intTypePromotion=1

Bài giảng Kinh doanh quốc tế - Bài 6: Quản trị hoạt động kinh doanh quốc tế

Chia sẻ: Minh Nhựa K | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:22

0
17
lượt xem
1
download

Bài giảng Kinh doanh quốc tế - Bài 6: Quản trị hoạt động kinh doanh quốc tế

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

"Bài giảng Kinh doanh quốc tế - Bài 6: Quản trị hoạt động kinh doanh quốc tế" giúp sinh viên hiểu những vấn đề quản trị quốc tế đặc thù như outsourcing (mua ngoài), Offshoring (chuyển nhà máy ra nước ngoài tạo thành mạng sản xuất toàn cầu), các chính sách nhân sự đặc thù như vị chủng, đa chủng… quản lý vốn quốc tế và ngoại hối

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Bài giảng Kinh doanh quốc tế - Bài 6: Quản trị hoạt động kinh doanh quốc tế

  1. Bài 6: Quản trị hoạt động kinh doanh quốc tế BÀI 6 QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH QUỐC TẾ Hướng dẫn học  Bài 6 trong học phần Kinh doanh quốc tế nghiên cứu cách thức và kỹ năng quản trị kinh doanh quốc tế. Các kỹ năng quản trị marketing, lựa chọn phương thức thâm nhập và chiến lược đã được trình bày trong bài 4 và 5. Bài này nhấn mạnh vào 3 nội dung chính là các quyết định tự sản xuất hay mua ngoài (outsourcing), chọn địa điểm bố trí mạng sản xuất toàn cầu (offshoring), quản trị nhân sự quốc tế và quản trị tài chính quốc tế.  Học đúng lịch trình của môn học theo tuần, làm các bài luyện tập đầy đủ và tham gia thảo luận trên diễn đàn.  Đọc tài liệu: 1. Nguyễn Thị Hường (Chủ biên) (2001), Giáo trình Kinh doanh quốc tế, Tập 1, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội. 2. Nguyễn Thị Hường (Chủ biên) (2003), Giáo trình Kinh doanh quốc tế, Tập 2, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội, Hà Nội. 3. Ball D. A, Geringer J. M, Minor M. S, McNett J. M, (2010), International Business – The Challenge Of Global Competition, McGraw-Hill/Irwin. 4. Hill, Charles W. T. (2001), Kinh doanh toàn cầu ngày nay, Sách biên dịch, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội. 5. Wild, J. J, Kenneth L. Wild, J. C. Y. Han (2000), International Business: An Integrated Approach, Prentice Hall, New Jersey 07458.  Sinh viên làm việc theo nhóm và trao đổi với giảng viên trực tiếp tại lớp học hoặc qua email.  Trang Web môn học. Nội dung Nội dung chính của bài 6 là xem xét vấn đề tìm kiếm địa điểm kinh doanh đối với doanh nghiệp kinh doanh quốc tế (offshoring), lựa chọn sản xuất hay mua ngoài (outsourcing). Vấn đề quản trị những chức năng kinh doanh chủ yếu của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế, cụ thể bao gồm quản trị toàn cầu sản xuất, quản trị marketing và phát triển sản phẩm mới, quản trị nguồn nhân lực và quản trị tài chính quốc tế. Việc thực hiện có hiệu quả các chức năng kinh doanh cơ bản này sẽ giúp doanh nghiệp cạnh tranh thành công trong điều kiện môi trường kinh doanh quốc tế. Mục tiêu  Giúp sinh viên hiểu những vấn đề quản trị quốc tế đặc thù như outsourcing (mua ngoài), Offshoring (chuyển nhà máy ra nước ngoài tạo thành mạng sản xuất toàn cầu), các chính sách nhân sự đặc thù như vị chủng, đa chủng… quản lý vốn quốc tế và ngoại hối…  Trang bị cho sinh viên kỹ năng quản trị các hoạt động kinh doanh quốc tế như về cách thức và điều kiện quyết định sản xuất hay mua ngoài, quyết định phân tán hay tập trung sản xuất, vận dụng các chính sách nhân sự và cách quản trị nhân sự quốc tế với những đặc thù về cú sốc văn hóa, cách chuyển giá, vay nối tiếp và quản lý ngoại hối… 110 IBS101_Bai6_v1.0013110214
  2. Bài 6: Quản trị hoạt động kinh doanh quốc tế Tình huống dẫn nhập Nissan quyết định mua linh kiện từ các nhà cung cấp Trung Quốc “Người Nhật đang phải dựa vào các đối tác Trung Quốc để đối phó với cuộc khủng hoảng”- Trả lời Reuters, Shouhei Yamazaki - Phó Chủ tịch cấp cao tại địa phương của liên doanh Nissan - Dongfeng - cho rằng các bộ phận sản xuất tại Trung Quốc đang có giá thành khá rẻ, ví dụ như bộ phận đèn đuôi trên xe Nissan Venucia đã tiết kiệm được 40% so với hàng nhập. Hiện nay, các bộ phận được làm tại Trung Quốc chiếm 15-20% giá trị xe và Nissan đang muốn thúc đẩy lên hơn 35%. 1. Tại sao Nissan quyết định mua ngoài linh kiện ô tô thay vì tự sản xuất trong giai đoạn khủng hoảng? 2. Lý do gì Nissan đặt nhà máy tại Trung Quốc. IBS101_Bai6_v1.0013110214 111
  3. Bài 6: Quản trị hoạt động kinh doanh quốc tế 6.1. Quản trị sản xuất trong kinh doanh quốc tế Lựa chọn địa điểm sản xuất – tập trung hay phân tán. 6.1.1. Nhân tố về môi trường quốc gia  Nhân tố văn hoá: phong tục tập quán, tư duy làm ăn ảnh hưởng lớn đến quyết định chọn địa điểm sản xuất và di chuyển nhà máy. Khi có sự tương đồng thì việc lực chọn phân tán sản xuất sang các nước này sẽ thuận lợi hơn và dễ dàng phối hợp và quản lý trong chuỗi giá trị và cung ứng toàn cầu. Khi tổ chức mạng sản xuất toàn cầu sẽ cần sự phối hợp nhịp nhàng giữa các đơn vị trong mạng, nếu có sự tương đồng về phong tục, tập quán và tư duy làm ăn sẽ là điều kiện tốt nhất để lựa chọn địa điểm sản xuất trên phạm vi toàn cầu. Điều đó cho thấy rất nhiều sản phẩm xuất xứ từ Việt Nam phải bán hàng qua các công ty Đài Loan hay Hàn Quốc, Singapore vì các nhà quản trị này có tư duy và phong cách làm tương đồng với người Mỹ hơn.  Nhân tố về chính trị và luật pháp: Sự ràng buộc trách nhiệm pháp lý, sự ổn định chính trị và hàng rào thuế quan và phi thuế quan, các qui định về quản lý ngoại hối… sẽ quyết định việc lựa chọn đặt nhà máy sản xuất trong mạng sản xuất toàn cầu. Hãng Canon đã chọn Việt nam để xây nhà máy lớn nhất thế giới về sản xuất máy in thì sẽ không đầu tư vào Lào và Cam-pu-chia nữa, khi họ muốn chuyển các nhà máy ra khỏi Trung Quốc. Hàng rào thuế quan trong ASEAN sẽ không hạn chế sản phẩm làm tại đâu trong các nước thuộc khối ASEAN khi có quy chế tự do thương mại. Việt nam có sự ổn định chính trị tốt hơn Lào và Cam-pu-chia. Vì vậy, Canon chỉ cần tập trung sản xuất tại Việt nam với số lượng lớn và phân phối cho toàn bộ thị trường ASEAN hơn là mỗi quốc gia đầu tư một nhà máy đơn lẻ.  Nhân tố về kinh tế: như chi phí sinh hoạt, chi phí kinh doanh… cũng ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn địa điểm đặt nhà máy sản xuất trong chuỗi nhà máy toàn cầu. Khi có mức chi phí kinh doanh thấp sẽ được ưu tiên lựa chọn đặt địa điểm sản xuất và sẽ cho ra các giá thành rẻ, có cơ hội cạnh tranh hơn và bù đắp cho chi phí vận chuyển nếu phải xuất khẩu. Vì vậy, nhiều hãng lựa chọn tập trung sản xuất ở những nơi có chi phí rẻ và thiết kế phân phối bán sản phẩm ở các nới có chi phí cao. Những thị trường cao cấp thường tập trung công tác thiết kế, tiếp thị và phân phối nhiều hơn. Ví dụ, hãng Apple sẽ thiết kế sản phẩm iphone tại Mỹ, màn hình làm tại Hàn Quốc và Đài Loan, lắp rắp tại trung Quốc rồi xuất trở lại Mỹ tiếp thị và bán hàng, thường là nơi đầu tiên giới thiệu sản phẩm mới. 6.1.2. Nhân tố về kinh tế – kỹ thuật Khi áp dụng kỹ thuật sản xuất sẽ liên quan đến yếu tố kinh tế như:  Chi phí đầu tư: Sản xuất sản lượng lớn có chi phí đầu tư lớn nên sản xuất ở một quốc gia và phân phối sang quốc gia khác và ngược lại. 112 IBS101_Bai6_v1.0013110214
