Chiến lược kinh doanh của Công ty Xăng dầu Phú Khánh

Chia sẻ: Thi Thi | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

0
30
lượt xem
4
download

Chiến lược kinh doanh của Công ty Xăng dầu Phú Khánh

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục đích của nghiên cứu là xác định cơ hội cần nắm bắt, nguy cơ cần tránh né cũng như những điểm mạnh cần phát huy, điểm yếu cần khắc phục, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Xăng dầu Phú Khánh (Petrolimex Khánh Hòa) đến năm 2020. Bằng các phương pháp thống kê, so sánh, tổng hợp, phân tích và tham khảo ý kiến các chuyên gia trong ngành, các ma trận IFE, EFE và ma trận SWOT đã được xây dựng, từ đó 3 chiến lược đã được lựa chọn với tầm nhìn 2020 gồm: 1/ Chiến lược phát triển thị trường. 2/ Chiến lược thâm nhập thị trường. 3/ Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Chiến lược kinh doanh của Công ty Xăng dầu Phú Khánh

Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản<br /> <br /> Số 3/2014<br /> <br /> KEÁT QUAÛ NGHIEÂN CÖÙU ÑAØO TAÏO SAU ÑAÏI HOÏC<br /> <br /> CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU PHÚ KHÁNH<br /> BUSINESS STRATEGY OF PETROLIMEX KHANH HOA<br /> LIMITED LIABILITY COMPANY<br /> Vũ Văn Dân1, Lê Kim Long2<br /> Ngày nhận bài: 14/10/2013; Ngày phản biện thông qua: 14/12/2013; Ngày duyệt đăng: 13/8/2014<br /> <br /> TÓM TẮT<br /> Mục đích của nghiên cứu là xác định cơ hội cần nắm bắt, nguy cơ cần tránh né cũng như những điểm mạnh cần phát<br /> huy, điểm yếu cần khắc phục, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Xăng dầu Phú Khánh (Petrolimex Khánh<br /> Hòa) đến năm 2020. Bằng các phương pháp thống kê, so sánh, tổng hợp, phân tích và tham khảo ý kiến các chuyên gia<br /> trong ngành, các ma trận IFE, EFE và ma trận SWOT đã được xây dựng, từ đó 3 chiến lược đã được lựa chọn với tầm nhìn<br /> 2020 gồm: 1/ Chiến lược phát triển thị trường. 2/ Chiến lược thâm nhập thị trường. 3/ Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm.<br /> Từ khóa: chiến lược kinh doanh, xăng dầu Phú Khánh<br /> <br /> ABSTRACT<br /> The purpose of the research is to identify the opportunities take, the risk to avoid, the strengths to promore and the<br /> weaknesses to overcome in order to work out the business strategy for of Petrolimex Khanh Hoa Company until 2020. By<br /> using some methods such as statistics, comparison, synthesis, analysis,and consulting from the top business experts in the<br /> industry matrices IFE, EFE and SWOT have been built to propose 3 strategies for the company to 2020 such as :1/ Market<br /> development, 2/ Market entry, 3/ Concentric diversification.<br /> Keywords: business strategy, Petrolimex KhanhHoa<br /> <br /> I. ĐẶT VẤN ĐỀ<br /> Ngày 15/10/2009, Chính phủ ban hành Nghị định<br /> 84/2009/NĐ-CP về kinh doanh xăng dầu có hiệu lực<br /> từ ngày 15/12/2009, được áp dụng thay cho Nghị<br /> định 55/2007/NĐ-CP ban hành ngày 6/4/2007, đã<br /> tạo điều kiện và cơ chế điều hành giá xăng dầu linh<br /> hoạt, sát với thị trường hơn cho các doanh nghiệp<br /> kinh doanh xăng dầu và tạo cho doanh nghiệp được<br /> quyền chủ động tăng giá, giảm giá bắt kịp với diễn<br /> biến giá của thị trường thế giới. Đồng thời là cơ sở<br /> pháp lý để các doanh nghiệp tổ chức hoạt động kinh<br /> doanh xăng dầu theo cơ chế thị trường, đây là cơ<br /> hội để các doanh nghiệp phát triển nhưng cũng sẽ<br /> có nhiều thách thức, khó khăn trong tổ chức hoạt<br /> động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp<br /> kinh doanh xăng dầu. Hiện tại, trên thị trường các<br /> đối thủ của Công ty gồm có: các công thành viên<br /> của Tổng công ty Dầu Việt Nam (PV Oil) là Công ty<br /> Xăng dầu dầu khí Miền Đông (PV Oil Miền Đông),<br /> 1<br /> 2<br /> <br /> Công ty Cổ phần Xăng dầu dầu khí Phú Yên (PV<br /> Oil Phú Yên), Công ty Cổ phần