Làm thế nào để chấm dứt cuộc chiến dai dẳng giữa bộ
phận marketing và bán hàng? (Phần 1)
Phần 1: Nguyên nhân mâu thuẫn
Các nhân viên thiết kế sản phẩm đã có bài học xương máu rằng: họ sẽ tiết kiệm
được thời gian và tiền bạc nếu hợp tác với các đồng nghiệp trong bộ phận sản xuất,
thay vì việc ai nấy làm. Hẳn bạn sẽ nghĩ, thế thì bộ phận bán hàng và marketing, vốn
công việc cũng liên quan đến nhau, chắc sẽ làm điều tương tự. Theo nguyên tắc thì
phòng bán hàng và marketing là những bộ phận riêng biệt trong một công ty. Và thực
tế cho thấy khi phải hợp tác, họ luôn “hục hặc" với nhau. Mâu thuẫn giữa bộ phận
bán hàng và marketing đã đẩy nhiều doanh nghiệp đến bờ vực của sự phá sản.
Khi doanh số bán hàng không như mong muốn, bộ phận marketing đổ lỗi cho
bộ phận bán hàng đã thiếu một kế hoạch hợp lý. Ngược lại, bộ phận bán hàng lại trách
bộ phận marketing đã đưa ra mức giá bán quá cao và tiêu phí quá nhiều ngân sách
đáng lẽ phải dùng để trả hoa hồng cho các đại lý và nhân viên bán hàng. Tệ hơn nữa,
bộ phận bán hàng buộc tội những nhân viên marketing không thực sự hướng tới khách
hàng. Đáp lại, bộ phận marketing cho rằng những nhân viên bán hàng có “tầm nhìn
ngắn” - chỉ chăm chăm tập trung vào những khách hàng riêng lẻ mà không để ý đến
những thị trường lớn. Tóm lại, bộ phận này đánh giá thấp bộ phận kia.
Việc thiếu liên kết khiến hiệu quả hợp tác giữa hai bộ phận giảm hẳn. Giả sử bộ
phận bán hàng và marketing hợp tác tốt, hiệu quả kinh doanh của các công ty sẽ tăng
rõ ràng: vòng quay bán hàng ngắn hơn, chi phí dành cho quảng cáo giảm xuống, và chi
phí bán hàng cũng thấp hơn. Đó là những gì đã diễn ra tại IBM khi hãng này sáp nhập
hai bộ phận bán hàng và marketing thành một bộ phận. Trước khi sáp nhập, hai Phó
Chủ tịch Hội đồng quản trị của IMB là Anil Menon và Dan Pelino đã đưa ra quan
điểm: nếu để bộ phận bán hàng và marketing hoạt động độc lập, các nhân viên bán
hàng chỉ lo hoàn thành chỉ tiêu doanh thu chứ không quan tâm đến việc đề ra phương
cách tăng doanh số. Các nhân viên marketing cũng khiến mọi người đánh giá sai giá trị
của mình khi chi những đồng tiền vào quảng cáo cho những việc không nhìn thấy ngay
kết quả. Chính vì thiếu liên kết, nên khi bộ phận marketing giới thiệu sản phẩm mới,
thì bộ phận bán hàng vẫn chưa sẵn sàng bán sản phẩm.
Hiểu được tầm quan trọng trong việc liên kết giữa bộ phận bán hàng và bộ phận
marketing, giáo sư Philip Kotler - một chuyên gia marketing chiến lược hàng đầu thế
giới, cùng với Neil Rackalm và Suj Krishnadwamy - hai chuyên gia phụ trách
marketing và bán hàng, đã tiến hành một nghiên cứu nhằm đưa ra những phương pháp
tốt nhất giúp hai bộ phận này xích lại gần nhau hơn, qua đó nâng cao hiệu quả của hoạt
động phân phối sản phẩm. Nhóm tác giả cũng đã phỏng vấn nhiều lãnh đạo các bộ
phận marketing và bán hàng nhằm tìm hiểu quan điểm của họ. Sau đây là những nhận
định của họ:
- Bộ phận marketing được tổ chức theo các hình thức khác nhau tại các công ty
khác nhau. Điều này có thể ảnh hưởng sâu sắc đến mối quan hệ giữa bộ phận
marketing và bộ bán hàng.
- Mâu thuẫn giữa bộ phận bán hàng và marketing chủ yếu liên quan đến hai lĩnh
vực: kinh tế và văn hóa.
- Không có gì khó trong việc tăng chất lượng hợp tác giữa bộ phận bán hàng và
marketing.