  4. Bài 6: Quản trị hoạt động kinh doanh quốc tế  Khi đầu tư sẽ liên quan đến lý thuyết quy mô tối ưu: Khi qui mô tăng lên đến một giới hạn nhất định sẽ có hiệu quả tối đa.  Mức độ tự động hoá của dây chuyền sản xuất: Máy móc tự động hoá nên đầu tư ở nhiều quốc gia do đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Nếu tự động hoá cấp hệ thống thì có thể lập trình sản xuất cho nhu cầu tất cả các nơi nên đầu tư tập trung. 6.1.3. Nhân tố về sản phẩm  Quan hệ giữa giá trị và trọng lượng sản phẩm sẽ quyết định đầu tư gần nơi tiêu thụ hay đầu tư tập trung.  Quan hệ giữa giá trị nguyên vật liệu và trọng lượng NVL: Quyết định đầu tư gần nguồn NVL hay thị trường.  Thị hiếu thị trường về một loại sản phẩm tương đồng sẽ đầu tư tập trung và không tương đồng sẽ đầu tư phân tán. Những lý do đó cho thấy Canon phải chuyển nhà máy từ Trung Quốc sang Việt nam vì họ né tránh bị mất cắp các bí quyết công nghệ sản xuất máy in và giảm rủi ro chính trị đang tăng lên giữa Nhật bản và Trung Quốc. Hiện nay, Canon đã có hơn 130 các đại lý và các điểm dịch vụ bảo hành chính trên toàn lãnh thổ Việt nam. Đồng thời, Các sản phẩm được làm ở Việt nam cũng đã được phân phối trên toàn cầu kể cả thị trường Mỹ và Châu Âu. Việc tập trung sản xuất các sản phẩm máy in, máy ảnh… giúp Canon tiết giảm chi phí đáng kể khi đầu tư sản xuất tại Trung Quốc. Quyết định Tự làm – hay – Thuê ngoài  Quyết định sản xuất hay mua (make-or-buy decision): ra quyết định sẽ tự sản xuất ra các bộ phận lắp ráp hay mua chúng từ một công ty khác. Một công ty sản xuất điển hình đòi hỏi phải có nhiều đầu vào khác nhau cho quá trình sản xuất. Những đầu vào này thường tham gia vào dây chuyền sản xuất như nguyên vật liệu cần phải được chế biến hoặc các bộ phận chỉ cần lắp ráp. Cũng cần chú ý rằng một số điều chỉnh nhỏ hoặc chế biến sơ qua cũng có thể cần thiết trước khi các bộ phận lắp ráp được đưa vào sản xuất. Việc ra quyết định sẽ tự sản xuất ra các bộ phận lắp ráp hay mua chúng từ một công ty khác được gọi là quyết định sản xuất hay mua. Mỗi một sự lựa chọn đều có những lợi thế và những bất lợi riêng của nó.  Hội nhập theo chiều dọc (vertical integration): là quá trình trong đó một công ty mở rộng sự kiểm soát của mình sang các giai đoạn bổ sung trong sản xuất – hoặc đầu vào, hoặc đầu ra. Lý do để sản xuất: Quá trình trong đó một công ty mở rộng sự kiểm soát của mình sang các giai đoạn bổ sung trong sản xuất – hoặc đầu vào, hoặc đầu ra - được gọi là hội nhập theo chiều dọc. Khi một công ty quyết định sản xuất ra sản phẩm chứ không mua, công ty đó đã tham gia vào các hoạt động ngược dòng (upstream): là các hoạt động sản xuất xảy ra trước hoạt động kinh doanh hiện tại của công ty. IBS101_Bai6_v1.0013110214 113
  5. Bài 6: Quản trị hoạt động kinh doanh quốc tế Một nhà sản xuất xe hơi chẳng hạn khi quyết định tự sản xuất kính xe là đã tham gia vào một hoạt động ngược dòng mới. o Chi phí thấp hơn: Trên hết, các công ty tự sản xuất sản phẩm chứ không mua là nhằm để giảm tổng chi phí. Nói chung, lợi nhuận của nhà sản xuất chính là hiệu số giữa giá bán sản phẩm và chi phí sản xuất ra sản phẩm đó. Khi công ty mua một sản phẩm họ phải trả tiền cho người sản xuất và do vậy đã đóng góp vào lợi nhuận ròng của nhà sản xuất. Như thế, các công ty thường tiến hành tự sản xuất khi họ có thể sản xuất ra sản phẩm với giá rẻ hơn giá mà họ phải trả cho người khác sản xuất ra nó. Như vậy, tự sản xuất cho phép công ty giảm chi phí sản xuất của chính mình. Tại các cơ sở sản xuất của công ty Compaq ở Houston chẳng hạn, có 13 dây chuyền sản xuất chuyển sang làm các bản mạch in chính (là bản mạch chính của máy vi tính cá nhân nơi gắn kết bộ vi xử lý, bộ nhớ và các linh kiện khác). Bộ phận chủ đạo này chiếm tới 40% tổng chi phí của máy vi tính cá nhân. Vào giữa những năm 90, Greg Petsch, phó giám đốc cấp 1 phụ trách sản xuất đã phát hiện ra rằng Compaq có thể sản xuất ra các bản mạnh in chính rẻ hơn 25$ so với các nhà cung cấp châu Á của họ (và còn tiết kiệm được thời gian vận chuyển 2 tuần). Các công ty nhỏ thường ít khi lựa chọn cách tự sản xuất hơn so với các công ty lớn, đặc biệt là khi sản phẩm đòi hỏi đầu tư tài chính lớn vào máy móc thiết bị và cơ sở sản xuất. Quy tắc ngón tay cái này, tuy vậy không nhất thiết phải như vậy nhất là khi công ty có công nghệ thuộc quyền sở hữu hay có những lợi thế cạnh tranh khác không dễ bị bắt chước. o Kiểm soát chặt chẽ hơn: Các công ty phụ thuộc vào các công ty khác đối với các thành phần hoặc bộ phận then chốt sẽ mất một phần quyền kiểm soát. Sản xuất chứ không mua sẽ khiến các nhà quản lý có thể kiểm soát chặt chẽ hơn đối với nguyên vật liệu, mẫu mã sản phẩm và chính quá trình sản xuất – tất cả những điều đó đều rất quan trọng đối với chất lượng hàng hoá. Đến lượt mình, kiểm soát chất lượng đặc biệt quan trọng khi khách hàng rất nhạy cảm với ngay cả những sút giảm rất nhỏ trong chất lượng hàng hoá. Cũng vì lý do như vậy mà việc kiểm soát chặt chẽ hơn đối với chất lượng còn khiến cho công ty có thể kiểm soát tốt hơn đối với danh tiếng của mình trước khách hàng. Thêm vào đó, việc thuyết phục một nhà cung cấp bên ngoài thay đổi đáng kể chất lượng hay các thông số có thể là khó khăn. Điều này đặc biệt đúng với những thay đổi đòi hỏi phải đầu tư thêm vào các thiết bị đắt tiền hoặc mất thời gian. Nếu như chỉ có một người mua đòi hỏi có các thích ứng trong sản phẩm tốn kém hoặc có lý do để thấy rằng người mua cuối cùng cũng sẽ chuyển hoạt động kinh doanh của mình đi nơi khác thì nhà cung cấp thường không muốn đầu tư thêm. Trừ khi người mua sẽ mua với khối lượng lớn, còn không thì chi phí để thay đổi sản phẩm có thể sẽ là quá lớn đối với nhà cung cấp đến mức 114 IBS101_Bai6_v1.0013110214
  6. Bài 6: Quản trị hoạt động kinh doanh quốc tế không kham nổi. Trong trường hợp này người mua đơn giản là sẽ không có được sản phẩm mà họ mong muốn nếu không tìm cách tự sản xuất lấy. Như vậy các công ty sẽ giữ được sự kiểm soát tốt hơn đối với mẫu mã và các thông số của sản phẩm nếu họ tự sản xuất ra các bộ phận của hàng hoá. Cuối cùng việc sản xuất ra sản phẩm là một ý tưởng tốt khi mua của nhà cung cấp, có nghĩa là phải cung cấp cho họ công nghệ then chốt của công ty. Thông qua các hợp đồng bản quyền các công ty thường cung cấp cho những nhà cung cấp, các công nghệ có thể sử dụng để sản xuất ra sản phẩm của họ. Tuy nhiên nếu như lợi thế cạnh tranh của công ty chính là công nghệ đó thì người chuyển nhượng bản quyền có thể vô tình đã tạo ra đối thủ cạnh tranh trong tương lai. Khi việc kiểm soát công nghệ then chốt có ý nghĩa đặc biệt quan trọng thì tốt nhất là nên tự sản xuất lấy. Mua ngoài (outsourcing): Là hoạt động khi mua của một công ty khác những hàng hoá hay dịch vụ. Thực tế khi mua hàng hoá hay dịch vụ của một công ty khác gọi là sử dụng nguồn lực bên ngoài. Việc sử dụng nguồn lực bên ngoài là kết quả của chuyên môn hoá tiếp diễn và các tiến