intTypePromotion=1
ADSENSE

22 qui luật bất biến trong marketing - part 15

Chia sẻ: Vu Dinh Hiep | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:5

95
lượt xem
18
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Thất bại là điều cần được dự báo và chấp nhận. Rất nhiều công ty cố gắng sửa chữa sai lầm thay vì từ bỏ. Họ tuân theo quan điểm: "Chúng ta hãy tổ chức lại để cứu vãn tình thế". Chấp nhận sai lầm và không có hành động nào để giải quyết là quyết định tệ hại cho sự nghiệp của bạn.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: 22 qui luật bất biến trong marketing - part 15

  1. Quy luật thất bại Thất bại là điều cần được dự báo và chấp nhận. Rất nhiều công ty cố gắng sửa chữa sai lầm thay vì từ bỏ. Họ tuân theo quan điểm: "Chúng ta hãy tổ chức lại để cứu vãn tình thế". Chấp nhận sai lầm và không có hành động nào để giải quyết là quyết định tệ hại cho sự nghiệp của bạn. Tốt nhất vẫn là sớm nhận ra thất bại và hạn chế thua lỗ. American Motors nên từ bỏ sản phẩm xe chở khách mà tập trung vào xe Jeep. IBM nên từ bỏ sản phẩm máy photocopy, còn Xerox lẽ ra nên chia tay với máy tính trước khi họ nhận ra sai lầm. Hình như người Nhật có khả năng nhận ra sai lầm sớm và nhanh chóng tiến hành các thay đổi cần thiết. Kiểu quản lý đồng thuận của họ có xu hướng tiêu diệt cái tôi cá nhân. Trong một tập thể lớn, mỗi người chỉ đóng góp một phần nhỏ vào một quyết định lớn, nên không ai phải chịu nỗi nhục thất bại - vốn được xem như "hủy hoại cả sự nghiệp". Nói cách khác, chung sống với câu "Tất cả chúng ta đều đã sai" sẽ dễ chịu hơn nhiều so với câu nói hủy diệt: "Tôi đã sai". Phương châm sống "không có cái tôi cá nhân" này là nhân tố quan trọng biến người Nhật thành những nhà marketing không hề biết nao núng. Không phải họ không bao giờ phạm sai lầm, nhưng khi sai lầm, họ thừa nhận ngay, nhanh chóng sửa đổi và tiếp tục tiến bước. Tập đoàn bán lẻ Wal-Mart có phương pháp tổ chức làm việc cho phép công ty đương đầu với thất bại. Phương pháp đó gọi là phương pháp "sẵn sàng, bắn, ngắm" của Sam Walton. Đây là kết quả tự nhiên nảy sinh bởi thiên hướng của ông. Thiên hướng không ngừng tiến hành những thay đổi nho nhỏ. Walton biết rõ rằng không phải ai cũng có thể bắn bách phát bách trúng. Nhưng tại Wal-Mart, sẽ không ai bị trừng phạt nếu thử nghiệm thất bại. Như giám đốc điều hành của Wal-Mart đã nói trong một bài
  2. báo trên tờ Business Week: "Nếu bạn có một ý tưởng nào đó, dù là kỳ quặc và đang cố gắng thực hiện ý tưởng đó, cuối cùng bạn cũng sẽ được đền đáp tương xứng. Chỉ nên cười nhạo những người lặp lại cùng một sai lầm". Phương pháp tổ chức này của Wal-Mart đã phát huy hiệu quả to lớn. Căn bệnh âm ỉ có tên là "cá nhân" vẫn chưa xâm nhập vào Wal-Mart. Khi người quản lý đưa ra các quyết định marketing, suy nghĩ đầu tiên bao giờ cũng là về sự nghiệp riêng của họ, tiếp đến mới là khả năng ảnh hưởng của quyết định đó lên tình hình kinh doanh của công ty và của đối thủ cạnh tranh, hay là lên đối thủ. Luôn có sự cân nhắc giữa sự nghiệp cá nhân và công việc của công ty. Đôi khi sự cân nhắc, chọn lựa này khiến các nhà quản lý không e ngại mạo hiểm. Nhưng thật khó trở thành người đi đầu trong một dòng sản phẩm mới nếu bạn không dám bước chân ra ngoài. Những nhà quản lý cấp cao khi được hưởng mức lương tốt cộng với quyền lực và tầm ảnh hưởng đáng kể, nhất là những người sắp về hưu, sẽ trở nên ngại ngần khi đưa ra những quyết định kinh doanh táo bạo. Thậm chí giám đốc cấp thấp cũng thường đưa ra những quyết định "an toàn" để không làm ảnh hưởng đến sự thăng tiến của mình trên nấc thang danh vọng. Từ trước đến nay, chưa có ai bị phạt vì không đưa ra được quyết định táo bạo nào. Ở một số công ty vẫn còn tồn tại tình trạng cấp quản lý không nhiệt tâm làm việc do công việc đó không đem lại lợi ích cá nhân nào. Vấn nạn này hạn chế nghiêm trọng những hoạt động marketing tiềm năng và khả thi. Một ý tưởng bị loại bỏ không phải vì không đủ vững chắc, mà vì không ai trong đội ngũ quản lý có thể thu lợi cá nhân từ thành công của ý tưởng đó. Một cách để giảm bớt tác động tiêu cực của nhân tố "cá nhân" là đưa mọi chuyện ra công khai. Công ty 3M sử dụng hệ thống "nhà vô địch" để xác định công khai ai sẽ có lợi từ thành công của một sản phẩm mới, hoặc từ một rủi ro nào đó. Sự ra đời
