Xây dựng văn hóa mạnh trong doanh nghiệp

Chia sẻ: Hanh Nguyen Doan | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:7

0
317
lượt xem
142
download

Xây dựng văn hóa mạnh trong doanh nghiệp

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trong những năm gần đây, khái niệm văn hoá doanh nghiệp ngày càng được sử dụng phổ biến, vấn đề văn hóa doanh nghiệp đã và đang được nhắc đến như một “tiêu chí” khi bàn về doanh nghiệp. Vậy thực chất văn hóa doanh nghiệp là gì? Tại sao lại phải xây dựng nó? Làm thế nào để xây dựng một văn hóa doanh nghiệp có giá trị?

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Xây dựng văn hóa mạnh trong doanh nghiệp

  1. Xây dựng văn hóa mạnh trong doanh nghiệp Thứ 4, 3/9/2008 (VHDN.VN) - Trong những năm gần đây, khái niệm văn hoá doanh nghiệp ngày càng được sử dụng phổ biến, vấn đề văn hóa doanh nghiệp đã và đang được nhắc đến như một “tiêu chí” khi bàn về doanh nghiệp. Vậy thực chất văn hóa doanh nghiệp là gì? Tại sao lại phải xây dựng nó? Làm thế nào để xây dựng một văn hóa doanh nghiệp có giá trị? Hiểu rõ hơn, trước tiên chúng ta tìm hiểu văn hóa là gì? Theo Giáo sư Trần Ngọc Thêm(1): Văn hóa là một hệ thống hữu cơ các giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác giữa con người với môi trường tự nhiên và xã hội của mình hoặc theo các học giả phương Tây “là một khuôn mẫu tích hợp các hành vi con người bao gồm suy nghĩ, lời nói, hành động, và các vật dụng phụ thuộc vào khả năng của con người để học hỏi và chuyển đạt tri thức cho các thế hệ kế tiếp” (theo từ điển Webster). Theo cách định nghĩa như vậy, không chỉ các dân tộc, các quốc gia mới có văn hóa mà mỗi tổ chức, cá nhân và mỗi doanh nghiệp đều có văn hóa riêng mình, không kể đó là văn hóa mạnh hay yếu, văn minh hay lạc hậu, hàn lâm hay câu lạc bộ. Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp quy mô lớn, là một tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa,... chính sự khác nhau này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp thậm chí có những điều trái ngược nhau. Bên cạnh đó, với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa, buộc các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế. Làm thế nào để Doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người, là nơi làm gạch nối, nơi có thể tạo ra lực điều tiết, tác động (tích cực hay tiêu cực) đối với tất cả các yếu tố chủ quan, khách quan khác nhau, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ, nhằm góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì một nề nếp văn hoá đặc thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của toàn thể nhân viên vào việc đạt được các mục tiêu chung của tổ chức. Vì vậy có thể khẳng định văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp có thể được hiểu là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích chung. Marvin Bower - Tổng giám đốc, McKinsey Co. đã nói “Văn hóa doanh nghiệp là tất cả các thành tố mà chúng ta đang thực hiện trong quá trình kinh doanh và di sản để lại cho thế hệ kế tiếp.”