- Các công ty có thể tăng hiệu quả hợp tác giữa hai bộ phận nếu họ để ý đến
những vấn đề có thể gây mâu thuẫn ngay từ khi thành lập hai bộ phận này.
Trước khi đi sâu vào mối quan hệ giữa hai bộ phận, chúng ta cần biết rằng chức
năng của bộ phận marketing rất khác trong từng công ty.
Vai trò của bộ phận marketing
Hầu hết các doanh nghiệp nhỏ đều không có một bộ phận marketing chuyên
trách. Các ý tưởng marketing thường do các nhà quản lý hay từ bộ phận bán hàng hoặc
quảng cáo đưa ra. Những doanh nghiệp này đánh đồng marketing với bán hàng, không
coi marketing là một phương cách nhằm tăng vị thế doanh nghiệp trên thương trường.
Thực tế, những doanh nghiệp nhỏ và thành công thường coi nhân viên (hoặc bộ
phận nhân viên) marketing là những người giúp việc cho bộ phận bán hàng. Những
nhân viên này tiến hành các nghiên cứu nhằm định dạng thị trường, lựa chọn các kênh
tiêu thụ tốt nhất và đưa ra các khuyến mại nhằm thu hút khách hàng tiềm năng. Họ còn
phải làm việc với các công ty quảng cáo và phát triển các công cụ giúp bộ phận bán
hàng có thể thu hút được nhiều khách hàng hơn để tăng doanh số. Họ đồng thời cũng
tiến hành marketing từ xa và tổ chức các sự kiện nhằm định hướng cho bộ phận bán
hàng. Tại giai đoạn này, cả bộ phận bán hàng và bộ phận marketing đều coi marketing
là “phụ gia” cho bán hàng và mối quan hệ giữa hai bộ phận tại những công ty này
thường mang ý nghĩa tích cực.
Khi các công ty này phát triển lớn hơn, các nhà lãnh đạo cấp cao nhận ra rằng
cần coi marketing không chỉ là phương pháp 4P đơn thuần (sản phẩm, giá, phân phối
và thúc đẩy bán hàng). Họ xác định nếu marketing hiệu quả, thì sẽ giúp công ty thu hút
được người tài, định hướng và tăng được vị thế trên thương trường. Và khi công ty
tuyển dụng được những nhân viên marketing chuyên nghiệp, thì marketing trở thành
một bộ phận độc lập, đồng thời nó cũng bắt đầu cạnh tranh với bộ phận bán hàng.
Trong khi nhiệm vụ của bộ phận bán hàng vẫn giữ nguyên, thì giờ đây nhiệm vụ của
bộ phận marketing đã thay đổi. Mỗi bộ phận đều tin rằng họ sẽ giúp công ty tăng
trưởng. Nhưng không hẳn như vậy. Không sớm thì muộn, các lãnh đạo sẽ nhận ra rằng
hai bộ phận hoạt động độc lập với nhau. Trong hoàn cảnh này, bộ phận bán hàng chỉ
mong bộ phận marketing quan tâm đến các cơ hội trong tương lai (chiến lược dài hạn)
và để cho họ yên với những cơ hội hiện tại (các nhà phân phối và người bán hàng).
Khi công việc của bộ phận marketing ngày càng khó khăn hơn, thì càng cần đến
sự hợp tác của các phòng ban khác, trước hết là bộ phận lập kế hoạch chiến lược; bộ
phận sản phẩm; bộ phận tài chính và bộ phận sản xuất. Đến lúc này, các lãnh đạo bắt
đầu suy nghĩ cách phát triển thương hiệu sản phẩm và xa hơn là thương hiệu công ty.
Vì vậy, bộ phận marketing không còn phụ thuộc vào bộ phận bán hàng nữa. Những
nhân viên marketing tin rằng mình cần biến công ty thành doanh nghiệp được-định-
hướng-bởi-marketing. Nhưng khi ý tưởng này được đưa ra, các bộ phận khác - bao
gồm cả bộ phận bán hàng - lại đặt câu hỏi: “Liệu bộ phận marketing có đủ năng lực,
kinh nghiệm và kiến thức để “dẫn dắt” công ty hay không?”.
Tuy marketing tăng ảnh hưởng của mình thành một đơn vị riêng biệt, nhưng
trong một công ty, nó vẫn thường bị mang tiếng là đơn vị thiếu tinh thần hợp tác. Các
trường hợp như ở hãng Citigroup, Coca-cola, General Electric, IBM và Microsoft chỉ
là ngoại lệ. Marketing cũng “có giá” hơn một chút tại những hãng phục vụ hàng tiêu
dùng cả gói như General Mills, Kraft và Procter&Gamble - nơi nó phần nào trở thành
bộ phận định hướng chiến lược. Còn nhìn chung, khi kinh tế suy thoái các nhân viên
marketing sẽ dễ dàng bị sa thải hơn các nhân viên bán hàng.
