Với lãnh đạo, kết quả không có giới hạn

Chia sẻ: Anhtu Anhtu | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:1

0
30
lượt xem
4
download

Với lãnh đạo, kết quả không có giới hạn

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Kết quả là vô hạn. Đó không chỉ là một giả thiết mà là một thực tế. Những nhà lãnh đạo tin và sống với niềm tin vào kết quả sẽ có một lợi thế mà những người không tin không thể có được.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Với lãnh đạo, kết quả không có giới hạn

  1. Với lãnh đạo, kết quả không có giới hạn Kết quả là vô hạn. Đó không chỉ là một giả thiết mà là một thực tế. Những nhà lãnh đạo tin và sống với niềm tin vào kết quả sẽ có một lợi thế mà những người không tin không thể có được. Để bắt đầu hiểu tại sao kết quả là vô hạn, hãy đối chiếu với thực tế: Năm 1878, Jean Bouillaud, thành viên của Viện Hàn lâm Khoa học Pháp khi nghe thuyết trình về máy quay đĩa của Thomas Edison đã nói rằng: "Cơ quan phát ra tiếng nói cao quý của con người không thể bị thay thế bằng một thứ kim loại vô cảm". Năm 1899, Charles H. Duell, một thành viên Phòng cấp bằng sáng chế của Mỹ đề xuất với Tổng thống William McKinley - vị Tổng thống thứ 25 của Mỹ - nên bỏ phòng này đi vì ông cho rằng: "Mọi thứ có thể phát minh đã được phát minh". Năm 1909, một bài báo ở tờ Scientific American thông báo: "Ô tô đã đạt đến giới hạn của sự phát triển" Những điều này không nhằm chỉ ra rằng các chuyên gia đã sai mà chỉ chứng tỏ rằng: Mọi thứ luôn thay đổi và kết quả là vô hạn. Nói cách khác, dù kết quả bạn đang có được lớn thế nào đi nữa, bạn vẫn có thể giành được kết quả lớn hơn. Nhà lãnh đạo phải biết rằng mọi thứ có thể thay đổi. Nhà lãnh đạo nào không nhận ra điều đó nghĩa là họ đã "tuyên án" cho việc lãnh đạo của mình, cho những người mình dẫn dắt và chỉ chờ ngày "thi hành án". Hãy bắt đầu bằng những bước nhỏ sau đây để chứng minh trong việc lãnh đạo, kết quả là vô hạn. 1. Xác định. Xác định một điều có vẻ là chắc chắn và nhiều người tin là nó đã đạt đến giới hạn của sự phát triển. Đó có thể là một sản phẩm hoặc tính năng của một sản phẩm. Đó có thể là cách cấu trúc tổ chức. Nó có thể là một chương trình nào đó rất thành công. 2. Nghi ngờ. Hãy coi những tiền đề đó sai. Bạn có thể tìm ra những lỗ hổng trong sự tồn tại lô- gích của nó không? Nếu không có lỗ hổng nào, hãy xem điều gì có thể xảy ra nếu bạn phá vỡ hoặc thay đổi nó để đạt được nhiều kết quả hơn. 3. Thay đổi. Xem liệu bạn có thể có được câu trả lời mà có thể thay thế "tiền đề" ban đầu không. Nếu có, bạn đã có được "điều phải chứng minh". Đừng xem đây là một lập luận chỉ có tính lý thuyết. Nó cũng không phải là bài tập. Nó chỉ là phần mở đầu của "cương lĩnh lãnh đạo" của bạn. Nguyệt Ánh Theo Art of leadership
Đồng bộ tài khoản