  2. Chúng ta đều thấy văn hóa hiện diện ở bất kỳ doanh nghiệp nào, tuy nhiên một công ty muốn phát triển từ khá lên xuất sắc phải có một tầm nhìn rộng lớn, tham vọng lâu dài, xây dựng được một nề nếp văn hóa có bản sắc riêng, thể hiện sự khác biệt vượt trội. Chúng ta tạm gọi đó là văn hóa mạnh (VHM), để phân biệt với văn hóa doanh nghiệp nói chung. Vậy thì VHM được xây dựng dựa trên như yếu tố nào? 1. Văn hóa mạnh là một tổng thể thống nhất: VHM trước hết phải là một tổng thể có kết cấu thống nhất và mạnh mẽ dựa trên các thành tố: Các mục tiêu/chiến lược/chiến thuật/chính sách; Các quá trình nội bộ/hoạt động kinh doanh hàng ngày/công tác quản lý; Các hệ thống lương/kế toán/thiết kế công việc/bố trí văn phòng; Các giá trị/con người/sinh hoạt/giao tiếp,… Biểu hiện tổng quan VHM là một khối thống nhất gồm 2 mối quan hệ bên trong và bên ngoài có tác động qua lại với nhau (biểu hiện như vòng tròn Âm Dương có mối quan hệ tác động lẫn nhau) Trong cứng: là duy trì kỷ luật; thống nhất quan điểm/tư tưởng/hành động; chuẩn hóa mọi hoạt động quản lý, sản xuất, kinh doanh,… từ đó xây dựng giáo lý của tổ chức và kiên trì thực hiện nhằm tiến tới một định hướng rõ ràng. Ngoài mềm: là những mối quan hệ với khách hàng và đối tác; là hệ thống dịch vụ, chăm sóc khách hàng hoàn hảo, phải hết sức uyển chuyển linh hoạt trong ứng xử,… 2. Tư duy VHM Văn hóa doanh nghiệp được đặc trưng trước hết với tầm nhìn/sứ mệnh của doanh nghiệp. Một tầm nhìn ngắn hạn, ích kỷ sẽ tạo ra một thứ văn hóa yếu kém, khó tồn tại. Một tầm nhìn/sứ mệnh lâu dài hướng tới những lợi ích của cộng đồng sẽ góp phần tạo nên VHM. Một công ty xuất sắc có tầm nhìn rộng lớn, tham vọng lâu dài, phải xây dựng được một VHM, đặc thù, nổi trội và bền vững. “Nếu một tổ chức muốn đối mặt với những thử thách trong một thế giới thay đổi không ngừng, tổ chức đó phải chuẩn bị thay đổi tất cả, thậm chí chính bản thân nó, ngoại trừ những niềm tin chủ yếu thẩm thấu suốt tổ chức... ” (T.Watson, IBM, 1960s). Điều này cho thấy một doanh nghiệp cần phải có khả năng đối phó với những thay đổi trong thế giới xung quanh. Cùng với quá trình phát triển kinh tế xã hội, tiến bộ khoa học - kỹ thuật, sự cạnh tranh trên thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải có những thay đổi về chiến lược, mục tiêu; công nghệ; cơ cấu tổ chức, phương pháp quản lý,… Nhưng có một thứ duy nhất không được thay đổi đó là tư tưởng cốt lõi (tầm nhìn/sứ mệnh). Một động lực duy nhất của doanh nghiệp xuất sắc/ một tổ chức có VHM là: Duy trì tư tưởng cốt lõi (2.1) và khuyến khích tiến bộ không ngừng (2.2). Điều đó có nghĩa là Doanh nghiệp phải duy trì các tư tưởng cốt lõi của mình, đồng thời không được phép thỏa mãn với hiện tại dù hiện tại doanh nghiệp đang tiến triển tốt đẹp. Đây cũng chính là thể hiện tư duy nhị nguyên (hai mặt) trong lý thuyết Âm - Dương của người Á Đông.
