Vì sao bạn thích làm giám đốc

Chia sẻ: Tran Truong Minh | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:27

0
351
lượt xem
99
download

Vì sao bạn thích làm giám đốc

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Thứ nhất, là một Giám đốc, tôi có quyền đưa ra quyết định cuối cùng chứ không phải hì hục đề xuất ý tưởng và chờ người khác duyệt. Tôi chịu trách nhiệm với quyết định của mình trước một tập thể. Điều này làm tăng thêm tính quyết đoán và khả năng xử lý vấn đề một cách nhanh chóng.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Vì sao bạn thích làm giám đốc

  1. Vì sao bạn thích làm Giám Đốc hơn là một Nhân Viên? thế à bởi vì làm giám đốc có nhiều tiền hơn nhân viên,được mọi người kính nể hơn nhân viên như thế ai cha muốn làm mình hỏi bạn có ai không muôn mình là người nổi trội trước đám đông chứ !nhưng thực tế khi làm giám đốc rồi khổ lắm bạn à....oai thì oai thiệt nhưng mệt người lắm...? bởi vì mình có thể làm theo ý mình khi mình cho là đúng chỉ vậy mà thui Thứ nhất, là một Giám đốc, tôi có quyền đưa ra quyết định cuối cùng chứ không phải • hì hục đề xuất ý tưởng và chờ người khác duyệt. Tôi chịu trách nhiệm với quyết định của mình trước một tập thể. Điều này làm tăng thêm tính quyết đoán và khả năng xử lý vấn đề một cách nhanh chóng. Thứ hai, vì là một Giám đốc nên tôi phải mẫu mực để làm gương cho nhân viên cũng như xây dựng hình ảnh của mình trong mắt đối tác. Vô hình chung, tôi trở thành một người quan trọng thay vì chỉ là một người bình thường. Thứ ba, tôi có thể kiếm được tiền nhiều hơn. Đây là lý do chính, để nuôi gia đình. Là một GD, tôi có khả năng làm từ thiện trong khi là một người bình thường có lẽ tôi phải rất cân nhắc khi tài trợ cho ai đó. Tuy nhiên, một khi là GD , tôi phải chấp nhận áp lực và đôi lúc không được làm theo những điều mình muốn. Vì vậy, nếu không đủ tự tin thì bạn nên làm một nhân viên thôi nhé. Còn tôi, dù sao vẫn thích làm GD hơn • • Con người nói riêng và tất cả các loài động vật nói chung đều muốn vươn lên. Và đích • để vươn lên là làm lãnh đạo. Từ lãnh đạo bé đến lãnh đạo lớn... Đối với chung các loài động vật: Khi làm lãnh đạo (đầu đàn) sê được ăn đầu tiên phần thức ăn ngon nhất mà cả bầy kiếm được. Rồi mới lần lượt đến các tầng lớp thấp dần. Con người cũng tương tự như vậy thôi. Hơn nữa, càng lên cao thì số người quát nạt mình càng ít dần đi. Thế nhé, chúc vui! 10 lỗi các doanh nhân thường mắc phải "Thương trường là chiến trường", vì thế  sự cạnh tranh cũng không kém phần khốc liệt.   Chỉ  một lỗi sơ   đẳng cũng khiến bạn phải gánh chịu thất bại. Mười lỗi pháp lý  mà  các   doanh nhân hay mắc phải nhất là gì? Hãy đọc bài viết của Bagley, có thể bạn sẽ tránh   được những sai lầm đáng tiếc.
  2. Mười lỗi các doanh nhân thường mắc phải:  “Những luật sư không có kinh nghiệm làm việc với các doanh nhân và các nhà tư bản  có nhiều khả năng sẽ đi sai hướng” — Constance Bagley 1. Thất bại trong việc sớm sát nhập tổ chức  Một vấn đề nảy sinh ở đây được gọi là "nhà sáng lập bị bỏ quên": Một đối tác tham gia  góp vốn vào dự án ban đầu sau đó bất ngờ rút vốn. Khi dự án đang được tài trợ và  chuẩn bị được cổ phần hóa, đối tác này quay trở lại, có lẽ vì họ cho rằng họ đã có  nhiều đóng góp lúc đầu và vì thế họ yêu cầu quyền lợi cho mình.     Vấn đề này có thể được giải quyết bằng cách sát nhập sớm và phát hành cổ phiếu  cho các nhà sáng lập, tùy thuộc vào quyền lợi của họ. Để được hưởng quyền lợi nhận  cổ phiếu, các nhà sáng lập được yêu cầu chuyển nhượng tất cả các sáng kiến và công  việc liên quan tới hoạt động kinh doanh dự kiến của công ty tới công ty mới. Việc sát nhập sớm ­ trước khi các giá trị quan trọng và các sự kiện tài chính tạo ra các  giá trị ngầm trong cổ phiếu, cũng giúp tránh các vấn đề về thuế có khả năng xảy ra  đối với cổ phiếu giá rẻ.  Nếu sát nhập quá muộn và phát hành    các cổ phiếu giá rẻ cho các nhà sáng  Sai lầm thứ hai: Phát hành cổ phiếu của  cổ đông sáng lập không có quyền lợi lập cùng thời điểm với việc các cổ  Ảnh: www.20nine.com phiếu giá cao hơn được bán cho các  nhà đầu tư, có thể gây ra các vấn đề liên quan đến thuế khi mà IRS lập luận rằng sự  chênh lệch của giá cổ phiếu thực ra là một phần thu nhập của các doanh nhân.
