CHƯƠNG 5 - B ư ớ c 5<br />
TRAO QUYỀN HÀNH ĐỘNG<br />
Trong các nỗ lực thay đổi thành công, khi mọi người bắt<br />
đầu hiểu và hành động đối với tầm nhìn thay đổi là bạn<br />
đã loại bỏ được trở lực về phía họ. Bạn bỏ cánh buồm tả<br />
tơi đi và trang bị cho họ cái tốt hơn. Bạn mở đường và tạo<br />
điều kiện thuận lợi cho họ, xua đi một người chơi bi quan<br />
và mang đến cho đội ngũ một ông chủ hạc quan.<br />
Từ "trao quyền" đến cùng với nhiều rắc rối khác nên bạn<br />
sẽ thích bỏ rơi. Chúng ta sẽ không Icàm vậy ở đây. Khi sử<br />
dụng thuật ngữ này, trao quyền không phải là cho người<br />
khác quyền lực và trách nhiệm mới rồi bỏ đi. Cái quan<br />
trọng nhâ"t là loại bỏ mọi trở lực.<br />
Loại bỏ trở lực là "Sếp"<br />
Thường thì trở lực lớn nhâ't là một ông sếp - quản lý trực<br />
tiếp hoặc ai đó cao hơn trong hệ thống câp bậc, một giám<br />
sát câ'p 1 hoặc phó chủ tịch điều hành. Câ'p dưới hiểu<br />
được tầm nhìn và muốn góp phần, nhưng đã bị loại bỏ<br />
một cách hiệu quà. Người giám sát có thể bằng lời nói,<br />
hành động hay những rung động tinh tế hơn, nói rằng:<br />
"Thay đổi này thật ngớ ngẩn." Những thuộc hạ, không<br />
phải là những tên ngốc, hoặc bỏ cuộc hoặc dành một<br />
lượng thời gian quá mức c ố gắng xoay xở khéo léo quarứì<br />
trở lực này.<br />
"Trở lực là sếp" thường được xử lý bằng một trong ba<br />
cách. Chúng ta lờ vấn đề đi, chúng ta loại bỏ trở lực bằng<br />
SU Itiov đél - Mõt uhổn cỏg Kinh doonh Ihởi nov 121<br />
<br />
cách cho ông ta tham dự một khoá học ngắn hạn, hoặc<br />
(hiếm khi) bằng cách sa thải, giáng chức, hoặc chuyển<br />
sang vị trí khác. Đây đều không phải là những giải pháp<br />
hay, thứ nhất là vì các lý do hiển nhiên, thứ hai là vì có<br />
tác dụng ít và thứ ba là vì nếu không xử lý tốt thì nỗi sỢ<br />
sẽ leo thang và chính nó sẽ trở thành một lực tước bỏ<br />
quyền hành động.<br />
Trong các trường hợp thay đổi thành công, mọi người bắt<br />
dầu bằng cách dối mặt với vâ'n đề. Để cho công bằng, họ<br />
giải thích tình huông cho cá nhân đang tạo ra vân đề. Khi<br />
không giải thích được, như thường lệ, họ thử nhiều giải<br />
pháp sáng tạo hơn.<br />
Traii^ hi ỉai cho sếp - Tim Wnllnce<br />
Có một