VAI TRÒ VÀ CHỨC NĂNG CỦA NHÀ QUẢN LÝ

Chia sẻ: Nguyen Nguyet Thu | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:10

1
195
lượt xem
38
download

VAI TRÒ VÀ CHỨC NĂNG CỦA NHÀ QUẢN LÝ

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Một nhà quản lý là một người lãnh đạo cũng đồng thời là một người điều hành một tập thể, biết dự kiến, lập kế hoạch, tổ chức, điều động và kiểm tra kết quả, nhằm mục đích làm cho tập thể đạt được hiệu quả cao nhất. Trong số ba chức năng chính của quản lý - hoạch định, điều hành và kiểm tra - không một chức năng nào quan trọng hơn đối với sự thành công của doanh nghiệp như là chức năng điều hành và lãnh đạo con người....

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: VAI TRÒ VÀ CHỨC NĂNG CỦA NHÀ QUẢN LÝ

  1. NGHE THUAT LANH DAO CFVG B UỔI 1: VAI TRÒ VÀ CHỨC NĂNG CỦA NHÀ QUẢN LÝ Phần 1 Xác định vai trò và sứ mạng của nhà quản lý Một nhà quản lý là một người lãnh đạo cũng đồng th ời là m ột ng ười đi ều hành một tập thể, biết dự kiến, lập kế hoạch, tổ chức, điều động và ki ểm tra k ết quả, nhằm mục đích làm cho tập thể đạt được hiệu quả cao nhất. Trong số ba chức năng chính của quản lý - ho ạch định, điều hành và ki ểm tra - không một chức năng nào quan trọng hơn đối với sự thành công c ủa doanh nghiệp như là chức năng điều hành và lãnh đạo con người. Ba khía cạnh của nhà quản lý Trong lãnh vực nghề nghiệp, một nhà quản lý thường có nhiều lãnh vực hoạt động. Và cũng giống như trên sân khấu của nhà hát kịch, nhà quản lý lại tu ần t ự “đóng” nhiều vai trò khác nhau. Ba vai trò chính trong số đó là : “Nhà Chuyên môn”, “Nhà Điều động” và “Nhà chiến lược”. Nhà Chuyên môn (T : Technicien) Là người có hiệu quả nhất trong lãnh vực sản xuất. Nhà qu ản lý có khuynh h ướng “Chuyên môn” làm việc cũng đạt hiệu quả như là một thành viên khác trong tập th ể của mình (thực hiện các nghiệp vụ kỹ thuật, phác thảo kế ho ạch hoặc ghi bút toán, ....), hay như một người chuyên cung cấp dịch vụ bên ngoài (ti ến hành m ột cu ộc điều tra thăm dò, lập bảng tổng kết tài sản cuối kỳ, ...). Rủi ro có thể gặp : o << Chuyên gia >> : nhà lãnh đạo trở thành người bị << ám ảnh >> b ởi nh ững v ấn đề chuyên môn kỹ thuật mà quên đi sứ mạng << nhạc trưởng >> c ủa mình. Đó là trường hợp của những huấn luyện viên còn cố gắng rèn luyện đ ể nâng cao thành tích của bản thân mình, ... o Người << chuyện gì cũng làm >> : nhà lãnh đạo tr ở thành << chuyên viên trong mọi vấn đề >>. Ông ta không có, hoặc không còn tỉnh táo để xem xét lại những sứ mạng của mình. Ông ta đã trở thành một << con chốt >>, tức là người có th ể thay thế nhân viên kế toán, hoặc thợ sửa điện, ... Nhà Điều động (A : Animateur) Là người làm việc có hiệu quả nhờ vào các mối quan hệ : giao ti ếp v ới ng ười chung quanh, khả năng thuyết phục, lắng nghe, ... Nhà quản lý có khuynh h ướng << Đi ều động >> tổ chức và điều phối, << bắt nốt nhạc >> cho các công việc trong tập thể của mình, và << kết nối >> các thành viên với nhau. Rủi ro có thể gặp : o Người << Chỉ huy một làng du lịch >> : nhà quản lý có khuynh hướng ưu tiên lưu ý đến các << tiện nghi >> tinh thần và vật chất c ủa mọi thành viên đ ể chi ếm đ ược cảm tình của họ, ... 1