  3. 2. Phát hành cổ phiếu của cổ đông sáng lập không có quyền lợi: Quyền lợi giúp bảo vệ các thành viên của đội ngũ sáng lập ra dự án. Nếu những thành  viên vẫn còn ở lại trong đội ngũ sáng lập và đem lại lợi ích cho dự án, cổ phiếu của họ  sẽ có quyền lợi. Nếu họ từ bỏ vị trí đó, cổ phiếu của họ sẽ bị thu hồi và giao cho bất kỳ  cổ đông nào được đưa vào để thay thế họ. 3. Thuê một luật sư không có kinh nghiệm làm việc với doanh nhân và các nhà  đầu tư mạo hiểm Nhiều nhà đầu tư mạo hiểm nói rằng họ thường hay đánh giá doanh nhân thông qua  việc doanh nhân đó lựa chọn luật sư như thế nào.  Những luật sư không có kinh nghiệm làm việc với các doanh nhân và các nhà đấu tư  mạo hiểm thường rất hay đi sai hướng, đồng thời họ thất bại khi gặp phải những cạm  bẫy tinh vi.  Tốt nhất là nên thuê một người đã    Thuê luật sư không có kinh nghiệm làm việc có kinh nghiệm, người biết được  với doanh nhân và các nhà đầu tư  những yếu tố nào là chuẩn mực  mạo hiểm cũng là một lỗi Ảnh: www.asquithgroup.net và không phải là chuẩn mực và  người biết cách đàm phán, tiến hành hợp đồng một cách nhanh chóng. 4. Thất bại khi muốn sử dụng hợp lý phân khúc 83 (b) election Nếu lời khuyên ở mục 2 được thực hiện, cổ phiếu sẽ được phát hành tùy theo quyền  lợi cho các cổ đông sáng lập và những nhân viên mới.  Nếu cổ phiếu được mua và phụ thuộc vào yếu tố mà IRS gọi là rủi ro đáng kể khi bị 
  4. tước tài sản, thì IRS sẽ không coi vụ mua bán này đã được thực hiện cho đến khi rủi ro  này mất đi. Sau đó IRS sẽ tính toán mức chênh lệch giữa giá mua ban đầu và giá trị thị trường.  Đánh thuế khoản chênh lệch này và coi đó là một khoản thu nhập thông thường. 83(b)  election cho phép tính toán mức thuế dựa trên giá trị tại thời điểm cổ phiếu được phát  hành và thường được tính bằng số tiền trên một cổ phiếu. “Một công ty không có tên tuổi được định giá cao nhất thường không phải là nguồn  cung cấp vốn tốt nhất” — Constance Bagley 5. Đàm phán vấn đề tài trợ vốn đầu tư mạo hiểm dựa vào việc định giá Việc định giá công ty không phải là yếu tố duy nhất được cân nhắc khi muốn lựa chọn  một nhà đầu tư vốn mạo hiểm hoặc khi đàm phán hợp đồng. Có rất nhiều cách khác  để nhà đầu tư vốn mạo hiểm có thể nhận lại phần đền bù nếu họ đã phải trả một giá  cao để mua cổ phiếu. Đó có thể là việc yêu cầu những người tham gia lựa chọn một  mức cổ tức tích lũy cao, hưởng quyền mua lại sau chỉ vài năm và bảo vệ chống lại sự  suy giảm chất lượng. Người ta sẽ phải đưa ra câu hỏi, vậy danh tiếng của một công ty là gì? Nếu một doanh  nhân mắc phải sai lầm, thì công ty đó có đứng ra ủng hộ và bảo vệ cho doanh nhân  đó hay không? Công ty đó có những mối quan hệ tốt trong ngành không? Trong nỗ  lực thiết lập các đồng minh thân cận, công ty đó có biết ai là đồng minh lớn không?  Một công ty không có tên tuổi được định giá cao nhất thường không phải là nguồn  cung cấp vốn tốt nhất.   Không nên đàm phán về tài   trợ vốn đầu tư mạo hiểm  dựa vào việc định giá  Ảnh:  
  5. sunwalked.wordpress.com 6. Đợi chờ xem xét quyền bảo vệ sở hữu trí tuệ quốc tế Bằng sáng chế được cấp theo tiêu chí của từng quốc gia. Ngoại trừ một tiêu chí duy  nhất được áp dụng đối với cộng đồng châu Âu. Ở Mỹ, nếu một phát minh được bán  hoặc được công khai sử dụng, thời gian được phép gia hạn để đệ trình việc sử dụng  bằng sáng chế đó là một năm.  Ở những nơi khác, nếu một bằng sáng chế được bán hoặc được sử dụng công khai  trước khi được đệ trình sử dụng, thì phát minh đó không được coi là có bằng sáng chế  ở quốc gia đó.  Chẳng hạn, nếu một phát minh được trưng bày công khai cho người Nhật xem tại một  hội chợ triển lãm ở Mỹ, thì theo luật bằng sáng chế của Nhật Bản, việc trưng bày đó  sẽ khiến cho phát minh này được coi là không có bằng sáng chế ở Nhật nếu như chưa  có văn bản đệ trình việc sử dụng phát minh đó.  Vấn đề thương hiệu cũng được giải quyết tương tự. Người ta có thể bỏ ra một số tiền  lớn để phát triển một thương hiệu tại Hoa Kỳ, tuy nhiên khi sản phẩm đó được mang ra  nước ngoài, sản phẩm này có thể xâm phạm thương hiệu của các công ty khác có sản  phẩm tương tự.  Một công ty phải đưa ra những lựa chọn khôn ngoan cho thị trường của mình, và công  ty đó phải giành ra bao nhiêu tiền trong giai đoạn đầu để bảo đảm thương hiệu của họ    có thể tồn tại ở những thị trường đó. Không được gian lận, bởi  7. Trưng bày các phát minh mà không có hợp đồng  bạn sẽ có thể bị nhà tài trợ kiện cam kết không tiết lộ bí mật, hoặc trước khi đệ đơn  Ảnh:  xin sử dụng bằng sáng chế đó www.veganmomma.com
