intTypePromotion=1
ADSENSE

Bài giảng Quản trị học đại cương: Phần 2 - Trường ĐH Thăng Long

Chia sẻ: Banhbeodethuong | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:66

22
lượt xem
4
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài giảng Quản trị học đại cương cung cấp cho người học những kiến thức như: Tổng quan về về quản trị học; sự phát triển của các tư tưởng quản trị; hoạch định và ra quyết định; cơ cấu tổ chức; lãnh đạo; kiểm tra;...Mời các bạn cùng tham khảo nội dung phần 2 sau đây.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Bài giảng Quản trị học đại cương: Phần 2 - Trường ĐH Thăng Long

  1. CHƯƠNG 5. CƠ CẤU TỔ CHỨC (5 giờ lý thuyết, 2 giờ thực hành) Mục tiêu của chương Sau khi học xong chương 5, người học giải thích được: - Tầm quan trọng của cơ cấu tổ chức được phân tích trong chương này là gì? - Nắm được thành phần cơ bản của cơ cấu tổ chức. - Biết được những kiểu chuyên môn hóa bộ phận cơ bản trong doanh nghiệp - Giải thích được mối liên hệ lôgic của chức năng tổ chức trong quan hệ với các chức năng khác của quản trị. Tài liệu tham khảo - Chủ biên Vương Thị Thanh Trì (2017), Giáo trình Quản trị học, NXB Đại học quốc gia Hà Nội, chương 5. - Chủ biên Lê Thế Giới (2007), Quản trị học, NXB Tài chính, chương 6. - Lưu Đan Thọ (2014), Quản trị học trong xu thế hội nhập (Những vấn đề cốt yếu của quản lý), NXB Tài chính, chương 7. - Ricky W. Griffin (2018), Fundamentals of Management, 9 th edition, Cengage Learning, chương 6. 5.1. KHÁI NIỆM CƠ CẤU TỔ CHỨC 5.1.1. Khái niệm cơ cấu tổ chức và những thành phần của cơ cấu tổ chức a. Khái niệm Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về chức năng tổ chức. “Tổ chức” theo tiếng Hy Lạp cổ là “organon” nghĩa là công cụ, phương tiện. Theo Chester I. Banard, một nhà khoa học về quản lý của Mỹ đầu thế kỷ XX thì tổ chức là một hệ thống những hoạt động hay nỗ lực của hai hay nhiều người được kết hợp với nhau một cách có ý thức nhằm hoàn thành mục tiêu chung. Hay theo từ điển tiếng Việt của Viện ngôn ngữ, “tổ chức” có các nghĩa sau đây: Làm cho thành một chỉnh thể, có một cấu tạo, một cấu trúc và những chức năng nhất định; hoặc làm những gì cần thiết để tiến hành một hoạt động nào đó nhằm có được một hiệu quả lớn nhất; đơn giản chỉ là làm công tác tổ chức cán bộ. Cơ cấu tổ chức là một hệ thống chính thức về các mối quan hệ vừa độc lập vừa phụ thuộc trong doanh nghiệp, thể hiện những nhiệm vụ rõ ràng do ai làm, làm cái gì và liên kết với các nhiệm vụ khác trong doanh nghiệp như thế nào nhằm tạo ra một sự 85
  2. hợp tác nhịp nhàng để đáp ứng mục tiêu của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức giúp cho nhân viên làm việc cùng nhau một cách hiệu quả, bằng cách: - Phân chia con người và các nguồn lực khác cho hoạt động - Làm rõ ràng trách nhiệm của các nhân viên và sự nỗ lực hợp tác của họ bằng cách thông qua các bản mô tả công việc, các sơ đồ tổ chức, và quyền hành trực tuyến. - Cho phép nhân viên biết được những điều gì đang kỳ vọng ở họ thông qua các quy tắc, các thủ tục hoạt động và tiêu chuẩn công việc. - Thiết kế các tiến trình để thu nhập và đánh giá thông tin giúp các nhà quản trị đưa ra các quyết định và giải quyết các vấn đề. b. Những thành phần cơ bản của cơ cấu tổ chức Để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức bao gồm bốn thành phần cơ bản: chuyên môn hóa, tiêu chuẩn hóa, phối hợp và quyền hành. - Chuyên môn hóa: Là tiến trình xác định những nhiệm vụ cụ thể và phân chia chúng cho các cá nhân hoặc nhóm để thực hiện những nhiệm vụ đó. - Tiêu chuẩn hóa: Liên quan đến các thủ tục ổn định và đồng nhất mà các nhân viên phải làm để hoàn thành công việc. - Phối hợp: Là những thủ tục chính thức và phi chính thức để liên kết các hoạt động do các bộ phận riêng lẻ trong doanh nghiệp đảm nhiệm. - Quyền hành: Là quyền ra quyết định và hành động. Phân chia quyền hành có sự khác nhau trong các doanh nghiệp khác nhau. Trong các doanh nghiệp phi tập trung, quyền ra quyết định thường được ủy thác cho cấp dưới. Ngược lại, trong các doanh nghiệp phi tập trung, quyền ra quyết định tập trung ở nhà quản trị cấp cao. Các khía cạnh cơ bản của cơ cấu tổ chức Trong cơ cấu tổ chức, ba khía cạnh cơ bản được xem xét là chính thức hóa, tập trung hóa và tính chất phức tạp. Chính thức hóa chỉ mức độ mà các biện pháp và kết quả làm việc được xác định cụ thể, được viết thành văn bản và bắt buộc phải thực hiện. Một cơ cấu tổ chức được mô tả là chính thức hóa cao là một cơ cấu tổ chức có những bản quy tắc và thủ tục quy định những gì mà mỗi cá nhân phải thực hiện. Những doanh nghiệp như vậy đều có sẵn những thủ tục hoạt động và chính sách rõ ràng được soạn thảo thành văn bản chi tiết những công việc mà công nhân viên của họ phải làm trong những tình huống cụ thể. Tập trung hóa chỉ sự phân bổ quyền hạn ra quyết định trong hệ thống thứ bậc của doanh nghiệp, cụ thể là trao quyền hạn đối với các công việc trong doanh nghiệp. 86