bộ công nghệ. Đối với mỗi chuyên môn hoá kế tiếp trong quá trình sản xuất của mình, nhà sản xuất lại đòi hỏi kỹ năng và sự hiểu biết tốt hơn trước. Bằng cách tận dụng nguồn lực bên ngoài (outsourcing) một công ty có thể giảm bớt mức Ingram Micro Inc độ hội nhập chiều thẳng đứng cũng như giảm bớt đòi hỏi về kỹ năng và hiểu biết cần phải có. Sử dụng nguồn lực bên ngoài đã trở nên hết sức phổ biến trong kinh doanh sản xuất máy tính. Những người sản xuất linh kiện, bao gồm Intel với bộ vi xử lý, Seagate với ổ cứng, U.S. Robotic với modem và Mitsumi với ổ CD-ROM đã cung cấp cho tất cả các nhà sản xuất máy tính lớn nhỏ trên toàn thế giới. Các công ty máy tính mua linh kiện từ những nhà sản xuất này, lắp ráp chúng tại các cơ sở của mình rồi bán các hệ thống máy tính hoàn chỉnh cho người tiêu dùng và các doanh nghiệp. Một thực tiễn có liên quan trong ngành công nghiệp máy tính được biết đến dưới cách gọi “sản xuất lén lút” – chính là việc sử dụng các nguồn lực bên ngoài cho việc lắp ráp máy tính, cộng thêm với việc vận chuyển đến các nhà phân phối và các trung gian khác. Chẳng hạn, thêm vào việc là hãng bán buôn máy tính lớn nhất thế giới, công ty Ingram Micro Inc còn làm các máy vi tính cá nhân cho Compaq, IBM, Apple và các nhãn mác nổi tiếng khác trên thị trường. Tăng trưởng phi thường còn diễn ra trong việc mua ngoài của các công nghệ tin học – bao gồm một loạt các đơn vị và các khả năng mà một hãng có thể sử dụng để tạo ra, lưu giữ và phân bố thông tin. Năm 1997, trên 60% các tổ chức tại Anh và Mỹ đã sử dụng nguồn lực bên ngoài ít nhất một phần trong số các hoạt động về công nghệ thông tin IT của mình. Thị trường thế giới cho IT (outsourcing) dự tính sẽ vướt quá 121 tỷ $ vào năm 2000. IBS101_Bai6_v1.0013110214 115
  7. Bài 6: Quản trị hoạt động kinh doanh quốc tế Rõ ràng là các công ty lựa chọn mua ngoài khi việc mua là sự lựa chọn rẻ hơn. Khi một công ty không thể hội nhập theo chiều dọc bằng cách sản xuất ra sản phẩm rẻ hơn nhà cung cấp có thể làm thì nó sẽ tiếp tục sử dụng nguồn lực bên ngoài. Một số lý do khác để thấy vì sao các công ty chọn mua chứ không tự sản xuất lấy. o Rủi ro thấp: Chẳng hạn, rủi ro chính trị là tương đối cao ở một số thị trường nhất định. Chính phủ của các nước có tinh thần dân tộc chủ nghĩa cao có thể quyết định trưng thu hoặc quốc hữu hoá các doanh nghiệp, các ngành công nghiệp mà không cần đếm xỉa đến quyền lợi của công ty quốc tế. Thêm vào đó, những bất ổn xã hội hay xung đột công khai có thể đe doạ các cơ sở vật chất, máy móc thiết bị và sự an toàn của nhân viên. Có một cách mà một công ty có thể loại bỏ những rủi ro chính trị như vậy ở các nước khác là từ chối, không đầu tư vào nhà máy và thiết bị ở nước ngoài. Thay vào đó, công ty có thể mua linh kiện của các nhà cung cấp quốc tế các sản phẩm họ cần. Chính sách này còn loại bỏ sự cần thiết phải mua bảo hiểm rất tốn kém mà một công ty phải thực hiện khi tiến hành kinh doanh ở một nước không ổn định. Tuy nhiên, điều này không thể loại bỏ hoàn toàn tất cả những đổ vỡ tiềm tàng do có sự bất ổn chính trị trên một thị trường nước ngoài. Người mua có thể không nhận được chuyến hàng gồm các hàng hoá họ cần đúng hạn. Thực vậy, thậm chí ngay cả trong những tình huống thông thường thì thời gian giao hàng lâu hơn khi sử dụng nguồn lực quốc tế bên ngoài cũng có thể làm tăng rủi ro làm cho người mua không thể thực hiện đúng theo thời gian biểu sản xuất của họ. o Tính linh hoạt cao: Việc giữ được tính linh hoạt vừa đủ để đáp lại các điều kiện thị trường ngày càng trở nên quan trọng đối với các công ty ở tất cả các nước. Việc tự sản xuất hàng hoá tại chỗ thường đòi hỏi đầu tư lớn vào thiết bị và nhà xưởng, điều này làm giảm tính linh hoạt của các công ty. Ngược lại, các công ty mua sản phẩm từ một hay nhiều nhà cung cấp bên ngoài có thể có được sự linh hoạt. Thực tế, một sự linh hoạt bổ sung là yếu tố then chốt trong sự thay đổi nền tảng trong thái độ đối với việc sử dụng nguồn lực bên ngoài mà hiện này nhiều nhà quản lý coi là một chiến lược đầy bản lĩnh cho sự thay đổi hơn là một công cụ hạn chế mang tính chiến thuật để giải quyết các vấn đề trước mắt. Tính linh hoạt là rất quan trọng khi môi trường kinh doanh quốc gia của các nhà cung cấp dễ biến động. Bằng việc mua từ một vài nhà cung cấp hay bằng cách thành lập các cơ sở sản xuất ở nhiều nước, một công ty có thể sử dụng nguồn lực bên ngoài để có được sản phẩm cần thiết từ những nơi khác khi một nơi bị gián đoạn bởi sự mất ổn định. Điều này cũng đúng trong thời gian có những biến động lớn trong tỷ giá hối đoái. Những thay đổi của tỷ giá hối đoái có thể làm tăng hay giảm chi phí nhập khẩu các sản phẩm từ một nước cho trước. Bằng việc mua từ nhiều nhà cung cấp ở các nước khác nhau một công ty có thể giữ được sự linh hoạt cần thiết để có thể thay đổi nguồn cung cấp và giảm rủi ro với những lên xuống bất ngờ trong tỷ giá hối đoái. 116 IBS101_Bai6_v1.0013110214
  8. Bài 6: Quản trị hoạt động kinh doanh quốc tế Các công ty còn tăng tính linh hoạt trong hoạt động đơn giản bằng cách không đầu tư vào các cơ sở sản xuất. Không bị vướng víu bởi các cơ sở sản xuất và các thiết bị đắt tiền, một công ty có thể thay đổi dây chuyền sản phẩm của mình rất nhanh chóng. Khả năng này đặc biệt quan trọng đối với những sản phẩm có quy trình sản xuất nhỏ hay các sản phẩm rất không chắc chắn về tiềm năng. Tiếp theo đó một công ty có thể có được sự linh hoạt về tài chính nếu như vốn không bị dồn vào đầu tư trong các nhà xưởng và thiết bị. Công ty đó do vậy sẽ có thể sử dụng vốn tài chính dôi ra để theo đuổi các cơ hội khác trong nước cũng như quốc tế. Việc sử dụng nguồn lực bên ngoài còn giải phóng các công ty khỏi việc phải bù đắp lại những chi phí rất lớn để đầu tư cho nghiên cứu và phát triển. o Sức mạnh thị trường: các công ty có thể có được sức mạnh đáng kể trong quan hệ của họ với các nhà cung cấp đơn giản bằng việc trở thành các khách hàng quan trọng của họ. Thực ra đôi khi một nhà cung cấp có thể trở thành một loại con tin đối với một khách hàng cụ thể. Trường hợp này xảy ra khi một nhà sản xuất trở nên phụ thuộc nặng nề vào một công ty mà nó phục vụ với gần như toàn bộ năng lực sản xuất của mình. Nếu như khách hàng mua chủ yếu đột nhiên quay sang sử dụng nguồn lực nơi khác nhà cung cấp này sẽ còn rất ít khách hàng để có thể chuyển sang phục vụ thay thế. Tình huống này tạo cho người mua sự kiểm soát đáng kể trong việc đòi hỏi những cải tiến về chất lượng sản phẩm, buộc phải cắt giảm chi phí cũng như tạo ra những thay đổi đặc biệt đối với sản phẩm. o Các rào cản đối với việc mua ngoài: do nhiều lý do mà các công ty đôi khi gặp trở ngại khi đi mua các sản phẩm từ các nhà cung cấp quốc tế. Thứ nhất chính phủ của nước người đi mua có thể quy định mức thuế nhập khẩu sao cho có thể cải thiện cán cân thương mại của nước đó. Thuế quan có thể từ 15-20% giá của các bộ phận mà nhà sản xuất cần từ nước ngoài. Thứ hai, dịch vụ cung cấp bởi các công ty trung gian làm tăng chi phí khi đi mua ở nước ngoài. Việc mở thư tín dụng, xắp xếp việc chuyên chở, đóng bảo hiểm – tất cả đều làm tăng tổng chi phí cuối cùng mà nhà sản xuất phải trả cho sản phẩm được cung cấp từ nước ngoài. Mặc dù, hiện nay các chi phí này đã thấp hơn trước đây nhưng chúng vẫn có thể làm tăng đáng kể tổng chi phí. 6.2. Quản trị nhân sự quốc tế Quản trị nguồn nhân sự (human resources management – HRM) là quá trình thành lập bộ máy nhân viên của một công ty và bảo đảm rằng các nhân viên đều năng lực. Có lẽ nguồn lực quan trọng nhất đối với bất kỳ một doanh nghiệp thành công nào chính là những người tạo dựng ra nó. Các nhân viên được đào tạo tốt và có năng lực, những người hoạt động hiệu quả để thực hiện các nhiệm vụ của mình cho phép công IBS101_Bai6_v1.0013110214 117