  6. Nếu chưa giành được quyền bảo vệ bằng sáng chế, hoặc trong trường hợp bằng sáng  chế không có hiệu lực, công cụ bảo vệ duy nhất là coi đó là một bí mật thương mại.  Để làm được như vậy, công ty phải thể hiện công ty đã tiến hành những bước phù hợp  để giữ bí mật đó với các đối thủ cạnh tranh của mình. Liệu đó có phải là việc làm khôn ngoan không khi yêu cầu các nhà đầu tư mạo hiểm  ký các hợp đồng cam kết không tiết lộ thông tin? Câu trả lời là có, nhưng đa số lại  không làm như vậy.  Trước khi trưng bày phát minh đó, công ty cần phải biết nhà đầu tư mạo hiểm nào có  uy tín chưa gặp điều tiếng gì trong ngành. Khi giao dịch với nhiều người, sẽ là khôn  ngoan khi yêu cầu họ ký vào những hợp đồng cam kết không tiết lộ thông tin.  Mặc dầu không có gì phức tạp cả, nhưng họ sẽ nhận ra rằng họ sẽ có thể phải phơi  bày những bí mật thương mại của mình và họ đồng ý sẽ không sử dụng hay tiết lộ các  bí mật đó nếu không được phép. Các kế hoạch chỉ nên đưa ra những thông tin ngắn  gọn: Các phát minh này đã được giữ bí mật và độc quyền.  Mặc dầu không mang tính cưỡng chế cao như các hợp đồng cam kết không tiết lộ  thông tin, nhưng luật ở một số bang cho thấy rằng nếu một người biết rằng họ đang bị  đặt vào tình thế phải để lộ các bí mật thương mại của mình, họ sẽ không thể sử dụng  hay trưng bày nó nếu không được sự đồng ý của người chủ sở hữu bí mật thương mại  đó. “Các doanh nhân có thể bị các nhà tài trợ kiện vì tội gian lận không? Câu trả lời là có”  — Constance Bagley 8. Mở một công ty trong khi vẫn đang làm thuê cho đối thủ tiềm năng, hay thuê  nhân viên mà trước hết không kiểm tra những hợp đồng của họ với các ông chủ  hiện nay và kiến thức về bí mật thương mại của họ
  7. Bộ luật đã trình bày rõ ràng rằng nếu một ai đó hiện đang làm việc cho một công ty,  đặc biệt là khi họ đang giữ một vị trí quan trọng, người đó sẽ không thể đứng ra mở  một công ty cạnh tranh với công ty họ đang làm việc. Chỉ đơn thuần là việc sát nhập  thôi cũng có thể bị người chủ hiện tại kiện ra tòa.  Những doanh nhân đó có nên trước hết đến gặp người chủ hiện nay của mình và lựa  chọn: Hoặc là xin nghỉ việc, hoặc nói với người chủ của mình về công việc mà họ  đang làm và hỏi liệu người chủ đó có quan tâm đến việc đầu tư vào đó hay không.  Điều thú vị là cả hai cách trên đều thường xuyên là cách đơn giản nhất để kết thúc  mối quan hệ. Dù trong trường hợp nào, người chủ cũng hiểu theo hàm ý khác về bản  chất hình thành của công ty mới. Thậm chí là ngay cả khi đã từ bỏ công việc của mình, ta vẫn chưa thể sử dụng hay  trưng bày bí mật thương mại hay bí quyết công nghệ của công ty mình đã làm việc.  Với cái mà người ta gọi là chủ nghĩa không tiết lộ bí mật, nếu ai đó đã biết về bí mật  thương mại của công ty cũ trong quá trình làm việc và chuyển sang làm cho một công  ty khác, nếu vai trò của người đó ở công việc mới cũng tương tự như ở công ty cũ, một  số tòa án sẽ kết luận rằng việc người đó sử dụng những thông tin mà họ có được từ  công việc trước đây là tất yếu. Họ có thể được lệnh của tòa yêu cầu họ không được  làm việc cho công ty mới trong vài tháng và cho đến chừng nào mà bí mật thương mại  mà họ biết không còn có nhiều giá trị nữa.  Quy định này cũng giúp ta tìm hiểu xem liệu nhân viên mới có bị lệ thuộc vào hợp  đồng giao kèo quy định không được cạnh tranh hay không. Mỗi nước có quy định về  tính hiệu lực khác nhau, nhưng ta không nên giả định rằng quy định ở các nước là như  nhau. Ta cũng nên thường xuyên kiểm tra xem các chứng từ chuyển nhượng phát  minh đã được ký kết hay chưa. 