  3. 3. Cấu trúc VHM Nếu coi văn hóa như là một tòa nhà (của doanh nghiệp), khi thiết kế một tòa nhà cần phải tuân thủ 3 nguyên tắc sau: 1. Kết cấu vững chắc; 2. Tiện lợi khi sử dụng; 3. Phù hợp thẩm mỹ. Như vậy, một công ty xuất sắc phải xây dựng VHM cũng dựa trên 3 nền tảng cơ bản. Một công ty xuất sắc bền vững lâu dài không phải vì có những ý tưởng kinh doanh vĩ đại hay những nhà lãnh đạo tài giỏi, biết mọi việc, mà là có một tổ chức thiết kế tốt (3.1), thích ứng với sự thay đổi không phụ thuộc vào cá nhân lãnh đạo nào. Những người lãnh đạo trong tổ chức phải biết tập trung sức lực cho việc thiết kế tổ chức phù hợp, thích ứng. Đồng thời doanh nghiệp cũng phải hiểu rằng nếu chỉ xác định tầm nhìn, sứ mệnh, lựa chọn mục tiêu, chiến lược,… thôi thì chưa đủ, doanh nghiệp cần phải mang tầm nhìn vào cuộc sống, chuyển biến những mong ước tốt đẹp thành hiện thực cụ thể, chỉnh tề cơ cấu - đội ngũ thẳng hàng hướng đích vào các mục tiêu chiến lược (3.2). VHM đòi hỏi doanh nghiệp phải hài hòa trong tư duy, hành động (3.3) nhất quán để tạo ra một tổ chức xuất sắc, bền vững. Sự hài hòa đó chính là tính thẩm mỹ cao nhất trong cấu trúc của tòa nhà văn hóa doanh nghiệp. Doanh nghiệp bảo thủ xung quanh tư tưởng cốt lõi, nhưng luôn thử nghiệm và dò tìm cơ hội, cải tiến liên tục tạo ra sự tiến bộ. 4. Môi trường văn hóa Môi trường VHM được xây dựng phải phong phú và nhiều bản sắc, giá trị nhằm gắn kết các cá nhân trong một tổ chức kinh tế. Môi trường VHM diễn ra những hoạt động văn hóa hàng ngày, hàng năm trong toàn hệ thống, đồng thời toát lên tinh thần và ý chí làm việc bền bỉ của con người/cá nhân vì sứ mệnh của tổ chức. Môi trường văn hóa doanh nghiệp nói chung đều được hình thành từ bốn thành phần sau đây: Trước hết đó là các giá trị tinh thần (4.1) là nhịp đập con tim của doanh nghiệp, là một hệ thống các giá trị - nguyên tắc – giáo lý nội bộ doanh nghiệp, được chia sẻ, truyền bá trong CBCNV. Nó bao gồm các giá trị cốt lõi và các niềm tin khác. Các giá trị này được hình thành từ tính cách, mong muốn của người lãnh đạo, đóng góp của toàn thể nhân viên trong quá trình sản xuất kinh doanh, luôn được tích lũy, gọt rũa, điều chỉnh theo thời gian cùng với sự phát triển của tổ chức. Theo một mối quan hệ hữu cơ, trên nền tảng giá trị tinh thần, các yếu tố nhân vật hình mẫu, tập tục lễ nghi, giao tiếp và truyền đạt được hình thành và phát triển không ngừng tạo thành môi trường sống mạnh mẽ cho các thành tố văn hóa. Các nhân vật hình mẫu (4.2) là hiện thân của giá trị và sức mạnh trường tồn của tổ chức. Đây là những nhân vật nòng cốt của doanh nghiệp góp phần tạo nên hình ảnh khác biệt của doanh nghiệp, làm cho các kết quả xuất sắc trở nên bình dị, thúc đẩy nhiều lớp nhân viên noi theo nhờ đó củng cố môi trường VHM trong doanh nghiệp. Tương tự như vậy, sự phát triển của tổ chức đồng nghĩa với sự phong phú về các tập tục, lễ nghi (4.3) mà tổ chức giải thích chi tiết cặn kẽ các sinh hoạt lễ nghi nào mà
