Bí quyết dùng người của các tập
đoàn nổi tiếng (Phần cuối)
Nhân tài cần phải được rèn luyện trong môi trường cạnh tranh để họ thấy họ
không phải ngôi sao duy nhất toả sáng. Đó cũng là cơ hội để họ chứng minh bản
thân và học cách làm việc theo nhóm.
Các ứng cử viên lãnh đạo sáng tạo nên được tạo cơ h
ội để
bổ sung ý tưởng cho nhau.
Phát triển nhóm cộng sự
Nếu cùng một lúc, có tới một vài ứng viên cho vị trí lãnh đạo sáng tạo và cùng
được đặt vào tình huống buộc phải đưa ra ý tưởng thì đương nhiên, cách xử lý tình
huống của mỗi người khi đó sẽ rất khác nhau. Trong trường hợp này, tốt hơn hết,
bạn nên tạo cơ hội để họ bổ sung ý tưởng cho nhau. Những nhóm cộng sự nếu
thường xuyên gặp gỡ và trao đổi cởi mở thì họ sẽ có điều kiện củng cố tình bằng
hữu và vô hình chung xây dựng môi trường làm việc tích cực ở đó mọi người đều
được tự do phát biểu ý kiến, chia sẻ thông tin và cùng hy vọng.
Một người quản lý lãnh đạo sáng tạo tiềm năng công tác tại một tập đoàn giải trí
lớn của Mỹ đã nói như sau về vai trò chủ chốt của mạng lưới cộng sự: “Yếu tố bậc
nhất đơn thuần chỉ là nói với mọi người xem họ cần phải làm gì để tự mình chống
đỡ mọi áp lực và giới hạn thời gian để có thể xúc tiến các dự án sáng tạo song
hành với kỳ vọng cao nhất. Chỉ cần lắng nghe xem, các đồng nghiệp đã từng công
tác qua vị trí đó ứng phó ra sao trước áp lực hay làm cách nào họ có thể hoàn tất
công việc thôi, bạn đã có được câu trả lời thật chắc chắn“.
Các cộng sự cũng giúp bạn giải đáp những câu hỏi cụ thể hơn một chút chẳng hạn
như trong công ty hoặc tổ chức của mình, đâu là những bộ phận nắm nguồn thông
tin, ý tưởng và hiểu biết sâu sắc hơn cả? Đâu là điểm tới hạn? Thông thường, một
mình người kèm việc không thể giải đáp mọi câu hỏi. Hơn thế, chắc chắn, những
người đồng sự sẽ chia sẻ với nhau những thông tin mà chưa chắc họ đã hé lộ cho
cấp quản lý – cũng là những người kèm việc của bạn.
Về phương diện này, Starwood đã biết cách tận dụng mạng lưới nhóm đồng sự để
thúc đẩy hoạt động sáng tạo. Các nhà sáng tạo có thể tận dụng cái mà các công ty
vẫn thường gọi là “vòng tròn cộng tác” – nhóm chuyên gia đa lĩnh vực – vào bất
kỳ thời điểm nào, chỉ bằng một cuộc họp. Bởi những con người này đã được đào
tạo để biết cách tận dụng sự trợ giúp mà không gây bất kỳ sức ép lộ liễu nào đối
với các thành viên trong “vòng tròn cộng tác” – cũng chính là những người đã
chứng minh được khả năng sáng tạo và giờ đây lại trở thành người cầm trịch quy
trình tuyển chọn người tài mới.
Giám đốc cao cấp phụ trách marketing đã hồi tưởng lại quá trình lập nhóm chuyên
biệt gồm thành viên của các phòng ban trong tập đoàn, phục vụ cho sự ra đời của
chuỗi khách sạn có mức giá mềm hơn và hoàn toàn khác với chuỗi khách sạn xa xỉ
và tầm trung đã từng có trước đây của Starwood. Trên cả sự bất ngờ, nhóm này
không chỉ gồm chuyên gia marketing, điều hành, tài chính mà còn bao gồm cả
nghệ sỹ, nhiếp ảnh gia, và thậm chí cả ca sỹ nhạc sỹ từng làm việc tại Starwood
vài năm trước.
Khi đã thành lập nhóm xong xuôi, giám đốc marketing bắt đầu trăn trở làm sao để
có thể tận dụng tối đa thế mạnh của nó. Nhóm cộng sự khuyên ông nên đưa ra các
câu hỏi hết sức đơn giản nhưng phải rất trọng tâm cho các thành viên của nhóm.
Sau đó, ông đã hỏi nhóm cộng sự của mình: “Giả dụ, Howard Johnson[1] hay
Holiday Inn[2] thời điểm này mới được thành lập thì chúng sẽ như thế nào nhỉ?”.
Nhóm cộng sự đã đưa ra các giải pháp hết sức mới mẻ nhưng vô cùng thực tế làm
sao để có thể hỗ trợ mà không cạnh tranh ngược lại với chuỗi khách sạn đã từng có
của Starwood.