  8. Các hồ sơ cá nhân cũng nên được xem lại và các nhân viên mới cũng cần kiểm tra hồ  sơ cá nhân của họ để chắc chắn rằng hợp đồng giao kèo không cạnh tranh hay chứng  từ chuyển nhượng phát minh không kèm theo với hợp đồng cam kết không tiết lộ bí  mật đã được ký kết. 9. Hứa hẹn nhiều hơn khả năng có thể trong bản kế hoạch kinh doanh và thất bại  khi muốn tuân theo luật chứng khoán của bang và quốc gia Nếu một ai đó hứa hẹn sẽ làm một điều gì đó và nhận ra rằng mình không thể làm  được như họ đã hứa, ta có thể coi đó là sự gian trá. Trong một bản kế hoạch kinh  doanh, ta phải trung thực đánh giá những gì có thể làm được và trình bày những giả  định của mình, nhờ đó những nhà tài trợ có thể đánh giá xem dự án đó có khả thi hay  không. Các doanh nhân có thể bị nhà tài trợ của mình kiện vì tội gian trá hay không? Câu  traqr lời là có. Cố gắng đưa ra thêm một chút đánh giá sai lệch bằng cách làm giả các  số liệu đáng tin cậy sẽ làm nhà đầu tư cảm thấy không tin tưởng và rốt cục làm ảnh  hưởng đến khả năng tài trợ cho những lần kế tiếp. Cuối cùng, bất cứ ai bán cổ phiếu hoặc các loại chứng khoán khác phải tuân theo luật  chứng khoán của bang và quốc gia, có thể là đăng ký chứng khoán (hiếm khi xảy ra  khi công ty mới hình thành) hoặc đạt được tất cả các điều kiện cho phép miễn phù  hợp. Sẽ là sai lầm nếu bỏ qua luật pháp.  Như một thẩm phán đã nói khi đưa ra quyết định bảo vệ lời cáo buộc vi phạm luật  chứng khoán rằng: "Sẽ không có ai ngu ngốc đến mức dám đầu tư vào một công ty  nếu như không am hiểu về những quy định pháp luật đầy rẫy ở bên ngoài". 10. Nghĩ rằng các vấn đề pháp lý có thể được giải quyết sau này Có một xu hướng nghĩ như thế này "Khi tôi có được nhà tài trợ, khi tôi đã đi vào hoạt  động, sau đó tôi có thời gian để thuê luật sư, giờ đây, tôi đang rất cố gắng có thể để 
  9. hoàn thành những kế hoạch kinh doanh của tôi và thu tiền về". Đây là một lối suy nghĩ  rất thiển cận. Điều đó có nghĩa là ta phải dành hết thời gian, nỗ lực và tiền bạc vào  các vấn đề pháp lý?  Không. Đó là một lý do hay để thuê một luật sư có năng lực. Những luật gia tài năng  có thể được giữ lại bằng cách bỏ ra thêm một số tiền tương đối nhỏ vào giai đoạn đầu.  Chi phí sẽ giảm đi rất nhiều khi ta có được luật sư giỏi ngay từ đầu thay vì cố gắng lựa  chọn sau này và khắc phục nó. Mô hình  Phòng Tổ chức - Hành chính: . Quản lý nhân sự Công ty 1. Triển khai công tác hành chính, quản trị, tổ chức mua sắm các công cụ, dụng 2. cụ phục vụ sản xuất kinh doanh, triển khai các công trình sửa chữa nhà cửa, giao dịch của Công ty đúng quy định. Văn thư lưu trữ, biên soạn các công văn, tài liệu cho Công ty . 3. Quản lý đội xe và đội bảo vệ 4. Triển khai công tác Phòng chống cháy nổ, vệ sinh lao động toàn Công ty . 5. Phòng Kỹ thuật Nghiệp vụ: II. Xây dựng kế hoạch, quy hoạch phát triển mạng xDSL, mạng máy tính, hệ thống 1. máy chủ và các hệ thống khác do Công ty Tin học quản lý. Định hướng phát triển công nghệ thông tin, xây dựng chiến lược, chủ trì triển 2. khai ISO.
  10. Xây dựng quy trình ngiệp vụ. Theo dõi, kiểm tra, đôn đốc và giám sát hoạt động 3. các đơn vị trực thuộc, tham mưu cho Giám đốc trong việc thực hiện các nhiệm vụ được giao và các thông báo giao nhiệm vụ của Lãnh đạo. Triển khai công tác chất lượng toàn Công ty . 4. Phòng Kế toán - TCTK: III. Quản lý công tác thu chi của Công ty đảm bảo hạch toán đúng và chính xác. 1. Quản lý ngân quỹ tại Ngân hàng và tiền mặt của Công ty, chủ động nguồn vốn 2. cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty . Báo cáo định kỳ Giám đốc việc thực hiện kế hoạch thu chi của đơn vị. Lập và phân tích các báo cáo tài chính và tham mưu cho Ban Giám đốc để chủ 3. động các nguồn vốn. Bảo mật số liệu nhằm đảm bảo cho các chiến lược kinh doanh của Công ty Thực hiện các báo cáo doanh thu cho đơn vị chủ quản đúng thời gian quy định, 4. chấp hành nghiêm túc các nguyên tắc, các chính sách, các chuẩn mực kế toán Lập, ghi chép, quản lý, lưu trữ và bảo quản các sổ sách kế toán theo đúng quy định của Bộ Tài chính và các công văn hướng dẫn của ngành. Quản lý kho vật tư, thiết bị kinh doanh, tài sản, công cụ của Công ty . Triển 5. khai công tác bảo hành tất cả vật tư, thiết bị của Công ty . Phòng Kế hoạch Kinh doanh: IV. Căn cứ các chỉ tiêu kế hoạch được giao, phân tích đánh giá các nguồn lực và thị 1. trường để tham mưu cho Ban Giám đốc giao chỉ tiêu kế hoạch cho các đơn vị trực thuộc. Theo dõi, tổng hợp và phân tích đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch đã giao từ đó đề xuất Ban Giám đốc các giải pháp định hướng, hỗ trợ các đơn vị hoàn thành kế hoạch. Xây dựng kế hoạch chi phí hàng năm và triển khai công tác đầu tư của Công ty. 2.
  11. Thực hiện tiếp xúc khách hàng, nghiên cứu thị trường, tổng hợp và phân tích 3. đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh. Từ đó, xây dựng chiến lược kinh doanh, chính sách giá cạnh tranh cho từng giai đoạn và các chiến lược phát triển bền vững lâu dài cho Công ty . Xây dựng các chính sách Marketing nhằm quảng bá sản phẩm, phát triển dịch 4. vụ, mở rộng thị trường... tổ chức tiếp nhận các sản phẩm, dịch vụ CNTT mới, nghiên cứu đưa sản phẩm vào thị trường. Xây dựng và triển khai kế hoạch nhập hàng hóa phục vụ kinh doanh dịch vụ 5. Internet và các sản phẩm dịch vụ khác của Công ty . Tìm kiếm các đối tác tốt tham mưu cho Ban Giám đốc hợp tác kinh doanh. Tổ chức kinh doanh các dự án phần mềm và các dự án Công nghệ thông tin 6. lớn. Trung tâm phát triển Phần mềm : V. Tổ Nghiên cứu công nghệ - Kiểm tra sản phẩm A. Nghiên cứu công nghệ mới đưa vào phát triển các sản phẩm CNTT. Thực 1. hiện nghiên cứu phát triển các giải pháp công nghệ, các đề tài khoa học theo đúng chủ đề và định hướng của Công ty . Tổ chức tiếp nhận yêu cầu từ khách hàng. Phối hợp với tổ phân tích thiết kế 2. hệ thống và tổ Phát triển sản phẩm tiến hành kiểm tra các sản phẩm phần mềm trước khi giao cho khách hàng. Tổ Phân tích thiết kế hệ thống B. 1. Phân tích thiết kế hệ thống các chương trình ứng dụng cho khách hàng, cho Viễn thông Đà Nẵng, hoặc theo định hướng của Lãnh đạo Công ty mang tầm chiến lược phát triển. Tổ Phát triển sản phẩm C.
