Văn hóa doanh nhân và văn hóa doanh nghiệp

Chia sẻ: Bacsi Bacsi | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:15

2
818
lượt xem
461
download

Văn hóa doanh nhân và văn hóa doanh nghiệp

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Như một trào lưu, các doanh nghiệp đua nhau xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nhưng điểm lại, không mấy doanh nghiệp thành công. Vì sao như vậy? Mời bạn tham khảo tài liệu Văn hóa doanh nhân và văn hóa doanh nghiệp dưới đây để tìm hiểu về nguyên nhân cho câu hỏi nêu trên.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Văn hóa doanh nhân và văn hóa doanh nghiệp

  1. Văn hóa doanh nhân và văn hóa doanh nghiệp Chủ đề văn hóa doanh nghiệp và văn hóa kinh doanh được đề cập và bàn thảo rất nhiều trong thời gian gần đây. Nhiều bài viết, nhiều hội thảo đã phân tích các khía cạnh sâu xa của vấn đề này. Như một trào lưu, các doanh nghiệp đua nhau xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nhưng điểm lại, không mấy doanh nghiệp thành công. Vì sao như vậy? Trước hết, sự thất bại nằm ở ngay chính bản thân những người lãnh đạo cao nhất doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường cử người đi học về văn hóa doanh nghiệp, nhưng những người lãnh đạo cao nhất thì không bao giờ đến lớp - một phần vì quá bận rộn với công việc, phần khác, nhiều hơn, là vì sĩ diện cá nhân.
  2. Hệ quả là, chính người cần khởi xướng và dẫn dắt quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp lại không hiểu hết về vấn đề này. Trong quá trình xây dựng, những can thiệp, chỉ đạo của những người lãnh đạo lại làm cho những “nét văn hóa” trong doanh nghiệp trở nên bất nhất, méo mó. Thứ hai, rất quan trọng và đóng vai trò quyết định, đó là doanh nghiệp tìm cách xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nhưng chính doanh nhân - người chủ doanh nghiệp lại không chịu xây dựng văn hóa cho mình. Văn hóa doanh nhân chính là yếu tố hàng đầu, tác động rất lớn và góp phần quyết định tạo nên sự thành công hay thất bại của văn hóa doanh nghiệp. Một doanh nhân có nếp sống phù hợp, sẽ góp phần tạo nên một văn hóa doanh nghiệp phù hợp. Ngược lại, nếu người chủ doanh nghiệp có cách sống, cách hành xử phi văn hóa, cả doanh nghiệp cũng sẽ bị ảnh hưởng và rất khó có hy vọng xây dựng được một văn hóa doanh nghiệp lành mạnh.
  3. Có doanh nhân thường xuyên xuất hiện trên truyền hình, trên báo chí với những lời “có cánh” về bí quyết làm ăn, cung cách quản lý hiện đại tại doanh nghiệp, về văn hóa doanh nghiệp, về sự đi lên, vượt khó của bản thân… Trong các cuộc họp, nhân viên và cán bộ quản lý thường được nghe “sếp” huấn thị, lên lớp, dạy dỗ về chiến lược, cạnh tranh, quản lý con người… Và có những cuộc họp sếp dành quá nửa thời gian để chửi mắng nhân viên, kể cả đối với cán bộ quản lý cấp cao. Nhiều người giỏi về làm việc tại công ty, chỉ tham dự vài cuộc họp, nghe chửi mắng, lên lớp vài lần, sức chịu đựng đã… cạn kiệt, đành cáo từ ra đi. Sau nhiều năm, quanh đi quẩn lại, chỉ thấy toàn người cũ ở lại làm việc - những người đã quen chịu đựng vì không còn con đường nào khác. Họ tự an ủi: “Sếp chửi mặc sếp, cứ đến tháng trả lương là được”. Từ đó hình thành một thứ "văn hóa" cam chịu, nhẫn nhục trong doanh nghiệp, chỉ có ông chủ là đúng, ai không phục tùng thì tự giác ra đi.
