Bài giảng Quản trị học: Phần 1 - ThS. Lê Thị Bích Ngọc

Chia sẻ: Chen Linong | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:124

Thêm vào BST

Báo xấu

100
lượt xem 23
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

"Bài giảng Quản trị học: Phần 1 - ThS. Lê Thị Bích Ngọc" có nội dung trình bày về nhập môn quản trị học; tính khoa học và tính nghệ thuật của quản trị; các lý thuyết quản trị; trường phái quản trị hành vi (trường phái tâm lý xã hội trong quản trị); vận dụng quy luật và các nguyên tắc quản trị; môi trường quản trị; thông tin và quyết định trong quản trị;... Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài giảng Quản trị học: Phần 1 - ThS. Lê Thị Bích Ngọc

BỘ THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG  BÀI GIẢNG MÔN QUẢN TRỊ HỌC BIÊN SOẠN: Th.S Lê Thị Bích Ngọc Hà Nội, tháng 12 năm 2016
LỜI NÓI ĐẦU Quản trị là một trong những hoạt động tất yếu khách quan không thể thiếu đƣợc trong xã hội loài ngƣời và nhất là trong quá trình sản xuất kinh doanh. Có thể nói rằng trong kinh doanh quản trị đóng một vai trò hết sức quan trọng vì không một dự án kinh doanh hấp dẫn nào, không có một cơ hội kinh doanh đầy triển vọng nào có thể hoạt động có hiệu quả và biến thành hiện thực nếu nhƣ nó không đƣợc quản trị một cách khoa học và sáng tạo. Với nhịp độ phát triển kinh tế cùng khoa học kỹ thuật và xu thế cạnh tranh ngày càng gay gắt nhƣ hiện nay, cùng với đó là xu thế toàn cầu hoá và hội nhập đang diễn ra trên toàn thế giới thì nhu cầu quản trị khoa học trong kinh doanh ngày càng trở nên cần thiết, quan trọng và cấp thiết hơn bao giờ hết. Chính vì vậy môn học quản trị học đã đƣợc đƣa vào giảng dạy trong tất cả các trƣờng đại học khối kinh tế nói chung và ngành quản trị doanh nghiệp, ngành kế toán của Học viên Công nghệ Bƣu chính Viễn thông nói riêng. Để đáp ứng nhu cầu học tập và nghiên cứu của học sinh sinh viên, tác giả đã biên soạn bài giảng môn quản trị học dành sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh và kế toán của học viện Công nghệ Bƣu chính Viễn thông. Bài giảng gồm 10 chƣơng trình bày những nội dung căn bản nhất về quản trị. Bài giảng đƣợc xây dựng trên cơ sở đề cƣơng chƣơng trình đã đƣợc duyệt giành cho hệ đại học Quản trị kinh doanh, kế toán của Học viện Công nghệ Bƣu chính Viễn Thông. Để biên soạn bài giảng tác giả đã cố gắng nghiên cứu, chọn lọc và tổng hợp những kiến thức cơ bản, tuy nhiên bài giảng có thể có những thiếu sót ngoài ý muốn của tác giả. Mong nhận đƣợc sự đóng góp xây dựng của các đồng nghiệp và sinh viên. Hy vọng bài giảng sẽ giúp sinh viên thuận lợi hơn trong quá trình học tập và nghiên cứu các môn quản trị nói chung và môn quản trị học nói riêng. Tác giả Lê Thị Bích ngọc
MỤC LỤC CHƢƠNG 1 - NHẬP MÔN QUẢN TRỊ HỌC ................................................................. 1 1.1.KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ ...................................................................................... 1 1.1.1. Định nghĩa về quản trị ........................................................................................... 1 1.1.2. Sự cần thiết phải quản trị ....................................................................................... 1 1.2. CÁC CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ ....................................................................... 3 1.2.1. Hoạch định (Planning)........................................................................................... 3 1.2.2. Tổ chức (Organizing). ........................................................................................... 3 1.2.3. Lãnh đạo (Leading). .............................................................................................. 3 1.2.4. Kiểm tra (Controlling). .......................................................................................... 3 1.3. NHÀ QUẢN TRỊ ......................................................................................................... 3 1.3.1.Khái niệm ............................................................................................................... 4 1.3.2. Vai trò của nhà quản trị ......................................................................................... 6 1.3.3. Các kỹ năng của nhà quản trị ................................................................................ 9 1.3.4. Năng lực của nhà quản trị .................................................................................... 11 1.4. TÍNH KHOA HỌC VÀ TÍNH NGHỆ THUẬT CỦA QUẢN TRỊ........................... 20 1.4.1. Quản trị là khoa học ............................................................................................ 20 1.4.2. Quản trị là một nghệ thuật ................................................................................... 21 1.4.3. Quản trị là một nghề ............................................................................................ 22 CHƢƠNG 2- CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ................................................................. 24 2.1. CÁC LÝ THUYẾT CỦA TRƢỜNG PHÁI QUẢN TRỊ CỔ ĐIỂN ......................... 24 2.1.1. Trƣờng phái quản trị kiểu thƣ lại......................................................................... 24 2.1.2. Trƣờng phái quản trị khoa học ............................................................................ 26 2.1.3. Lý thuyết quản trị hành chính.............................................................................. 29 2.2. TRƢỜNG PHÁI QUẢN TRỊ HÀNH VI (TRƢỜNGPHÁI TÂM LÝ XÃ HỘI TRONG QUẢN TRỊ) ........................................................................................................... 30 2.2.1. Những đóng góp của Follett ................................................................................ 31 2.2.2. Những đóng góp của Barnard.............................................................................. 31 2.2.3. Những đóng góp của Elton Mayo từ các cuộc thử nghiệm ở Hawthorne ........... 32