  12. Tổ chức phát triển các ứng dụng trên web. Tổ chức xây dựng và quản lý trang 1. thông tin cho các doanh nghiệp theo hợp đồng ký kết giữa Công ty và khách hàng. Phát triển hoàn thiện các chương trình ứng dụng đã được tổ phân tích thiết kế 2. hệ thống thông qua. Phối hợp quản lý, vận hành tốt hệ thống dịch vụ khách hàng CSS và các sản 3. phẩm phần mềm khác. Tổ chức lưu trữ các phần mềm, ứng dụng đã phát triển đảm bảo an toàn bảo 4. mật. Trung tâm Quản lý mạng : VI. Tổ Quản trị mạng - Tư vấn giải pháp: A. Quản lý, khai thác và bảo dưỡng hệ thống mạng máy tính Viễn thông Đà Nẵng 1. an toàn, bảo mật, hiệu quả cao, phục vụ tốt các hoạt động SXKD. Thực hiện công tác quản lý, khai thác, vận hành hệ thống xDSL hoạt động tốt 2. 24/24. Khắc phục các sự cố các hệ thống trong thời gian ngắn nhất. Quản lý, vận hành bảo dưỡng hệ thống máy chủ Viễn thông Đà Nẵng. 3. Khảo sát, thiết kế và tư vấn khách hàng giải pháp xây dựng mạng và phối hợp 4. lập dự toán cho các công trình công nghệ thông tin. Tổ Hỗ trợ khách hàng 800126: B. Thực hiện hỗ trợ khách hàng sử dụng dịch vụ Internet và khôi phục kết nối 1. Internet qua tổng đài điện thoại 800126. VII. Trung tâm Kỹ thuật: A. Tổ Lắp đặt mới
  13. Lắp đặt thuê bao Internet MegaVNN, MegaWAN đăng ký mới trên toàn thành 1. phố khi có yêu cầu Thi công các công trình mạng cho Viễn thông Đà Nẵng và khách hàng 2. Tổ Xử lý - Bảo dưỡng - ứng cứu B. Xử lý khắc phục sự cố Internet MegaVNN, MegaWAN tận nơi thuê bao. 1. Kiểm tra, xác nhận, bảo hành và sửa chữa tất cả các thiết bị do Công ty cung 2. cấp cho khách hàng. Bảo trì, bảo dưỡng và sửa chữa khắc phục các sự cố cho thiết bị tin học, viễn 3. thông, mạng máy tính của Công ty và các đơn vị cấp trên. Phối hợp ứng cứu, khôi phục sự cố mạng xDSL và mạng máy tính Viễn thông 4. Đà Nẵng. VIII. Trung tâm Đào tạo: Tổ Đào tạo Phát triển nguồn nhân lực A. Đào tạo công nghệ thông tin trong và ngoài ngành và kinh doanh các dịch vụ 1. Internet. Đào tạo nguồn nhân lực phục vụ cho Công ty . 2. Biên soạn, phát hành tài liệu hướng dẫn sử dụng về các sản phẩm dịch vụ 3. của Công ty . Tổ Biên tập thông tin - Truyền thống: B. Tổ chức biên tập và kiểm duyệt tin đúng với quy chế hoạt động của Công ty . 1. Tổ chức thu nhận thông tin trên các phương tiện thông tin đại chúng và thực 2. hiện biên tập thông tin các hoạt động của Công ty , của ngành diễn ra tại thành phố Đà Nẵng và Miền Trung Tây Nguyên.
  14. Chịu trách nhiệm về nội dung và hình thức các trang thông tin điện tử mà Công 3. ty đang quản lý. Thưc hiện công tác quan hệ cộng đồng, bảo tàng và truyền thống của Công ty. 4. Trung tâm Tính cước và chăm sóc khách hàng. IX. Tổ Kinh doanh Internet A. Quản lý và trực tiếp khai thác hệ thống VISA đảm bảo an toàn, chính xác và 1. bảo mật thông tin. Quản lý và khai thác các điểm giao dịch, thực hiện công tác phát triển thuê bao 2. Internet, thuê bao MegaVNN và MegaWAN. Quản lý và khai thác hệ thống Đại lý (Đại lý phát triển dịch vụ Internet, Đại lý 3. Internet công cộng) Thực hiện công tác tiếp nhận và giải quyết khiếu nại của khách hàng Internet 4. theo đúng quy định của Công ty . Tổ Kinh doanh sản phẩm và dịch vụ: B. Tổ chức kinh doanh thiết bị tin học, viễn thông và các sản phẩm phần mềm 1. đóng gói, dịch vụ giá trị gia tăng khác như: Đăng ký tên miền, thiết kế website cho khách hàng… Trực tiếp tham gia triển khai các hoạt động Marketing nhằm quảng bá sản 2. phẩm, mở rộng thị trường theo chiến lược kinh doanh của Công ty . Tổ chức kinh doanh các dự án hỗ trợ phát triển dịch vụ Internet và MegWAN. 3. C. Tổ Tính cước 1. Thực hiện công tác tính cước 2. Triển khai công tác hậu mãi, chăm sóc khách hàng.