  4. công ty mong đợi người lao động cần theo. Đó chính là các quy tắc diễn ra trong giao tiếp ứng xử cá nhân với đồng nghiệp, cấp trên - cấp dưới, bên trong - bên ngoài. Các nghi thức trong công việc, tổ chức hội họp, chế độ báo cáo, nghi thức tôn vinh, ghi nhận thành tích,… các quy tắc này không nằm ngoài chuẩn mực đạo đức của người Việt, có truyền thống hàng ngàn năm: Nhân - Lễ - Nghĩa - Trí - Tín. Nếu giá trị tinh thần được ví như con tim của môi trường văn hóa thì giao tiếp - truyền đạt (4.4) như dòng máu lan tỏa trong toàn tổ chức, gắn kết và vận hành các hoạt động truyền đạt các niềm tin, giá trị làm cho VHM sống động xuyên suốt các cấp bậc, khối, đơn vị, các vùng miền địa lý khác nhau, nó giúp tạo dựng các tình bạn, bằng hữu, đồng đội trong công việc cũng như ngoài công việc, biến tổ chức thực sự thành một mái nhà chung cho toàn thể nhân viên. Ngoài ra, trong nền kinh tế tri thức, các doanh nghiệp còn phải luôn biết kết hợp và chia sẻ các kiến thức khổng lồ thu lượm được trong công việc trên cơ sở thực hiện 1 chu trình đào tạo tích cực, dạy-học 2 chiều, trong đó người lãnh đạo vừa là người thầy vừa là người trò. 5. Chuẩn mực hành động trong VHM Sự phát triển của môi trường văn hóa như đã đề cập ở trên sẽ không thể thiếu những thành tố cụ thể hơn của VHM, đó là hành động trong VHM. Vậy các hành động nào trong hoạt động sản xuất kinh doanh tạo ra sức mạnh khác biệt của doanh nghiệp? Những hoạt động nổi trội, đặc thù nào cần có để duy trì tầm nhìn tham vọng, thúc đẩy sự tiến bộ không ngừng trong toàn tổ chức? Trong VHM, việc thực hiện các nhiệm vụ bất khả thi (5.1) là một cơ chế mạnh để thúc đẩy sự tiến bộ. Các doanh nghiệp khi xây dựng VHM phải luôn đặt ra cho mình những nhiệm vụ to lớn, quá sức mình, có vẻ như liều lĩnh, mạo hiểm, nhưng phải nhất quán với giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Từ mục tiêu bất khả thi của Công ty, các quản lý, lãnh đạo đơn vị thành viên xây dựng các mục tiêu bất khả thi cho đơn vị mình tạo một sự sống động thẳng hàng trên toàn tổ chức. Chính các nhiệm vụ bất khả thi đó được đặt ra nối tiếp, khi đạt được lại có một mục tiêu mới, nhiệm vụ mới sẽ tạo đà thúc đẩy sự tiến bộ mạnh mẽ và liên tục giúp một công ty trở thành một công ty lớn và xuất sắc trong tương lai. Để thực hiện các nhiệm vụ bất khả thi, doanh nghiệp phải tìm kiếm, lựa chọn, đào tạo những con người thích hợp (5.2), nhất quán và chia sẻ các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Những con người không thích hợp cần phải được loại ra khỏi doanh nghiệp.Bên cạnh đó, doanh nghiệp phải một mặt kiểm soát chặt chẽ tư tưởng nhân viên, mặt khác ủng hộ sự tự chủ cao nhất cho mỗi người, thúc đẩy mọi người luôn hành động và thử nghiệm (5.3) và làm mọi thứ có thể cho sự tiến bộ của doanh nghiệp. Trong các công ty xuất sắc, nhiều hành động xuất sắc, tạo ra cú đẩy phát triển vượt bậc không phải từ những kế hoạch chiến lược định trước, mà từ các thử nghiệm ngẫu nhiên. Các công ty xuất sắc tạo ra một VHM với các nguyên tắc hành động thích hợp để đẩy mạnh quá trình tiến hóa: Cho phép thử nghiệm - và nhanh chóng tiến hành;
  5. Chấp nhận có thể sai lầm nhỏ, bỏ qua nếu không vi phạm đến tư tưởng cốt lõi. “Sai lầm là sản phẩm quan trọng nhất của chúng ta” (W. Johnson - Người sáng lập của Johnson & Johnso). Các công ty xuất sắc luôn sử dụng đồng thời nhiệm vụ bất khả thi và hành động - thử nghiệm để thúc đẩy tiến bộ. Việc duy trì tư tưởng cốt lõi, hành vi văn hóa nhất quán, cơ chế phù hợp (trong cấu trúc VHM) là điều bắt buộc để đảm bảo tiến độ đi đúng hướng. Thực tế cho thấy các công ty phát triển từ khá lên xuất sắc đều phải tìm kiếm các lãnh đạo nguồn từ trong lòng tổ chức. Chỉ có tạo dựng lớp quản trị kế tiếp, xây dựng lãnh đạo nguồn (5.4) từ trong lòng doanh nghiệp mới đảm bảo cho doanh