  3. Những nhà quản trị cấp trên trong một doanh nghiệp đưa ra tất cả các quyết định quan trọng. Tính chất phức tạp chỉ số tên công việc khác nhau, số đơn vị hay bộ phận khác biệt trong doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có nhiều kiểu, loại công việc và đơn vị khác nhau sẽ có nhiều vấn đề quản trị và doanh nghiệp đó phức tạp hơn so với những doanh nghiệp có ít kiểu công việc và bộ phận hơn. Một doanh nghiệp có 8 cấp quản trị từ giám đốc điều hành xuống đến công nhân viên thường sẽ phức tạp hơn so với một doanh nghiệp chỉ có 5 cấp quản trị. Một doanh nghiệp có 50 đầu công việc sẽ phức tạp hơn so với một doanh nghiệp chỉ có 20 đầu công việc. Nhà quản trị có thể ảnh hưởng đến mức độ chính thức hóa, tập trung hóa và tính chất phức tạp các hoạt động trong doanh nghiệp của mình thông qua việc xác định các nhiệm vụ và quyết định phân chia lao động. Nội dung này sẽ được chỉ rõ trong phần kế tiếp của sơ đồ tổ chức. 5.1.2. Sơ đồ tổ chức Sơ đồ tổ chức là một biểu đồ chỉ ra các mối quan hệ giữa các chức năng, các bộ phận, các vị trí cá nhân trong một doanh nghiệp. Nhìn chung, sơ đồ tổ chức cung cấp thông tin về 4 nội dung quan trọng của cơ cấu tổ chức: - Các nhiệm vụ: Sơ đồ tổ chức xếp loại những nhiệm vụ khác nhau trong doanh nghiệp. - Sự phân chia: Mỗi bộ phận hay vị trí sẽ chịu trách nhiệm về một vài nhiệm vụ cần thiết đã được phân công. - Cấp bậc quản trị: Sơ đồ tổ chức chỉ ra hệ thống cấp bậc quản trị từ ban giám đốc đến các nhà quản trị cấp dưới, và chỉ ra mối quan hệ báo cáo trực tiếp của các nhà quản trị cấp dưới với cấp trên của mình. - Quyền hành trực tuyến: Mối quan hệ theo chiều dọc liên kết các bộ phận chỉ ra những vị trí có quyền hành với các vị trí khác trong doanh nghiệp. Bảng 5.1. Lợi ích và bất lợi của sơ đồ tổ chức Lợi ích của sơ đồ tổ chức Bất lợi của sơ đồ tổ chức - Xác định rõ trong tổ chức. - Bề nổi các quan hệ trong tổ chức - Chuyên môn hóa và sự liên kết giữa - Không bao quát hết, không chỉ rõ các bộ phận. quy trình và cách thức sẽ được làm. - Trách nhiệm của cá nhân và bộ phận. - Giúp nhà quản trị phát hiện khe hở quyền hành hoặc sự quá tải của nhiệm vụ. 87
  4. 5.2. NHỮNG HÌNH THỨC CHUYÊN MÔN HÓA BỘ PHẬN CƠ BẢN TRONG TỔ CHỨC Chuyên môn hóa liên quan đến việc chia công việc thành các nhiệm vụ và phân công chúng cho các nhóm chuyên môn hóa trong doanh nghiệp. Các nhà quản trị có thể sử dụng bất kỳ loại chuyên môn hóa nào trong bốn loại: theo chức năng, theo khu vực địa lý, theo sản phẩm hay theo khách hàng. 5.2.1. Chuyên môn hóa bộ phận theo chức năng Chuyên môn hóa theo chức năng là việc nhóm các nhân viên theo những lĩnh vực chuyên môn nghề nghiệp và các nguồn lực để họ cùng nỗ lực thực hiện nhiệm vụ. Nhóm gộp các nhiệm vụ và nhân viên theo chức năng là khá hiệu quả và kinh tế. Sơ đồ 5.1. Mô hình chuyên môn hóa bộ phận theo chức năng Giám đốc Bộ Bộ phận Bộ phận Bộ Bộ phận phận Marketing Tài phận Nhân nghiên cứu Sản chính sự và phát triển xuất a. Những thuận lợi của chuyên môn hóa theo chức năng Chuyên môn hóa theo chức năng đảm bảo vấn đề kinh tế cho doanh nghiệp vì tạo ra một cơ cấu tổ chức đơn giản. Đây thường là hình thức tốt nhất cho các doanh nghiệp kinh doanh theo sản phẩm hoặc khu vực địa lý. Cơ cấu tổ chức kiểu này có chi phí quản lý thấp vì mỗi bộ phận chuyên môn hóa sẽ chia sẻ việc huấn luyện, kinh nghiệm và các nguồn lực. b. Những khó khăn của chuyên môn hóa bộ phận theo chức năng Những khó khăn của chuyên môn các bộ phận theo chức năng trở nên rõ ràng khi một doanh nghiệp đa dạng hóa theo sản phẩm hoặc thị trường. Việc đưa ra các quyết định sẽ không thể nhanh chóng khi các nhân viên phải làm việc thông qua các chi nhánh của cơ cấu tổ chức. Một khó khăn khác là những nhà quản trị cấp cao có thể tốn nhiều thời gian để liên kết những hoạt động của nhân viên thuộc các bộ phận chức năng khác nhau. 88
  5. Bảng 5.2. Thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hóa bộ phận theo chức năng Những thuận lợi Những khó khăn - Thúc đẩy chuyên môn hóa kỹ năng. - Nhấn mạnh vào nhiệm vụ thường xuyên. - Giảm thiểu nguồn lực, gia tăng hợp tác - Hạn chế liên kết các bộ phận trong tổ chức. trong cùng lĩnh vực chức năng. - Tạo ra sự xung đột giữa các bộ phận. - Thúc đẩy phát triển nghề nghiệp và đào tạo. - Khó khăn trong liên kết và phối hợp. - Cho phép chia sẻ kinh nghiệm. - Tập trung vào bộ phận chức năng mà - Thúc đẩy giải quyết vấn đề kỹ thuật cao. không vì vấn đề và mục tiêu của tổ chức. - Ra quyết định tập trung. - Phát triển NQT chuyên môn, khó tìm người thay thế. 5.2.2. Chuyên môn hóa bộ phận theo địa lý Chuyên môn hóa các bộ phận theo địa lý nhóm gộp tất cả các chức năng trong một khu vực địa lý dưới sự giám sát của một nhà quản trị. Hình thức chuyên môn hóa theo địa lý thường được các công ty đa quốc gia sử dụng do tính không đồng nhất về thị trường. Sơ đồ 5.2. Mô hình chuyên môn hóa bộ phận theo địa lý a. Những lợi ích của chuyên môn hóa các bộ phận theo khu vực địa lý Việc tập trung các bộ phận theo khu vực địa lý cho phép nhà quản trị sử dụng năng lực của mình nhằm khuyến khích cấp dưới gia tăng nỗ lực để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. b. Những bất lợi của chuyên môn hóa theo địa lý Chuyên môn hoá theo địa lý làm tăng thêm các vấn đề kiểm soát và phối hợp đối với các nhà quản trị cấp cao. Hơn nữa, các nhân viên có thể nhấn mạnh vào mục 89