  15. 3. Quản lý danh mục và toàn bộ các số liệu khách hàng sử dụng dịch vụ Internet MegaVNN, MegaWAN.   Hiện nay bộ máy quản lý theo mô hình trực tuyến dưới sự lãnh đạo chung của Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc, các phòng ban, trưởng nhánh...để hoạt động hiệu quả. chi kinh doanh có Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần Giống bò sữa Mộc châu Đảng- Công đoàn, Đoàn thanh niên được tổ chức theo cấp cơ sở ( từ Đảng bộ, Công đoàn, Đoàn thanh niên Công ty đến các Chi bộ, Công đoàn, Đoàn thanh niên các bộ phận, chi nhánh ) các tổ chức này được hoạt động rất mạnh mẽ.
  16. Qua sơ đồ trên ta thấy bộ máy của Công ty đã xác định rõ chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban và mối quan hệ công tác giữa các phòng ban, các cơ sở sản xuất từ đó đảm bảo cho việc cung cấp các thông tin một cách chính xác và có quyết định kịp thời, xử lý những thông tin đó tạo ra sự thông suốt trong công việc. - Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý của Công ty có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty, có nhiệm vụ quyết định chiến lược phát triển phương án đầu tư tài chính của Công ty, bổ nhiệm, miễn nhiệm cách chức giám đốc và các cán bộ quản lý khác. - Ban kiểm soát: Gồm có 3 thành viên do Đại hội cổ đông bầu ra, có nhiệm vụ giám sát, kiểm tra việc thực hiện các phương hướng chính sách của các bộ phận mà Hội đồng cổ đông và Hội đồng quản trị đề ra báo cáo cho Hội đồng quản trị. - Tổng giám đốc: Là người đứng đầu bộ máy lãnh đạo của Công ty, có năng lực tổ chức chỉ đạo và được sự tín nhiệm của các thành viên trong Công ty. Tổng giám đốc phụ trách chung và có quyền điều hành toàn bộ hoạt động của Công ty về các vấn đề trong quá trình sán xuất kinh doanh, trong việc xây dựng và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng tháng, quý, năm trên cơ sở đáp ứng nhu cầu của thị trường và của Công ty. Các quy chế, quy dịnh của Công ty về quản lý nghiệp vụ, kỹ thuật chất lượng, nội quy kỹ thuật lao động, đào tạo và tuyển dụng nghiên cứu nâng cao chất lượng sản phẩm và phát triển sản phẩm mới nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của thị trường. Tổng giám đốc chịu trách nhiệm trực tiếp tổ chức công tác quản lý, tổ chức công tác tài chính kế toán, kế hoạch sản xuất kinh doanh, Tổng giám đốc là người ký kết các hợp đồng kinh tế, hợp đồng lao động và mời chuyên gia cố vấn cho Công ty (nếu cần) và chịu trách nhiệm trước pháp luật và nhà nước về tất cả hoạt động của các công ty. tổng đốc: - Các phó giám + Phó tổng giám đốc phụ trách kinh doanh: Chỉ đạo và điều hành các phòng ban, phân xưởng sản xuất có liên quan trong việc thực hiện mua sắm sửa chữa và bảo quản lưu kho các loại nguyên vật liệu, phụ tùng, thiết bị, vật liệu xây dựng và các loại nguyên vật liệu vận dụng khác ( gọi chung là vật tư phụ tùng) phục vụ cho nhu cầu sản xuất và công tác bán các sản phẩm Công ty kinh doanh. Tổ chức thực hiện việc bán hàng. Thực hiện một số công việc khác do Tổng giám đốc giao. Báo cáo Tổng giám đốc xem xét giải quyết những vấn đề vượt thẩm quyền của mình hoặc giải quyết được. không + Phó tổng giám đốc phụ trách kỹ thuật: Chỉ đạo điều hành các phòng ban, đơn vị chăn nuôi bò sữa, nhằm tạo ra vùng nguyên liệu ngày càng tăng về số lượng và ổn định về chất lượng, Giải quyết các hợp đồng sản xuất trong Công ty, chỉ đạo xây dựng kế hoạch sản xuất chung của Công ty hàng tháng, quý, năm và dài hạn thực hiện một số nhiệm vụ khác do Tổng giám đốc giao. Báo cáo Tổng giám đốc xem xét giải quyết những vấn đề vượt thẩm quyền của mình hoặc không giải quyết được. Tóm lại: Các phó Tổng giám đốc phụ giúp và thay mặt Tổng Giám đốc trực tiếp quản lý các vấn đề ở xưởng, các chi nhánh, các phòng ban các phân xưởng, các đơn vị sản xuất và báo cáo đầy đủ, kịp thời cho Tổng giám đốc khi cần thiết. Các phó Tổng Giám đốc phải chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc về các vấn đề mà mình phụ trách, đồng thời cũng là người quyết định các công việc trong Công ty khi Tổng giám đốc vắng nếu được uỷ quyền của Tổng đốc. đi giám tổ chức động: - Phòng lao Quản lý về nhân sự tại Công ty, xây dựng kế hoạch và tiêu chuẩn tuyển dụng lao động, theo dõi nguồn lao động nhận khoán, soạn thảo các công văn giấy tờ, các
