Bài giảng Quản trị nhân sự: Bài 7

BÀI 7

GIỚI THIỆU VỀ HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ

Nội dung chương trình

 Giới thiệu về hệ thống đãi ngộ (lương

thưởng)

 Mục đích và yêu cầu của hệ thống lương  Chiến lược đãi ngộ  Thiết lập hệ thống lương

1

GIỚI THIỆU VỀ HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ

Thiên vị và bất công

Người khác

Bạn

Đầu ra

Thiên vị

Đầu ra

Đầu vào Đầu vào

Đầu ra

Bất công

Đầu ra

Đầu vào Đầu vào

Quan hệ giữa sự công bằng và các kết cục

Động lực Công bằng với bên ngoài

Cam kết

Nhận thức về công bằng

Công bằng nội bộ

Thành tích Công bằng cá nhân

MỤC TIÊU CỦA HỆ THỐNG LƯƠNG, THƯỞNG

 Thu hút  Giữ chân  Tạo động lực  Công bằng  Đúng luật

YÊU CẦU ĐỐI VỚI HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ

Đủ (Adequate)

Công bằng (Equitable)

Chấp nhận được (Acceptable to the employee)

Hệ thống đãi ngộ Cân đối (Balanced)

Tạo ra sự khuyến khích (Incentive- providing)

Hiệu quả Chi phí (Cost-effective) Đảm bảo cuộc sống (Secure)

HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ

Trực tiếp Gián tiếp

• Chi trả cho thời

Lương cơ bản Bắt buộc Tự nguyện Lương khuyến khích

• Tiền công nhật

gian nghỉ: lễ, tết • Dịch vụ cho người

lao động:

• Tiền lương

• Bảo hiểm nhân

thọ,

•Bảo hiểm XH •Bảo hiểm y tế • Bảo hiểm thất nghiệp

• Hỗ trợ tài chính, • Nhà trẻ, • Giáo dục, • Căn-tin…

tháng - Tiền thưởng - Hoa hồng - Thưởng lợi nhuận - Quyền mua cổ phiếu

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ

Vị trí của doanh nghiệp

- Quy mô - Uy tín

ngoài giờ

Chính phủ - Tiền lương tối thiểu - Trả lương làm vượt giờ/

- Bảo hiểm y tế, BHXH - Trả lương công bằng (*)

- Nhiều hay ít?

Quỹ lương và phúc lợi

TIỀN LƯƠNG VÀ PHÚC LỢI CHO NHÂN VIÊN

Công đoàn - Vai trò của công đoàn -Thỏa ước lao động tập thể

Chiến lược trả lương -Trả lương cao - Trả lương thấp - Trả lương so sánh/linh hoạt Điều kiện kinh tế - Mức độ cạnh tranh - Năng suất lao động -Tỷ suất lợi nhuận của ngành

Bản chất công việc Thị trường lao động - Cung - cầu - Phân bố và cơ cấu Bản thân nhân viên - Sự hoàn thành công việc - Thâm niên công tác - Kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm - Các yếu tố khác

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CHÍNH SÁCH TRẢ LƯƠNG

Chính sách đãi ngộ

Chiến lược kinh doanh

Cạnh tranh bằng chi phí thấp

Mục tiêu: -Thu hút nhân sự đáp ứng yêu cầu công việc - Thúc đẩy hiệu suất

Chính sách: -Trả lương so sánh - Khuyến khích thâm niên -Thưởng hiệu suất/ năng suất cá nhân

Cạnh tranh bằng chất lượng vượt trội

Mục tiêu: -Thu hút nhân sự tay nghề cao - Thúc đẩy cải tiến

Chính sách: -Trả lương cạnh tranh - Trả lương theo kỹ năng - Thưởng cho cải tiến chất lượng, tuân thủ quy trình/nhóm

Cạnh tranh bằng đổi mới sáng tạo

Mục tiêu: -Thu hút nhân sự giỏi, sáng tạo - Thúc đẩy sáng tạo

Chính sách: -Trả lương cạnh tranh (cao) - Thưởng cho hành vi sáng tạo - Tiêu chí thưởng dài hạn - Sở hữu cổ phiếu