2.2.4. Những đóng góp của Douglas. Mc. Gregor (1906 - 1964) ................................. 32 2.3. TRƢỜNG PHÁI QUẢN TRỊ HỆ THỐNG ............................................................... 32 2.3.1. Các khái niệm hệ thống (System Concepts) ........................................................ 32 2.3.2. Các loại hệ thống ................................................................................................. 33 2.3.3. Đánh giá quan điểm hệ thống .............................................................................. 34 2.4. CÁC LÝ THUYẾT CỦA TRƢỜNG PHÁI KHÁC .................................................. 34 2.4.1. Trƣờng phái quản trị theo tình huống.................................................................. 34 2.4.2. Quản trị quá trình ................................................................................................ 36 2.4.3. Khảo hƣớng "quản trị sáng tạo" .......................................................................... 36 CHƢƠNG 3 ......................................................................................................................... 39 VẬN DỤNG QUY LUẬT VÀ CÁC NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ .................................. 39 3.1 VẬN DỤNG QUY LUẬT TRONG QUẢN TRỊ ....................................................... 39 3.1.1 . Khái niệm ........................................................................................................... 39 3.1.2. Đặc điểm của các quy luật ................................................................................... 39 3.1.3. Cơ chế sử dụng các quy luật ................................................................................ 39 3.1.4. Phân loại quy luật ................................................................................................ 40 3.2 CÁC NGUYÊN TẮC CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ .................................................... 46 3.2.1. Khái niệm ............................................................................................................ 47 3.2.2. Vị trí của các nguyên tắc ..................................................................................... 47 3.2.3. Căn cứ hình thành nguyên tắc ............................................................................. 47 3.2.4. Các nguyên tắc quản trị cơ bản ........................................................................... 49 3.2.5. Vận dụng các nguyên tắc trong quản trị .............................................................. 54 CHƢƠNG 4 - MÔI TRƢỜNG QUẢN TRỊ ..................................................................... 57 4.1. KHÁI NIỆM .............................................................................................................. 57 4.1.1. Khái niệm ............................................................................................................ 57 4.1.2. Phân loại môi trƣờng ........................................................................................... 57 4.2. MÔI TRƢỜNG VĨ MÔ ............................................................................................. 57 4.2.1. Môi trƣờng chính trị- pháp luật ........................................................................... 57 4.2.2. Môi trƣờng kinh tế............................................................................................... 58 4.2.3. Môi trƣờng văn hoá xã hội .................................................................................. 59
4.2.4. Môi trƣờng tự nhiên ............................................................................................ 60 4.2.5. Môi trƣờng công nghệ ......................................................................................... 61 4.3. MÔI TRƢỜNG VI MÔ ............................................................................................. 62 4.3.1. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn .................................................................................. 62 4.3.2. Đối thủ cạnh tranh hiện tại .................................................................................. 63 4.3.3. Khách hàng .......................................................................................................... 64 4.3.4. Nhà cung cấp ....................................................................................................... 65 4.3.5. Sản phẩm thay thế ............................................................................................... 65 4.4. MÔI TRƢỜNG NỘI BỘ ........................................................................................... 66 4.4.1. Các nguồn lực của tổ chức .................................................................................. 66 4.4.2. Các khả năng tiềm tàng ....................................................................................... 69 4.5. QUẢN TRỊ MÔI TRUỜNG ĐỂ GIẢM BỚT SỤ BẤT TRẮC ................................ 69 4.5.1. Dùng đệm ............................................................................................................ 69 4.5.2. San bằng .............................................................................................................. 70 4.5.3.Tiên đoán .............................................................................................................. 70 4.5.4. Cấp hạn chế ......................................................................................................... 70 4.5.5. Hợp đồng ............................................................................................................. 70 4.5.6. Kết nạp ................................................................................................................ 71 4.5.7. Liên kết ................................................................................................................ 71 4.5.8. Qua trung gian ..................................................................................................... 71 4.5.9. Quảng cáo ............................................................................................................ 71 CHƢƠNG 5 THÔNG TIN VÀ QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ ......................... 73 5.1.THÔNG TIN TRONG QUẢN TRỊ ............................................................................ 73 5.1.1. Vai trò của thông tin và truyền thông trong tổ chức............................................ 73 5.1.2. Truyền thông trong tổ chức ................................................................................. 81 5.2- QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ ........................................................................ 91 5.2.1- Khái niệm quyết định quản trị............................................................................. 91 5.2.2. Phân loại quyết định ............................................................................................ 91 5.2.3. Các yêu cầu đối với quyết định quản trị .............................................................. 92 5.2.4. Cơ sở khoa học cho việc ra quyết định ............................................................... 93
