáng hài lòng về lợi nhuận của năm 1989 mới được công bố và thị trường thống nhất EC còn là viễn cảnh xa vời chưa đáng lo ngại.Vì vậy, mọi người đều có thể chờ đợi việc chẳng có một công ty nào tự đặt mình vào các vị trí ưu tiên không thuận lợi về khía cạnh cạnh tranh (các chi tiết ở góc bên trái của hình 3.1a). Một tập hợp các điểm ưu tiên cạnh tranh phải được thể hiện ở góc trên bên phải. Đó chính là những điểm mạnh mà các công ty sẽ dựa vào đó để cạnh tranh lúc này và trong tương lai. Nhưng không nên lấy làm ngạc nhiên nếu thấy xuất hiện ở góc dưới bên phải một hoặc hai yếu tố. Chúng gồm những thứ tự ưu tiên - cần - được - khai - thác về các lĩnh vực cần được cải thiện để trở thành những ưu tiên cạnh tranh trung hạn. Nhất thiết các yếu tố ưu tiên mà công ty sẽ sử dụng để cạnh tranh trong tương lai cần phải được xác định và chuẩn bị ngay từ lúc này. Thế nhưng điều đáng buồn là đối với các hãng chế tạo trung bình ở châu Âu các tập hợp này vẫn còn trống rỗng.Thế còn những hãng sản xuất khác có xác định điều đó một cách rõ ràng hơn không? Hình vẽ đối với các hãng sản xuất trung bình của Nhật Bản phức tạp hơn nhiều (xem hình 3.1b). Các số liệu ít tập trung xung quanh đường chéo hơn, điều đó có nghĩa là những điểm mạnh và điểm yếu được thừa nhận ít có quan hệ với tầm quan trọng của chúng hơn. Và ai đó có thể lấy làm nghi ngờ về khả năng kết hợp các yếu tố cạnh tranh về giá cả, thay đổi thiết kế nhanh, sản phẩm có kết quả hoạt động cao và phân phối sản phẩm nhanh. Vậy thì người ta đang làm cái gì: Những thế hệ liên tiếp của các sản phẩm hàng đầu được sản xuất một cách hiệu quả, phân phối nhanh? Có thể là như vậy. Chắc chắn điều đó là đúng đối với một số hãng sản xuất xe hơi hay thiết bị chất lượng cao tinh vi của Nhật. Nhưng thật khó có thể khái quát cho tất cả chỉ bằng một số lượng tư liệu ít ỏi như vậy. Hình 3.1a. Ưu tiên cạnh tranh và điểm mạnh: Điều tra tương lai châu Âu, 1990 Hình 3.1b Ưu tiên cạnh tranh và điểm mạnh: Điều tra tương lai Nhật Bản, 1990Phương châm sản xuất đón đầuViệc phân tích các số liệu thực nghiệm trên đây đã dẫn đến việc hình thành một chỉ dẫn duy nhất cho việc xây dựng các phương châm hay nhiệm vụ sản xuất của công ty. Chỉ dẫn này bao gồm 5 bước:1 - Xác định các ưu tiên cạnh tranh trung hạn và dài hạn trong sản xuất. Việc chỉ ra những điểm mạnh của công ty là điều cần thiết để phát triển năng lực cạnh tranh trong ngành trong một khoảng thời gian là năm năm tới. Một danh sách gồm 15 điểm được sử dụng trong cuộc điều tra về tương lai ngành chế tạo có thể sử dụng để tham khảo. Cũng có thể áp dụng các biện pháp khác nếu như chúng kết hợp được năm nhóm yếu tố cơ bản sau: • Chất lượng; • Giao hàng đáng tin cậy; • Hiệu quả về chi phí; • Có khả năng thỏa mãn nhu cầu từng khách hàng; và • Linh hoạt về mức sản lượng. Đương nhiên, nếu chỉ lập

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Đồng bộ tài khoản