  2. NGHE THUAT LANH DAO CFVG o << Cán bộ xã hội >> : nhà quản lý << ti ếp dân >>. Ông b ỏ ra quá nhi ều th ời gian để lắng nghe những phàn nàn về nghề nghiệp và thậm chí không liên quan đ ến nghề nghiệp của các nhân viên mà không làm cho họ trở nên có trách nhi ệm với công việc. Nhà Chiến lược (S : Stratège) Là người làm việc có hiệu quả nhờ vào khả năng dự đoán tương lai và làm ch ủ được các tình huống dựa vào việc nhận thức được các c ơ h ội và r ủi ro. Nhà qu ản lý có khuynh hướng << Chiến lược >> có mối quan tâm hàng đầu là sự phát tri ển c ủa toàn bộ hệ thống. Rủi ro có thể gặp : << Nhà kỹ trị >> : nhà quản lý có khuynh hướng luôn luôn tìm hi ểu về môi tr ường cạnh tranh của doanh nghiệp bằng cách tiến hành hàng lo ạt nghiên c ứu th ị tr ường, thăm dò về hình ảnh của công ty, ... mà không quan tâm m ấy đ ến ch ương trình hành động. Thí dụ như trường hợp của vận động viên điền kinh có hi ểu bi ết sâu r ộng v ề c ơ th ể con người, về sinh học, ... nhưng chỉ có rất ít cơ hội để tập chạy. << Nhà tổng tư lệnh >> : nhà quản lý đã xác định các tr ục phát tri ển chính, các << chính sách >>, các chương trình hành động đầy tham vọng. Tr ường h ợp này << b ộ phận hậu cần >> có theo nổi hay không ? Minh họa bằng một hành trình thăng tiến trong nghề nghiệp Giai đoạn 1 Một khối lượng “tồn kho” kiến thức quan mình. Đó là một nhà chuyên môn thường cho phép một người có văn trẻ có ích cho các hoạt động chuyên bằng được tuyển dụng vào một công môn của công ty. việc chuyên môn kỹ thuật như là chuyên viên kế toán, kỹ thuật đồ họa hay thậm chí là một công việc thấp hơn. Nhân vật của chúng ta là một nhà sản xuất chuyên nghiệp. Trong lãnh vực giao tiếp, người ta chỉ đòi hỏi anh ta T chấp hành những nguyên tắc sinh hoạt tập thể và nội qui của cơ quan. Anh ta A không “có kí lô” nào trong việc hoạch S định chiến lược định hướng lớn của cơ Giai đoạn 2 Vài năm sau, sau khi đã tự khẳng định trưởng nhóm. Giờ đây anh đã có thêm ưùnh bằng mức độ thành tạo chuyên một số kỹ năng thực tiễn đã được cập môn kỹ thuật, người ta có thể đòi hỏi ở nhật hóa so với những kiến thức mà nhân vật này điều hành một nhóm gồm anh đã thu thập được trong thời gian vài nhân viên : anh ta trở thành một được đào tạo tại trường lớp. 2
  3. NGHE THUAT LANH DAO CFVG Trong lãnh vực giao tế, dần dần anh đã có được một mạng lưới các mối quan hệ. Khả năng phân tích chiến lược T cũng phát triển tăng thêm một ít. Anh ta A có thể kết nối hoạt động của mình với tổng thể hoạt động của công ty. S Giai đoạn 3 Vào giai đoạn này thì nhân vật của người vẫn còn hành động như thời chúng ta sẽ phải thay đổi một cách mình vẫn còn là trưởng nhóm ... Ở địa mạnh mẽ hành vi ứng xử của mình. vị Nhà Điều động, ta phải làm khác Thật vậy, vì bây giờ anh ta phải trở hơn. Có nghĩa không phải là tự mình thành << thủ lãnh >>, có nghĩa là phải thực hiện nữa, mà là ĐIỀU ĐỘNG quản lý rất nhiều người trong các cuộc NGƯỜI KHÁC THỰC HIỆN. họp khác nhau. Từ đây về sau, khía cạnh chuyên môn hay hành chánh