  6. đích của đơn vị hoặc chỉ tập trung vào những vấn đề xuất hiện trong khu vực địa lý của chính họ. Bảng 5.3. Thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hóa bộ phận theo địa lý Những thuận lợi Những khó khăn - Các thiết bị sản xuất sản phẩm được đặt - Cơ cấu tổ chức cồng kềnh và trùng lặp ở một vị trí địa lý, tiết kiệm thời gian, các chức năng. chi phí. - Xảy ra xung đột giữa mục tiêu của khu - Có cơ hội để đào tạo các nhà quản trị vực địa lý và mục tiêu của công ty tổng quát. - Cần những quy tắc và quy định chung để - Nắm bắt được những vấn đề của khách hàng. đảm bảo phối hợp giữa các khu vực - Hạn chế phát triển các tuyến sản phẩm nhưng mở rộng theo khu vực địa lý. 5.2.3. Chuyên môn hóa các bộ phận theo sản phẩm Chuyên môn hóa theo sản phẩm phân chia doanh nghiệp thành các đơn vị mà mỗi đơn vị có khả năng thực hiện thiết kế, sản xuất và marketing các sản phẩm và dịch vụ của chính nó. Sơ đồ 5.3. Mô hình chuyên môn hóa bộ phận theo sản phẩm a. Những lợi ích của chuyên môn hóa các bộ phận theo sản phẩm Chuyên môn hóa theo sản phẩm cho phép các nhà quản trị và nhân viên tập trung vào một tuyến sản phẩm riêng biệt. Cách phân chia này cho phép tính toán chính xác chi phí, lợi nhuận, thuận lợi trong việc đánh giá thành công hay thất bại của mỗi tuyến sản phẩm cụ thể. Hình thức này áp dụng nhiều ở các công ty kinh doanh trên thị trường lớn nhằm đáp ứng thị trường tốt hơn. 90
  7. b. Bất lợi của chuyên môn hóa theo sản phẩm Các bộ phận chức năng đều tồn tại trong mỗi tuyến sản phẩm nên sử dụng nguồn lực có thể không hiệu quả. Các sản phẩm có tính thời vụ cao là nguyên nhân gây ra chi phí cao về nhân lực do dôi dư công nhân. Bảng 5.4. Thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hóa bộ phận theo sản phẩm Những thuận lợi Những khó khăn - Phù hợp với những thay đổi nhanh - Không thể sử dụng các kỹ năng và nguồn chóng đối với một sản phẩm. lực một cách hiệu quả - Cho phép thấy được cụ thể từng tuyến - Không tạo sự hợp tác của những tuyến sản phẩm. sản phẩm khác nhau - Khuyến khích quan tâm đến nhu cầu - Phát triển những chính sách trong phân của khách hàng. chia các nguồn lực - Xác định trách nhiệm một cách rõ ràng. - Giới hạn việc giải quyết vấn đề một - Phát triển những nhà quản trị tổng tuyến sản phẩm đơn nhất quát. - Khó điều động các nguồn nhân lực thuộc các tuyến sản phẩm. 5.2.4. Chuyên môn hóa theo khách hàng Chuyên môn hóa theo khách hàng liên quan đến việc nhóm gộp các bộ phận theo loại khách hàng được phục vụ, tạo sự khác biệt về sản phẩm và dịch vụ, khai thác tiềm năng thị trường. Sơ đồ 5.4. Mô hình chuyên môn hóa bộ phận theo khách hàng Những thuận lợi và bất lợi của chuyên môn hóa các bộ phận theo khách hàng. Những thuận lợi chủ yếu của hình thức này là doanh nghiệp có thể tập trung vào nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên sự chuyên môn hóa các bộ phận theo khách hàng có 91
  8. thể dẫn đến áp lực cho doanh nghiệp do phải cố gắng để thỏa mãn quá nhiều nhu cầu khác biệt nhau của khách hàng. Bảng 5.5. Thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hóa bộ phận theo khách hàng Thuận lợi Những khó khăn - Cho phép tập trung vào khách hàng. - Không khuyến khích việc liên kết các - Nhận diện được những khách hàng chủ khách hàng. yếu. - các chính sách trong phân phối các - Thích hợp để hiểu được những nhu cầu nguồn lực. của khách hàng. - Nhân viên cảm thấy áp lực từ khách - Phát triển những nhà quản trị ủng hộ hàng để nhận được những quyền lợi khách hàng. của họ. - Chỉ giải quyết vấn đề cho từng loại khách hàng riêng biệt. 5.2.5. Lựa chọn cơ cấu tổ chức Không một loại chuyên môn hóa bộ phận nào là tốt nhất cho mọi trường hợp. Việc lựa chọn cách chuyên môn hóa bộ phận là phụ thuộc vào hoàn cảnh. Một vài công ty thậm chí còn sử dụng cả bốn loại chuyên môn hóa bộ phận. Các nhà quản trị phải lựa chọn cơ cấu tổ chức cho phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp mình. Bảng 5.6. Lựa chọn cơ cấu tổ chức Đặc điểm doanh nghiệp Cách chuyên môn hóa bộ phận Quy mô nhỏ → Chức năng Toàn cầu → Vị trí địa lý Phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng → Khách hàng Cốt để sử dụng các nguồn lực hạn chế → Khách hàng Khách hàng tiềm năng là đa dạng → Sản phẩm Khách hàng tiềm năng là ổn định → Chức năng và khách hàng Để sử dụng chuyên môn hóa thiết bị → Sản phẩm Cần chuyên môn hóa các kỹ năng → Chức năng 92