  4. Đó chỉ là một trong những “nét văn hóa” của người chủ doanh nghiệp mà nhân viên, khách hàng và người ngoài doanh nghiệp được chứng kiến. Ngay cả việc doanh nhân tự mình ca ngợi và phô trương một cách thái quá về những hoạt động từ thiện của doanh nghiệp cũng thể hiện một trình độ văn hóa không cao. Không thể xây dựng văn hóa doanh nghiệp khi chưa có một văn hóa doanh nhân lành mạnh, phù hợp với các giá trị của xã hội, đất nước, dân tộc. Hiện nay, không ít doanh nhân đang dùng quyền để thúc ép, áp đặt cho nhân viên những kiểu “văn hóa” không phù hợp, nếu không muốn nói là rất phản cảm, phi văn hóa. Một thứ văn hóa áp đặt, thúc ép, thiếu cơ sở cho niềm tin của nhân viên sẽ dẫn đến thất bại không tránh khỏi. Trước khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp, doanh nhân - người chủ doanh nghiệp nên bắt tay xây dựng văn hóa cho chính mình; xây dựng những giá trị cốt lõi, những triết lý sống, nguyên tắc sống lành mạnh, phù hợp; cụ thể hóa những giá trị, triết lý, nguyên tắc sống thành những chuẩn mực đạo đức, chuẩn mực hành vi và kiên trì thực hiện chúng.
  5. Và rồi, hãy truyền lửa cho nhân viên, làm sao cho nhân viên cảm nhận và đặt trọn niềm tin vào những giá trị ấy thông qua việc cảm nhận và trực tiếp chứng kiến những hành vi của người lãnh đạo doanh nghiệp. Nên chăng, cần có những diễn đàn sâu rộng hơn cho chủ đề văn hóa doanh nhân, thay vì chỉ có văn hóa doanh nghiệp như hiện nay…
  6. Từ nước tương “đen”, nghĩ về văn hóa doanh nghiệp Có một câu chuyện của một công ty được truyền tụng trong giới kinh doanh: Johnson & Johnson (J&J) là một trong những tập đoàn hàng đầu của Mỹ chuyên sản xuất, kinh doanh dược phẩm và dụng cụ y tế... Năm 1965, J&J tung ra thị trường sữa dưỡng da cho trẻ em rất được ưa thích. Một số khách hàng lại dùng sữa ấy cho chính mình những khi tắm nắng, vì thế thị phần của sữa dưỡng da J&J càng ngày càng lớn. Cuối 1968, bộ phận nghiên cứu & phát triển của J&J nhận thấy rằng nếu dùng sữa dưỡng da ấy để tắm nắng sẽ có nguy cơ bị ung thư da. J&J tự nguyện nhờ một số phòng thí nghiệm độc lập kiểm định thêm và khi chắc chắn kết quả, ban lãnh đạo J&J họp nhân viên lại để cùng làm bản thông báo cho các hãng thông tấn xã về kết quả xét nghiệm của mình. Kể từ tháng 2-1969, J&J thu lại tất cả sữa dưỡng da chưa được bán trên thị trường, và ngưng sản xuất cho đến khi J&J khắc phục được nguy cơ trên. Doanh số hằng năm của loại kem dưỡng da J&J lúc đó là khoảng 240 triệu USD/năm. Một sự kiện khác xảy ra vào năm 1981, ở thành phố Chicago có một người bệnh tâm thần cho thuốc độc vào một số lọ thuốc trị nhức đầu nhãn hiệu Tylenol
  7. do J&J sản xuất và bày bán ở các quầy hàng bán thuốc trong những siêu thị. Sự kiện trên làm thiệt mạng bốn người và cảnh sát không bắt được người tâm thần gây các án mạng trên. Mặc dù chỉ xảy ra ở Chicago và giới chức trách an ninh địa phương nghĩ rằng người rối loạn tâm thần trên chỉ cho thuốc độc vào một số lọ Tylenol đã bày bán ở siêu thị, ban lãnh đạo J&J sau khi hội ý với nhân viên vẫn cương quyết rút lại để kiểm định tất cả lọ thuốc Tylenol đã phân phối không chỉ ở Mỹ mà ở toàn thế giới, vì theo J&J, không có gì