  17. quyết định của Ban giám đốc, lưu trữ , gửi , tiếp nhận các công văn đi, đến, các chế độ đối với người lao động, kế hoạch đào tạo, thi đua khen thưởng, bên cạnh đó còn có nhiệm vụ tổ chức đời sống và các mặt sinh hoạt cho cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty. sản - Phòng xuât kinh doanh: Có nhiệm vụ lập kế hoạch sản xuất theo từng tháng, quý, năm. Lập kế hoạch dài hạn của 5 năm, 10 năm sản xuất kinh doanh của Công ty và các hộ chăn nuôi. Phòng sản xuất kinh doanh còn nghiên cứu thị trường để lập ra kế hoạch tổ chức có hiệu quả, đúng pháp luật quy định và phù hợp với chủ chương kế hoạch sản xuất kinh doanh và các quy định của Công ty. Khi có những mặt hàng khách hàng yêu cầu phòng sản xuất kinh doanh phải bố trí cho phân xưởng sản xuất đáp ứng kịp thời cho khách hàng, lập thành kế hoạch và có kế hoạch thực hiện. Các công tác đầu tư xây dựng cơ bản, lập dự án đầu tư, phòng còn có chức năng quản lý đất đai, số lượng bò trong từng hộ gia đình. kế - Phòng toán tài chính: Quản lý toàn bộ tài sản và các loại vốn, quỹ do Nhà nước giao và các thành phần kinh tế khác đóng góp, phần bảo toàn phát triển và sử dụng các loại vốn có hiệu quả. Lập kế hoạch tài chính ( Ngắn hạn, dài hạn, trung hạn) tổ chức theo dõi hạch toán kinh tế và quyết toán hàng tháng, quý, năm cho Công ty, Công ty lập các báo cáo theo quy định của pháp luật một cách nhanh gọn và chính xác. Có kế hoạch soạn thảo các hợp đồng kinh tế, thanh quyết toán các hợp đồng. Làm tròn nghĩa vụ nộp Ngân sách Nhà nước, tổ chức hạch toán toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh và thực hiện nghiêm chỉnh pháp luật thống kê. kỹ thuật: - Phòng Nắm vững các thông tin kinh tế, kế hoạch kinh tế về lĩnh vực sản xuất sữa, nghiên cứu nâng cao chất lượng sản phẩm mới quản lý kỹ thuật sản xuất, thiết bị máy móc, điện nước, quản lý kỹ thuật an toàn và vệ sinh công ghiệp. Quản lý đàn gia súc của các hộ trong toàn Công ty và dịch vụ kỹ thuật (Phòng bệnh, chữa bệnh) cho đàn gia súc trong từng hộ gia đình. chế biến sữa: - Nhà máy Hoạt động dưới sự chỉ đạo của văn phòng, nhà máy có nhiệm vụ hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh tháng, quý, năm. Sản xuất, chế biến sản phẩm từ sữa. các Xưởng chế biến thức - ăn gia súc: Sản xuất và bán các loại thức ăn chăn nuôi, phân bón cho trồng trọt... Hộ nhận - khoán: Ký kết hợp đồng kinh tế, cung cấp sữa cho Công ty, chịu sự quản lý của Công ty về kỹ thuật, chịu sự điều phối của Công ty về đầu con và đất đai. đạ i - Chi nhánh, lý: Là một bộ phận quan trọng của Công ty, đại diện cho Công ty thực hiện tiêu thụ sản phẩm, tìm hiểu thị trường mà cung ứng vật tư cho Công ty.
  18. QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC LÀ GÌ?  09 / 09 / 2007 02:30:00 PM  Một công ty cho dù có nguồn tài chính phong phú đến đâu, máy móc kỹ thuật hiện đại   đến đâu cũng sẽ trở nên vô ích nếu phương thức quản lý không phù hợp. Chính những   phương thức quản lý  hiệu quả  sẽ  tạo ra bộ  mặt của công ty. Và  quản lý  chiến lược là   một trong số đó. Quản lý chiến lược đề cập tới nghệ  thuật hoạch định kế hoạch kinh doanh tại mức cao  nhất và  hiệu quả  nhất có  thể.  Đó  là  nhiệm vụ  của các nhà  lãnh  đạo trong công ty.  Quản lý  chiến lược tập trung vào việc xây dựng một cấu trúc nền tảng vững chắc cho   hoạt động kinh doanh của công ty, theo đó các vấn đề mới không ngừng được bổ sung   thông   qua   những   nỗ   lực   phối   kết   hợp   của   các   nhân   viên   trong   công   ty. Quản lý  chiến lược có  mối liên hệ  mật thiết với việc trả  lời ba câu hỏi then chốt sau: Ø      Mục   tiêu   kinh   doanh   của   công   ty   là   gì? Ø      Đâu   là   những   cách   thức   hiệu   quả   nhất   để   đạt   được   các   mục   tiêu   đó? Ø      Những nguồn lực nào sẽ  cần  đến trong quá  trình thực hiện các nhiệm vụ  kinh  doanh? Việc trả lời câu hỏi thứ nhất yêu cầu ở bạn những suy nghĩ nghiêm túc về các mục tiêu  sau cùng của bạn cho công ty là  gì. Bạn  đang nỗ  lực những gì   để   đạt  được mục tiêu  đó? Bạn đang cố gắng tối ưu hoá hay khắc phục điều gì? Đâu là những kết quả hợp lý   nhất   mà   công   ty   của   bạn   có   thể   mong   đợi?