  9. Chi phí vận chuyển nguyên vật liệu cao → Địa lý và khách hàng Sơ đồ 5.5 dưới đây làm rõ sự phối hợp giữa các bộ phận. Sơ đồ 5.5. Mô hình chuyên môn hóa bộ phận hỗn hợp 5.3. SỰ PHỐI HỢP CÁC BỘ PHẬN TRONG TỔ CHỨC Chuyên môn hóa các bộ phận là quá trình phân chia công việc của doanh nghiệp, cho phép chuyên môn hóa và tiêu chuẩn hóa các hoạt động. Vì vậy, để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp thì con người, kế hoạch và các nhiệm vụ phải phối hợp với nhau. Nếu không thực hiện tốt điều này, những nỗ lực của doanh nghiệp sẽ bị trở ngại, lãng phí và có thể thất bại. Sự phối hợp các bộ phận là một trong những nhân tố cơ bản của thiết kế doanh nghiệp. Trong phần này, chúng tôi giới thiệu ba nguyên tắc căn bản của sự phối hợp: nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh, nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh, nguyên tắc tầm hạn kiểm soát. 5.3.1. Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh cho rằng cấp dưới chỉ có một cấp trên duy nhất. Cấp dưới có bổn phận phải biết ai chỉ huy mình và mình phải báo cáo với ai, nói một cách khác cấp dưới chỉ có một cấp trên trực tiếp và duy nhất. Thực hiện nguyên tắc này sẽ giảm thiểu sự lộn xộn trong doanh nghiệp. 5.3.2. Nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh Nguyên tắc này xác định một chuỗi mệnh lệnh rõ ràng đi cấp cao nhất đến cấp thấp nhất trong doanh nghiệp. Những nhiệm vụ và quyền hành đã được phân công một cách rõ ràng không có sự trùng lặp. Nếu tuân thủ triệt để nguyên tắc này sẽ tiêu tốn nhiều thời gian, tiền bạc và đôi khi có thể gặp thất bại về tổ chức. 5.3.3. Nguyên tắc tầm hạn kiểm soát Nguyên tắc tầm hạn kiểm soát giới hạn số lượng nhân viên có mối quan hệ báo cáo trực tiếp với một nhà quản trị, bởi vì một nhà quản trị không thể giám sát một cách hiệu quả một số lượng lớn cấp dưới. Một nhà quản trị có thể giám sát bao nhiêu người, tức là doanh nghiệp đó sẽ có hiệu quả hơn khi phạm vi kiểm soát rộng hơn hay hẹp hơn. Theo kinh nghiệm quản trị, tầm hạn quản trị tốt nhất cho một nhà quản trị bình thường, là khoảng 4 - 8 nhân viên thuộc cấp. Tuy nhiên, con số này có thể tăng lên đến 12-15 trong trường hợp nhân viên dưới quyền chỉ làm những hoạt động đơn giản, và rút xuống còn 2 – 3 người. Chính vì vậy, số lượng giới hạn lý tưởng cấp dưới báo cáo là: 4 < x < 12. Một số tập đoàn trong ngành công nghiệp như IBM, Ford, HP đã giảm số nhà quản trị cấp trung gian và tăng phạm vi kiểm soát của tất cả các nhà quản trị. 93
  10. a. Tầm hạn kiểm soát rộng: Một tổ chức có tầm hạn kiểm soát là rộng thì số thuộc cấp có mối quan hệ báo cáo với cấp trên nhiều nhưng số cấp quản trị ít. Nhà quản trị trong tổ chức có tầm kiểm soát rộng có quyền ra quyết định lớn hơn theo phương diện giám sát trực tiếp, làm nhà quản trị chịu nhiều áp lực. Tầm hạn kiểm soát rộng phù hợp với nhu cầu tự quản và sự sáng tạo của nhân viên trong môi trường thay đổi. b. Tầm hạn kiểm soát hẹp: Một doanh nghiệp có tầm hạn kiểm soát hẹp thì số thuộc cấp có mối quan hệ báo cáo với cấp trên là ít nhưng số cấp quản trị là nhiều. Nói chung cơ cấu quản trị càng nhiều tầng thường đi lền với hệ thống trực tuyến dài và quản lý quan liêu và không hiệu quả với môi trường thay đổi nhanh. Các nhà quản trị trong doanh nghiệp có nhiều cấp bậc quản lý thường có ít nhân viên, do đó họ không bị phụ trách quá nhiều, thoát khỏi gánh nặng về kiểm soát nhân viên. Các nhà quản trị này sẽ có nhiều thời gian để phân tích tình huống và tổ chức thực hiện quyết định của mình. Hình 5.1. Tầm hạn quản trị và cấp quản trị Tầm hạn kiểm soát Tầm hạn kiểm soát c. Những nhân tố ảnh hưởng đến tầm hạn kiểm soát Tầm hạn quản trị rộng chỉ thuận lợi khi nhà quản trị có đầy đủ năng lực, khi cấp dưới có trình độ làm việc khá, khi công việc của cấp dưới ổn định, có kế hoạch, ít thay đổi; và cấp dưới đã được người quản trị cấp trên ủy quyền hành động khá nhiều. Trái lại, nếu năng lực của nhà quản trị hạn chế, trình độ của cấp dưới cũng không cao, hoặc khi công việc của cấp dưới thường xuyên thay đổi, công việc không có kế hoạch thì 94