  9. Bài 6: Quản trị hoạt động kinh doanh quốc tế ty đạt được những mục tiêu kinh doanh của họ cả trong nước lẫn ngoài nước. Quản trị nguồn nhân lực là quá trình thành lập bộ máy nhân viên của một công ty và bảo đảm rằng các nhân viên càng có năng lực càng tốt. Điều này yêu cầu các nhà quản lý phải hiệu quả trong quá trình tuyển, lựa, đào tạo, phát triển, đánh giá và khen thưởng các nhân viên của mình cũng như hình thành các quan hệ tốt đẹp với họ. Nhìn một cách chiến lược thì có thể thấy quản trị nhân sự có tác động lâu dài đối với kết quả hoạt động. HRM cần phải thực hiện theo từng bước phù hợp với các chiến lược cấp công ty, cơ sở và phòng ban. Chẳng hạn, nếu công ty lựa chọn theo đuổi chiến lược chi phí thấp trên thị trường, các nhà quản trị nhân lực cần phải lựa chọn những người có kinh nghiệm phù hợp với mục tiêu đề ra. Điều này cũng đúng nếu như chiến lược lựa chọn là tạo ra sự độc đáo khác biệt cho sản phẩm hay tập trung vào một số mũi nhọn. Các chương trình phát triển cần phải giúp các nhà quản lý theo đường lối – những người chịu trách nhiệm trực tiếp đối với việc đạt được các kết quả – có được những người có kỹ năng cần thiết để thực hiện các chiến lược của công ty. Cũng như vậy, để chuẩn bị cho một lao động không phải làm công việc quản lý thực hiện được các nhiệm vụ của mình, các chương trình đào tạo cần phải thống nhất với các mục tiêu chiến lược của công ty. HRM quốc tế khác một cách đáng kể so với HRM trong nước. Cụ thể là những khác biệt của các lực lượng môi trường quốc gia (như các hệ thống văn hoá, chính trị, luật pháp và kinh tế) tạo ra những điều kiện rất đặc biệt. Một mặt, tuyển lựa thường phải phù hợp với luật thuê nhân công của nước chủ nhà. Chẳng hạn, việc tuyển chọn không phân biệt đối xử giữa các ứng viên cần phải được theo dõi cẩn thận để không vi phạm các điều luật như vậy. Đào tạo tay nghề và phát triển nâng cao: Cũng như vậy các chương trình đào tạo tay nghề và phát triển nâng cao cần phải được thiết kế rất kỹ lưỡng để đáp ứng với thực tiễn địa phương. Một số nước như Đức và Nhật Bản có những trường dạy nghề rất hiệu quả có thể cung cấp những học viên được chuẩn bị khá tốt để thực hiện các công việc của mình. Tìm được những nhân công có trình độ tốt trên những thị trường như vậy là tương đối dễ dàng. Ngược lại, phát triển một cơ sở sản xuất ở nhiều thị trường đang hình thành đòi hỏi nhiều hơn việc dạy nghề cơ bản. Nhân công ở Trung Quốc là một ví dụ, họ làm việc rất cần cù và có xu hướng được đào tạo tốt. Tuy nhiên, Trung Quốc không có một hệ thống dạy nghề như ở Đức và Nhật Bản nên lao động người Trung Quốc có thể đòi hỏi việc dạy nghề song song với công việc nhiều hơn. Người lao động nước ngoài (expatriate): công dân của một nước nhưng sống và làm việc ở một nước khác.Cuối cùng là vấn đề về các lao động nước ngoài – những công dân của một nước nhưng sống và làm việc ở một nước khác. Các công ty cần phải xác định xem họ sẽ trả lương bổng cho nhân viên nước ngoài như thế nào đối với một công việc được bổ nhiệm thường có thể có nhiệm kỳ vài năm. Chẳng hạn, các nhà quản lý và các nhân viên ở các vị trí khác cần phải được bù đắp cho sự bất tiện và những căng thẳng khi sống trong một môi trường văn hoá không quen thuộc và cho cả việc xắp xếp chỗ ăn ở cho gia đình họ nữa. 118 IBS101_Bai6_v1.0013110214
  10. Bài 6: Quản trị hoạt động kinh doanh quốc tế 6.2.1. Các chính sách nhân sự quốc tế Chính sách nhân sự (staffing policy) là những biện pháp thông thường theo đó một công ty bố trí các nhân viên cho văn phòng của mình. Những biện pháp thông thường theo đó một công ty bố trí các nhân viên cho văn phòng của mình gọi là chính sách nhân sự. Chính sách nhân sự chịu ảnh hưởng rất mạnh từ mức độ tham gia vào các hoạt động quốc tế của công ty. Có ba cách tiếp cận chủ yếu để có được các nhân viên cho các hoạt động kinh doanh quốc tế – tiếp cận vị chủng, tiếp cận đa tâm (đa chủng) và tiếp cận địa tâm. 6.2.1.1. Chính sách nhân sự vị chủng (ethnocentric staffing) Chính sách nhân sự vị chủng (ethnocentric staffing) là chính sách trong đó các hoạt động bên ngoài nước chủ nhà của công ty được đặt dưới sự quản lý của các cá nhân đến từ nước đó. Trong cách tiếp cận vị chủng, các hoạt động bên ngoài nước chủ nhà của công ty được đặt dưới sự quản lý của các cá nhân đến từ nước đó. Chính sách kiểu này có xu hướng hấp dẫn các công ty muốn giữ khả năng kiểm soát chặt chẽ đối với các quyết định được đưa ra bởi các văn phòng chi nhánh ở nước ngoài. Tương ứng như vậy các công ty loại này đưa ra các chính sách được thiết kế cho công việc ở mỗi nước mà họ hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, chú ý rằng các công ty nói chung theo đuổi chính sách này chỉ đối với các vị trí quản lý cao nhất trong hoạt động kinh doanh của họ. Việc thực hiện kiểu chính sách này ở các cấp thấp hơn thường tỏ ra không thực tế.  Các ưu điểm của chính sách vị chủng: Các công ty theo đuổi chính sách này do một vài lý do. o Thứ nhất, không phải lúc nào cũng có thể tuyển lựa được người địa phương có trình độ. Ở các nước đang phát triển và các nước công nghiệp mới thường rất thiếu các cá nhân có trình độ cao – và vì vậy thường có cạnh tranh rất mạnh mẽ trên thị trường lao động địa phương đối với những người như vậy. o Thứ hai, các công ty áp dụng chính sách vị chủng để tái tạo lại các hoạt động kinh doanh tại địa phương theo đúng hình ảnh của các hoạt động tại chính nước chủ nhà của họ. Đặc biệt nếu như họ đã leo lên thang bậc cao của công ty tại văn phòng trụ sở chính ở nước mình, các nhà quản lý nước ngoài có xu hướng truyền cái gọi là văn hoá công ty vào các văn phòng chi nhánh. Một cách tự nhiên là chính sách này rất quan trọng đối với các công ty cần có một hệ thống chắc chắn về các giá trị để chia sẻ giữa các nhân viên trong mỗi văn phòng quốc tế – ví dụ như các công ty toàn cầu. Chẳng hạn Mihir Doshi sinh ra ở Bombay nhưng gia đình anh chuyển về sống ở Mỹ từ năm 1978. Doshi tốt nghiệp trường tổng hợp New York và nhập quốc tịch Mỹ vào năm 1988. Năm 1995 anh trở thành giám đốc điều hành đối với các hoạt động của công ty Morgan Stanley tại Ấn Độ. Anh nói: “Về tinh thần mà nói thì tôi rất Mỹ. Ở đây IBS101_Bai6_v1.0013110214 119