5.2.5. Các nhân tố ảnh hƣởng đến việc ra quyết định quản trị ...................................... 95 5.2.6. Tiến trình ra quyết định ....................................................................................... 95 5.2.7. Các dạng điều kiện ra quyết định ...................................................................... 100 5.2.8. Mô hình, phƣơng pháp và kỹ thuật ra quyết định ............................................. 100 CHƢƠNG 6- CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH ................................................................ 116 6.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH ....................................................... 116 6.1.1. Khái niệm hoạch định........................................................................................ 116 6.1.2. Lý do phải hoạch định ....................................................................................... 116 6.1.3. Vai trò của hoạch định....................................................................................... 116 6.1.4. Các loại hoạch định ........................................................................................... 117 6.1.5 .Những phƣơng pháp hoạch định ....................................................................... 119 6.2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC ............................................................................... 119 6.2.1. Chức năng của hoạch định chiến lƣợc............................................................... 120 6.2.2. Nhiệm vụ của hoạch định chiến lƣợc ................................................................ 120 6.2.3. Nội dung hoạch định chiến lƣợc ....................................................................... 120 6.2.4. Tiến trình hoạch định ........................................................................................ 121 6.3. HOẠCH ĐINH TÁC NGHIỆP ................................................................................ 123 6.3.1.Kế hoạch đơn dụng ............................................................................................. 123 6.3.2. Kế hoạch thƣờng xuyên ..................................................................................... 124 6.4. MỘT SỐ CÔNG CỤ HỖ TRỢ HOẠCH ĐỊNH ...................................................... 125 6.4.1. Một số kỹ năng dự báo. ..................................................................................... 125 6.4.2. Phân tích hoà vốn .............................................................................................. 126 6.4.3. Phƣơng pháp sơ đồ mạng lƣới ........................................................................... 128 CHƢƠNG 7 CHỨC NĂNG TỔ CHỨC ......................................................................... 132 7.1. KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU CỦA CHỨC NĂNG TỔ CHỨC .................................. 132 7.1.1. Khái niệm chức năng tổ chức ............................................................................ 132 7.1.2. Mục tiêu của chức năng tổ chức ........................................................................ 132 7.2. CƠ CẤU TỔ CHỨC ................................................................................................ 132 7.2.1. Khái niệm .......................................................................................................... 132 7.2.2. Những yếu tố cấu thành cơ cấu tổ chức. ........................................................... 133
7.2.3. Một số mô hình cơ cấu tổ chức ......................................................................... 133 7.2.4. Thiết kế cơ cấu tổ chức...................................................................................... 141 7.3. SỰ PHỐI HỢP TRONG TỔ CHỨC........................................................................ 144 7.3.1- Khái niệm .......................................................................................................... 144 7.3.2. Vai trò của phối hợp .......................................................................................... 144 7.3.3. Nguyên tắc của sự phối hợp .............................................................................. 145 7.3.4. Các công cụ phối hợp ........................................................................................ 147 7.4.QUYỀN HÀNH ........................................................................................................ 149 7.4.1. Khái niệm quyền hành ....................................................................................... 149 7.4.2. Tập trung và phân chia quyền hành ................................................................... 149 CHƢƠNG 8 - CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO .................................................................... 155 8.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO ............................ 155 8.1.1. Khái niệm .......................................................................................................... 155 8.1.2. Vai trò của chức năng lãnh đạo ......................................................................... 155 8.2. CÁC NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA LÃNH ĐẠO TRONG TỔ CHỨC .................... 156 8.2.1. Hiểu rõ con ngƣời trong tổ chức ....................................................................... 156 8.2.2. Đƣa ra các quyết định lãnh đạo thích hợp ......................................................... 156 8.2.3. Xây dựng nhóm làm việc .................................................................................. 156 8.2.4. Dự kiến các tình huống và tìm cách ứng xử tốt................................................. 157 8.2.5. Giao tiếp và đàm phán ....................................................................................... 157 8.3. CÁC PHƢƠNG PHÁP LÃNH ĐẠO....................................................................... 157 8.3.1. Khái niệm .......................................................................................................... 157 8.3.2. Đặc điểm của các phƣơng pháp lãnh đạo .......................................................... 157 8.3.3. Các phƣơng pháp lãnh đạo ................................................................................ 157 8.4. ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH TRONG CÁC TỔ CHỨC ................................. 159 8.4.1. Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ ............................................................ 159 8.4.2. Các công cụ và biện pháp thúc đẩy động cơ ..................................................... 167 CHƢƠNG 9 - CHỨC NĂNG KIỂM TRA ..................................................................... 170 9.1. KHÁI NIỆM VÀ MỤC ĐÍCH CỦA KIỂM TRA ................................................... 170 9.1.1. Khái niệm .......................................................................................................... 170