  3. thành công của sản phẩm Post-it Notes (loại giấy dán không dính) của 3M cho thấy một ý tưởng có thể thành hiện thực như thế nào. Sản phẩm này phải mất gần 12 năm mới ra được thị trường. Tuy hệ thống quản lý kiểu 3M tỏ ra có hiệu quả, nhưng về mặt lý thuyết, môi trường lý tưởng phải cho phép các nhà quản lý đánh giá một ý tưởng dựa vào các khía cạnh tích cực của bản thân ý tưởng, chứ không phải đánh giá xem ý tưởng đó sẽ đem lại lợi ích cho ai. Nếu một công ty vận hành trong môi trường lý tưởng này, nó sẽ tạo ra tinh thần tập thể, và một người lãnh đạo biết quên mình vì tập thể. Quy luật gia tốc Các chương trình thành công thường không được xây dựng dựa vào những mốt nhất thời, mà dựa vào khuynh hướng. Mốt là một con sóng trong đại dương, còn xu thế là thủy triều. Mốt được tạo thành bởi sự cường điệu, còn xu thế thì ngược lại, rất ít được thổi phồng. Mốt được ví như con sóng vì có thể nhìn thấy bằng mắt thường, nhưng lên xuống rất nhanh, mau tan. Còn xu thế thì như thủy triều, gần như vô hình, nhưng mãnh liệt, dữ dội và kéo dài. Mốt là một hiện tượng ngắn hạn có thể mang lại lợi nhuận tức thời nhưng không đủ sức làm lợi cho công ty về mặt lâu dài. Nếu một công ty thường xuyên tăng tốc, giống như chạy theo thời trang, sẽ nhanh chóng sụp đổ với nhiều nhân viên, cơ sở sản xuất đắt tiền và mạng lưới phân phối lớn. Khi mốt biến mất, công ty thường rơi vào tình trạng bị khủng hoảng nặng về mặt tài chính. Chuyện xảy ra với Coleco Industries về vụ Cabbage Patch Kids là một ví dụ điển hình. Những con búp bê thô mộc Cabbage Patch đó được tung ra thị trường vào năm 1983 và bắt đầu cất cánh. Chiến lược của
  4. Coleco là rút hết túi tiền của trẻ em. Hàng trăm món đồ mới mang nhãn hiệu Cabbage Patch bắt đầu tràn ngập thị trường: bút bi, bút chì, bút chì màu, trò chơi, quần áo, v.v. Hai năm sau, doanh thu của Coleco lên tới 776 triệu USD, nhưng lợi nhuận chỉ có 83 triệu USD. Sau đó công ty rút chân ra khỏi lĩnh vực này. Năm 1989 Hasbro mua lại Coleco và quản lý điều hành theo cách thận trọng và bảo thủ hơn. Ngày nay Hasbro làm ăn tương đối ổn định. Nghịch lý nằm ở chỗ: đứng trước một ngành nghề đang phát triển nhanh chóng, với tất cả các đặc điểm của mốt, việc tốt nhất bạn nên làm là dội nước lạnh lên cái mốt đó. Bằng cách này, bạn sẽ kéo dài thời gian của mốt ấy và khiến nó trở thành giống một xu thế hơn. Bạn dễ dàng nhận thấy điều này trong ngành sản xuất đồ chơi. Một số công ty muốn lấy thương hiệu của một loại đồ chơi bán chạy để đặt tên cho tất cả các sản phẩm khác của họ. Kết quả là nó trở thành một thứ mốt khổng lồ có thể bị tan biến bất cứ lúc nào. Khi tất cả mọi người đều đã có một con rùa Ninja rồi thì không ai muốn mua thêm nữa. Rùa Ninja minh họa cho trường hợp một mốt sụp đổ nhanh chóng vì chủ nhân của ý tưởng quá tham lam. Họ hâm nóng mốt, thay vì dội nước lạnh vào nó. Trường hợp khác, búp bê Barbie, lại là một xu thế. Nhiều năm về trước, khi Barbie mới ra đời, con búp bê này không bao giờ lấn sang các lĩnh vực khác. Kết quả là, búp bê Barbie trở thành một xu thế dài hạn trong lĩnh vực đồ chơi trẻ em. Những nghệ sĩ biểu diễn thành công nhất là những người biết tiết chế sự xuất hiện của họ trước công chúng. Họ không xuất hiện nhiều quá mức. Họ không có mặt ở khắp mọi nơi. Họ không nồng nhiệt đến mức kiệt sức. Ông bầu của Elvis Presley - Colonel Parker - đã cố ý hạn chế số lần xuất hiện và số đĩa ghi âm của vua nhạc rock'n'roll này. Kết quả là mỗi lần Elvis xuất hiện đều trở thành sự kiện thu hút sự quan tâm của các fan hâm
  5. mộ cuồng nhiệt. Hãy quên mốt đi. Và khi mốt xuất hiện, bạn hãy cố gắng làm suy yếu nó. Một trong những cách duy trì nhu cầu dài hạn đối với sản phẩm của bạn là không bao giờ thỏa mãn hoàn toàn nhu cầu đó. Xu thế dài hạn chính là cái đem lại lợi nhuận nhiều nhất cũng như hiệu quả nhất trong mọi chiến lược marketing.
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2