21 nguyên tắc vàng của nghệ thuật lãnh đạo: phần 2

11. NGUYÊN TẮC THÂN TÍN<br /> Tiềm năng của một nhà lãnh đạo do những người thân tín nhất quyết định<br /> Năm 1981, tôi nhận được một ân sủng đặc biệt. Khi đó, tôi đang là Giám đốc Điều hành Trung<br /> tâm Điều hành Hội Giám lý Thế giới, thì nhận được một cơ hội trở thành lãnh đạo nhà thờ lớn<br /> nhất do hội này xây dựng. Nhà thờ đó có tên là Skyline, nằm ở San Diego, California.<br /> <br /> Nhà thờ đã có một lịch sử thật hoành tráng. Nó được Orval Butcher xây dựng trong thập niên<br /> 1950, ông là một người rất nổi tiếng và hiện đã nghỉ hưu, sau 27 năm phục vụ giáo đoàn. Tiến sĩ<br /> Butcher đã dạy cho hàng nghìn người theo phong cách lãnh đạo của mình, và giáo đoàn đã rất<br /> phát triển, được cả nước Mỹ biết đến. Đó là một giáo đoàn lớn, nhưng thật sự có một vấn đề.<br /> Trong những năm gần đây, giáo đoàn không hề phát triển. Sau khi có được khoảng hơn một<br /> nghìn thành viên, sự phát triển của giáo đoàn chững lại.<br /> Lần đầu tiên, tôi có cuộc họp rất căng thẳng với hội đồng quản lý, và biết rằng nhiệm vụ mới<br /> của mình là tại Skyline. Ngay sau đó, tôi đã gọi cho Margaret, vợ tôi, sắp xếp hành trang và<br /> chuẩn bị cho cuộc di chuyển tới sống và làm việc tại giáo đoàn này. Sau đó, cả hai đứa con của<br /> chúng tôi cũng dời đến đây ngay khi chúng tôi được giáo đoàn sẵn sàng tiếp đón.<br /> Trên đường bay xuyên quốc gia để đến Skyline, tôi bắt đầu suy nghĩ những công việc mà tôi<br /> sẽ phải hoàn thành ở giáo đoàn này. Tôi hy vọng được thử thách khả năng của mình bằng việc<br /> thiết lập và xây dựng một Skyline hoàn toàn mới. Sau khi chúng tôi đến, tôi đã gặp gỡ các cán sự<br /> để xác định khả năng của mỗi người. Và ngay lập tức, tôi khám phá ra nguyên nhân dẫn đến sự<br /> ngưng trệ của giáo đoàn trong những năm gần đây. Cán sự ở đây là những người tốt, nhưng họ<br /> không phải là những nhà lãnh đạo mạnh mẽ. Bất kể tôi làm gì cho họ, họ cũng chẳng bao giờ<br /> đưa được tổ chức tới nơi mà chúng tôi cần phải tới. Bạn thấy đấy, toàn bộ khả năng của một<br /> nhà lãnh đạo do những người thân tín nhất của người đó xác định. Nếu họ là những người có<br /> khả năng, nhà lãnh đạo sẽ tạo ra được ảnh hưởng sâu sắc. Nhưng nếu họ là những người hạn<br /> chế về khả năng, thì nhà lãnh đạo đó chẳng thể làm gì được. Đó là Nguyên tắc Thân tín.<br /> CẢI THIỆN THEO BA NHÓM<br /> Nhiệm vụ trước mắt của tôi đã rõ ràng. Tôi phải loại bỏ sự yếu kém và tăng cường khả năng<br /> lãnh đạo cho đội ngũ cán sự của mình. Đó là con đường duy nhất có thể giúp tôi thay đổi được<br /> tình hình. Tôi bắt đầu tập hợp tất cả những cán sự lại, phân chia họ thành ba nhóm dựa trên<br /> khả năng lãnh đạo và hiệu quả công việc của mỗi người. Nhóm đầu tiên là những người có khả<br /> năng thấp nhất, đây là những người mang lại hiệu quả làm việc thấp nhất cho giáo đoàn. Và tôi<br /> nhận thấy tôi có thể sa thải họ bất kể khi nào, bởi việc sa thải cũng không hề ảnh hưởng xấu đến<br /> <br /> giáo đoàn mà ngược lại, nó mang tính tích cực. Ngay lập tức, tôi đã thay thế họ bằng những<br /> người tốt nhất mà tôi tìm được.