  11. Bài 6: Quản trị hoạt động kinh doanh quốc tế tôi có thể là người Ấn Độ. Cái mà công ty đạt được là một ai đó truyền thụ văn hoá Morgan Stanley. Và tôi là người cung cấp cầu nối”. Cũng bằng cách như vậy một hệ thống các giá trị được chia sẻ sẽ là rất quan trọng khi các cơ sở quốc tế của một công ty tương đối phụ thuộc lẫn nhau. Chẳng hạn, các hoạt động của một chi nhánh thời trang trong hình ảnh của các hoạt động tại văn phòng nước nhà có thể giảm nhẹ việc chuyển giao (know- how). Ưu điểm này đặc biệt có giá trị khi kiến thức know-how đó có gốc rễ từ vốn hiểu biết và kinh nghiệm của các nhà quản lý tại nước nhà. Cuối cùng một số công ty cảm thấy rằng các nhà quản lý được gửi sang từ nước nhà sẽ giám sát để bảo vệ quyền lợi của công ty một cách sốt sắng hơn là những người ở chính nước tiếp nhận. Các công ty Nhật Bản là điển hình trong việc không muốn xếp các nhà quản lý không phải là người Nhật vào các văn phòng để theo dõi các quyết định quan trọng và báo cáo lại cho văn phòng trụ sở chính. Các công ty hoạt động trên các thị trường mang tính dân tộc chủ nghĩa cao độ cũng như các công ty lo ngại có gián điệp công nghiệp cũng thường nhận thấy cách tiếp cận này là phù hợp hơn cả.  Các nhược điểm của chính sách nhân sự vị chủng: Mặc dù có các ưu điểm nhưng chính sách vị chủng vẫn có những khía cạnh mang tính tiêu cực. o Thứ nhất, việc sắp đặt các nhà quản lý sang từ chính quốc là tốn kém. Phần trợ cấp các nhà quản lý này nhận được cho việc chuyển nơi công tác, cộng với những chi phí chuyển chỗ ở cho toàn bộ gia đình họ có thể làm tăng tổng chi phí cho các nhà quản lý này lên đến vài lần. Cũng như vậy áp lực của sự khác biệt văn hoá và do phải xa người thân và bạn bè một thời gian dài có thể đóng góp vào những thất bại của nhà quản lý trong các bổ nhiệm quốc tế. o Thứ hai, một chính sách vị chủng có thể tạo ra rào cản đối với văn phòng ở nước sở tại. Việc có mặt của một nhà quản lý từ chính quốc sang nước tiếp nhận có thể khuyến khích tạo ra một hình ảnh “ngoại” của doanh nghiệp. Các nhân viên cấp dưới có thể cảm thấy rằng người quản lý của họ không thật sự hiểu nhu cầu của họ bởi vì anh ta đến từ một nền văn hoá khác. Đôi khi họ đúng: các nhà quản lý người nước ngoài đôi khi không thể hội nhập được với văn hoá nước sở tại. Do họ không thể khắc phục được các rào cản văn hoá, họ cũng không thể hiểu được những nhu cầu không chỉ của các nhân viên địa phương mà cả của các khách hàng địa phương nữa. 6.2.1.2. Chính sách đa tâm (polycentric staffing) Chính sách đa tâm (polycentric staffing) là chính sách nhân sự trong đó các hoạt động bên ngoài chính quốc được điều hành bởi cá nhân là người nước sở tại. Trong chính sách đa tâm, các hoạt động bên ngoài chính quốc được điều hành bởi cá nhân là người nước sở tại. Các công ty có thể thực hiện cách tiếp cận đa tâm đối với các cấp quản lý cao và trung bình, đối với nhân viên cấp dưới hoặc đối với các nhân 120 IBS101_Bai6_v1.0013110214
  12. Bài 6: Quản trị hoạt động kinh doanh quốc tế viên không trong bộ máy quản lý. Cách tiếp cận này rất phù hợp với các công ty mong muốn dành cho các cơ sở ở các nước khác một mức độ độc lập nhất định trong việc ra quyết định. Chính sách này không có nghĩa rằng các nhà quản lý người sở tại được phép vận hành chi nhánh theo cách mà họ cho là phù hợp. Các công ty quốc tế lớn thường tiến hành những chương trình đào tạo cấp tốc cho các nhà quản lý người địa phương sang chính quốc học trong một số thời gian nhất định. Ở đó họ được cọ xát với văn hoá của công ty và những thực tiễn kinh doanh nhất định. Các công ty vừa và nhỏ có thể thấy chính sách này tốn kém nhưng họ có thể tin tưởng vào các nhà quản lý địa phương, những người hiểu rằng cái mà người ta trông đợi ở họ còn vượt xa tất cả các chi phí bỏ ra như vậy. Các ưu điểm và nhược điểm của chính sách đa tâm:  Một ưu điểm quan trọng của chính sách đa tâm là loại bỏ chi phí cao cho các nhà quản lý nước ngoài và gia đình của họ. Ưu điểm này có thể hết sức có ích đối với các công ty vừa và nhỏ không thể cho phép thuê người nước ngoài làm việc. Thứ hai, chính sách đa tâm trao trách nhiệm quản lý cho những người rất quen thuộc với môi trường kinh doanh trong nước. Các nhà quản lý hiểu biết sâu sắc về văn hoá của thị trường địa phương sẽ là một ưu thế rất lớn. Do họ quen thuộc với những thực tiễn kinh doanh địa phương, họ có thể đọc được những gợi ý tế nhị bẳng cả ngôn ngữ được nói ra lẫn không được nói ra. Họ không cần phải khắc phục bất kỳ một rào cản văn hoá nào được tạo nên bởi hình ảnh của một người “bên ngoài” và họ cũng có xu hướng hiểu nhu cầu của nhân viên mình tốt hơn, cũng như nhu cầu của khách hàng và những người cung cấp.  Mặt hạn chế chủ yếu của tiếp cận đa tâm là nguy cơ tiềm tàng có thể đánh mất sự kiểm soát đối với hoạt động trên nước sở tại. Khi một công ty thuê nhân viên là người bản địa để điều hành các hoạt động kinh doanh ở địa phương đó, họ phải chịu một rủi ro là có thể trở thành một tập hợp của các doanh nghiệp riêng rẽ từ nhiều quốc gia. Tình huống này sẽ không trở thành vấn đề nếu như chiến lược của công ty là có những cách đối xử khác nhau đối với các thị trường khác nhau. Đây sẽ không phải là một chính sách tốt đối với các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu. Nếu như các công ty này không có sự hội nhập, chia sẻ hiểu biết và một hình ảnh chung, chắc chắn kết quả hoạt động sẽ phải chịu ảnh hưởng. 6.2.1.3. Chính sách địa tâm (geocentric staffing): Chính sách địa tâm (geocentric staffing) là chính sách nhân sự trong đó các hoạt động kinh doanh bên ngoài chính quốc được điều hành bởi các nhà quản lý có trình độ tốt nhất, bất kể thuộc quốc tịch nào. Trong cách tiếp cận địa tâm các hoạt động kinh doanh bên ngoài chính quốc được điều hành bởi các nhà quản lý có trình độ tốt nhất, bất kể thuộc quốc tịch nào. Hoạt động kinh doanh địa phương có thể chọn các nhà quản lý từ nước sở tại, từ chính quốc, hay IBS101_Bai6_v1.0013110214 121
  13. Bài 6: Quản trị hoạt động kinh doanh quốc tế từ một nước thứ ba. Sự lựa chọn phụ thuộc chủ yếu vào những nhu cầu nhất định của hoạt động kinh doanh. Các chính sách loại này điển hình được áp dụng đối với các nhà quản lý cấp cao. Các ưu điểm và nhược điểm của chính sách địa tâm:  Cách tiếp cận địa tâm giúp các công ty phát triển các nhà quản lý toàn cầu, những người có khả năng điều chỉnh một cách dễ dàng trước bất kỳ một môi trường kinh doanh nào – đặc biệt là đối với những khác biệt văn hoá. Ưu điểm này đặc biệt có lợi đối với các công ty toàn cầu đang cố gắng phá bỏ các rào cản quốc gia chủ nghĩa giữa các nhà quản lý trong cùng một văn phòng cũng như giữa các văn phòng khác nhau. Các công ty sử dụng cách tiếp cận này hy vọng rằng một viễn cảnh toàn cầu giữa các nhà quản lý của họ sẽ giúp họ nắm bắt được các cơ hội mà nếu không như vậy sẽ dễ dàng bị bỏ qua.  