Một khi đã hình thành nên ý tưởng, giám đốc marketing bắt đầu bàn bạc với nhóm
của mình xem phải làm gì để trình bày ý tưởng này một cách thật thuyết phục
trước ban giám đốc. Các thành viên trong nhóm đóng góp rất nhiều gợi ý từ khâu
thiết kế tới thực hiện ý tưởng và góp tiếng nói không kém phần quan trọng vào
việc thuyết phục các vị trong ban giám đốc tin vào tính khả thi của dự án.
Hai tuần sau, tổ hợp khách sạn mới có tên Aloft nhận được sự chấp thuận của cả
tổng giám đốc cho tới các thành viên khác trong ban lãnh đạo tập đoàn chắp cánh
cho sự ra đời của nó vào tháng 6/2008. Hồi tưởng lại sự việc, giám đốc marketing
nói rằng “nhận được sự giúp đỡ của những chuyên gia sáng tạo khác của Starwood
chẳng khác nào việc bỗng nhiên, vào một ngày đẹp trời, bạn nhận ra mình có một
người anh em sinh đôi từ nửa vòng trái đất. Tôi đã nhờ tới các đồng sự cũng đang
cùng giải quyết bài toán cùng mình. Họ đã tiếp thêm nguồn lực vô tận cho tôi và
tôi nghĩ, nhờ có họ, tôi hiểu rõ hơn về những gì đang diễn ra”.
Điều mà các doanh nghiệp luôn thiếu là những ý tưởng sáng tạo và những nhân
tài sáng tạo.
Bồi dưỡng nhân tài
Dù một tổ chức tìm ra nhân vật có năng lực sáng tạo, bồi dưỡng và chỉ định nhóm
kèm việc và cộng sự trợ giúp họ nhưng chuỗi quy trình vẫn khuyết đi một mắt
xích quan trọng nhất đó là: sẽ đặt họ vào vị trí nào sau khi đã tiến hành tất cả
những bước đó? Ở vị trí nào thì những con người này sẽ phát huy được tầm ảnh
hưởng tối đa? Đâu là những nút thắt vô hình ẩn trong các mối quan hệ đa chiều
của một tổ chức - những chiều quan hệ không bao giờ được thế hiện trên bất kỳ sơ
đồ tổ chức nào; tìm được những nút thắt đó, ta sẽ có chìa khoá để các ý tưởng thoả
sức cất cánh.
Những tổ chức thành công trong việc bồi dưỡng lãnh đạo có năng lực sáng tạo đều
làm những điều vượt ra mọi khuôn mẫu từng có. Họ sẵn sàng cất nhắc nhân vật
trong tầm ngắm ra khỏi những chiếc ghế ấm áp, vững chãi và có thu nhập tốt để
đặt vào những vị trí chưa từng có trên sơ đồ tổ chức. Ở vị trí mới này, họ - nhân
vật trong tầm ngắm - tự do phát triển trung tâm sáng tạo, dễ dàng tiếp cận với
những người có vai vế khác trong tổ chức, nắm quyền chủ động hơn trước, đảm
trách các chức trách quan trọng hơn nhưng cũng mơ hồ hơn trước, và có khả năng
đánh giá liệu các sản phẩm, ý tưởng và nhân sự hiện giờ của công ty cần được kết
hợp theo cách nào để ngày một gia tăng giá trị hơn nữa?
Ở Reuters, Tom Gros đã có những trải nghiệm thực sự ấn tượng. Khi Gros gia
nhập tập đoàn năm 2002, anh nhanh chóng chứng minh mình có những tố chất
quyết định để trở thành nhà quản lý nắm vai trò kiến tạo. Anh bền bỉ chiêu mộ
những nhân sự phù hợp cũng như thu lượm các sáng kiến tiết kiệm chi phí từ các
bộ phận khác trong tập đoàn về cho bộ phận của mình. Theo dõi thành tích của
Gros, năm 2006, tổng giám đốc phụ trách nhánh thị trường của Thomson Reuters
– ông Devin Wenig – đã giao cho Gros phụ trách các thị trường mới cụ thể là xác
định và tận dụng cơ hội phát triển. Chỉ với nguồn ngân sách hạn hẹp nhưng bù lại
thẩm quyền và sự chủ động cao, Gros đã thành lập nhóm cộng sự để phát triển
nhóm công cụ phái sinh bằng việc vươn rộng ra những mảng kinh doanh mới như
bất động sản, sản phẩm thân thiện với môi trường, và vận tải.
Để phục vụ cho mục tiêu này, nhóm thành lập “câu lạc bộ phản biện” làm môi
trường trao đổi ý kiến cho những quản lý khác của Reuters. Tham gia vào câu lạc
bộ này, họ có điều kiện học hỏi, tham gia và tìm ra các cơ hội mới. Câu lạc bộ này
sau đó đã trở thành điểm đến lý tưởng và môi trường rèn luyện những nhân tài
kiến tạo mới cho tập đoàn. Với một tập đoàn toàn cầu như Reuters, chiến lược này
có lợi thế ở chỗ nó gần như không thể bị sao chép ở bất kỳ tổ chức nào có quy mô