<br /> Sau đó, tôi làm việc với nhóm trung bình. Tôi đến với từng người một, rồi đưa những cán sự<br /> tuyển được từ bên ngoài tổ chức hướng dẫn những nhân viên yếu kém nhất. Tôi mất một năm<br /> để thay thế những thế hệ cũ của nhóm thứ hai. Cuối năm thứ ba, tôi mới thật sự hoàn thành cải<br /> tổ nhóm và chỉ còn lại hai nhân viên trong nhóm cũ mà thôi. Và vì những người thân tín của tôi<br /> đã thăng tiến lên một cấp độ mới, cho nên tổ chức cũng có khả năng tiến lên một nấc thang mới.<br /> Với những con người mới, thậm chí những người yếu nhất cũng còn mạnh hơn cả những người<br /> trong nhóm cũ trước đây mà tôi đã để họ ra đi.<br /> Đội ngũ này tiếp tục phát triển mạnh mẽ. Tôi cũng đã đào tạo họ để trở thành những nhà<br /> lãnh đạo mạnh mẽ hơn. Và bất kể khi nào có một nhân viên rời vị trí làm việc, tôi lại tìm kiếm<br /> một người có khả năng hơn thay thế vào đó. Và kết quả, ảnh hưởng của Skyline thật lớn lao.<br /> Ngay khi tôi vừa thực hiện công cuộc cải tổ nhân sự năm 1981 thì nó đã phát huy tác dụng, làm<br /> cho giáo đoàn phát triển trở lại. Chỉ chưa đầy mười năm, số lượng thành viên trong giáo đoàn<br /> đã tăng lên gấp ba lần so với ngày đầu tôi đặt chân tới đây. Và quỹ tài chính của giáo đoàn từ đó<br /> đến nay đã tăng từ 800.000 đô‑ la lên đến năm triệu đô-la mỗi năm.<br /> <br /> Thân tín. Khi chúng ta có những<br /> nhân viên giỏi thì khả năng của<br /> chúng ta sẽ thăng hoa. Năm 1995,<br /> khi tôi rời giáo đoàn, rất nhiều lãnh<br /> đạo trên khắp nước Mỹ đã tìm cách thuê những thành viên chủ chốt của giáo đoàn chúng tôi<br /> cho tổ chức của họ. Họ đã nhận ra sức mạnh của Nguyên tắc Thân tín, muốn tìm được những<br /> người có khả năng nhất để thúc đẩy khả năng của họ thăng hoa.<br /> MỌI TỔ CHỨC ĐỀU CÓ ĐỘI NGŨ THÂN TÍN<br /> Hãy nhìn vào bất kỳ một tổ chức chuyên môn nào, bạn đều có thể nhận ra Nguyên tắc Thân<br /> tín đang được áp dụng. Một ví dụ là việc tập hợp những nhóm cầu thủ xuất sắc cùng chơi trong<br /> đội bóng rổ Florida Marlins. Và kết quả ra sao? Họ đã giành hàng loạt giải vô địch thế giới.<br /> Nhưng khi mùa vô địch trôi qua, họ bắt đầu phá tan cái tập thể ấy. Nó cũng giống như cuộc bán<br /> tháo các cầu thủ ở San Diego Padres những năm đầu thập niên 1990. Và kết quả của đội Florida<br /> cũng tồi tệ không kém San Diego. Ngoài những cầu thủ chủ chốt, những cầu thủ thân tín, những<br /> cầu thủ còn lại đều ở mức rất xoàng. Khả năng của một nhà lãnh đạo – đồng nghĩa với khả năng<br /> của cả tổ chức – luôn được xác định bởi những người gần gũi nhất với anh ta. Nhận thức được<br /> tầm quan trọng của Nguyên tắc Thân tín, tôi thật sự ngạc nhiên khi gặp nhiều người vẫn áp<br /> dụng huyền thoại Lone Ranger* như hình mẫu lý tưởng cho nghệ thuật lãnh đạo. Trong<br /> American Spirit (Tinh