nghiệp vừa có tốc độ phát triển cao mà vẫn duy trì các giá trị cốt lõi. Nhiều doanh nghiệp thất bại, không duy trì được nhịp độ phát triển hoặc chuyển hướng vì đã tiếp nhận các nhà lãnh đạo - quản lý từ bên ngoài mà chưa thẩm thấu văn hóa doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp cần phải xây dựng và phát triển môi trường dạy-học hai chiều, yêu cầu mọi lãnh đạo phải biết dạy và học. Bên cạnh đó phải thiết kế các khóa đào tạo thích hợp gắn chặt với các giá trị cốt lõi và tìm kiếm lựa chọn các nhà lãnh đạo tương lai từ việc thực hiện các nhiệm vụ bất khả thi. Trong thế giới cạnh tranh gay gắt hôm nay, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải luôn thay đổi và cải tiến, luôn cố gắng để ngày mai luôn tốt hơn ngày hôm nay, luôn tiến tới đích cao hơn (5.5). Họ phải xây dựng một văn hóa tiêu hủy mọi sự thỏa mãn. Các công ty xuất sắc đồng thời cải tiến liên tục cho một chuẩn mực cao hơn trong hiện tại và nỗ lực đầu tư định hướng dài hạn cho tương lai. Kết luận: mô hình VHM có thể đơn giản hóa bằng phương trình sau: VHM = 1 thể thống nhất + 2 mặt tư duy + 3 nguyên lý hệ thống + 4 thành phần môi trường + 5 nguyên tắc hành động VHM = thống nhất tư duy hệ thống môi trường hành động Ngày nay, việc xây dựng và phát triển văn hóa mạnh trong các doanh nghiệp đã trở nên rất quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh của doanh nghiệp theo yêu cầu phát triển kinh tế đất nước và hội nhập kinh tế quốc tế. Trên đây là mô hình xây dựng VHM tại doanh nghiệp dựa trên nền tảng lý thuyết Âm-Dương (vốn đã ăn sâu vào tâm thức của cư dân phương Đông nói chung và Việt Nam nói riêng) kết hợp với tư duy quản lý kinh tế hiện đại của phương Tây. Nhìn lại lịch sử, sau chiến tranh thế giới thứ II, từ con số 0, giới quản trị các công ty Nhật Bản đã biết kết hợp khéo léo lý thuyết quản trị của phương Tây với văn hóa dân tộc mình tạo nên văn hóa doanh nghiệp đặc sắc, cạnh tranh thành công với các công ty hàng đầu thế giới. Sau này, người Hàn Quốc cũng lặp lại những kỳ tích tương tự nhờ đi theo đường lối đó.
  6. Tuy nhiên, cũng cần phải ý thức sâu sắc rằng con đường xây dựng VHM nhằm mục tiêu phát triển bền vững là một quá trình không đơn giản, không thể chỉ trong vài tháng hay vài năm. Đây là một quá trình lâu dài, bền bỉ của tất cả mọi thành viên trong doanh nghiệp. Nhưng nếu chúng ta không bắt đầu từ ngày hôm nay, không đầu tư công sức thì bất kỳ lúc nào chúng ta cũng thấy mình đang đi trên đầm lầy và không thể hy vọng một ngày mai thành công. Để xây dựng VHM, chúng ta có thể mượn câu nói của Lão Tử: “Con đường ngàn dặm bắt đầu từ bước nhỏ”. Chủ đề văn hóa doanh nghiệp và văn hóa kinh doanh được đề cập và bàn thảo rất nhiều trong thời gian gần đây. Nhiều bài viết, nhiều hội thảo đã phân tích các khía cạnh sâu xa của vấn đề này. Như một trào lưu, các doanh nghiệp đua nhau xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nhưng điểm lại, không mấy doanh nghiệp thành công. Vì sao như vậy?  