Tại sao hai bộ phận marketing và bán hàng không thân thiện với nhau?
Có hai nguyên do: kinh tế và văn hóa.
Xét về khía cạnh kinh tế, đó là nhu cầu chia sẻ ngân sách chung mà hội đồng
quản trị dành hỗ trợ cho marketing và bán hàng. Thực tế, bộ phận bán hàng luôn có
khuynh hướng phê bình cách bộ phận marketing tiêu tiền vào ba nhân tố của phương
pháp 4P (giá, thúc đẩy bán hàng và sản phẩm). Trong khi đó bộ phận marketing luôn
phải chịu áp lực để đạt được những mục đích đã đặt ra và muốn bộ phận bán hàng
“bán theo giá” chứ không phải “bán phá giá”. Nhân viên bán hàng thường thích bán
với giá thấp hơn vì như thế sản phẩm tiêu thụ dễ dàng hơn và giá thấp sẽ cho họ điều
kiện rộng rãi để thỏa thuận.
Thêm vào đó, bản thân các quyết định về giá sản phẩm luôn gây căng thẳng
trong tổ chức. Trong khi, marketing chịu trách nhiệm về đặt giá sản phẩm cũng như
giá khuyến mại, thì bán hàng là bộ phận cuối cùng thực hiện giá bán đó. Ví dụ, khi
giám đốc phụ trách bán hàng yêu cầu đưa ra mức giá thấp đặc biệt để giải phóng hàng
tồn kho, bộ phận marketing đã không chấp nhận. Ngay tức vị giám đốc phụ trách bán
hàng đã đến báo cáo với lãnh đạo cấp cao. Vậy là mâu thuẫn nảy sinh.
Chi phí bỏ ra để khuyến khích mua hàng cũng là một nguyên nhân gây mất
đoàn kết giữa hai bộ phận. Bộ phận marketing cần chi tiêu nhằm tác động đến ý thức,
mối quan tâm và sự ủng hộ của khách hàng tới sản phẩm. Nhưng bộ phận bán hàng
thường coi việc chi ngân sách cho khuyến khích mua hàng - đặc biệt là quảng cáo trên
truyền hình - chỉ tổ tốn tiền. Giám đốc phụ trách bán hàng luôn nghĩ rằng số tiền này
nên được dùng để mở rộng và tăng chất lượng đội ngũ bán hàng thì hơn.
Khi nhân viên marketing tiến hành giới thiệu sản phẩm, nhân viên bán hàng
thường than phiền rằng nó không đặc sắc, thiếu phong cách và không nhằm đúng đối
tượng khách hàng. Đó là do bộ phận bán hàng chỉ nhìn theo lăng kính nhu cầu của
khách hàng lẻ, còn bộ phận marketing lại chịu trách nhiệm để nêu bật được tính năng
hấp dẫn của sản phẩm.
Ngân sách dành cho hai bộ phận này phản ánh sức ảnh hưởng của chúng trong
tổ chức. Các lãnh đạo thường có xu hướng ưu ái bộ phận bán hàng khi lập ngân sách.
Một chủ tịch hội đồng quản trị đã từng nói: “Tại sao tôi phải đầu tư nhiều hơn vào
marketing, trong khi với số tiền đó, nếu tôi dùng để tuyển dụng nhiều nhân viên bán
hàng hơn, thì kết quả sẽ tốt hơn”. Ít nhất thì hiệu quả của bộ phận bán hàng cũng dễ
nhận thấy và đánh giá hơn bộ phận marketing.
Vấn đề mâu thuẫn về văn hóa giữa bộ phận bán hàng và marketing thường phức
tạp hơn mâu thuẫn kinh tế. Một phần là do cả bán hàng và marketing đều là ngành hấp
dẫn, thu hút nhiều lao động. Tuy nhiên, cho đến thời điểm này, nhân viên marketing
thường được đào tạo bài bản hơn nhân viên bán hàng. Họ có khả năng phân tích, định
hướng và tập trung vào các mục tiêu chiến lược, từ đó giúp họ tạo nên lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp trong tương lai. Không phải lúc nào những nhân viên bán hàng
cũng đạt được mục tiêu như trong dự án mà bộ phận marketing đề ra. Khi đó, nhân
viên bán hàng đổ tại “mưu sự tại nhân nhưng hành sự tại thiên”. Trong khi đó, các