Mặt yếu của chính sách địa tâm nằm ở chi phí. Có thể hiểu được rằng những nhà quản lý cấp cao vừa có khả năng thích ứng với các văn hoá khác nhau, vừa có hiệu quả trong công việc của mình thường được đánh giá rất cao trong số các công ty quốc tế. Sự kết hợp giữa nhu cầu cao đối với kỹ năng của họ và mức cung thấp đã làm tăng lương của họ lên nhiều lần. Hơn thế nữa, luôn có chi phí cho việc điều động các nhà quản lý và gia đình của họ vài lần mỗi năm. Trên thực tế các công ty thường trộn lẫn các khía cạnh khác nhau của từng chính sách nhân sự, điều này dẫn đến kết quả là có thể có vô số những chính sách đối với nhân viên quốc tế. 6.2.2. Nội dung quản trị nguồn nhân sự quốc tế 6.2.2.1. Lập kế hoạch nhân sự (human resource planning): Lập kế hoạch nhân sự (human resource planning) là quá trình dự đoán về cả nhu cầu và mức cung về nguồn nhân lực của công ty. Việc tuyển chọn các nhà quản lý và lao động khác đòi hỏi phải lập kế hoạch nhân sự - là quá trình dự đoán về cả nhu cầu và mức cung về nguồn nhân lực của công ty. Giai đoạn thứ nhất của quá trình này bao gồm việc xem xét nhân sự hiên tại của công ty – có nghĩa là thu thập số liệu về từng cá nhân làm việc, trong đó có chuyên ngành đào tạo, những kỹ năng công việc đặc biệt, các công việc đã làm trước đây, kỹ năng ngoại ngữ và kinh nghiệm sống ở nước ngoài. Giai đoạn thứ hai của việc lập kế hoạch nhân sự là đánh giá nhu cầu nhân sự trong tương lai của công ty. Chẳng hạn hãy xem xét một công ty đang có kế hoạch bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng trên một thị trường mới ở nước ngoài. Liệu công ty có tiến hành các hoạt động kinh doanh mới ở nước ngoài và cung cấp các cán bộ và người quản lý cho các hoạt động đó từ văn phòng chính quốc không hay sẽ đào tạo các nhà quản lý địa phương? Liệu công ty này có thuê nhân công bán hàng riêng cho mình hay sẽ thuê một nhà phân phối? Cũng như vậy việc sản xuất và lắp ráp sản phẩm 122 IBS101_Bai6_v1.0013110214
  14. Bài 6: Quản trị hoạt động kinh doanh quốc tế trên thị trường quốc tế đòi hỏi phải có lao động trong xưởng. Các công ty cần phải quyết định tự mình thuê những người mới hay ký hợp đồng phụ với các nhà sản xuất khác – và như vậy có thể loại bỏ sự cần thiết phải thuê nhân công làm việc trong nhà xưởng. 6.2.2.2. Tuyển nhân sự (recruitment) Tuyển nhân sự (recruitment) là quá trình nhận biết và lôi kéo một nhóm những người xin việc có trình độ cho những vị trí trống. Quá trình nhận biết và lôi kéo một nhóm những người xin việc có trình độ cho những vị trí trống được gọi là quá trình tuyển. Các công ty có thể tuyển nội bộ trong số các nhân viên hiện có của mình hoặc tìm kiếm ở các nguồn bên ngoài.  Các nhân viên hiện có: tìm một nhà quản lý quốc tế trong số các nhân viên hiện có là cách dề dàng nhất đối với một công ty lớn có rất nhiều nhà quản lý nội bộ. Các ứng viên có khả năng trong công ty là những nhà quản lý đã từng tham gia vào các giai đoạn trước của dự án quốc tế – thí dụ như xác định địa điểm mới cho sản xuất hay một thị trường tiềm năng. Có nhiều khả năng những cá nhân này đã có những tiếp xúc quan trọng ở nước sở tại hoặc đã từng cọ xát với nền văn hoá nước đó.  Những người mới tốt nghiệp ra trường: Các công ty còn tuyển người trong số những người mới tốt nghiệp ra trường, những người đến từ các nước khác và học tại các trường đại học của nước có trụ sở chính của công ty. Đây là một thực tiễn rất phổ biến đối với các công ty ở Mỹ. Trong vòng 1 năm những người mới được nhận vào làm việc này sẽ được đào tạo chung và chuyên môn, sau đó sẽ được giao các vị trí trọng trách tại nước của chính họ. Về nguyên tắc họ hiểu văn hoá của công ty và cách thức mà công ty tiến hành kinh doanh. Quan trọng nhất ở đây có lẽ là sự quen thuộc của họ với nền văn hoá của thị trường mục tiêu, bao gồm các thông lệ, truyền thống và ngôn ngữ ở đó.  Các tài năng quản lý địa phương: các công ty còn có thể tuyển các nhà quản lý địa phương có tài năng. Thuê một nhà quản lý địa phương rất phổ biến khi sự hiểu biết về văn hoá là yêu cầu then chốt của công việc. Thuê được một nhà quản lý có sự quen biết với các quan chức chính phủ có thể làm cho việc xin giấy phép cho các hoạt động kinh doanh được nhanh chóng hơn ở nước sở tại. Trong một số trường hợp các chính phủ buộc các công ty phải thuê các nhà quản lý là người địa phương và như vậy họ có thể phát triển một hệ thống các nhà quản lý tài năng trong nước. Đôi khi chẳng hạn chính phủ hạn chế số lượng các nhà quản lý quốc tế được phép làm việc tại nước sở tại.  Các lao động phổ thông: Các công ty thường thuê các lao động phi quản lý tại chỗ bởi vì với những vị trí như vậy thì nhu cầu về kỹ năng chuyên môn cao hay nhu cầu đào tạo không cao. Tuy nhiên, các chuyên gia từ chính quốc thường được cử đến để dạy nghề cho những người ở các vị trí có những đòi hỏi cao hơn. IBS101_Bai6_v1.0013110214 123
  15. Bài 6: Quản trị hoạt động kinh doanh quốc tế 6.2.2.3. Lựa chọn (selection) Lựa chọn (selection) là quá trình so sánh và thuê ứng viên có trình độ tốt nhất với năng lực tiềm tàng lớn nhất. Quá trình so sánh và thuê ứng viên có trình độ tốt nhất với năng lực tiềm tàng lớn nhất được gọi là quá trình lựa chọn. Một quá trình bổ nhiệm quốc tế bao gồm đo lường khả năng của một cá nhân có thể nối kết những khác biệt về văn hoá. Các nhà quản lý nước ngoài cần phải có khả năng thích ứng với một lối sống mới ở nước sở tại. Ngược lại các nhà quản lý là người địa phương của nước sở tại lại cần phải có khả năng làm việc hiệu quả với các nhà giám sát từ các nền văn hoá khác nhau.  Cú sốc về văn hoá: Các nhà quản lý quốc tế thành đạt thường không phủ nhận, thậm chí nhiều khi hứng thú với việc sống, làm việc bên ngoài nước mình. Trong những trường hợp hết sức đặc biệt thậm chí họ có thể được yêu cầu chuyển nơi làm của mình hàng năm. Những cá nhân như vậy hoàn toàn có khả năng thích nghi nhanh chóng với các điều kiện và thực tiễn kinh doanh địa phương. Những nhà quản lý như vậy ngày càng trở nên có giá cũng với sự xuất hiện của các thị trường châu Á, Trung Đông Âu và Châu Mỹ Latinh. Họ cũng góp phần tạo ra một quỹ toàn cầu các nhà quản lý luôn sẵn sàng đi gần như bất cứ đâu mà chỉ cần báo trước trong thời gian rất ngắn. Quy mô của quỹ này, tuy nhiên còn rất hạn chế bởi những khó khăn mà nhiều người đã trải qua khi phải chuyển đến những nơi có nền văn hoá mà họ không quen thuộc.  Vì vậy, cú sốc văn hoá (culture shock) quá trình tâm lý có tác động đến những người sống ở nước ngoài, được đặc trưng bởi sự nhớ nhà, dễ cáu kỉnh, hay nhầm lẫn, căng thẳng và suy sụp. Sống trong một nền văn hoá khác có thể là một kinh nghiệm rất khó khăn. Vì vậy, việc lựa chọn nhà quản lý có thể đi công tác và đến sống ở những nền văn hoá không quen thuộc một cách thoải mái là một yếu tố đặc biệt quan trọng khi tuyển chọn cho những cương vị quốc tế. Khi phải sống trong một nền văn hoá khác, nhiều nhà quản lý đã bị cú sốc văn hoá – một quá trình tâm lý có tác động đến những người sống ở nước ngoài, được đặc trưng bởi sự nhớ nhà, dễ cáu kỉnh, hay nhầm lẫn, căng thẳng và suy sụp. Nói cách khác, họ có vấn đề trong việc thích nghi với môi trường mới. Thất bại của người đi làm ở nước ngoài (expatrriate failure) – là khi người đó phải về trước thời hạn do kết quả làm việc không đạt yêu cầu – là điều thường thấy khi mắc phải những căng thẳng về văn hoá. Cái giá phải trả cao hơn trong trường hợp thất bại như vậy đã thuyết phục nhiều công ty đầu tư vào các chương trình đào tạo về văn hoá cho các nhân viên gửi đi nước ngoài. Để xem xét kỹ hơn quá trình sốc văn hoá và làm thế nào giảm bớt tác hại của nó hãy đọc bài đọc Nhà quản lý toàn cầu “Điều này có thể là cú sốc với bạn”.  Cú sốc văn hoá nghịch đảo (reverse culture shock) là quá trình tâm lý để thích nghi lại với nền văn hoá của nước nhà. 124 IBS101_Bai6_v1.0013110214