sẽ không còn được đặt trọng tâm hàng đầu nữa, bù lại là khía T cạnh điều động nhân viên sẽ được ưu A tiên trước nhất. S Nhà Điều động quan tâm đến khả năng của các cộng sự viên trong công việc chung. Anh sẽ có nổi lo lắng triền miên là làm thế nào để giữ được bầu không khí làm việc thoải mái để gom lại được những kết quả tốt đẹp. Phần lớn những người ở địa vị Nhà Điều động nếu không được huấn luyện hay đào tạo cho vị trí này sẽ gặp những khó khăn để thích ứng với tình hình. Vì vậy mà ngay khi ở vị trí << thủ lãnh >> hay << nhà quản lý >> một số Giai đoạn 4 Nếu nhân vật của chúng ta đến được cho có thể chuyển đi những thông điệp giai đoạn này, anh ta đã giữ vai trò của của mình một cách có hiệu quả nhất. một người lãnh đạo và có nghĩa anh ta Ở khía cạnh << Nhà Chuyên môn >>, đã trở thành Người Quyết định. Nhà đương nhiên anh sẽ không thể còn ở Chiến lược sẽ là vai trò nổi cộm nhất mức độ << xuất sắc >> được nữa. của anh ta. Nhưng anh ta cũng cần có những khái Nhà quản lý cần phát triển khía cạnh niệm cập nhật, nắm được những bước << Nhà Điều động >> của mình, sao 3
  4. NGHE THUAT LANH DAO CFVG tiến triển của kỹ thuật trong lĩnh vực chuyên môn của mình. Một sự nhận thức đúng đắn và một mức độ hiểu biết về thông chuyển A biến này trước hết là dựa trên cơ sở T những kinh nghiệm kỹ thuật hoặc nắm bắt thông tin tốt về lĩnh vực mà mình S chịu trách nhiệm (chẳng hạn như sức khỏe hoặc giáo dục hoặc pháp luật). Do đó nhà quản lý nên có kiến thức sâu rộng về những ngành nghề của doanh nghiệp mình, nhưng không cần thiết phải là một chuyên gia. Bây giờ hãy biến những kiến thức của bạn thành hành đ ộng. Bạn hãy s ử d ụng những sơ đồ sau đây để xem lại cách mà bạn t ổ ch ức phân chia trách nhi ệm c ủa mình. Việc phân chia nhiệm vụ của bạn được thực hiện ra sao ? Cách phân chia nhiêm vụ hiện nay của bạn Hướng dẫn Hãy chỉ rõ những lãnh vực liên quan đến nhiệm vụ của bạn (thí dụ : tư vấn kỹ thuật, quản lý hành chánh, điều hành một tập thể, ...) và xác định theo Nhiệm vụ phần trăm thời gian mà trung bình bạn của tôi dành cho những lãnh vực này trong một tuần. Cách phân chia mà bạn mong muốn thực hiện Hướng dẫn Hãy sử dụng lại danh sách những lãnh vực thuộc nhiệm v ụ c ủa b ạn. Hãy ước l ượng thời gian trung bình (theo phần trăm) mà bạn muốn dành cho m ỗi lãnh v ực. B ạn s ẽ nhận thấy có một số công việc tốn quá nhiều thời gian, một số khác ch ưa đ ược quan tâm đến trong lịch trình làm việc hiện nay của bạn. Hãy làm rõ công việc của bạn Tôi sẽ chỉnh đốn lại một số các công việc hi ện t ại của mình. Tr ước tiên tôi s ẽ lên danh sách tất cả các công việc của mình. Hoạt động Những nguyên nhân chính Hoạt động phải làm 4
  5. NGHE THUAT LANH DAO CFVG 5
  6. NGHE THUAT LANH DAO CFVG Trong lịch làm việc của mình, có môt số công vi ệc mà tôi không có th ời gian đ ể làm Tôi sẽ suy tính đến điều mà tôi không làm và điều mà tôi nên làm Hoạt động Những nguyên nhân chính Hoạt động phải làm 6