thần Mỹ) của Laurence Miller có nêu rõ lý tưởng lãnh đạo bất khả thi ấy:<br /> <br /> Tất cả mọi vấn đề đều được giải quyết bằng cùng một cách. Lone Ranger và người bạn thân tín<br /> Indian cưỡi ngựa vào thị trấn. Khuôn mặt, con người, thân thế và hành động của Lone Ranger<br /> luôn được phủ kín, không ai trong số những người được ông ta che chở cảm thấy gần gũi. Sức<br /> mạnh của ông phần nào cũng mang những nét thần bí của ông. Trong vòng mười phút, Lone<br /> Ranger đã hiểu vấn đề gì đang xảy ra, chỉ ra kẻ nào đang phá rối và ông liền nhảy ra ngoài để<br /> đuổi bắt. Ông nhanh chóng đánh lừa chúng, kẹp lại súng và đẩy chúng ra phía sau những quán<br /> bar. Và luôn có một cảnh kết thúc rất thơ mộng khi những nạn nhân đứng vịn vào đằng trước<br /> những trại nuôi của họ hay chạy ra khu trung tâm với con mắt đầy ngưỡng mộ và ngạc nhiên<br /> không hiểu họ đã được cứu như thế nào.<br /> Đó thật sự là một câu chuyện khoác lác. Không có những nhà lãnh đạo kiểu Lone Ranger. Hãy<br /> thử tưởng tượng: Nếu bạn chỉ có một mình, bạn sẽ chẳng lãnh đạo được ai.<br /> Chuyên gia về lãnh đạo Warren Bennis hoàn toàn chính xác khi khẳng định: “Nhà lãnh đạo<br /> tìm kiếm những người tài năng nhất trong tổ chức, giúp thành viên trong tổ chức nhận ra khả<br /> năng của bản thân.” Hãy để ý tất cả những người lãnh đạo hiệu quả, và bạn dễ dàng tìm thấy<br /> những người ở xung quanh người đó với quan hệ rất gần gũi. Bạn của tôi, Joshep Fisher đã nhắc<br /> nhở tôi khi nói về sức ảnh hưởng từ những bài giảng của Billy Graham. Thành công của ông là<br /> kết quả có được nhờ đội ngũ thân tín tuyệt vời: Ruth Bell Graham, Grady Wilson, Cliff Barrows<br /> và George Beverly Shea. Họ giúp ông trở nên thành công hơn so với khi ông làm việc một mình.<br /> Bạn cũng có thể liên hệ tới hai nhiệm kỳ của Tổng thống Ronald Reagan. Ông đã rất thành công<br /> vì xung quanh ông có những người rất giỏi.<br /> GIỎI NHẤT CHƯA PHẢI LÀ TỐT NHẤT<br /> Trong một cuộc hội thảo giảng về Nguyên tắc Thân tín, một người đàn ông tên là Ashley<br /> Randall ở Woodbine, Georgia đã đến chia sẻ với tôi trong giờ giải lao. Anh ta nói: “Thầy John,<br /> thầy đã nói thật đúng về sức mạnh của việc cộng tác với những người giỏi. Tôi là vận động viên<br /> đua xe đạp đường dài, và đi theo những vận động viên xe đạp nổi tiếng thế giới. Những cuộc<br /> đua xe đạp như Tour de France, nhà vô địch thường là những người thường xuyên luyện tập và<br /> chạy đua với những vận động viên thuộc những đội hình mạnh nhất. Họ không phải là những<br /> người về nhất hàng ngày, nhưng họ nằm trong tốp về đầu tiên mỗi ngày.<br /> “Tôi cũng thấy điều đó đúng với bản thân tôi,” anh nói. “Tôi vừa có cuộc đua vài ngày trong<br /> một khóa huấn luyện, và tôi có thể chứng minh rằng trong những ngày này tôi bơi, tôi đạp xe và<br /> tôi chạy tốt hơn tất cả những lần trước đó. Nguyên nhân là xung quanh tôi, những vận động<br /> viên bơi lội, đua xe đạp và chạy cùng tôi đều là những vận động viên chuyên nghiệp ở cấp độ<br /> cao hơn tôi.”