bảo đảm là người bị bệnh thần kinh trên chỉ bỏ thuốc độc vào các lọ Tylenol lúc đã bày bán, mà không bỏ vào lúc sản xuất hoặc trước khi được phân phối đi khắp nơi. Toàn bộ chi phí để thực hiện quyết định trên là 350 triệu USD. Như vậy, J&J đã thể hiện được trách nhiệm của mình đối với người tiêu dùng. J&J, từ thập niên 1920 đến nay, đề cao bản sắc của doanh nghiệp dựa trên hai giá trị chung: “The Identity of J&J: Integrity & Respondibility” (“Bản sắc của J&J: Ngay thẳng và trách nhiệm”), khởi xướng bởi con trai nối nghiệp của người sáng lập công ty là Robert Wood Johnson. Trong lịch sử, J&J đã chứng minh về hiện thực của bản sắc doanh nghiệp bao gồm hai giá trị đó. Trách nhiệm trở thành hành vi chuẩn mực để đánh giá mọi hoạt động của J&J và trở thành văn hóa “trách nhiệm”, được xuất phát từ cái tâm của toàn thể cán bộ nhân viên, đặc biệt từ lãnh
  8. đạo cao nhất của J&J đối với khách hàng. Trách nhiệm thể hiện ra bên ngoài bằng bản sắc (được xây dựng niềm tự hào), đến lượt mình bản sắc quay lại định nghĩa rõ giá trị và nhân cách (trách nhiệm) mà J&J muốn mang đến cho khách hàng của mình thông qua thương hiệu. Còn các doanh nghiệp trong nước sản xuất nước tương có hàm lượng 3- MCPD vượt quá tiêu chuẩn cho phép thì sao? Họ chỉ thể hiện trách nhiệm sau khi bị nêu tên! Và như thế, văn hóa doanh nghiệp ở đâu?
  9. Xác lập các giá trị văn hóa cốt lõi của doanh nghiệp Dưới một góc độ nào đó, văn hóa doanh nghiệp là cấu thành và công cụ quản lý quan trọng của doanh nghiệp. Thông qua xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ định hướng và điều chỉnh tư duy, suy nghĩ và hành động của các thành viên trong doanh nghiệp, cũng như định hướng suy nghĩ và hành động của các đối tác của doanh nghiệp. Quy mô doanh nghiệp càng gia tăng, vai trò của văn hóa doanh nghiệp càng trở lên quan trọng. Khi quy mô kinh doanh gia tăng, doanh nghiệp cần triển khai phân cấp, phân quyền. Văn hóa doanh nghiệp trở thành chất kết dính của toàn bộ hệ thống. Khi nói đến văn hóa doanh nghiệp, người ta nghĩ ngay đến hệ thống các giá trị, bao gồm các giá trị vật thể và phi vật thể. Với các giá trị vật thể, doanh nghiệp có thể dễ dàng xây dựng và quy ước. Tuy nhiên, các giá trị phi vật thể mới đóng vai trò cốt lõi. Các giá trị này được toàn thể thành viên doanh nghiệp thừa nhận, chia sẻ, tôn vinh và các thành viên trong doanh nghiệp cùng ứng xử theo nhằm
  10. theo đuổi sứ mệnh và đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Hệ thống giá trị cốt lõi này trở thành động lực chủ yếu thúc đẩy mọi người làm việc, là hạt nhân liên kết mọi người trong doanh nghiệp với nhau, liên kết doanh nghiệp với khách hàng và đối tác của doanh nghiệp, liên kết doanh nghiệp với xã hội nói chung. Sau đây là một số trường hợp cho thấy sự cần thiết phải chú trọng xác định, xây dựng và phát triển các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp tại Việt Nam. 1. Tranh thêu XQ: Giá trị văn hóa doanh nghiệp định hướng tư duy và hành động của khách hàng. Nghề thêu là nghề dành riêng cho phụ nữ. Văn hóa XQ nhấn mạnh đến giá trị nghề nghiệp và tôn vinh người phụ nữ. “Với người phụ nữ, nghề thêu không hoàn toàn là sự mưu sinh mà còn là một công cụ đi tìm bản sắc”. Chính “Bản sắc ngành nghề” là sở hữu nghiêm túc nhất, giá trị nhất, lâu đời nhất và hùng mạnh nhất của XQ. Đó như một lối sống về những suy nghĩ và ước mơ, sự đấu tranh, ca hát, ăn mặc, trang trí và cả sự hồi tưởng. Để tồn tại và phát triển, văn hóa XQ đòi hỏi thành viên từ vị trí cao nhất đến thấp nhất phải luôn luôn đi tìm kiếm bản sắc