  7. NGHE THUAT LANH DAO CFVG Trong số tất cả các công việc tôi chỉ lựa chọn một số thôi. Nh ững vi ệc mà tôi đã làm và những việc mà tôi phải làm Hoạt động Những cải tiến có thể thực Hành động phải làm hiện Tôi loại bỏ môt số công việc : những công việc nàv không mang lại lợi ích gì Hoạt động Những quyết định cần có Hoạt động phải làm 7
  8. NGHE THUAT LANH DAO CFVG Phần 2 BẢNG CÂU HỎI Bạn đánh giá thế nào về chức năng quản lý của bạn ? Xin vui lòng trả lời thật đúng với thực tế mà bạn đang làm hay nh ư b ạn nghĩ là s ẽ làm trong trường hợp đó và hãy đánh dấu (x) vào mức độ tương ứng : Không bao gi ờ, Đôi khi, Thường xuyên, Luôn luôn. Nội dung Không Đôi Thườn Luôn bao khi g xuyên luôn giờ 1 Tôi biết rõ nguyện vọng thăng tiến của từng nhân viên. 2 Tôi có liên hệ với các tổ chức chuyên môn. 3 Tôi đích thân phụ trách việc liên hệ với một số khách hàng 4 Tôi tổ chức những cuộc vui chung với nhân viên. 5 Tôi gặp gỡ một số đồng nghiệp ngoài giờ làm việc. 6 Trong cơ quan, người ta coi tôi như là người có chuyên môn cao nhất. 7 Kết quả mà chúng tôi đạt được trước hết là thành quả của cả êkíp. 8 Tôi đã lên kế hoạch đào tạo cho nhân viên. 9 Tôi huấn luyện những nhân viên mới tuyển theo phương pháp làm việc của chúng tôi. 10 Tôi điều khiển những cuộc hội họp với nhân viên. 11 Tôi theo dõi các thông tin về chuyển biến trong ngành. 12 Trong trường hợp có qúa nhiều việc tôi sẵn lòng giúp nhân viên. 13 Tôi là người giữ gìn bầu không khí lành mạnh trong đội ngũ. 14 Một phần công việc của tôi là tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh. 15 Tôi kiểm tra lại tất cả những dịch vụ mà chúng tôi cung cấp cho khách hàng. 16 Tôi ấn định những mục tiêu và truyền đạt chúng đ ến 8
  9. NGHE THUAT LANH DAO CFVG mỗi nhân viên 17 Tôi biết phải tìm đâu để có giải đáp cho những vấn đề kỹ thuật. 18 Tôi theo dõi những khám phá công nghệ mới nhất liên quan đến lãnh vực chuyên môn của mình. 19 Tôi tiến hành phỏng vấn cá nhân với từng nhân viên. 20 Tôi có khả năng mô tả các khách hàng và những điều mà họ mong đợi ở chúng tôi. 21 Chính tôi là nguồn của các lựa chọn về công nghệ của đơn vị. 22 Tôi lúc nào cũng sẵn sàng trả lời nhân viên. 23 Tôi có khả năng mô tả những định hướng phát tri ển tương lai của cơ quan. 24 Trong cơ quan, tôi là người nắm rành kỹ thuật nhất. 25 Tôi thường xuyên truyền đạt cho nhân viên những thông tin về thành tích của doanh nghiệp. 26 Tôi nắm rất rõ các tỉ số do đồng nghiệp và nhân viên của tôi sử dụng. 27 Tôi tự xem mình trước hết là một nhà chuyên môn. 28 Tôi tự xem mình trước hết là người dẫn dắt đội ngũ. 29 Tôi kiểm tra mọi tài liệu hành chính của phòng. 30 Tôi lên kế hoạch cho các hoạt động khuyến mãi trong tháng tới. Khung tính điểm Bạn hãy tính điểm bằng cách cho điểm các câu trả lời mà b ạn đã ch ọn cho m ỗi lãnh vực theo thang điểm dưới đây : Không bao giờ : - 2 điểm Đôi khi : - 1 điểm Thườg xuyên : + 1 điểm Luôn luôn : + 2 điểm Nhà chuyên môn Nhà điều động Nhà chiến lược 29 1 2 9
  10. NGHE THUAT LANH DAO CFVG 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 30 Tổng số điểm Hãy tự đánh giá các chức năng quản lý của bạn theo thang điểm như sau : Điểm cao nhất là : + 20 điểm Điểm thấp nhất là : -20 điểm cho mỗi lãnh vực. 10
Đồng bộ tài khoản