9.1.2. Mục đích của kiểm tra quản trị. ......................................................................... 170 9.2. TIẾN TRÌNH KIỂM TRA ....................................................................................... 171 9.2.1. Xây dựng các tiêu chuẩn và chọn phƣơng pháp đo lƣờng việc thực hiện ......... 171 9.2.2. Đo lƣờng việc thực hiện .................................................................................... 171 9.2.3. Điều chỉnh các sai lệch ...................................................................................... 171 9.3. CÁC HÌNH THỨC KIỂM TRA .............................................................................. 172 9.3.1. Kiểm tra lƣờng trƣớc ......................................................................................... 172 9.3.2. Kiểm tra đồng thời............................................................................................. 173 9.3.3. Kiểm tra phản hồi .............................................................................................. 173 9.4 CÁC NGUYÊN TẮC KIỂM TRA ........................................................................... 174 9.4.1. Kiểm tra phải đƣợc thiết kế căn cứ trên kế hoạch hoạt động của tổ chức và căn cứ theo cấp bậc của đối tƣợng đƣợc kiểm tra.................................................................. 174 9.4.2. Công việc kiểm tra phải đƣợc thiết kế theo đặc điểm cá nhân các nhà quản trị 174 9.4.3. Sự kiểm tra phải đƣợc thực hiện tại những điểm trọng yếu .............................. 174 9.4.4. Kiểm tra phải khách quan .................................................................................. 175 9.4.5. Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu không khí của tổ chức....................... 175 9.4.6. Việc kiểm tra cần phải tiết kiệm và bảo đảm tính hiệu quả kinh tế .................. 175 9.4.7. Việc kiểm tra phải đƣa đến hành động .............................................................. 175 9.5. CÁC CÔNG CỤ KIỂM TRA VÀ HỆ THỐNG KIỂM TRA .................................. 175 9.5.1. Các công cụ kiểm tra truyền thống .................................................................... 175 9.5.2. Các hệ thống kiểm tra, kiểm soát chính ............................................................ 176 CHƢƠNG 10- NHỮNG VẤN ĐỀ CỦA QUẢN TRỊ HỌC HIỆN ĐẠI ....................... 180 10.1. QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT ....................................................................................... 180 10.1.1.Những quan niệm cơ bản về xung đột .............................................................. 180 10.1.2. Sự xung đột về vai trò ..................................................................................... 182 10.1.3. Các phƣơng pháp quản trị xung đột ................................................................ 184 10.2. VĂN HOÁ VỚI QUẢN TRỊ TỔ CHỨC............................................................... 188 10.2.1. Khái niệm và thành tố của văn hóa tổ chức..................................................... 188 10.2.2. Các loại hình văn hóa của tổ chức. .................................................................. 190 10.3. QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI .................................................................................. 196
10.3.1. Các kiểu thay đổi tổ chức ................................................................................ 196 10.3.2. Phƣơng pháp thực thi sự thay đổi .................................................................... 204 10.4. QUẢN TRỊ HỌC TRONG NỀN KINH TẾ TRI THỨC ....................................... 208 10.4.1. Khái niệm nền Kinh tế tri thức. ....................................................................... 208 10.4.2. Các yếu tố cơ bản quyết định sự hình thành nền Kinh tế Tri thức .................. 208 10.4.3. Các đặc trƣng cơ bản của nền kinh tế tri thức ................................................. 209 10.4.4.Tác động của kinh tế tri thức đối với quản trị .................................................. 209 CÁC BÀI TẬP TÌNH HUỐNG ....................................................................................... 211 TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................ 222
Chương 1 Nhập môn quản trị học CHƢƠNG 1 - NHẬP MÔN QUẢN TRỊ HỌC 1.1.KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ 1.1.1. Định nghĩa về quản trị Thuật ngữ quản trị đƣợc giải thích bằng nhiều cách khác nhau : - Mary parker Follett cho rằng: "Quản trị là một nghệ thuật đạt được mục đích thông qua người khác". Định nghĩa này nói lên rằng những nhà quản trị đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức bằng cách sắp xếp, giao việc cho những ngƣời khác thực hiện chứ không phải hoàn thành công việc bằng chính mình. - Một định nghĩa giải thích tƣơng đối rõ nét về quản trị đƣợc James Stoner và stephen Robbins trình bày nhƣ sau: "Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra". - Rober Kreitner : "Quản trị là tiến trình làm việc với và thông qua ngƣời khác để đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức trong một môi trƣờng thay đổi. Trọng tâm của tiến trình này là kết quả và hiệu quả của việc sử dụng các nguồn lực giới hạn" - Một quan điểm khác lại cho rằng: Quản trị là sự tác động có chủ đích của chủ thể quản trị lên hoạt động bị quản trị nhằm đạt đƣợc mục tiêu chung của tổ chức. Tóm lại từ các quan điểm trên ta có thể tiếp cận định nghĩa về quản trị nhƣ sau: thuật ngữ quản trị đƣợc xem nhƣ là tiến trình hoàn thành công việc một cách có hiệu quả và hữu hiệu, thông qua và với ngƣời khác. Thuật ngữ tiến trình trong định nghĩa quản trị biểu thị những hoạt động chính mà nhà quản trị thực hiện, những hoạt động đó là: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Hữu hiệu (kết quả) và hiệu quả đề cập đến việc chúng ta đang làm gì và thực hiện chúng nhƣ thế nào. Hữu hiệu nghĩa là thực hiện đúng công việc. Hiệu quả nghĩa là thực hiện công việc một cách đúng đắn và liên quan đến mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra. Mặc dù hiệu quả và hữu hiệu là hai thuật ngữ khác nhau, nhƣng chúng lại có liên quan với nhau, có thể dễ dàng có đƣợc hữu hiệu nếu chúng ta bỏ qua hiệu quả. Nhƣ vậy quản trị giỏi đề cập đến việc đạt đƣợc mục tiêu (hữu hiệu) và thực hiện công việc với hiệu quả cao nhất có thể. 1.1.2. Sự cần thiết phải quản trị Vì sao quản trị là hoạt động cần thiết đối với mọi tổ chức? Không phải mọi tổ chức đều tin rằng họ cần đến quản trị. Trong thực tiễn, một số ngƣời chỉ trích nền quản trị hiện đại và họ cho rằng ngƣời ta sẽ làm việc với nhau tốt hơn và với một sự thỏa mãn cá nhân nhiều hơn, nếu không có những nhà quản trị. Họ viện dẫn ra những hoạt động theo nhóm lý tƣởng nhƣ là một sự nỗ lực „đồng đội‟. Tuy nhiên họ không nhận ra là trong hình thức sơ đẳng nhất của trò chơi đồng đội, các cá nhân tham gia trò chơi đều có những mục đích rõ ràng của nhóm 1