  19. Quản lý chiến lược bắt đầu từ giai đoạn xây dựng các mục tiêu và xác định các nguồn  lực, biện pháp cần thiết  để  thực hiệu các mục tiêu  đã   đề  ra. Giai  đoạn này còn bao  gồm cả việc làm thế  nào để thúc đẩy các quá  trình cải tiến mẫu mã  sản phẩm. Ví dụ,  công ty A đặt ra chỉ tiêu doanh số bán ra hàng năm phải tăng được ít nhất là 15%. Đặc  biệt, đối với những sản phẩm có mặt trên thị  trường chưa quá  5 năm, công ty A đặt ra  doanh số  bán phải tăng lên 30% mỗi năm,  đồng thời xác  định tỷ  lệ  thành công của   những mặt hàng mới thường là  90% chủ  yếu là  nhờ  kế  hoạch chuẩn bị  chu  đáo, kỹ   lưỡng   cho   việc   tung   ra   các   sản   phẩm   mới. Việc đào sâu để tìm hiểu kỹ lưỡng về các mục tiêu cốt lõi của công ty có thể có một vài   khía   cạnh   cạnh   cần   quan   tâm: Ø     Đánh giá bao quát công ty với những công việc, nhiệm vụ chính sẽ được thực hiện  bởi công ty, và công thức hoá cách thức công ty xem xét vai trò của mình trong những   đánh giá  tổng quan  đó.  Điều này thường  được biết  đến như  bản tuyên bố  nhiệm vụ. Ø      Thiết lập các mục tiêu  để   đáp  ứng một vài nhu cầu chưa  được quan tâm, nhìn   nhận cả  trong ngắn hạn và  dài hạn về  những công ty có  thể   đưa ra. Điều này thường  được   biết   đến   như   bản   tuyên   bố   viễn   cảnh. Ø      Đặt ra các mục tiêu cho công ty, bao gồm cả  các mục tiêu tài chính và  mục tiêu  chiến   lược. Một khi những bước đi trên được thực hiện, kế hoạch chiến lược nên bắt đầu xuất hiện ­  đặt ra chặng  đường  để  trả  lời câu hỏi thứ  hai, hay “Làm thế  nào  để  chúng ta hoàn   thành các mục tiêu nhanh nhất và hiệu quả  nhất?”. Giai đoạn hai của hoạt động quản   lý  chiến lược thành công sẽ  vạch ra một kế  hoạch  để công ty hoàn thành những mục  tiêu   đã   đề   ra. Trong giai đoạn này, một chuỗi các yêu cầu, mệnh lệnh nên được  đặt ra, liên kết các   nhân viên với những kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm thích hợp nhất với nhu cầu và   mục tiêu kinh doanh. Từ đó, các trách nhiệm và nhiệm vụ nên được phân bổ trong toàn  bộ chuỗi các yêu cầu, uỷ thác công việc cho những tập thể và cá nhân để các mục tiêu   của công ty có thể được hoàn thành thông qua những nỗ lực phối kết hợp của toàn thể  nhân viên.  Điều này bao gồm truyền  đạt các trách nhiệm và  nhiệm vụ  (những gì  cần  được hoàn thành, và  kết quả  việc thực hiện nhiệm vụ  sẽ   được  đánh giá  như  thế  nào) 
  20. cho   nhân   viên. Nhà quản lý chiến lược sẽ kiểm tra, theo dõi quá trình hoạt động của công ty thông qua  việc thiết lập hệ thống thông tin quản trị, các tiêu chuẩn đo lường, đánh giá và thu thập  các thông tin nhằm xử lý điều chỉnh các hoạt động của công ty sao cho quá trình thực   hiện phù  hợp với mục tiêu chung  đã   đặt ra.  Để  có  thể  thực hiện các  điều chỉnh cần  thiết, các nhà quản lý chiến lược luôn theo dõi các hoạt động đang diễn ra, so sánh kết   quả với tiêu chuẩn. Chẳng hạn, để đạt được mục tiêu lợi nhuận, các nhà quản lý chiến  lược phải luôn theo dõi sát các chi phí, nỗ  lực giám sát chất lượng, cải tiến sản phẩm. Bên cạnh đó, hoạt động quản lý  chiến lược coi việc tổ  chức trong công ty là  quá  trình   gắn kết, phân công và phối hợp các nhân viên trong công việc nhằm thực hiện những   mục tiêu đã được đặt ra; trong đó bao gồm tổ chức con người, tổ chức công việc, phân  bổ  các nguồn lực v.v...Chính nhờ  chức năng này mà  công ty quyết  định  được những  nhiệm vụ nào cần phải hoàn thành, làm thế nào để kết hợp nhiệm vụ vào những công  việc cụ thể; làm thế nào để phân chia công việc thành những công đoạn khác nhau tạo  nên   cấu   trúc   của   công   ty. Cuối cùng, quản lý chiến lược đòi hỏi việc phân bổ một lượng thích hợp các nguồn lực  tới các bộ  phận khác nhau của công ty  để  những ai  được phân công các mục tiêu cụ  thể đều có những thứ họ cần nhằm hoàn thành nhiệm vụ giao phó. Công việc này bao   gồm từ chỗ cung cấp cho các nhân viên những nguồn lực thích hợp tới việc thực thi các  hệ thống mà tại đó nhân viên nhận được những đào tạo cần thiết, tất cả các quy trình   công việc được kiểm tra, và tất cả các thông tin và dữ liệu đưa ra được lưu trữ. Để quản   lý  hoạt  động kinh doanh một cách chiến lược và  hiệu quả, từng cm của công ty bạn  phải có  các nhu cầu  được  đáp  ứng theo nhiều cách khác nhau, vì  thế  tất cả  các bộ  phận   có   thể   làm   việc   cùng   nhau   như   một   tập   thể   chức   năng   hoàn   chỉnh. Một khía cạnh quan trọng nhưng thường bị  bỏ  qua trong quản lý  chiến lược đó là  nhu   cầu quản lý  có  kế  hoạch lẫn không có  kế  hoạch. Các nhà  lãnh  đạo công ty phải chủ   động thực thi những sáng kiến trong việc đặt ra cách thức công ty nên được vận hành   và  hoạt  động như  thế  nào, nhưng họ  cũng phải năng động phản  ứng với các nhu cầu  và   đòi   hỏi   khi   chúng   phát   sinh.   Quản lý chiến lược không phải là một quy trình tĩnh. Thông thường, các kết quả  ngoài   dự đoán sẽ xảy ra sau đó (cả tích cực lẫn tiêu cực) và các nhà quản lý chiến lược phải   có   khả   năng   phản   ứng   với   những   sự   kiện   bất   ngờ   như   vậy.
Đồng bộ tài khoản