  16. Bài 6: Quản trị hoạt động kinh doanh quốc tế Những người làm việc ở nước ngoài đã thành công trong việc thích ứng với những nền văn hoá mới lại thường phải trải qua một quá trình được gọi là cú sốc văn hoá nghịch đảo – là quá trình tâm lý để thích nghi lại với nền văn hoá của nước nhà. Do những giá trị và hành vi đã có lúc được coi là tự nhiên nay lại trở thành kỳ dị nên cú sốc văn hoá nghịch đảo thậm chí có thể còn đáng lo ngại hơn cú sốc văn hoá thông thường. Thêm vào đó, các nhà quản lý khi quay trở về thường thấy rằng hoặc không còn vị trí nào dành cho họ, hoặc chỉ còn những vị trí mang tính dự bị chờ họ tại văn phòng nước nhà. Thường thì các công ty không biết làm thế nào để sử dụng được ưu thế của những khả năng xuyên văn hoá mà các nhà quản lý này đang có, những người đã từng có những năm quý giá ở nước ngoài. Thực tế nhiều người làm việc ở nước ngoài thường bỏ công ty của mình trong vòng một năm sau khi trở về nhà bởi vì họ gặp khó khăn trong việc hoà nhập lại với văn hoá của công ty. Hộp 6.1: Quá trình tâm lý về “cú sốc văn hóa” Ở giai đoạn cuối những người khách không những hiểu nhiều hơn về những tục lệ và hành vi thói quen của địa phương mà còn đánh giá cao nhiều điều trong đó. Giờ đây họ không còn cho những khác biệt là giải pháp duy nhất đối với các vấn đề tương tự nhau trong những bối cảnh văn hoá khác nhau nữa. Đạt tới giai đoạn cuối là dấu hiệu rằng người làm việc ở nước ngoài đã thích nghi rất tốt và thành công trong cương vị quốc tế là điều chắc chắn. Sau đây là một số bước mà những người sẽ đi ra nước ngoài làm việc có thể áp dụng để giảm bớt gánh nặng của cú sốc văn hoá trong công việc quốc tế được giao:  Thực hiện những đánh giá chặt chẽ về tâm lý để bảo đảm rằng cả bạn và các thành viên gia đình bạn đều chuẩn bị tốt về mặt tinh thần sẵn sàng nhận nhiệm vụ mới.  Tìm hiểu về văn hoá địa phương nơi bạn sẽ đến (đặc biệt là ngôn ngữ) và kiểm tra một cách nghiêm chỉnh những thành kiến văn hoá của bạn trược khi rời đất nước.  Nếu như có thể hãy đến thăm đất nước mà bạn được bổ nhiệm vào đó, hoà nhập vào những người địa phương và cố gắng hình dung ra bạn ở vị trí trong tương lai của bạn. Hãy hỏi về các dịch vụ giáo dục, tài chính và y tế của địa phương.  Một khi bạn đã ở trong nền văn hoá địa phương, hãy gặp gỡ những người khác – cả người bản địa lẫn những người nước ngoài khác để tranh luận về những kinh nghiệm cả tích cực lẫn tiêu cực của bạn.  Điều quan trọng nhất: hãy thả lỏng nghỉ ngơi, đôi chút phiêu lưu, nhìn viễn cảnh một cách rộng mở và giữ cho mình tính khôi hài. 6.2.2.4. Đào tạo và phát triển  Các phương pháp đào tạo văn hoá: Lý tưởng là mỗi người tham gia vào kinh doanh đều phải có những hiểu biết văn hoá và sẵn sàng đi bất kỳ đầu trên thế giới ngay khi nhận được thông báo bổ nhiệm. Thực tế thì nhiều nhân viên và nhiều công ty không cần phải và cũng không đủ sức để có thể hiểu biết một cách hoàn toàn về nền văn hoá khác. Mức độ tham gia vào kinh doanh quốc tế của công ty đòi hỏi một mức độ am hiểu văn hoá tương ứng của các nhân viên. Các công ty tham gia kinh doanh quốc tế ở mức độ cao cần phải có các nhân viên tinh thông ngoại ngữ và giàu kinh nghiệm ở các nước khác. IBS101_Bai6_v1.0013110214 125
  17. Bài 6: Quản trị hoạt động kinh doanh quốc tế  Đào tạo về sự đồng hoá và sự nhạy cảm: Đào tạo đồng hoá dạy về các giá trị văn hoá, các thái độ, hành vi văn hoá và các tục lệ. Cái gọi là “ngôn ngữ du kích”, bao gồm việc học một số câu bằng tiếng địa phương thường được áp dụng ở giai đoạn này. Ở đây cũng thường bao gồm các trò chơi đóng vai các nhân vật: người học trả lời lại các tình huống đặc biệt và sẽ được một ban giám khảo đánh giá. Phương pháp này thường được sử dụng khi một ai đó được chỉ định đi công tác trong thời gian ngắn ở nước ngoài và mong muốn được tham gia vào một khoá học cấp tốc về xã giao và giao tiếp trong xã hội và kinh doanh. Đào tạo nhạy cảm dạy cho người ta biết suy xét và thấu hiểu những tình cảm của người khác, điều này giúp cho người học có thể hiểu rõ hơn về người dân địa phương.  Đào tạo ngoại ngữ: Sự cần thiết phải được chuẩn bị kỹ càng hơn về văn hoá khiến cho chúng ta cần phải chuyển sang đào tạo ngoại ngữ cấp tốc. Mức độ đào tạo ở đây ngụ ý nhiều hơn việc nhớ thuộc lòng vài câu để có thể đặt món ăn hay hỏi đường. Điều này giúp người học có thể đọc được ý nghĩ của những người địa phương. Những người học sẽ được học vì sao người địa phương lại xử sự như cách họ vẫn làm. Đây có lẽ là phần quan trọng nhất trong đào tạo văn hoá cho các vị trí được bổ nhiệm dài hạn.  Đào tạo các nhân viên phổ thông: các lao động phổ thông cũng có nhu cầu được đào tạo và phát triển. Điều này đặc biệt đúng ở các nước đang phát triển và các nước công nghiệp mới nơi nhiều người thậm chí còn chưa tốt nghiệp tiểu học. Thậm chí ngay cả khi lực lượng lao động đã được đào tạo khá tốt thì cũng có thể họ chưa có kinh nghiệm làm việc kiểu công nghiệp. Trong những trường hợp đó các công ty hoạt động tại nước ngoài có thể đào tạo các lao động địa phương để họ biết cách làm việc trên dây chuyền lắp ráp hay dạy cách thức bán hàng. Sự cần thiết đối với các chương trình đào tạo kỹ năng cơ bản như vậy sẽ tiếp tục tăng lên khi công ty ngày càng khai thác thêm các cơ hội trên các thị trường đang hình thành. 6.2.2.5. Thù lao lao động Một hệ thống thù lao hiệu quả và công bằng là đặc biệt quan trọng đối với quản lý nhân sự. Một hệ thống như vậy được thiết kế nhằm lôi cuốn và giữ lại những nhân viên tốt nhất, sáng giá nhất, thưởng cho họ xứng đáng với kết quả công việc. Do thực tiễn trả thù lao của mỗi nước có gốc rễ từ văn hoá và các hệ thống luật pháp cũng như kinh tế, việc xác định mức thù lao có thể khá phức tạp. Ở một số nước, chẳng hạn lương cơ bản có thể chiếm hầu hết trong thù lao cho người lao động. Trong khi có những nước khác thì thưởng và các khoản phụ cấp lại chiếm đến quá nửa.  Các nhân viên quản lý: Thông thường tổng thù lao đối với các nhà quản lý khác nhau ở các công ty khác nhau. Rất khó xác định mức tổng thù lao phù hợp do một số lý do. Trước hết, xem xét tác động của giá sinh hoạt, bao gồm những yếu tố như giá thực phẩm, ăn nhà hàng, quần áo, nhà ở, chi phí học hành, chăm sóc sức khoẻ, 126 IBS101_Bai6_v1.0013110214