<br /> Bạn có thể kể về một nhà lãnh đạo là chuyên gia về Nguyên tắc Thân tín. Ví dụ như, Jack<br /> Welch, Chủ tịch kiêm Giám đốc Điều hành của General Electric, không bao giờ mất đi cơ hội<br /> thông tin về những người thân tín cấp cao ở công ty của ông. Kể từ khi ông gánh vác trách<br /> <br /> nhiệm điều hành GE năm 1981, ông luôn thoải mái và đồng ý với hầu hết những quản lý thân<br /> tín trong hội đồng quản trị – Có khoảng 500 vị trí như thế trong toàn công ty.<br /> GIÁ TRỊ CỦA VIỆC LỰA CHỌN ĐÚNG NGƯỜI ĐỂ XÂY DỰNG ĐỘI NGŨ THÂN TÍN<br /> Trong những dịp thuận tiện, nhà lãnh đạo nên cố gắng xây dựng đội ngũ thân tín từ những<br /> người trong tổ chức của mình. Tất nhiên, không phải lúc nào cũng khả thi, như kinh nghiệm của<br /> tôi ở Skyline. Nhưng bạn cũng không thể tạo ra sự hài lòng hay phần thưởng bằng cách lựa<br /> chọn những người đến từ “đội hình nông trại”.<br /> Ned Barnholt quản lý của Hewlett-Packard cho rằng có ba nhóm người có phản xạ với hoạt<br /> động lãnh đạo hoặc tác động của lãnh đạo trong tổ chức: (1) Ngay lập tức tiếp thu và thực thi<br /> mệnh lệnh; (2) Hoài nghi và chưa chắc thực thi mệnh lệnh; (3) Suy nghĩ tiêu cực, hy vọng mệnh<br /> lệnh đó sẽ không có hiệu lực. “Tôi thường xuyên dành hầu hết thời gian cho nhóm người có tư<br /> tưởng tiêu cực,” Barnholt nói. “Tôi cố gắng thuyết phục họ thay đổi. Và bây giờ, tôi lại dành thời<br /> gian cho những người ở nhóm thứ nhất. Tôi dành tất cả điều tuyệt vời nhất cho họ.” Thái độ này<br /> đóng góp rất nhiều cho tương lai phát triển của tổ chức.<br /> Bạn có thể băn khoăn xác định dành thời gian vào việc gì cho tổ chức. Bạn nên thử đưa năm<br /> nhóm người vào đội ngũ thân tín của mình. Tất cả những người ấy sẽ đưa đến những giá trị to<br /> lớn không chỉ cho bạn mà còn cho tổ chức của bạn.<br /> 1. Giá trị tiềm năng – những người tự trau dồi bản thân<br /> Khả năng đầu tiên mà bất kể nhà lãnh đạo nào cũng cần phải có là khả năng lãnh đạo và trau<br /> dồi bản thân. Hãy luôn tỉnh táo nhìn nhận mọi người với năng lực cao nhất.<br /> 2. Giá trị tích cực – những người là tinh thần của tổ chức<br /> Đây là một bài thơ cổ của Ella Wheeler Wilcox mà mẹ tôi thường đọc khích lệ tôi:<br /> Có hai loại người trong thế giới này<br /> Tôi khẳng định, chỉ có hai loại người, không có hơn.<br /> Không phải là người tốt hay xấu,<br /> Những người tốt có nửa xấu và người xấu có nửa tốt<br /> Không! Hai loại người trên trái đất, tôi muốn nói<br /> Là những người gục xuống và những người đứng lên.<br /> Những người có khả năng kích thích người khác đứng dậy và nâng tinh thần trong tổ chức là<br /> những người vô cùng giá trị, và họ luôn là tài sản quý giá nhất trong đội ngũ thân tín của những<br /> người lãnh đạo.<br /> <br /> 3. Giá trị bản thân – những người xây dựng nên nhà lãnh đạo<br /> Một người bạn của tôi từng nói với tôi: “Đứng trên đỉnh cao rất cô đơn, tốt nhất anh nên tìm<br /> hiểu lý do anh ở trên đó.” Điều này hoàn toàn chính xác khi nhà lãnh đạo gánh vác trọng trách.