THIẾT LẬP HỆ THỐNG LƯƠNG TRẢ THEO VỊ TRÍ

Cấu trúc lương và tác động

Công cụ

Quyết định về cấu trúc lương

Trọng tâm so sánh

Tác động của nhận thức về công bằng

Cấu trúc công việc

Đánh giá giá trị công việc

Công bằng nội bộ

• Chuyển dịch lạo động nội bộ (thăng tiến, thuyên chuyển, luân chuyển) •Hợp tác giữa các nhân viên •Thái độ của nhân viên

Mức lương

Khảo sát lương trên thị trường

Công bằng với bên ngoài

• Thu hút và giữ chân nhân sự chất lượng; • Chi phí lao động •Thái độ của nhân viên

Quy trình xây dựng hệ thống lương cơ bản

Chiến lược đãi ngộ

2. Khảo sát lương

Giai đoạn

3. Đánh giá giá trị công việc

4. Thiết lập ngạch lương, bậc lương

1. Phân tích công việc và định chuẩn chức danh

Kết quả

Thang, bảng lương

Bản báo cáo khảo sát tiền lương

Bản mô tả công việc

Bản Tiêu chuẩn công việc

- Điểm giá trị công việc - Cấu trúc (nhóm) công việc

Khảo sát tiền lương trên thị trường

 Mục đích

 Đảm bảo mức lương trả có sự công bằng với bên ngoài và khả năng thu hút, giữ chân người lao động

 Nhà tuyển dụng nào sẽ được đưa vào khảo

sát?  Đối thủ cạnh tranh trên thị trường lao động  Đối thủ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm  Loại công việc sẽ được đưa vào khảo sát?  Xác định đơn giá tiền lương (max, min)

Khảo sát tiền lương trên thị trường: Có nên tự tiến hành khảo sát?

Nguồn chính phủ (Government Sources)

Tổ chức thương mại & chuyên ngành (Professional and Trade Organizations)

Điều tra của các tạp chí (Surveys by Journals)

Điều tra của các tổ chức khác (Surveys Conducted by Other Organizations)

ĐÁNH GIÁ GIÁ TRỊ CÔNG ViỆC

ĐÁNH GIÁ GIÁ TRỊ CÔNG VIỆC

 Quá trình xác định giá trị tương đối của mỗi công việc, làm cơ sở cho quyết định tiền lương

Mục đích của đánh giá giá trị công việc

 Xác định cấu trúc công việc một cách hệ thống và chính thức dựa trên giá trị của chúng đối với TC (nhóm công việc)

 Xác định cấu trúc tiền lương làm cơ sở cho trả

lương công bằng

 Tạo cơ sở thương lượng tiền lương trong thỏa ước

lao động tập thể

 Tuân thủ pháp luật về trả lương công bằng (*)

 Làm cơ sở cho các chương trình trả lương theo

thành tích hoặc kết quả công việc

Lưu ý: ĐGGTCV không phải là:

 Đánh giá người đang đảm nhiệm công việc  Hệ thống quản lý thành tích  Quá trình phân chia tiền lương cho một công

việc

 Đo lường khối lượng công việc  Hệ thống xác định số lượng công việc trong

một tổ chức

# Phương pháp phân nhóm (classification/grading system)

... nhóm một loạt các công việc thành một

nhóm hay ngạch lương, sau đó xếp hạng theo độ khó / phức tạp

 Các bước cụ thể:

 Xác định số lượng nhóm/ngạch lương (5-15)  Viết định nghĩa cho từng ngạch lương  So sánh các công việc với định nghĩa và xếp vào

nhóm phù hợp

Hệ thống phân nhóm nhân viên văn phòng

Nhóm 1: Công việc đơn giản, không có trách nhiệm

giám sát, không xã giao

Nhóm 2: Công việc đơn giản, không có trách nhiệm

giám sát, xã giao

Nhóm 3: Công việc phức tạp vừa phải, không có trách

nhiệm giám sát, xã giao

Nhóm 4: Công việc phức tạp vừa phải, có trách nhiệm

giám sát, xã giao

Nhóm 5: Công việc phức tạp, không có trách nhiệm

giám sát, xã giao

Phương pháp tính điểm

…định lượng giá trị của các yếu tố của một công

việc

 Xác định tiêu chí tính điểm

 Kiến thức, kỹ năng

 Kiến thức, kỹ năng chuyên môn,  Kỹ năngnhân sự,  Kỹ năng quản lý (độ rộng và độ sâu)  Đặc điểm công việc: mức độ phức tạp

 môi trường tư duy  thách thức tư duy

 Trách nhiệm  Môi trường làm việc

# Phương pháp tính điểm

 Khi tính điểm:

 Tính tới mức độ quan trọng cho từng nhân tố: Xác

định trọng số

 Các mức điểm khác nhau cho từng tiêu chí cần được

định nghĩa rõ ràng

Phương pháp tính điểm I

Tiêu chí Mức độ

3 4 5 6 1 2 Trọng số %

50 5 20 Nỗ lực thể chất và tinh thần

Trình độ và kinh nghiệm 60 100 150 210 15 30

Ra quyết định 90 140 200 20 50

Kỹ năng giao tiếp 90 140 200 20 50

60 100 10 30 Trách nhiệm/Hậu quả nếu mắc sai sót

Điều kiện làm việc 50 10 25

Phương pháp tính điểm: Hay Method

Kiến thức – Kỹ năng Trách nhiệm Sáng tạo/ Giải quyết vấn đề

Môi trường tư duy Mức độ phân quyền Kiến thức chuyên môn

Kỹ năng quản lý Thách thức tư duy Phạm vi ảnh hưởng

Kỹ năng nhân sự Mức độ tác động

Ví dụ: Trình độ và kinh nghiệm

Định nghĩa: Tiêu chí này đề cập đến lượng kiến thức và hiểu biết về chuyên môn của công việc khi một người lần đầu đảm nhiệm công việc này. Những kiến thức này có thể có được từ chương trình đào tạo chính quy hoặc các chương trình huấn luyện; một số có thể có được nhờ kinh nghiệm. Mức độ và định nghĩa:

Mức 1:

Công việc này không đòi hỏi về trình độ tối thiểu, kinh nghiệm hoặc đào tạo(15)

Mức 2:

Công việc này đòi hỏi một số kinh nghiệm hoặc đào tạo nhưng dưới một năm (30)

Mức 3:

Công việc đòi hỏi nhân viên phải qua chương trình đào tạo nghề (trung cấp, cao đẳng) hoặc kinh nghiệm tương đương (từ 1 đến 3 năm) (60)

Mức 4:

Công việc đòi hỏi nhân viên phải có trình độ đại học hoặc được đào tạo hoặc có kinh nghiệm tương đương (từ 4 đến 5 năm) (100)

Mức 5:

Công việc đòi hỏi nhân viên phải có trình độ cao học hoặc được đào tạo và có kinh nghiệm tương đương (từ 6 đến 7 năm) (150)

Mức 6:

Công việc đòi hỏi phải có bằng cấp chuyên nghiệp ở trình độ cao (như luật, dược phẩm, tiến sỹ) (210)

Phân nhóm chức danh: ví dụ

Chức danh

Trình độ Đặc điểm

Tên ngạch G2

Điểm ĐGGT 100-150 Công nhân sản xuất

PTTH

G4 CĐ

Công việc sản xuất trực tiếp, thực hiện theo chỉ đạo, yêu cầu độ thành thạo cơ bản Công việc gián tiếp có tính độc lập thấp, yêu cầu đào tạo cơ bản về chuyên môn và thành thạo nghiệp vụ rộng Nhóm công việc gián tiếp có tính độc lập rất cao, phủ rộng các khía cạnh SXKD, đòi hỏi chuyên môn cơ bản và qua đào tạo đại học

G6 ĐH

Công nhân in Công nhân Kỹ thuật NV Quản trị hành chánh NV Văn thư Lưu trữ NV BHLĐ - Đào tạo NV Lao động tiền lương NV CNTT NV Kỹ thuật điện; NV Kỹ thuật Công nghệ; NV Kiểm soát chất lượng Nhân viên Thiết kế Kế toán tổng hợp Nhân viên Marketing Nhân viên Dự án đầu tư Chánh văn phòng Trưởng phòng Kinh doanh Trưởng phòng Kỹ thuật

G9 ĐH ĐH CN Nhóm công việc gián tiếp có tính độc lập rất cao, tổng hợp và đa dạng , đòi hỏi chuyên môn sâu và qua đào tạo đại học chuyên ngành Nhóm công việc quản lý cấp trưởng các phòng ban