Bí kíp bồi dưỡng lãnh đạo trong các "đại gia"
Tác giả: Norm Smallwood (HBP)
Có những công ty đã vượt qua các tiêu chuẩn bồi dưỡng các nhà lãnh đạo xuất sắc
thông thường và thực hiện những cách thức mới để sát hạch nhân viên trên toàn
cầu.
Phát triển năng lực lãnh đạo của các nhà quản lý cũng nhằm giúp công ty đáp ứng được
những kỳ vọng của nhà đầu tư, khách hàng và nhân viên đồng thời hoạch định ra các
bước phát triển. Chính vì vậy, phát triển thế hệ tiếp theo của các nhà lãnh đạo có năng lực
trở thành một trong những nhiệm vụ then chốt của những công ty biết nhìn xa trông rộng.
Điểm chung trong phương pháp của đa phần các công ty và hướng đi riêng của một số
công ty hàng đầu bao gồm sáu thành tố cơ bản tạo nên nét khác biệt trong phương pháp
của những công ty hàng đầu so với những công ty kém thành công hơn.
Định hướng tập trung hóa
Những công ty hàng đầu có chiến lược quản lý tập trung hóa các tài năng. Những nhân
viên hàng đầu không thuộc biên chế của bất kỳ phòng ban, bộ phận kinh doanh hay văn
phòng khu vực nào; họ là người của cả tập đoàn.
Chính cách nghĩ đơn giản này đã giúp các nhà lãnh đạo tại các tập đoàn hàng đầu có
những trải nghiệm hoàn toàn khác biệt: đơn giản vì một mảng kinh doanh hay một phòng
ban cụ thể nào đó chẳng thể cho họ cơ hội vượt qua mọi rào cản để trải nghiệm và cống
hiến tối đa cho tổ chức của mình.
Vai trò tham gia của những lãnh đạo cấp cao
Nếu một công ty muốn nuôi dưỡng những hạt nhân cho đội ngũ lãnh đạo tương lai, nó
nhất thiết phải kêu gọi sự tham gia của những nhà lãnh đạo đương chức. Cựu tổng giám
đốc và hiện giờ là chủ tịch của P&G - ông A.G Lafley đã thực hiện chương trình phát
triển kỹ năng lãnh đạo cấp cao của riêng mình.
Lafley đã mời riêng từng người tham gia vào chương trình. Hàng tháng, các thành viên
trong ban lãnh đạo của P&G có trách nhiệm giảng dạy, kèm việc và hướng dẫn những
nhà lãnh đạo này. Thêm nữa, những nhà lãnh đạo này cũng đóng góp công sức cho các
chương trình tuyển dụng tại một số trường đại học.
Tập trung vào một số quy trình chủ chốt
Những công ty hàng đầu hoạt động trên nguyên tắc phát hiện và tuyển dụng những nhân
sự hàng đầu thay vì bồi dưỡng và phát triển những nhân sự nhàng nhàng. Nếu bạn tuyển
những người xuất sắc, rất có thể bạn sẽ tìm ra được một số nhân vật lãnh đạo xuất sắc.
Một khi bạn đã có trong tay đội ngũ nhân sự hùng hậu, bạn cần có chiến lược quản lý kết
quả công việc thật chặt chẽ và thường xuyên thu nhận phản hồi. Cuối cùng, bạn cần trao
cho những con người này hàng loạt các cơ hội để trau dồi kiến thức, hoàn thiện về định
hướng và rèn luyện kỹ năng.
Nỗ lực mang tính chiến lược
Những công ty hàng đầu không bao giờ xem nhẹ các chương trình phát triển kỹ năng lãnh
đạo bởi họ coi nhiệm vụ nhân rộng và phát triển tài năng như một yếu tố then chốt cho sự
thành công mang tính chiến lược sau này và họ thực sự nghiêm túc trong những chương
trình phát triển tài năng.
Những chương trình phát triển kỹ năng lãnh đạo của họ được tập trung hóa và có định
hướng rất rõ ràng về việc phát triển hàng loạt các kinh nghiệm đào tạo cả các nhà lãnh
đạo chuyên trách và quản lý chung.
Ươm mầm lãnh đạo và phát triển kỹ năng lãnh đạo
Mỗi cá nhân sẽ ngày càng rèn luyện được năng lực lãnh đạo khi các hệ thống nguồn nhân
lực chẳng hạn như quản lý hiệu quả công việc, chế độ lương bổng và phân công công
việc được liên kết với nhau trong toàn tổ chức và nhắm đến mục tiêu phát triển lãnh đạo
theo chuẩn.
Hầu hết mọi công ty ban đầu chỉ tập trung bồi dưỡng từng lãnh đạo riêng lẻ qua quá trình
đánh giá năng lực cá nhân, tiến hành đào tạo và phát triển những năng lực đó. Những
công ty hàng đầu trong công tác bồi dưỡng lãnh đạo còn hình thành nên kỹ năng lãnh đạo
xuất sắc ở nhân viên để thúc đẩy quá trình họ hòa nhập vào văn hóa công ty và trao cho
cơ hội thăng tiến nội bộ.
Mang lại giá trí cho mọi đối tượng có liên quan đến lợi ích của công ty
Các công ty hàng đầu phát triển những nhà lãnh đạo có đủ năng lực để thực hiện chiến
lược và cả năng lực để làm hài lòng khách hàng. Tại một cuộc họp về kỹ năng lãnh đạo
cấp cao gần đây của một tập đoàn, một cộng sự của tôi đã yêu cầu các nhà quản lý xem
một loạt các đoàn phim quảng cáo do công ty họ thực hiện và sau đó mô tả lại thông điệp
mà qua đó công ty muốn truyền tải đến các khách hàng tiềm năng: "Sáng tạo", "Cam kết
không có dịch vụ chất lượng kém", "Mức giá vô cùng hợp lý".
Tiếp đó, anh ta đưa ra một vài mô hình phát triển kỹ năng lãnh đạo điển hình và yêu cầu
những nhà quản lý này so sánh các thông điệp trong từng mô hình với các đoạn quảng
cáo. Kết quả cho thấy, những thông điệp này gần như không có điểm chung. Đây là một
lỗi phổ biến. Mọi năng lực và kỹ năng của nhà lãnh đạo phải là phương tiện để truyền tải
kết quả và mang lại giá trị cho mọi đối tượng có liên quan đến công ty chứ không chỉ là
kết quả cuối cùng của các chương trình bồi dưỡng.
Khi thực hiện các chương trình phát triển nhà lãnh đạo tương lai, các công ty hàng đầu
không chỉ dừng lại ở việc biến họ thành những thiên tài trong tủ kính mà mong muốn với
trình độ và kỹ năng tốt, họ sẽ biết cách mang lại giá trị cho đội ngũ nhân viên, khách
hàng, nhà đầu tư và mọi đối tượng liên quan đến lợi ích của công ty.
- Bài viết của Norm Smallwood trên Harvard Business Publishing. Ông là người đồng
sáng lập công ty chiến lược nguồn nhân lực và tư vấn hệ thống phát triển năng lực lãnh
đạo RBL. Cùng với Dave Ulrich và Kate Sweetman, ông đã xuất bản Tạp Chí Kinh
Doanh Harvard 2009 với tiêu đề Tiêu Chuẩn Về Năng Lực Lãnh Đạo: 5 Nguyên Tắc
Lãnh Đạo (The Leadership Code: Five Rules to Lead By). Ông cũng là đồng tác giả ấn
bản năm 2007 tiêu đề Thương Hiệu Lãnh Đạo (Leadership Brand).
Như Nguyệt dịch