Chương 1 Nhập môn quản trị học cũng nhƣ những mục đích riêng, họ đƣợc giao phó một vị trí, họ chấp nhận các qui tắc/luật lệ của trò chơi và thừa nhận một ngƣời nào đó khởi xƣớng trò chơi và tuân thủ các hƣớng dẫn của ngƣời đó. Điều này có thể nói lên rằng quản trị là thiết yếu trong mọi sự hợp tác có tổ chức. Thật vậy, quản trị là hoạt động cần thiết phải được thực hiện khi con người kết hợp với nhau trong các tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu chung. Hoạt động quản trị là những hoạt động chỉ phát sinh khi con ngƣời kết hợp với nhau thành tập thể, nếu mỗi cá nhân tự mình làm việc và sống một mình không liên hệ với ai thì không cần đến hoạt động quản trị. Không có các hoạt động quản trị, mọi ngƣời trong tập thể sẽ không biết phải làm gì, làm lúc nào, công việc sẽ diễn ra một cách lộn xộn. Giống nhƣ hai ngƣời cùng điều khiển một khúc gỗ, thay vì cùng bƣớc về một hƣớng thì mỗi ngƣời lại bƣớc về một hƣớng khác nhau. Những hoạt động quản trị sẽ giúp cho hai ngƣời cùng khiêng khúc gỗ đi về một hƣớng. Một hình ảnh khác có thể giúp chúng ta khẳng định sự cần thiết của quản trị qua câu nói của C. Mác trong bộ Tƣ Bản: “Một nghệ sĩ chơi đàn thì tự điều khiển mình, nhưng một dàn nhạc thì cần phải có người chỉ huy, người nhạc trưởng”. Quản trị là nhằm tạo lập và duy trì một môi trường nội bộ thuận lợi nhất, trong đó các cá nhân làm việc theo nhóm có thể đạt được một hiệu suất cao nhất nhằm hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức Khi con ngƣời hợp tác lại với nhau trong một tập thể cùng nhau làm việc, nếu biết quản trị thì triển vọng và kết quả sẽ cao hơn, chi phí sẽ ít hơn. Trong nền kinh tế thị trƣờng cạnh tranh gay gắt, phải luôn tìm cách hạn chế chi phí và gia tăng hiệu năng. Hoạt động quản trị là cần thiết để đạt đƣợc hai mục tiêu trên, chỉ khi nào ngƣời ta quan tâm đến hiệu quả thì chừng đó hoạt động quản trị mới đƣợc quan tâm đúng mức. Khái niệm hiệu quả thể hiện khi chúng ta so sánh những kết quả đạt đƣợc với những chi phí đã bỏ ra. Hiệu quả cao khi kết quả đạt đƣợc nhiều hơn so với chi phí và ngƣợc lại, hiệu quả thấp khi chi phí nhiều hơn so với kết quả đạt đƣợc. Không biết cách quản trị cũng có thể đạt đƣợc kết quả cần có nhƣng có thể chi phí quá cao, không chấp nhận đƣợc. Trong thực tế, hoạt động quản trị có hiệu quả khi: Giảm thiểu chi phí đầu vào mà vẫn giữ nguyên sản lƣợng ở đầu ra. Hoặc giữ nguyên các yếu tố đầu vào trong khi sản lƣợng đầu ra nhiều hơn. Hoặc vừa giảm đƣợc các chi phí đầu vào, vừa tăng sản lƣợng ở đầu ra. Hiệu quả tỉ lệ thuận với kết quả đạt đƣợc nhƣng lại tỉ lệ nghịch với chi phí bỏ ra. Càng ít tốn kém các nguồn lực thì hiệu quả sản xuất kinh doanh càng cao. Quản trị là tiến trình làm việc với con người và thông qua con người nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn thay đổi. Trọng tâm của quá trình này là sử dụng có hiệu quả nguồn lực có giới hạn. Hoạt động quản trị là để cùng làm việc với nhau vì mục tiêu chung, và các nhà quản trị làm việc đó trong một khung cảnh bị chi phối bởi các yếu tố bên trong lẫn bên ngoài của tổ chức. Thí dụ, một ngƣời quản lý công việc bán hàng trong khi đang cố gắng quản trị các nhân viên của mình vẫn phải quan tâm đến các yếu tố bên trong nhƣ tình trạng máy móc, tình hình sản xuất, công việc quảng cáo của công ty, cũng nhƣ những ảnh hƣởng bên ngoài nhƣ các điều kiện kinh tế, thị trƣờng, tình trạng kỹ thuật, công nghệ có ảnh hƣởng tới sản phẩm những điều chỉnh trong chính sách cuả nhà nƣớc, các mối 2
Chương 1 Nhập môn quản trị học quan tâm và áp lực của xã hội.v.v. Tƣơng tự, một ông giám đốc công ty trong khi cố gắng để quản lý tốt công ty của mình phải tính đến vô số những ảnh hƣởng bên trong lẫn bên ngoài công ty đƣa ra quyết định hoặc những hành động cụ thể. 1.2. CÁC CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ 1.2.1. Hoạch định (Planning). Một cách tổng quát, hoạch định bao gồm việc xác định các mục tiêu của tổ chức và phác thảo những cách thức để đạt đƣợc chúng. Các nhà quản trị tiến hành việc hoạch định nhằm: (1) Thiết lập một định hƣớng tổng quát cho tƣơng lai của tổ chức, chẳng hạn gia tăng lợi nhuận, mở rộng thị trƣờng hay gia tăng trách nhiệm xã hội; (2) Xác định và cam kết về các nguồn lực của tổ chức để hoàn thành mục tiêu; (3) Quyết định những công việc cần thực hiện để đạt đƣợc mục tiêu. 1.2.2. Tổ chức (Organizing). Tổ chức là tiến trình thiết lập một cấu trúc về các mối quan hệ giúp cho mọi ngƣời có thể thực hiện các kế hoạch đã đề ra và thỏa mãn các mục tiêu của tổ chức. Thực hiện hiệu quả chức năng tổ chức giúp các nhà quản trị phối hợp tốt hơn các nguồn lực của tổ chức. Sự thành công của tổ chức phụ thuộc phần lớn vào khả năng sử dụng các nguồn lực này một cách có kết quả và hiệu quả. 1.2.3. Lãnh đạo (Leading). Sau khi hoàn thành việc lập kế hoạch, thiết kế cơ cấu tổ chức, sắp xếp đội ngũ nhân viên, các nhà quản trị cần thực hiện chức năng lãnh đạo đối với tổ chức. Lãnh đạo bao gồm các hoạt động nhằm thúc đẩy mọi ngƣời thực hiện những công việc cần thiết để hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Chức năng lãnh đạo không phải đƣợc thực hiện sau khi các chức năng hoạch định và tổ chức đƣợc hoàn tất; nó còn là một yếu tố then chốt của các chức năng này. 1.2.4. Kiểm tra (Controlling). Tiến trình mà trong đó một cá nhân, nhóm, hoặc tổ chức giám sát kết quả thực hiện một cách liên tục và thực hiện các hoạt động điều chỉnh những sai lệch so với mục tiêu (hoặc các hoạt động không theo kế hoạch) gọi là kiểm tra. 1.3. NHÀ QUẢN TRỊ Nhà quản trị, thông qua các hoạt động của họ sẽ ảnh hƣởng đến sự thành công hay thất bại của tổ chức. Nhà quản trị làm thay đổi kết quả của tổ chức bằng những quyết định mà họ đƣa ra. Một câu nói rất đúng về vai trò có tính quyết định của nhà quản trị đối với thành bại của một tổ chức là "một nhà quản trị giỏi sẽ biến rơm thành vàng và ngƣợc lại một nhà quản trị tồi sẽ biến vàng thành rơm!". 3