  11. tầm hạn quản trị hẹp lại thích hợp hơn. Một số nhân tố ảnh hưởng đến tầm hạn kiểm soát:  Năng lực của nhà quản trị và nhân viên: nếu nhân viên mới bắt đầu thực hiện nhiệm vụ, rõ ràng nhân viên cần sự giám sát nhiều hơn. Nhà quản trị và nhân viên ít kinh nghiệm thì tầm hạn quản trị hẹp hơn.  Những nhiệm vụ giống nhau hoặc không giống nhau được giám sát: Nếu những nhiệm vụ giống nhau trong quá trình giám sát của nhà quản trị thì tầm hạn kiểm soát rộng. Ngược lại, nếu nhà quản trị giám sát những nhiệm vụ không giống nhau thì tầm hạn kiểm soát hẹp phù hợp trong trường hợp này.  Những vấn đề mới bất ngờ xảy ra trong bộ phận của nhà quản trị: nhà quản trị cần hiểu rõ về những hoạt động của bộ phận mình để hiểu một cách chính xác những vấn đề mà nhân viên phải đối mặt. Nhà quản trị biết nhiều hơn về những vấn đề bất ngờ này thì tầm hạn kiểm soát rộng hơn.  Phạm vi rõ ràng của các tiêu chuẩn và các quy tắc: nếu các tiêu chuẩn và các quy tắc rõ ràng thì sẽ giảm bớt sự hỗ trợ của nhà quản trị, do đó tầm hạn kiểm soát sẽ rộng hơn. 5.3.4. Sự phối hợp và chuyên môn hóa trong doanh nghiệp Trong bất kỳ doanh nghiệp nào đều tồn tại tình trạng căng thẳng giữa hợp tác và chuyên môn hóa các bộ phận. Khi quyền lực bắt buộc để hợp tác là mạnh hơn quyền lực để chuyên môn hóa các bộ phận, thì các bộ phận chuyên môn hóa chức năng làm việc tốt nhất. Khi một vấn đề xảy ra, nhà quản trị cấp cao phải liên kết sự hoạt động của các bộ phận chức năng khác nhau một cách nhanh chóng để tìm ra một giải pháp. Khi quyền lực chuyên môn hóa các bộ phận là mạnh hơn quyền lực hợp tác thì chuyên môn hóa các bộ phận theo khu vực địa lý và sản phẩm là tốt nhất. Những nhà quản trị quyết định rằng chỉ có cơ cấu theo sản phẩm hoặc vị trí địa lý là thích hợp nhất, không phải xem xét ảnh hưởng về những quyết định của họ đến các vị trí địa lý và các tuyến sản phẩm khác. 5.4. QUYỀN HÀNH 5.4.1. Cơ cấu quyền hành của tổ chức Nghiên cứu cách sử dụng khoa học về quyền hạn và trách nhiệm có ý nghĩa rất to lớn trong việc nâng cao hiệu quả của việc tổ chức và thực hiện các quyết định trong quản trị. Quyền hành là quyền đưa ra các quyết định và hành động. Quyền hành được sử dụng khi ban giám đốc giao cho cấp dưới nhiệm vụ gắn liền với trách nhiệm để gia tăng năng lực thực hiện công việc. Quyền hành là chất keo gắn kết cơ cấu tổ chức. 95
  12. Như vậy vấn đề là ở chỗ cần phải phân định và xác định rõ quyền hạn trong doanh nghiệp để quản trị. a. Vùng không quan tâm Chester Barnard cho rằng quyền hành đi từ cấp cao nhất đến cấp thấp hơn và đến cấp thấp nhất trong doanh nghiệp. Ông nghĩ rằng hầu hết các quyết định hoặc mệnh lệnh được đưa ra nằm trong “vùng không quan tâm” của thuộc cấp, điều đó có nghĩa rằng thuộc cấp sẽ chấp nhận hoặc tuân thủ chúng mà không có một vấn đề chống đối nào. Nếu một quyết định hoặc một chỉ thị đưa ra mà nằm ngoài vùng này thì cấp dưới có thể tuân thủ hoặc từ chối quyết định đó. b. Quyền hành (quyền hạn) và quyền lực khác nhau như thế nào? Quyền hành gắn liền với một chức vụ hợp pháp trong doanh nghiệp, gắn liền với công việc. Quyền hạn (Authority) là cái mà nhà quản trị có thể giao phó cho người khác thay mặt mình để thực hiện. Đối với quyền hạn, nó được biểu hiện bởi 2 đặc trưng hai chiều: diện tích nằm ngang biểu hiện các chức năng. Ảnh hưởng mà một người có được trong một tổ chức được quy định bằng chiều cao trong cơ cấu, càng lên cao chừng nào, quyền hạn càng cao chừng nấy. Quyền hành gắn liền với công việc, vì thế quyền hành có nghĩa là chịu trách nhiệm và trách nhiệm giải trình. Sử dụng quyền hành, điều đó có nghĩa là nhà quản trị chấp nhận trách nhiệm để thực hiện hoạt động và sẽ chịu trách nhiệm giải thích những thành công và thất bại. Hơn nữa, khi phân công nhiệm vụ cho người khác, các nhà quản trị nên chú ý đến sự thích hợp giữa giao trách nhiệm với quyền hành, và sau đó yêu cầu chịu trách nhiệm về kết quả. Tuy nhiên, sự phân biệt này chỉ có giá trị tương đối bởi vì trên thực tế áp dụng việc ủy quyền trong các tổ chức quản trị hiện nay còn gặp nhiều khó khăn, quyền hành và quyền lực là hai từ vẫn thường được sử dụng thay thế lẫn nhau trong các văn bản. 5.4.2. Quyền trực tuyến và quyền tham mưu Quyền hành trực tuyến giao quyền cho nhà quản trị giám sát, điều khiển công việc của một nhân viên. Đây là mối quan hệ quyền hành tồn tại từ vị trí cao nhất đến vị trí thấp nhất của tổ chức. Nguyên tắc chủ đạo của mối quan hệ này là nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh. Do đó, cách sắp xếp này được gọi là nguyên lý thứ bậc trong tổ chức: tuyến quyền hạn từ một vị trí quản lý cuối cùng trong một doanh nghiệp đến bất kỳ một vị trí thuộc cấp nào càng rõ ràng bao nhiêu, thì việc ra quyết định tương ứng và việc thông tin trong tổ chức sẽ càng có hiệu quả bấy nhiêu. Ở nhiều doanh nghiệp lớn các thang, bậc thường dài và phức tạp, nhưng ngày ở những doanh nghiệp nhỏ nhất, thì chính việc tổ chức cũng phải theo nguyên lý thứ bậc. Người đứng đầu bộ phận trực tuyến được gọi là nhà quản trị trực tuyến. Vì thế, quyền hạn trực tuyến trở nên rõ ràng 96