Trước hết, sự thất bại nằm ở ngay chính bản thân những người lãnh đạo cao nhất doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường cử người đi học về văn hóa doanh nghiệp, nhưng những người lãnh đạo cao nhất thì không bao giờ đến lớp - một phần vì quá bận rộn với công việc, phần khác, nhiều hơn, là vì sĩ diện cá nhân. Hệ quả là, chính người cần khởi xướng và dẫn dắt quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp lại không hiểu hết về vấn đề này. Trong quá trình xây dựng, những can thiệp, chỉ đạo của những người lãnh đạo lại làm cho những “nét văn hóa” trong doanh nghiệp trở nên bất nhất, méo mó. Thứ hai, rất quan trọng và đóng vai trò quyết định, đó là doanh nghiệp tìm cách xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nhưng chính doanh nhân - người chủ doanh nghiệp lại không chịu xây dựng văn hóa cho mình. Văn hóa doanh nhân chính là yếu tố hàng đầu, tác động rất lớn và góp phần quyết định tạo nên sự thành công hay thất bại của văn hóa doanh nghiệp. Một doanh nhân có nếp sống phù hợp, sẽ góp phần tạo nên một văn hóa doanh nghiệp phù hợp. Ngược lại, nếu người chủ doanh nghiệp có cách sống, cách hành xử phi văn hóa, cả doanh nghiệp cũng sẽ bị ảnh hưởng và rất khó có hy vọng xây dựng được một văn hóa doanh nghiệp lành mạnh. Có doanh nhân thường xuyên xuất hiện trên truyền hình, trên báo chí với những lời “có cánh” về bí quyết làm ăn, cung cách quản lý hiện đại tại doanh nghiệp, về văn hóa doanh nghiệp, về sự đi lên, vượt khó của bản thân… Trong các cuộc họp, nhân viên và cán bộ quản lý thường được nghe “sếp” huấn thị, lên lớp, dạy dỗ về chiến lược, cạnh tranh, quản lý con người… Và có những cuộc họp sếp dành quá nửa thời gian để chửi mắng nhân viên, kể cả đối với cán bộ quản lý cấp cao. Nhiều người giỏi về làm việc tại công ty, chỉ tham dự vài cuộc họp, nghe chửi mắng, lên lớp vài lần, sức chịu đựng đã… cạn kiệt, đành cáo từ ra đi. Sau nhiều năm, quanh đi quẩn lại, chỉ thấy toàn người cũ ở lại làm việc - những người đã quen chịu đựng vì
  7. không còn con đường nào khác. Họ tự an ủi: “Sếp chửi mặc sếp, cứ đến tháng trả lương là được”. Từ đó hình thành một thứ "văn hóa" cam chịu, nhẫn nhục trong doanh nghiệp, chỉ có ông chủ là đúng, ai không phục tùng thì tự giác ra đi. Đó chỉ là một trong những “nét văn hóa” của người chủ doanh nghiệp mà nhân viên, khách hàng và người ngoài doanh nghiệp được chứng kiến. Ngay cả việc doanh nhân tự mình ca ngợi và phô trương một cách thái quá về những hoạt động từ thiện của doanh nghiệp cũng thể hiện một trình độ văn hóa không cao. Không thể xây dựng văn hóa doanh nghiệp khi chưa có một văn hóa doanh nhân lành mạnh, phù hợp với các giá trị của xã hội, đất nước, dân tộc. Hiện nay, không ít doanh nhân đang dùng quyền để thúc ép, áp đặt cho nhân viên những kiểu “văn hóa” không phù hợp, nếu không muốn nói là rất phản cảm, phi văn hóa. Một thứ văn hóa áp đặt, thúc ép, thiếu cơ sở cho niềm tin của nhân viên sẽ dẫn đến thất bại không tránh khỏi. Trước khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp, doanh nhân - người chủ doanh nghiệp nên bắt tay xây dựng văn hóa cho chính mình; xây dựng những giá trị cốt lõi, những triết lý sống, nguyên tắc sống lành mạnh, phù hợp; cụ thể hóa những giá trị, triết lý, nguyên tắc sống thành những chuẩn mực đạo đức, chuẩn mực hành vi và kiên trì thực hiện chúng. Và rồi, hãy truyền lửa cho nhân viên, làm sao cho nhân viên cảm nhận và đặt trọn niềm tin vào những giá trị ấy thông qua việc cảm nhận và trực tiếp chứng kiến những hành vi của người lãnh đạo doanh nghiệp. Nên chăng, cần có những diễn đàn sâu rộng hơn cho chủ đề văn hóa doanh nhân, thay vì chỉ có văn hóa doanh nghiệp như hiện nay… LY NGUYỄN (Nguồn: Thời báo KTSG)

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Đồng bộ tài khoản