Chương 1 Nhập môn quản trị học Vậy ai là nhà quản trị? Nhà quản trị đóng những vai trò gì? Và nhà quản trị cần có những kỹ năng gì? 1.3.1.Khái niệm Các nhà quản trị hoạt động trong một tổ chức. Vì thế, trƣớc khi tìm hiểu ai là nhà quản trị, vai trò và các kỹ năng của nhà quản trị, chúng ta cần hiểu công việc quản trị của một tổ chức. Mỗi tổ chức có những mục tiêu và nội dung công việc khác nhau nhƣng nhìn chung dù là tổ chức kinh doanh hay phi kinh doanh thì các công việc quản trị chủ yếu vẫn xoay quanh cái trục ra quyết định trong các lĩnh vực hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra kiểm soát và một số hoạt động hỗ trợ khác nữa. Các nhà quản trị làm việc trong các tổ chức, nhƣng không phải ai trong tổ chức đều là nhà quản trị. Lý do thật đơn giản là vì các công việc quản trị không phải là tất cả mọi công việc của một tổ chức, mà nó thƣờng chỉ là những hoạt động mang tính phối hợp, định hƣớng, lựa chọn, quyết định và kết dính các công việc trong một tổ chức lại với nhau để đạt mục tiêu chung của chính tổ chức đó. Các thành viên trong mọi tổ chức có thể chia làm hai loại: ngƣời thừa hành và nhà quản trị. Ngƣời thừa hành là những ngƣời trực tiếp thực hiện một công tác và không có trách nhiệm hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và giám sát hoạt động của những ngƣời khác. Trái lại, các nhà quản trị có trách nhiệm chỉ huy, điều khiển, giám sát v.v... hoạt động của những ngƣời khác. Nhà quản trị khác với những nhân viên khác, họ là những ngƣời chịu trách nhiệm về công việc của những ngƣời khác tại mọi cấp trong bất kỳ loại tổ chức nào. Nhƣ vậy nhà quản trị là những ngƣời làm việc trong tổ chức. Họ làm việc với nhiều chức danh - lãnh đạo nhóm, giám sát viên, trƣởng phòng, trƣởng dự án, trƣởng khoa, giám đốc, hiệu trƣởng, chủ tịch, v.v.v. Họ luôn làm việc trực tiếp với những ngƣời dựa vào họ để có đƣợc sự hỗ trợ giúp đỡ cần thiết trong công việc. Peter Drucker miêu tả công việc của họ là nhằm "làm cho công việc trở nên có năng suất và ngƣời làm việc trở nên có hiệu quả". Tóm lại, nhà quản trị có thể đƣợc định nghĩa "là người hoạch định kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra, giám sát công việc của những người khác để tổ chức do họ quản trị đạt được mục tiêu của mình" Các nhà quản trị trong tổ chức bao gồm:  Quản trị viên cấp cơ sở (First line Managers) Một cách tổng quát, các nhà quản trị cấp cơ sở (cấp tác nghiệp) chịu trách nhiệm trực tiếp đối với việc sản xuất sản phẩm và dịch vụ. Họ có thể đƣợc gọi là các quản trị viên bán hàng, trƣởng bộ phận, trƣởng ca… tùy thuộc vào từng tổ chức. Mục tiêu chính của nhà quản trị cấp tác nghiệp là đảm bảo rằng sản phẩm hoặc dịch vụ của tổ chức được cung cấp cho khách hàng trên cơ sở từng ngày. Quản trị viên tác nghiệp liên kết hoạt động của mỗi bộ phận với toàn bộ tổ chức. Quản trị viên tác nghiệp trong hầu hết các công ty thƣờng dành ít thời gian để làm việc với quản trị cấp cao hơn hoặc với nhân viên của các tổ chức khác. Phần lớn thời gian của họ làm việc với nhân viên họ phụ trách và với các quản trị viên tác nghiệp khác. Các quản trị viên tác nghiệp 4
Chương 1 Nhập môn quản trị học thƣờng giỏi về chuyên môn (cả kiến thức và kỹ năng) để chỉ dẫn và giám sát các thuộc viên trong công việc hàng ngày. Các nhân viên thƣờng phát triển kiến thức và kỹ năng chuyên môn trƣớc khi trở thành các quản trị viên.  Quản trị viên cấp trung (Middle Managers) Một số nhà quản trị trong các tổ chức lớn phải tập trung các nỗ lực của họ vào việc phối hợp hoạt động của mọi ngƣời, xác định rõ những sản phẩm hay dịch vụ nào cần đƣợc sản xuất, và quyết định đƣa các sản phẩm, dịch vụ đó đến ngƣời tiêu dùng nhƣ thế nào. Đó chính là công việc của các các nhà quản trị cấp trung, những ngƣời nhận các chiến lƣợc và chính sách chung từ quản trị cấp cao rồi triển khai chúng thành các mục tiêu và kế hoạch chi tiết, cụ thể cho các quản trị viên tác nghiệp thực hiện. Nhiều ngƣời trở thành quản trị viên cấp trung sau nhiều năm là quản trị viên cấp tác nghiệp, cho dù sự thăng tiến này thƣờng là rất khó khăn và gian khổ. Sự nhấn mạnh hơn vào việc quản trị kết quả thực hiện của nhóm và phân phối các nguồn lực là những khác biệt quan trọng nhất giữa quản trị tác nghiệp và quản trị cấp trung. Mục tiêu chính của hầu hết nhà quản trị cấp trung là phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả và quản lý các nhóm làm việc để đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Hình 1.1 - Các cấp bậc quản trị và nhiệm vụ chủ yếu của quản trị viên mỗi cấp 5
Chương 1 Nhập môn quản trị học  Quản trị viên cấp cao (Top Managers) Điều hành chung một tổ chức là trách nhiệm của quản trị cấp cao. Chức danh của các quản trị viên cấp cao này thƣờng là giám đốc hoặc phó giám đốc điều hành, chủ tịch và phó chủ tịch… Quản trị viên cấp cao có nhiệm vụ thiết lập các mục tiêu, chính sách và chiến lược cho toàn bộ tổ chức. Các mục tiêu mà họ thiết lập sẽ triển khai đến các cấp trong tổ chức, thậm chí đến từng nhân viên. Các giám đốc và chủ tịch công ty thƣờng đại diện cho tổ chức để giải quyết các vấn đề với cộng đồng, các đối tác kinh doanh, và trong những thƣơng lƣợng với chính quyền. Nhà quản trị cấp cao cần phải có kỹ năng nhận thức vững vàng. Kỹ năng nhận thức cho phép nhà quản trị cấp cao xử lý lƣợng lớn thông tin cả từ môi trƣờng bên ngoài và bên trong tổ chức và vận dụng những thông tin đó. Quản trị viên cấp cao dành nhiều thời gian cho chức năng hoạch định, tổ chức và lãnh đạo. Quản trị viên cấp cao cũng có trách nhiệm quản lý các quan hệ công chúng. Họ phải giải quyết nhanh và êm đẹp các cuộc khủng hoảng có thể gây phƣơng hại đến hình ảnh của tổ chức. Mỗi cấp bậc quản trị trong tổ chức sẽ phân bổ thời gian khác nhau cho các chức năng quản trị. Khi nhà quản trị dịch chuyển lên trên theo hệ thống cấp bậc, họ sẽ thực hiện công việc hoạch định càng nhiều và ít kiểm tra trực tiếp hơn. Tất cả nhà quản trị, cho dù ở cấp bậc nào, đều ra quyết định liên quan đến bốn chức năng trong tiến trình quản trị là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các hoạt động, nhƣng thời lƣợng họ dùng cho các hoạt động không nhất thiết phải nhƣ nhau. Hơn nữa, nội dung của các hoạt động quản trị cũng thay đổi theo cấp bậc quản trị. 1.3.2. Vai trò của nhà quản trị Henry Mintzberg đã quan sát và nghiên cứu các hoạt động của những nhà quản trị cấp và Ông đã phân loại những ngày bận rộn công việc của những nhà quản trị thành 10 vai trò cụ thể, có liên quan với nhau. Những vai trò này có thể phân ra thành ba nhóm khác nhau: Những vai trò liên kết giữa các cá nhân, những vai trò thông tin và những vai trò ra quyết định. 1. Vai trò quan hệ với con người Sống và làm việc trong một tổ chức mọi cá nhân thƣờng có các quan hệ chặt chẽ và mật thiết với nhau, nhƣng với tƣ cách là nhà quản trị họ thƣờng có những vai trò cơ bản nhƣ vai trò đại diện, lãnh đạo và liên lạc. Ba vai trò này đều bắt nguồn từ quyền lực chính thức của nhà quản trị. Do đảm nhiệm những vai trò này mà nhà quản trị có khả năng xâm nhập các vai trò thông tin rồi từ đó trực tiếp dẫn đến các vai trò ra quyết định. Vai trò ngƣời đại diện, nhà quản trị là ngƣời đại diện cho đơn vị mình trong hoạt động có tính chất nghi thức hoặc tƣợng trƣng. Vai trò lãnh đạo của nhà quản trị đòi hỏi phải chỉ đạo và điều phối các hoạt động của những dƣới quyền. Vai trò này có thể đòi hỏi phải bố trí nhân sự (tuyển dụng, huấn luyện, đề 6