  13. trong nguyên lý thứ bậc như là mối quan hệ trong đó cấp trên tiến hành giám sát trực tiếp một cấp dưới – mối quan hệ quyền lực ở đây là trực tuyến trực tiếp hay theo thứ bậc. Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn. Chức năng của những người làm việc ở một ban tham mưu thuần túy là điều tra khảo sát, nghiên cứu và đưa ra những ý kiến tư vấn, cho người quản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ. Hiện nay vai trò của các tham mưu ngày càng tăng, dù là trong doanh nghiệp, cơ quan Nhà nước hay các tổ chức khác, những nhà quản trị khi ra quyết định luôn cần đến kiến thức của các chuyên gia trong các lĩnh vực kinh tế, chính trị, xã hội, pháp lý, công nghệ, tâm lý... 5.4.3. Trách nhiệm và trách nhiệm giải trình Trách nhiệm Trách nhiệm là điều bắt buộc nhân viên thực hiện những nhiệm vụ đã được phân công. Nhân viên sau khi chấp nhận những công việc đã được phân công cụ thể, thì chịu trách nhiệm trước cấp trên tuyệt đối về phần việc này. Nhà quản trị không chỉ chịu trách nhiệm với công việc phụ trách mà còn chịu trách nhiệm về những hoạt động của cấp dưới. Trách nhiệm giải trình Trách nhiệm giải trình là điều kỳ vọng nhân viên sẽ chấp nhận trách nhiệm về những kết quả hoạt động của mình (cả những thành công và thất bại). Nhân viên phải báo cáo những kết quả này, và đây là những thông tin phản hồi giúp các nhà quản trị xác định lựa chọn những quyết định sẽ được đưa ra và những nhiệm vụ sẽ được làm một cách thích hợp nhất. Trách nhiệm giải trình là điểm mà tại đó quyền hành và trách nhiệm phù hợp và nó là nền tảng để thực hiện hiệu quả. Khi các nhà quản trị không để tâm đến việc yêu cầu cấp dưới giải trình về những nhiệm vụ của họ, cấp dưới có thể lơ là không thực hiện công việc. 5.4.4. Tập trung và phân chia quyền hành Triết lý của sự phân chia quyền hành là những quyết định sẽ được đưa ra ở đâu. Vậy quyền hạn nên được tập trung hay phân tán trong một doanh nghiệp ở mức độ nào? Tập trung hóa quyền hành là tập trung các quyết định làm. Ra ở cấp cao trong doanh nghiệp. Phân chia quyền hành là quyền ra các quyết định được đưa xuống xuyên suốt trong toàn bộ doanh nghiệp. 97
  14. a. Phân chia quyền hành (phân quyền) Phân chia quyền hành là tiến trình nhà quản trị phân cho cấp dưới quyền ra các quyết định và hoạt động trong một số hoàn cảnh. Phân quyền xuất hiện cùng với sự phân chia trách nhiệm. Khi giám đốc phân chia quyền hành cho cấp dưới thì trước nhất họ phải phân chia nhiệm vụ. Những thành phần cơ bản của tiến trình phân quyền là xác định kết quả mong muốn; phân công nhiệm vụ và giao quyền thực hiện; xác định nhiệm vụ và trách nhiệm giải trình. b. Lợi ích của phân chia quyền hành - Cho phép nhà quản trị cấp cao có nhiều thời gian cho các việc quan trọng như phát triển chiến lược và các kế hoạch của doanh nghiệp. - Phát triển khả năng tự quản lý của quản trị cấp dưới (chuẩn bị cho vị trí cao hơn, kỹ năng phán quyết tốt hơn, gia tăng trách nhiệm). - Khả năng nắm bắt công việc và đưa ra quyết định nhanh của cấp dưới - Nuôi dưỡng một bầu không khí định hướng mục tiêu, lành mạnh trong nhân viên. Không có một sự tập trung hay phân quyền tuyệt đối trong doanh nghiệp. Trong hầu hết các doanh nghiệp, một vài nhiệm vụ được tập trung (như hệ thống tiền lương, mua sắm, các chính sách nguồn nhân lực) và những nhiệm vụ khác thì phân tán (như marketing và sản phẩm). c. Những trở ngại của sự phân quyền Một số rào chắn của doanh nghiệp có thể cản trở sự ủy quyền là thiếu khả năng xác định quyền hành và trách nhiệm một cách rõ ràng. Nếu nhà quản trị không thể biết được mục đích mong muốn của mình và những điều phải được làm, thì họ không thể phân quyền một cách đúng đắn cho những người khác. Những lý do mà nhà quản trị không nên phân quyền:  Nhân viên thiếu kinh nghiệm.  Tốn nhiều thời gian để giải thích công việc hơn là tự mình làm nó.  Lỗi mà nhân viên mắc phải có thể như là một chi phí.  Phân quyền có thể làm cho cấp dưới biết nhiều công việc của cấp trên, nên làm cho nhà quản trị cấp trên lo lắng. d. Khắc phục những rào chắn của sự phân quyền - Phân quyền có hiệu quả giúp cho nhân viên có được quyền tự do nhất định để hoàn thành công việc. Các nhà quản trị phải luôn luôn nhận thức được rằng lợi ích của sự phân quyền gắn liền với việc để cho cấp dưới tự do hoạt động, thậm chí sai sót của cấp dưới được xem như chi phí đào tạo. 98
  15. - Việc cải thiện giao tiếp giữa nhà quản trị với cấp dưới, đồng thời nghiên cứu điểm mạnh, điểm yếu và mong muốn của nhân viên làm cho nhà quản trị ra được quyết định một cách hiệu quả về những nhiệm vụ cụ thể được phân công cho từng nhân viên trong tổ chức. Các nhân viên được thúc đẩy sử dụng năng lực của mình, các nhân viên sẽ hào hứng cam kết thực hiện nhiệm vụ và chấp nhận trách nhiệm hăng hái. b. Những nhân tố ảnh hưởng đến tập trung và phân tán quyền hành Một số nhân tố ảnh hưởng đến quyết định tập trung hay phân tán quyền hành: - Giá trị của quyết định: Giá trị là nhân tố quan trọng nhất trong việc xác định phạm vi tập trung hóa. Những quyết định có giá trị quan trọng của tổ chức thường được đưa ra bởi những nhà quản trị cấp cao của công ty. Giá trị của quyết định có thể được thể hiện bằng tài chính hoặc tài sản vô hình như danh tiếng của công ty. - Sự đồng nhất