  11. của ngành nghề. Chỉ khi đó, một bức tranh thêu mới có thể trở thành một tác phẩm nghệ thuật được xã hội nâng niu và trân trọng. Văn hóa XQ nhấn mạnh đến sự khác biệt giữa Giá và Giá trị. Khách hàng sẽ cảm nhận được giá trị từ những tác phẩm XQ. Các tác phẩm không chỉ là sự kết tụ của nhiều tháng, nhiều ngày lao động vất vả và tỷ mỷ, nó còn là sự kết tinh của những thăng trầm, nhọc nhằn, nước mắt và mồ hôi của những người làm nghề. Việc xây dựng và phát triển XQ Sử quán nằm trong chương trình phát triển và quảng bá các giá trị văn hóa của XQ. Khách hàng ghé thăm XQ Sử quán sẽ được đọc những lá thư chia tay nghẹn ngào của những thiếu nữ phải bỏ nghề vì lực hấp dẫn đến từ ánh đèn thành phố, những lời tâm sự uất nghẹn của những nghệ nhân phải bỏ nghề vì thiếu tiền mua thuốc cho con, những tủi hờn khi khách hàng không nhìn nhận đúng giá trị nghệ thuật của những bức tranh thêu… Tất cả những điều này tác động mạnh mẽ đến tư duy, suy nghĩ của khách hàng. Khi khách hàng đã hiểu được giá trị chân thiện mỹ của tác phẩm, Giá sẽ không còn là điều quan trọng mà chỉ có Giá trị là trường tồn. Văn hóa XQ tôn vinh người lao động. Sứ mệnh của XQ là tôn vinh nghề thêu và mang lại lợi ích tinh thần và vật chất tối đa cho người làm nghề. Chỉ có làm tốt sứ mệnh này, mỗi bức tranh mới trở thành một tác phẩm nghệ thuật. Văn hóa doanh nghiệp là công cụ quản lý quan trọng của XQ. Thông qua phát triển văn hóa doanh nghiệp, XQ - Người lao động - Khách hàng – Xã hội cùng chia sẻ những giá trị chung. Thông qua phát triển và quảng bá văn hóa doanh
  12. nghiệp, XQ định hướng tư duy, quyết định của khách hàng. Thật khó thấy một khách hàng đủ “can đảm” để “trả giá thấp” cho một bức tranh thêu của XQ. 2. Trường hợp Siêu Thanh: Tôn vinh khách hàng thông qua tôn vinh những người thợ. “Khách hàng là thượng đế” luôn là khẩu hiệu và phương châm hành động của rất nhiều doanh nghiệp. Nhưng khách hàng chỉ có thể thực sự là thượng đế khi khách hàng là trung tâm trong hệ thống giá trị văn hóa của doanh nghiệp. Hãy hình dung, nếu sự hài lòng của khách hàng trở thành niềm vui và mục đích hướng tới của các thành viên doanh nghiệp, khách hàng sẽ được đối xử như những thượng đế đích thực. Ngược lại, nếu khách hàng được coi là những người “có khả năng thanh toán”, khi đó họ có nguy cơ bị đối xử như những “con gà” để “bị vặt lông”. Tại một doanh nghiệp có văn hóa doanh nghiệp vị khách hàng, các thành viên doanh nghiệp luôn nỗ lực kiên nhẫn lắng nghe ý kiến khách hàng, thấy “tổn thương” khi nghe khách hàng phàn nàn. Siêu Thanh là một công ty thương mại kinh doanh các trang thiết bị văn phòng. Khác với các doanh nghiệp thương mại và dịch vụ khác, giá trị khác biệt