<br /> Khi bạn ở phía trước, bạn sẽ dễ dàng ngắm được mục tiêu. Nhưng bạn sẽ không phải đi một<br /> mình. Chính vì vậy, tôi đã nói: “Đứng một mình trên đỉnh cao thật cô đơn, nên tốt nhất bạn hãy<br /> đưa theo vài người.” Ai có thể tốt hơn những người khích lệ bạn, không ba phải, nhưng là người<br /> tuyệt đối ủng hộ bạn? Vua Solomon trong lịch sử cổ đại Israel đã nhận thấy: “Sắt mài sắt, bạn bè<br /> mài sắc cho nhau.” Hãy tìm kiếm những người thân tín để giúp bạn thăng tiến.<br /> 4. Giá trị sản xuất – những người bồi dưỡng, phát triển người khác<br /> Phát thanh viên vui tính Fred Allen đã kể về người dẫn chương trình truyền hình Ed Sullivan:<br /> “Anh ta sẽ có mặt, miễn là mọi người có tài năng.” Mặc dù ông nói rằng đó chỉ là câu nói đùa,<br /> nhưng có rất nhiều ẩn ý trong lời bình luận của ông. Sullivan có con mắt tài năng, và ông là<br /> chuyên gia thu hút những con người tài năng đến với chương trình của mình. Có rất nhiều<br /> nhóm hài và nhạc sĩ đã trở nên nổi tiếng trong những năm 1960 sau khi tham gia chương trình<br /> Ed Sullivan. Hãy coi trọng những người có khả năng bồi dưỡng, phát triển người khác vì đội ngũ<br /> thân tín xung quanh bạn.<br /> 5. Giá trị được kiểm chứng – những người được phát triển sẽ phát triển những người khác<br /> Giá trị lớn nhất cho bất kể một nhà lãnh đạo nào là một ai đó có khả năng xây dựng, khích lệ<br /> được những lãnh đạo khác. Đó là quy trình nhân bội số năng lực lãnh đạo. (Sức mạnh của vấn<br /> đề này có thể được tìm thấy trong Nguyên tắc Phát triển Bùng nổ).<br /> KHÔNG BAO GIỜ NGỪNG PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ THÂN TÍN<br /> Trong cuốn sách Phát triển kỹ năng lãnh đạo, tôi đã viết về sự hồi tưởng của mình khi bước<br /> sang tuổi 40. Tôi có ước mơ tiếp tục thăng tiến ở cấp độ cao hơn và tạo nên sự ảnh hưởng lớn<br /> hơn, nhưng tôi đã nhận ra mình đã có những vấn đề về thời gian, dường như điều đó làm cho<br /> tôi không thể tập trung vào mục tiêu mà tôi đã định. Hay nói cách khác, tôi không thể làm việc<br /> chăm chỉ hơn hay hiệu quả hơn. Và tôi chỉ có một lựa chọn duy nhất: học cách làm việc thông<br /> qua mọi người. Đó là lúc tôi thật sự hiểu về Nguyên tắc Thân tín. Từ đó, tôi quyết tâm thúc đẩy<br /> công tác phát triển đội ngũ thân tín của mình. Tôi thuê những người giỏi nhất tôi tìm được, bồi<br /> dưỡng họ bằng tất cả khả năng của mình và trao cho họ tất cả những gì có thể.<br /> Năm 1994, tôi khám phá ra một trong những thành viên chủ chốt trong đội ngũ thân tín của<br /> tôi. Thời gian đó, INJOY Stewardship Services (ISS), công ty thứ hai tôi sáng lập, hoạt động được<br /> gần hai năm tuổi, đang gặp những vấn đề và hoạt động kém hiệu quả. Thực ra, công ty này đang<br /> thành công trong việc thực hiện mục tiêu tư vấn chiến dịch vốn, nhưng thành công chưa cao,<br /> <br />