Chương 1 Nhập môn quản trị học bạt, sa thải) và đôn đốc những ngƣời dƣới quyền. Vai trò lãnh đạo cũng đòi hỏi phải kiểm tra, đảm bảo chắc chắn rằng mọi việc đều diễn ra theo đúng dự kiến. Vai trò ngƣời liên lạc buộc những nhà quản trị phải can dự vào những mối liên hệ giữa các cá nhân ở bên ngoài phạm vi chỉ huy của mình. Việc này có thể đòi hỏi phải có những cuộc tiếp xúc cả ở trong lẫn ở ngoài tổ chức. Ở bên trong tổ chức những nhà quản trị phải giao tiếp với rất nhiều ngƣời nhà quản trị và các cá nhân khác. Họ phải duy trì quan hệ tốt với những nhà quản trị đã giao việc cho đơn vị cũng nhƣ những ngƣời nhận việc của đơn vị. Cuối cùng, những nhà quản trị thƣờng hay phải quan hệ với những nhân vật quan trọng ở bên ngoài tổ chức. Có thể dễ dàng nhận thấy rằng vai trò liên lạc thƣờng có thể chiếm mất khá nhiều thời gian của nhà quản trị. 2. Những vai trò thông tin Những vai trò này đã đặt nhà quản trị vào vị trí trung tâm tiếp nhận và phát đi những thông tin đặc biệt. Thông qua ba vai trò quan hệ với con ngƣời đã trình bày ở trên nhà quản trị xây dựng một mạng lƣới các mối quan hệ giao tiếp. Các mối quan hệ giao tiếp đó hỗ trợ nhà quản trị thu thập và tiếp nhận thông tin trong vai trò ngƣời thu thập và xử lý thông tin và truyền đạt thông tin đó trong vai trò ngƣời phổ biến và vai trò ngƣời phát ngôn. Vai trò thu thập và xử lý thông tin: đòi hỏi nhà quản trị phải khảo sát môi trƣờng để thu thập thông tin về những biến động, những cơ hội và những vấn đề có thể tác động đến đơn vị mình. Những mối quan hệ giao tiếp chính thức và không chính thức đƣợc xây dựng trong vai trò mối liên lạc thƣờng là có ích trong trƣờng hợp này. Thông tin đó có thể đề cập đến những nƣớc đi của đối thủ cạnh tranh có thể ảnh hƣởng đến toàn bộ tổ chức hay cho biết là cần phải cầu viện ai khi ngƣời cung ứng một bộ phận quan trọng thƣờng ngày không thể thực hiện đƣợc đơn hàng. Vai trò người phổ biến đòi hỏi phải cung cấp những thông tin quan trọng hay dành riêng cho những ngƣời dƣới quyền mà thông thƣờng họ không thể biết đƣợc hay không thể nhận đƣợc. Ví dụ nhƣ qua cuộc nói chuyện trong lúc ăn trƣa chủ tịch một công ty đƣợc thông báo rằng một khách hàng lớn của Công ty đang bên bờ vực phá sản. Sau khi trở lại văn phòng Công ty, vị chủ tịch đó đã liên hệ với phó chủ tịch phụ trách Marketing để vị này chỉ thị cho lực lƣợng bán hàng không đƣợc bán trả chậm bất kỳ thứ hàng gì cho Công ty có vấn đề rắc rối đó. Trong vai trò ngƣời phát ngôn (cung cấp thông tin) nhà quản trị đại diện cho bộ phận của mình trong quan hệ với những ngƣời khác. Việc đại diện này có thể có tính chất nội bộ khi nhà quản trị trình cho ban lãnh đạo tối cao hồ sơ đề nghị nâng lƣơng cho các thành viên trong bộ phận của mình. Việc đại diện đó cũng có thể có tính chất đối ngoại, chẳng hạn nhƣ khi một uỷ viên quản trị thay mặt tổ chức trình bày với một tổ chức chính quyền địa phƣơng về một vấn đề quyền lợi cụ thể của công chúng. 3. Những vai trò ra quyết định Tuy việc phát triển những mối liên hệ giữa các cá nhân và việc thu thập thông tin đều có ý nghĩa quan trọng tuy nhiên hai hoạt động này tự nó không phải là mục đích quan trọng. 7
Chương 1 Nhập môn quản trị học Chúng chỉ là đầu vào cơ bản của quá trình ra quyết định. Thật sự là có một số ngƣời tin rằng những vai trò ra quyết định - ngƣời chủ trì (vai trò doanh nhân), ngƣời xử lý xáo trộn, ngƣời phân bổ các nguồn tài nguyên và ngƣời thƣơng lƣợng - là những nhiệm vụ quan trọng nhất của một nhà quản trị. Mục đích của vai trò ngƣời chủ trì là tạo ra những chuyển biến hơn lên trong đơn vị. Ngƣời giám sát viên cơ sở năng động, không ngừng tìm kiếm những ý tƣởng mới hay những phƣơng pháp mới nhằm nâng cao kết quả hoạt động của đơn vị. Ngƣời chủ nhiệm khoa năng động của trƣờng đại học không ngừng lập kế hoạch cái tiến công tác nhằm nâng cao hơn nữa chất lƣợng giáo dục. Vị chủ tịch quản trị năng động sẽ luôn cố gắng tìm kiếm những ý tƣởng mới. Trong vai trò ngƣời xử lý xáo trộn những nhà quản trị đƣa ra các quyết định hay thi hành biện pháp chấn chỉnh nhằm đối phó với sức ép nằm ngoài tầm kiểm soát của mình. Bởi vì khi có những trƣờng hợp xáo trộn thƣờng phải nhanh chóng đƣa ra các quyết định. Điều đó có nghĩa là vai trò này chiếm vị trí ƣu tiên hơn so với các vai trò khác. Mục tiêu trƣớc mắt là đem lại một sự ổn định. Khi một ngƣời giám sát của phòng cứu hộ khẩn cấp nhanh chóng đối phó với một tai hoạ địa phƣơng, một giám sát viên trong nhà máy đối phó với một cuộc đình công hay một nhà quản trị cấp cơ sở đối phó với trƣờng hợp cỗ máy chủ chốt bị hỏng hóc, họ đều phải khắc phục những xáo trộn trong môi trƣờng. Những biện pháp đối phó phải nhanh và phải thiết lập lại đƣợc trật tự ổn định. Vai trò ngƣời phân bổ nguồn tài nguyên đặt nhà quản trị vào cƣơng vị quyết định xem ai, bộ phận nào đƣợc nhận những nguồn tài nguyên nào, bao gồm tiền bạc, nhân lực, thời gian và trang thiết bị. Không bao giờ có đủ các nguồn tài nguyên cho tất cả mọi ngƣời, mọi bộ phận cho nên nhà quản trị phải phân bổ các nguồn tài nguyên khan hiếm cho rất nhiều những mục đích khác nhau. Vì vậy phân bổ các nguồn tài nguyên là một trong những vai trò quan trọng nhất trong số những vai trò ra quyết định của nhà quản trị. Một giám sát viên cấp cơ sở phải quyết định xem có cần lên kế hoạch làm thêm giờ hay không hoặc là có cần tuyển dụng công nhân làm việc bán thời gian hay không. Một chủ nhiệm khoa của trƣờng đại học phải căn cứ vào khả năng hiện có của khoa để quyết định sẽ đƣa những giáo trình nào vào chƣơng trình của học kỳ tới. Tổng thống và quốc hội Mỹ phải quyết định xem có nên đề nghị phân bổ ngân sách tăng thêm cho quốc phòng và giảm bớt cho các chƣơng trình xã hội hay không hay ngƣợc lại. Trong vai trò ngƣời thƣơng lƣợng nhà quản trị phải bàn bạc với các bộ phận và các cá nhân khác để giành lấy lợi thế về cho đơn vị của mình. Các cuộc thƣơng lƣợng đó có thể là về công việc, việc triển khai, các mục tiêu, các nguồn tài nguyên hay bất kỳ điều gì có ảnh hƣởng đến bộ phận của mình. Một nhà quản trị tiêu thụ có thể thƣơng lƣợng với bộ phận sản xuất về một đơn hàng đặc biệt cho một khách hàng lớn, một giám sát viên cấp cơ sở có thể thƣơng lƣợng về những máy đánh chữ mới, một nhà quản trị cấp tối cao có thể thƣơng lƣợng với một đại diện của công đoàn. 8