  13. và lợi thế cạnh tranh của công ty nằm ở dịch vụ sau bán hàng. Quá trình bán hàng thực sự thể hiện ở quá trình cung cấp các dịch vụ sau bán hàng. Để đảm bảo tối đa mức độ hài lòng của khách hàng, tại Siêu Thanh vai trò của người thợ kỹ thuật được nâng cao đúng tầm, hơn hẳn tại các doanh nghiệp khác trong ngành. Đề cao vai trò của người thợ, chính là đề cao sự phát triển bền vững của Siêu Thanh. Người Siêu Thanh, nhất là đội ngũ bán hàng luôn hiểu rằng các hợp đồng được ký kết có vai trò quan trọng của người thợ kỹ thuật. Do vậy, mặc dù là doanh nghiệp thương mại, các hoạt động văn hóa của công ty lại luôn chú trọng nâng cao tay nghề người thợ. Tại Siêu Thanh, giải thưởng văn hóa thường niên cao nhất luôn dành cho chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng. 3. Mai Linh và Transerco : Khách hàng phải là người hưởng lợi từ văn hóa doanh nghiệp Với Taxi Mai Linh, chất lượng dịch vụ phụ thuộc chủ yếu vào đội ngũ lái xe. Phát triển văn hóa doanh nghiệp là công cụ quan trọng để đảm bảo khách hàng là người hưởng lợi. Với Mai Linh, giải thưởng văn hóa được tôn vinh dành cho những “hành vi văn hóa” của người lái xe. Khi hành xử có văn hóa trở thành nhu
  14. cầu và nhu cầu tự thể hiện của người lái xe taxi, khách hàng sẽ cảm thấy thực sự yên tâm khi lựa chọn dịch vụ “Mầu xanh của cuộc sống”. Đích đến của xây dựng văn hóa của Mai Linh là mỗi nhân viên lái xe cảm thấy hạnh phúc và hãnh diện sau mỗi lẫn trả đồ cho khách, mỗi lần làm từ thiện, mỗi lần hỗ trợ khách hàng gặp khó khăn, mỗi lần tham gia bắt cướp hoặc cấp cứu người bị nạn… Để làm được điều này, phát triển hình ảnh doanh nghiệp “công dân” có trách nhiệm với xã hội và chân dung con người văn hóa Mai Linh là điều rất cần thiết và cốt lõi trong hệ giá trị văn hóa Mai Linh. Với Công ty Vận tải Hành khách công cộng Hà Nội (Hanoi Transerco), xây dựng văn hóa doanh nghiệp phải là ưu tiên số một trong nâng cao chất lượng phục vụ xe buýt. Khách hàng chỉ có thể được hưởng những dịch vụ có chất lượng nếu nhân viên lái xe và phụ xe thực sự coi họ là “khách hàng’. Một văn hóa doanh nghiệp tốt, là văn hóa để mỗi người nhân viên cảm thấy vui vẻ khi khách hàng vui vẻ. Đào tạo kỹ năng giao tiếp và ứng xử chỉ giải quyết được phần nổi. Phần gốc của vấn đề là xác lập được hệ giá trị cốt lõi thống trị trong mỗi con người Transerco. Hãy hình dung, một nhân viên lái xe cố dừng xe thêm 5 giây để đón một khách đang chạy vì đến bến chậm. Người lái xe cảm thấy hạnh phúc khi nhận
  15. được lời cảm ơn của khách hàng. Ngược lại, có những nhân viên lái xe khác sẽ thấy vui khi chứng kiến khuôn mặt thẫn thờ của một hành khách lỡ chuyến vì không chạy kịp. Hai thái cực này thể hiện một doanh nghiệp “có” và một doanh nghiệp “chưa có” văn hóa tôn vinh khách hàng. Tóm lại, văn hóa doanh nghiệp định hướng suy nghĩ và hành động của các thành viên doanh nghiệp, chi phối cảm nhận, suy nghĩ và hành động của khách hàng, đối tác và xã hội. Để văn hóa doanh nghiệp thực sự trở thành công cụ quản lý hiệu quả, doanh nghiệp cần chủ động xác lập và phát triển hệ thống các giá trị cốt lõi phù hợp. Ngược lại, các giá trị văn hóa không phù hợp sẽ là trở lực lớn cho quá trình phát triển của doanh nghiệp.
Đồng bộ tài khoản