của các chính sách: có những lợi ích rõ ràng về chi phí sản xuất và tài chính, cho phép các nhà quản trị so sánh mối quan hệ hiệu quả giữa các bộ phận trong tổ chức. Chính sách đồng nhất phù hợp trong quản lý nhân sự, tiền lương, hay cấp độ thăng tiến, phúc lợi trong tổ chức. - Ảnh hưởng của môi trường: những quy định của chính phủ và luật pháp về tiền lương, thời gian làm việc ảnh hưởng đến việc phân chia quyền hành. - Ngoài ra, một số nhân tố như văn hoá tổ chức, năng lực của các nhà quản trị, cơ chế kiểm soát đều có ảnh hưởng đến quyết định tập trung hay phân tán quyền hành trong tổ chức. 5.5. THIẾT KẾ TỔ CHỨC Thiết kế tổ chức liên quan đến việc xác định cơ cấu và những mối quan hệ quyền hành trong toàn bộ tổ chức để thực hiện chiến lược và kế hoạch nhằm đáp ứng mục tiêu của tổ chức. Như vậy, thiết kế tổ chức là một tiến trình xác lập một cơ cấu tổ chức cho công ty. Trong phần này, hai mô hình cơ cấu tổ chức chung là tổ chức cơ giới và tổ chức hữu cơ được xem xét. Và cơ cấu tổ chức được sử dụng sẽ phụ thuộc vào các biến số ngẫu nhiên: chiến lược, quy mô, công nghệ và môi trường như thế nào. 5.5.1. Tổ chức cơ giới và tổ chức hữu cơ Tổ chức cơ giới duy trì tầm hạn kiểm soát hẹp khi dịch chuyển lên vị trí cao trong doanh nghiệp, ít quan tâm đến từng cá nhân. Tổ chức cơ giới gắn với nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh, tập trung quyền hành mỗi người chịu kiểm soát và giám sát bởi một cấp trên. Mức độ chuyên môn hóa công việc cao sẽ tạo ra các công việc đơn giản, quy 99
  16. chuẩn hóa. Giới quản trị cấp cao sẽ áp đặt nhiều quy tắc và điều lệ, quan hệ cứng nhắc, ít kênh thông tin, mức độ phối hợp hạn chế giữa các thành viên. Tổ chức cơ giới có tính ổn định. Tổ chức hữu cơ là hình thức thích nghi cao, có cấu trúc dẹt, tính mềm dẻo, linh hoạt. Tổ chức hữu cơ dựa trên các nhóm chức năng, nhưng những công việc mà nhân viên thực hiện không tiêu chuẩn hóa. Nhân viên có khuynh hướng là những chuyên gia, cùng tham gia vào quyết định, mức độ phối hợp lớn cả theo chiều dọc và chiều ngang. Tổ chức hữu cơ có mức độ chuyên môn hóa thấp để những nhân viên có thể phản ứng nhanh chóng với các vấn đề nhằm ra những quyết định phù hợp Bảng 5.7. Tổ chức cơ giới so với tổ chức hữu cơ Tổ chức cơ giới Tổ chức hữu cơ - Mối quan hệ cấp bậc cứng nhắc - Sự cộng tác (cả chiều dọc và chiều ngang) - Nhiệm vụ cố định. - Nhiệm vụ thích ứng. - Nhiều quy tắc. - Một vài quy tắc. - Kênh truyền thông chính thức. - Truyền thông phi chính thức. - Quyền hành quyết định tập trung. - Quyền hành quyết định phi tập trung. - Cơ cấu tổ chức cao hơn. - Cơ cấu tổ chức phẳng hơn. 5.5.2. Các biến số ngẫu nhiên Chiến lược ảnh hưởng đến cấu trúc của doanh nghiệp như thế nào? Cấu trúc là phương tiện thực thi chiến lược. Chiến lược và cấu trúc nên được kết hợp chặt chẽ. Nếu một doanh nghiệp đang cố gắng thực thi một chiến lược phát triển bằng cách tham gia vào thị trường toàn cầu, nó sẽ cần một cấu trúc linh hoạt và sẵn sàng thích nghi với môi trường. Việc thay đổi chiến lược sẽ cần hiệu chỉnh lại cơ cấu để thích ứng và hỗ trợ sự thay đổi. Các tổ chức có thể thực hiện một trong ba chiến lược chung: chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược tạo sự khác biệt và chiến lược xác định điểm trung tâm. Chiến lược dẫn đầu về chi phí hàm ý công ty sẽ vượt xa các đối thủ cạnh tranh của mình bằng cách trở thành nhà sản xuất với chi phí thấp. Tổ chức nhấn mạnh đến năng suất và hiệu quả. Thiết kế cơ cấu tổ chức coi trọng sự phức tạp, việc tập trung hóa phù hợp với chiến lược này. 100
  17. Chiến lược tạo sự khác biệt là việc tổ chức tạo ra sự độc đáo như hình ảnh, nhãn hiệu, tính năng của sản phẩm, dịch vụ khách hàng và mạng lưới đại lý. Chiến lược tạo sự khác biệt đòi hỏi phải đáp ứng linh hoạt những sở thích của khách hàng. Chiến lược xác định điểm trung tâm được xem là việc phấn đấu để đạt được vị trí dẫn đầu về chi phí hay tạo sự khác biệt hay cả hai. Thiết kế tổ chức tương thích với chiến lược này là sự kết hợp của tổ chức cơ giới và tổ chức hữu cơ. Quy mô của doanh nghiệp ảnh hưởng đến cấu trúc như thế nào? Doanh nghiệp có quy mô nhỏ, nhà quản trị có thể giám sát chặt chẽ các hoạt đọng thường thích hợp với tổ chức cơ giới. Doanh nghiệp có quy mô lớn, có nhiều bộ phận hơn, quyền hành phi tập trung, truyền thông phi chính thức và nhiều mối quan hệ theo chiều ngang và dọc thích hợp với tổ chức hữu cơ. Công nghệ tác động như thế nào đến cấu trúc? Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp phụ thuộc vào sự tương thích giữa cơ cấu tổ chức và công nghệ. Công nghệ sản xuất đơn chiếc hoặc theo lô: chủng loại sản phẩm đầu ra đa dạng, kiểm soát đầu ra khó, đáp ứng sự biến động lớn phù hợp với tổ chức hữu cơ. Công nghệ sản xuất khối lượng lớn: chủng loại sản phẩm đầu ra ít, khối lượng đầu ra cao, kiểm soát theo dây chuyền, ít chịu sự biến động phù hợp với cấu trúc cơ giới. Kỹ thuật thông thường thì cấu trúc chuẩn hóa và cơ giới; kỹ thuật cao thì có cấu trúc hữu cơ. Môi trường tác động đến cấu trúc như thế nào? Các tổ chức cơ giới là hữu hiệu nhất trong môi trường ổn định. Còn các tổ chức hữu cơ là đáp ứng tốt nhất với môi trường biến động và không chắc chắn. Doanh nghiệp nên thực hiện công việc tái cấu trúc theo hướng mềm dẻo, linh hoạt để phù hợp với môi trường kinh doanh. 5.6. CÁC ỨNG DỤNG THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC 5.6.1. Cấu trúc đơn giản Hầu hết các doanh nghiệp bắt đầu với một cấu trúc đơn giản. Với hình thức này chuyên môn hóa công việc thấp, tập trung quyền hành, tầm hạn kiểm soát hẹp và tính quy chuẩn hóa thấp. Cấu trúc đơn giản được sử dụng hầu hết ở các hãng kinh doanh nhỏ. Cấu trúc này có đặc trưng là linh hoạt và ít tốn kém để duy trì các hoạt động, trách nhiệm giải trình là rõ ràng. Tuy nhiên, cấu trúc này chỉ hiệu quả ở các doanh nghiệp nhỏ, khi doanh nghiệp phát triển hơn thì cấu trúc đơn giản không phù hợp. Khi quy mô của doanh nghiệp mở rộng hơn, việc ra quyết định cũng vì đó trở nên chậm hơn, nhà quản trị phải thực hiện việc đưa ra tất cả các quyết định. 101
  18. Sơ đồ 5.6. Cấu trúc đơn giản Giám đốc Phòng sản xuất Phòng kế toán Phòng nhân sự 5.6.2. Cấu trúc trực tuyến Cơ cấu này được xây dựng trên nguyên lý sau: Mỗi cấp chỉ có một thủ trưởng cấp trên trực tiếp. Mối quan hệ trong cơ cấu tổ chức này được thiếp lập chủ yếu theo chiều dọc. Công việc quản trị được tiến hành theo tuyến. Thiết kế tổ chức theo cấu trúc trực tuyến có ưu điểm tuân thủ nguyên tắc một thủ trưởng, tạo ra sự thống nhất, tập trung cao độ, chế độ trách nhiệm rõ ràng. Tuy nhiên hạn chế chủ yếu của hình thức này là không chuyên môn hóa. Do đó, với thiết kế tổ chức này đòi hỏi nhà quản trị phải có kiến thức toàn diện, dễ dẫn đến cách quản trị độc tài. Cấu trúc này hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ. Cơ cấu này cũng lại rất phù hợp với những doanh nghiệp có quy mô nhỏ, không phức tạp và tính chất sản xuất liên tục. Thiết kế tổ chức theo cấu trúc trực tuyến có ưu điểm tuân thủ nguyên tắc một thủ trưởng, tạo ra sự thống nhất, tập trung cao độ, chế độ trách nhiệm rõ ràng. Tuy nhiên hạn chế chủ yếu của hình thức này là không chuyên môn hóa. Do đó, với thiết kế tổ chức này đòi hỏi nhà quản trị phải có kiến thức toàn diện, dễ dẫn đến cách quản trị độc tài. Cấu trúc này hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ. Cơ cấu này cũng lại rất phù hợp với những doanh nghiệp có quy mô nhỏ, không phức tạp và tính chất sản xuất liên tục. 102
  19. Sơ đồ 5.7. Cấu trúc trực tuyến 5.6.3. Cơ cấu ma trận Cơ cấu tổ chức theo ma trận là mô hình hấp dẫn hiện nay. Cơ cấu này có nhiều cách gọi như: tổ chức chia theo ma trận, bàn cờ, tạm thời, hay quản trị theo đề án, sản phẩm. Cơ cấu ma trận cho phép cùng lúc thực hiện nhiều dự án, sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau. Sơ đồ 5.8. Cơ cấu tổ chức theo ma trận Cơ cấu này ngoài người lãnh đạo theo tuyến và theo chức năng còn được sự giúp đỡ của người lãnh đạo theo đề án. Trong đó, mỗi thành viên của bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng được gắn liền với việc thực hiện một đề án trên một khu 103
  20. vực nhất định. Sau khi đề án hoàn thành, những thành viên trong đề án trở về vị trí, đơn vị cũ. Cơ cấu tổ chức theo ma trận là sự kết hợp chuyên môn hóa chức năng và tập trung bộ phận theo sản phẩm. Mỗi nhân viên có ít nhất hai người chỉ huy là nhà quản trị bộ phận chức năng và nhà quản trị sản phẩm hay dự án. Mô hình này có các ưu, nhược điểm sau: Ưu điểm của cơ cấu tổ chức ma trận là linh hoạt, ít tốn kém nguồn lực, sử dụng nhân lực có hiệu quả, đáp ứng được tình hình sản xuất kinh doanh nhiều biến động, việc hình thành và giải thể dễ dàng, nhanh chóng. Nhược điểm của mô hình này là dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa người lãnh đạo và các bộ phận. Cơ cấu tổ chức kiểu ma trận đòi hỏi nhà quản trị phải có ảnh hướng lớn, phạm vi sử dụng còn hạn chế vì đòi hỏi một trình độ nhất định. 5.6.4. Cấu trúc nền tảng nhóm Trong một doanh nghiệp có cấu trúc dựa trên nhóm có đặc điểm là toàn thể doanh nghiệp gồm nhiều các nhóm hoặc đội chia sẻ công việc nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Trong cấu trúc như thế, doanh nghiệp vận hành mà không tuyên bố rằng thành viên nhóm có quyền hành ra quyết định ảnh hưởng đến họ, bởi vì không có chuỗi mệnh lệnh cứng nhắc trong các công việc đã được dàn xếp. Các nhóm thực hiện công việc như thành tố chính của cấu trúc tổ chức. Nhóm được trao quyền. Nhân viên phải được đào tạo để làm việc trong các nhóm đa kỹ năng, chuyên môn cao. Việc trả lương một cách riêng biệt theo kết quả và nhiệm vụ nhóm được giao. (Các đơn vị chức năng) 104
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2