Chương 1 Nhập môn quản trị học 4. Cấp quản trị và các vai trò quản trị Cấp của nhà quản trị trong tổ chức đó có ảnh hƣởng đến tầm quan trọng của các vai trò quản trị. Hiển nhiên là những nhà quản trị cấp tối cao phải dành nhiều thời gian hơn cho vai trò thủ trƣởng danh dự so với các giám sát viên cấp cơ sở. Các vai trò liên lạc của những nhà quản trị cấp tối cao và trung gian liên quan đến các cá nhân và những nhóm ngƣời ở bên ngoài tổ chức, trong khi vai trò liên lạc ở cấp cơ sở thì chỉ là ở ngoài đơn vị, nhƣng vẫn ở trong tổ chức. Những nhà quản trị cấp tối cao theo dõi những biến động của môi trƣờng có thể ảnh hƣởng đến toàn bộ tổ chức. Những nhà quản trị cấp trung gian theo dõi những biến động của môi trƣờng có thể ảnh hƣởng đến chức năng cụ thể mà họ quản trị (ví dụ nhƣ marketing). Còn các giám sát viên cấp cơ sở thì quan tâm đến những gì có ảnh hƣởng đến bộ phận của mình. Tuy nhiên, mặc dù quỹ thời gian của các vai trò khác nhau và những hoạt động đƣợc triển khai trong mỗi vai trò đều có thể khác nhau, tất cả những nhà quản trị đều đóng các vai trò quan hệ, thông tin và ra quyết định. 1.3.3. Các kỹ năng của nhà quản trị Công việc của nhà quản trị là phức tạp và đòi hỏi nhiều kỹ năng. Có nhiều quan điểm khác nhau về các kỹ năng này, nhƣng tựu trung lại thì những kỹ năng cần thiết để quản lý một bộ phận hoặc tổ chức có thể đƣợc tóm tắt thành 3 loại: kỹ năng nhận thức (conceptual skills), kỹ năng nhân sự (human skills) và kỹ năng chuyên môn (technical skills). Việc vận dụng các kỹ năng này thay đổi theo từng cấp quản trị. Mặc dù mức độ cần thiết của mỗi kỹ năng là khác nhau ở từng cấp quản trị, nhƣng tất cả các nhà quản trị đều phải có chúng để thực thi công việc của mình một cách hiệu quả. 1. Kỹ năng nhận thức Kỹ năng nhận thức là khả năng dựa trên hiểu biết để nhìn nhận tổ chức ở góc độ tổng thể và mối quan hệ giữa các bộ phận. Kỹ năng nhận thức là cần thiết cho tất cả nhà quản trị nhƣng đặc biệt quan trọng cho nhà quản trị cấp cao. Khi nhà quản trị di chuyển lên trên theo cấp quản trị đòi hỏi họ phải phát triển kỹ năng nhận thức nếu không thì việc thăng tiến của họ sẽ bị giới hạn. Nhà quản trị phân xƣởng lâu năm, ngƣời dính chặt vào các vấn đề kỹ thuật hơn là suy nghĩ một cách chiến lƣợc sẽ không thực hiện công việc tốt ở vị trí cấp cao, đứng đầu của tổ chức. Rất nhiều trách nhiệm của nhà quản trị cấp cao, chẳng hạn nhƣ ra quyết định, phân bổ nguồn lực và đổi mới cần một tầm nhìn bao quát, rộng lớn hơn. 2. Kỹ năng nhân sự Kỹ năng nhân sự là khả năng của nhà quản trị làm việc với và thông qua người khác và khả năng làm việc một cách hiệu quả như là một thành viên nhóm. Kỹ năng này đƣợc minh họa theo cách thức mà nhà quản trị có quan hệ với ngƣời khác, bao gồm khả năng động viên, tạo thuận lợi, điều phối, lãnh đạo, truyền thông và giải quyết mâu thuẫn. Nhà quản trị với kỹ năng làm việc với con ngƣời cho phép cấp dƣới phát biểu ý kiến mà không có sự sợ hãi hoặc bông đùa, và khuyến khích sự tham gia của họ. 9
Chương 1 Nhập môn quản trị học 3. Kỹ năng chuyên môn Kỹ năng chuyên môn là khả năng am hiểu và thành thạo trong thực hiện các công việc cụ thể. Kỹ năng chuyên môn bao gồm sự tinh thông về các phƣơng pháp, kỹ thuật và thiết bị liên quan đến các chức năng cụ thể nhƣ marketing, sản xuất hoặc tài chính. Kỹ năng chuyên môn cũng bao gồm những kiến thức chuyên môn, khả năng phân tích và sử dụng các công cụ và kỹ thuật để giải quyết vấn đề trong một lĩnh vực cụ thể. Các nhà quản trị cần có 3 kỹ năng trên nhƣng tầm quan trọng của chúng tùy thuộc vào các cấp quản trị khác nhau trong tổ chức nhƣ đƣợc trình bày trong Hình 1.2 Hình 1.2 nói với chúng ta rằng ở những cấp quản trị càng cao thì càng cần nhiều những kỹ năng về tƣ duy. Ngƣợc lại ở những cấp quản trị càng thấp, thì càng cần nhiều kỹ năng về chuyên môn kỹ thuật. Kỹ năng về nhân sự thì ở đâu, ở cấp nào cũng cần và cũng đều là quan trọng. Mặc dù vậy, trên thực tế thƣờng đòi hỏi cụ thể về mức độ kỹ năng nhân sự có thể có sự khác nhau tùy theo loại cán bộ quản trị, nhƣng xét theo quan điểm của nhiều nhà kinh tế thì nó lại đóng vai trò quan trọng nhất, góp phần làm cho các nhà quản trị thực hiện thành công các loại kỹ năng khác của mình và góp phần vào việc đạt đƣợc thành công về mục tiêu chung của cả tổ chức. Quản trị viên cấp cao Quản trị viên cấp trung Quản trị viên cấp cơ sở Kỹ năng nhận thức Kỹ năng nhân sự Kỹ năng chuyên môn Hình 1.2. Các kỹ năng quản trị 10
Chương 1 Nhập môn quản trị học 1.3.4. Năng lực của nhà quản trị 1. Khái niệm Những đòi hỏi về kỹ năng để đảm bảo tốt công việc quản trị nhƣ đã đề cập ở trên là một phƣơng hƣớng tiếp cận có tính năng truyền thống, mặc dù rất phổ biến nhƣng vẫn không đáp ứng với những đòi hỏi cũng nhƣ những thay đổi của quản trị hiện đại. Vì để thành công, nhƣ tất cả các nghề nghiệp khác, bên cạnh kiến thức và kỹ năng thì quản trị viên cũng cần có những phẩm chất cá nhân nhất định mà những đòi hỏi từ đặc thù công việc quản trị đặt ra. Một hƣớng tiếp cận vấn đề mang tính tổng hợp hơn đã đƣợc Susan E. Jackson, Don Hellriegel và John W. Slocum đề xuất vào đầu những năm 2000 trong tác phẩm "Management: A Competency Based Appoach" là tiếp cận theo năng lực quản trị. Năng lực quản trị là tập hợp các kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ mà một quản trị viên cần có để tạo ra hiệu quả trong các một dãy rộng những hoạt động quản trị, trong môi trƣờng khác nhau của tổ chức và ở các loại tổ chức khác nhau. 2. Các năng lực quản trị a) Năng lực truyền thông - Năng lực truyền thông là khả năng truyền đạt và trao đổi một cách hiệu quả thông tin làm sao để mình và những ngƣời khác có thể hiểu rõ. Vì quản trị bao gồm việc thực hiện công việc thông qua ngƣời khác nên năng lực truyền thông là rất thiết yếu đối với việc thực hiện hiệu quả công việc quản trị. Nó bao gồm:  Truyền thông không chính thức  Truyền thông chính thức  Thƣơng lƣợng Năng lực truyền thông không đơn thuần là việc sử dụng một phƣơng tiện truyền thông cụ thể nào đó. Điều này có nghĩa, năng lực truyền thông tốt có thể bao gồm việc giao tiếp trực tiếp, soạn thảo và đọc diễn văn trƣớc hàng trăm thính giả, sử dụng e-mail để phối hợp công việc với các thành viên trong nhóm làm việc ở các khu vực khác nhau của quốc gia, hoặc trên thế giới. Truyền thông không phải là những gì chúng ta làm cho ngƣời khác mà là những gì chúng ta làm cùng với họ, cho cả truyền thông chính thức và không chính thức. Thông thƣờng, đây là một tiến trình năng động (gửi - nhận), bao gồm việc gửi các thông điệp cho ngƣời khác cũng nhƣ nhận các điệp văn từ ngƣời khác. Bên cạnh kỹ năng nói và viết, truyền thông còn bao hàm cả việc lắng nghe, quan sát ngôn ngữ cơ thể (các cử chỉ), nhận ra và hiểu biết các biểu hiện tinh tế về cử chỉ mà thỉnh thoảng mọi ngƣời sử dụng để làm biến thể ý nghĩa của từ ngữ. Trong sáu năng lực quản trị đã xác định, có lẽ năng lực truyền thông là cơ bản nhất. Nếu không tự mình diễn đạt và hiểu ngƣời khác qua văn bản, qua đối thoại, hay quan sát cử chỉ (biểu hiện của động tác cơ thể), thì nhà quản trị không thể sử dụng các năng lực khác một cách hiệu quả để hoàn thành công việc thông qua ngƣời khác. Quản trị viên cũng không thể 11