  18. Bài 6: Quản trị hoạt động kinh doanh quốc tế đi lại và điện nước. Đơn giản là một số nước cuộc sống đắt đỏ hơn các nước khác. Hơn thế nữa, trong cùng một nước cho trước chi phí sinh hoạt ở các thành phố lớn cũng khác xa so với các tỉnh lẻ và các vùng quê. Hầu hết các công ty thêm vào lương của các nhà quản lý ở nước ngoài một khoản tiền nhất định để trang trải cho chi phí sinh hoạt đắt hơn. Mặt khác, các nhà quản lý sang các nước có chi phí sinh hoạt thấp hơn thường vẫn được trả bằng với mức lương họ nhận ở nước mình. Nếu không như vậy họ có thể sẽ bất lợi hơn về tài chính khi nhận một vị trí công tác ở nước ngoài. Thậm chí ngay cả khi chi phí sinh hoạt ở nước ngoài rẻ hơn trong nước, các công ty vẫn phải trang trải các chi phí khác của các nhà quản lý nước ngoài. Một mối quan tâm lớn của các nhà quản lý đi công tác xa là chất lượng giáo dục của địa phương. Trong nhiều trường hợp trẻ em không thể đến các lớp học ngay vì chúng không nói được tiếng địa phương. Khi đó hầu hết các công ty phải chi trả cho việc giáo dục ở các trường tư.  Thưởng trợ cấp và phúc lợi: các công ty thường đưa ra những ưu đãi cho các nhà quản lý để họ chấp nhận những cương vị quốc tế. Hình thức phổ biến nhất là tiền thưởng. Thưởng có thể dưới hình thức trả tiền một lần hay thêm vào lương trả hàng kỳ – nói chung khoảng 15-20%. Các nhà quản lý được yêu cầu đến những nước đặc biệt không ổn định hoặc nước có mức sống rất thấp thường nhận một khoản tiền gọi là tiền trợ cấp. Các nhà quản lý còn có thể bị cuốn hút bởi một yếu tố có liên quan đến thu nhập khác. Chẳng hạn chính phủ Mỹ cho phép các công dân làm việc ở nước ngoài bỏ ra ngoài khoản thu nhập ở nước ngoài ra khỏi tổng thu nhập chịu thuế ở Mỹ – thậm chí ngay cả khi khoản thu nhập đó là ở nước không đánh thuế thu nhập. Các đóng góp văn hoá và xã hội trong chi phí: Văn hoá đóng một vai trò quan trọng trong thù lao cho các nhà quản lý làm việc ở nước ngoài. Một số nước trả cho các ngày nghỉ phép cao hơn các nước khác. Nhiều nước lại cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khoẻ miễn phí cho tất cả những người sống và làm việc ở nước đó. Dĩ nhiên là chất lượng của các dịch vụ y tế địa phương đó không phải luôn luôn tốt. Nhiều công ty vì vậy có kế hoạch đưa các nhà quản lý và gia đình họ bị ốm nặng về nước hay sang các nước lân cận có chất lượng y tế tương đương như ở nước mình. 6.3. Quản trị tài chính quốc tế Các công ty cần có các nguồn lực tài chính để chi cho một loạt các chi phí hoạt động cũng như cho các dự án đầu tư mới. Họ cần phải mua nguyên vật liệu và các bán sản phẩm cho sản xuất và lắp ráp. Họ phải trả cho các chương trình đào tạo và phát triển cũng như thưởng cho các nhân viên và các nhà quản lý. Họ cần phải trả cho các hãng quảng cáo đã giúp họ xúc tiến tiêu thụ hàng hoá và dịch vụ. Ở một số thời điểm nhất định, họ cần phải có những khoản vốn lớn để mở rộng năng lực sản xuất hay thâm nhập vào một thị trường địa lý IBS101_Bai6_v1.0013110214 127
  19. Bài 6: Quản trị hoạt động kinh doanh quốc tế mới. Họ cũng còn phải trả lãi theo kỳ hạn cho những người cho vay hay trả lợi tức cho các cổ đông của mình. Vậy thì các công ty có được nguồn tiền cần thiết từ đâu? Nói chung, các tổ chức thường có được các nguồn lực tài chính thông qua một trong ba nguồn sau: (1) Góp vốn; (2) Phát hành cổ phiếu (sở hữu cổ phiếu); (3) Cấp vốn nội bộ. 6.3.1. Quản trị dòng tiền trên phạm vi toàn cầu  Mục tiêu quản lý là hiệu quả kinh tế và giảm nghĩa vụ thuế o Hiệu quả kinh tế khi tránh tình trạng khê động vốn, chi phí giao dịch và điều tiết sử dụng vào lĩnh vực có hiệu quả. o Giảm nghĩa vụ thuế: Khai báo nộp thuế ở quốc gia có chế độ thuế tốt nhất, đầu tư ở các quốc gia đã ký hiệp định tráng đánh thuế chồng lên thuế và áp dụng chế độ tín dụng thuế.  Thuế thu nhập ở Mỹ là 35% – 40%, Việt Nam là 25%, Switzerland 10%.  Các công ty Mỹ sẽ dồn lợi nhuận về Switzerland nhiều nhất và khai báo ở Mỹ ít lợi nhuận nhất, thậm chí khai Lỗ ở Việt Nam… 6.3.2. Các nghiệp vụ tài chính  Chuyển giá: Nhằm di chuyển vốn từ quốc gia này sang quốc gia khác nhằm giảm nghĩa vụ thuế tối đa, nâng giá thiết bị và nguyên vật liệu để bù đắp chi phí công nghệ, bản quyền... Giá chuyển giao thực hiện trên cơ sở 4 điều kiện cơ bản: như có chênh lệch thuế quan, bấp bênh về tỷ giá, hạn chế về qui chế của nước sở tại và sự khác biệt về hiệp định thuế quan. Các công ty thường áp dụng chính sách giá này với nội dung sau: Chuyển trả lợi tức cổ phần nhằm rút bớt lợi nhuận hay giá trị tăng thêm ở quốc gia khác. Mức độ thanh toán và chi phí bản quyền: Nhằm rút bớt vốn và lợi nhuận ở quốc gia đầu tư.  Vay nối tiếp: Công ty mẹ cho ngân hàng vay tiền để cho các chi nhánh vay lại nhằm minh bạch hoá nguồn vốn cấp cho chi nhánh và bảo hiểm nguồn vốn cho vay, trường hợp để áp dụng là: o Có sự hạn chế về chuyển trả dòng tiền, đặc biệt là ngoại tệ mạnh ở quốc gia sở tại. o Nhằm tránh thuế thu nhập nếu khai báo nguồn đó là vốn cấp của công ty mẹ, ngược lại sẽ được tính chi phí lãi suất và khoản nợ ngân hàng khi hoạch toán.  Thanh toán bù trừ: Các chi nhánh sẽ không phải thanh toán cho nhau để giảm chi phí giao dịch và tận dụng vốn dư thừa của các chi nhánh.  Quyết định phân cấp quản lý tiền mặt: Quyết định phân cấp quản lý tiền mặt theo cấp hay tập trung. Các qui định này làm tăng hiệu quả vì: 128 IBS101_Bai6_v1.0013110214
  20. Bài 6: Quản trị hoạt động kinh doanh quốc tế o Nếu qui định mọi chi nhánh gửi tiền theo cơ chế tiền gửi ngắn hạn, dài hạn, không kỳ hạn hay để tại tài khoản để thu lợi ích cao nhất. o Nếu qui định các luồng vốn lớn được phép tập trung ở các trung tâm tài chính lớn sẽ có cơ hội tốt để quản lý vốn lưu động. o Giảm tổng vốn lưu động tồn đọng ở các tài khoản ngân hàng nên quản lý có hiệu quả hơn. 6.3.3. Quản trị rủi ro hối đoái  Phân loại tác động của rủi ro ngoại hối: tác động giao dịch, tác động chuyển đổi và tác động kinh tế. o Tác động giao dịch: Sự chênh lệch của việc mua ngoại tệ trong giao dịch thanh toán hoặc mua bán sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả kinh tế. o Tác động chuyển đổi: Sự chênh lệch do chuyển đổi tiền tệ sẽ ảnh hưởng đến giá trị vốn, nguồn vốn và nợ nên có ảnh hưởng đến hiệu quả kinh tế. o Tác động kinh tế: ảnh hưởng do tỷ giá đồng tiền của một quốc gia, đặc biệt là chính sách phá giá đồng tiền của quốc gia khác sẽ ảnh hưởng đến giá cả, doanh số và chi phí trong tương lai.  Các biện pháp hạn chế rủi ro ngoại hối: o Biện pháp hạn chế rủi ro về tác động giao dịch và chuyển đổi:  Hợp đồng kỳ hạn về ngoại hối và giao dịch quyền chọn;  Thanh toán nhanh hay trì hoãn theo tỷ giá: Lựa chọn thời điểm tỷ giá giao dịch có lợi để thanh toán. o Biện pháp hạn chế rủi ro về tác động kinh tế: Phân bổ tài sản và vốn giữa các chi nhánh hợp lý và tránh đầu tư ở các quốc gia có xu thế tăng giá trị tiền tệ. o Tăng cường kiểm soát ảnh hưởng của ngoại tệ như tổ chức trung tâm ngoại tệ nội bộ (chỉ dẫn và định chế), Lập chiến lược và kế hoạch sử dụng ngoại tệ, dự đoán tỷ giá mang tính nội bộ, thiết lập hệ thống báo cáo ngoại tệ nội bộ và phân tích ảnh hưởng của biến động tỷ giá. IBS101_Bai6_v1.0013110214 129
ADSENSE
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2