Xăng dầu dầu khí<br /> Bình Thuận (PV Oil Bình Thuận), hiện đang đảm<br /> bảo khâu hạ nguồn của Tập đoàn dầu khí Việt Nam<br /> và quản lý Nhà máy lọc dầu Dung Quất; Công ty<br /> Xăng dầu quân đội khu vực 3 (Mipeco 3) là công ty<br /> thành viên của Tổng công ty Xăng dầu Quân đội và<br /> Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Dầu<br /> khí Sài Gòn (SaigonPetro). Theo dự báo của Tập<br /> đoàn Xăng dầu Việt Nam, xu thế cạnh tranh trên thị<br /> trường xăng dầu với tầm nhìn 2020 sẽ ngày càng<br /> trở nên khốc liệt. Để phát triển bền vững và nâng<br /> cao vị thế của Công ty trong môi trường cạnh tranh<br /> gay gắt như hiện nay, việc xây dựng chiến lược cho<br /> Công ty đến năm 2020 là việc làm rất bức thiết.<br /> II. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU<br /> - Đối tượng của nghiên cứu: phân tích đánh giá<br /> thực trạng hoạt động kinh doanh của Petrolimex<br /> <br /> Vũ Văn Dân: Cao học Quản trị kinh doanh 2009 - Trường Đại học Nha Trang<br /> TS. Lê Kim Long: Khoa Kinh tế - Trường Đại học Nha Trang<br /> <br /> 104 • TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG<br /> <br /> Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản<br /> <br /> Số 3/2014<br /> <br /> Khánh Hòa. Xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa của công ty để làm cơ sở để xây dựng chiến<br /> lược kinh doanh.<br /> - Phương pháp nghiên cứu: tác giả đã sử dụng các phương pháp thống kê, so sánh, phân tích, tổng hợp,<br /> phương pháp chuyên gia. Nghiên cứu cũng sử dụng các công cụ hoạch định chiến lược như ma trận EFE, IFE<br /> và SWOT. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM được tác giả tham vấn bởi 10 chuyên gia trong Công<br /> ty là Ban Giám đốc Công ty và chi nhánh, trưởng các phòng ban nghiệp vụ chủ chốt của Công ty.<br /> - Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu được thực hiện qua khảo sát hoạt động kinh doanh xăng dầu của<br /> Petrolimex Khánh Hòa từ năm 2008 đến năm 2011.<br /> III. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN<br /> 1. Tình hình thị trường xăng dầu Khu vực Phú Yên, Ninh Thuận, Khánh Hòa<br /> Thị trường kinh doanh xăng dầu trên 3 tỉnh Khánh Hòa, Phú Yên, Ninh Thuận với nhiều công ty là đơn<br /> vị thành viên của các đầu mối nhập khẩu lớn, tham gia cạnh tranh gay gắt như: PV Oil, Mipeco, SaigonPetro,<br /> Công ty Xăng dầu Phú Khánh (Petrolimex Khánh Hòa). Sức ép về cạnh tranh và chia sẻ thị phần giữa<br /> Petrolimex Khánh Hòa với các đối thủ về thị phần, hệ thống phân phối trung gian (hệ thống tổng đại lý, đại lý),<br /> hệ thống phân phối trực tiếp, bên cạnh đó là sự cạnh tranh bán lẻ giữa hệ thống cửa hàng của công ty và cửa<br /> hàng đại lý của mình, hệ thống bán lẻ của các đối thủ cạnh tranh. Đồng thời, theo dự báo của Tập đoàn Xăng<br /> dầu Việt Nam với tầm nhìn 2020, Nhà nước sẽ cho phép các công ty nước ngoài tham gia vào thị trường phân<br /> phối xăng dầu trong nước thì sự cạnh tranh càng khốc liệt hơn nữa, đòi hỏi Petrolimex Khánh Hòa phải xây<br /> dựng chiến lược kinh doanh mang tầm chiến lược dài hạn để khẳng định vị thế của mình.<br /> 2. Kết quả kinh doanh của Petrolimex Khánh Hòa<br /> Bảng 1. Kết quả kinh doanh của Công ty từ 2008 đến 2011<br /> Chỉ tiêu/năm<br /> <br /> Đvt<br /> <br /> 2008<br /> <br /> 2009<br /> <br /> 2010<br /> <br /> 2011<br /> <br /> triệu đồng<br /> <br /> 4.294.070<br /> <br /> 2.996.504<br /> <br /> 4.067.310<br /> <br /> 5.852.996<br /> <br /> 2. Sản lượng tiêu thụ<br /> <br /> 3<br /> <br /> m<br /> <br /> 346.631<br /> <br /> 421.718<br /> <br /> 443.745<br /> <br /> 491.555<br /> <br /> 3. Sản lượng xuất qua kho<br /> <br /> m3<br /> <br /> 317.262<br /> <br /> 388.119<br /> <br /> 417.986<br /> <br /> 475.523<br /> <br /> 4. Sản lượng vận tải<br /> <br /> m /km<br /> <br /> 9.306.154<br /> <br /> 10.721.051<br /> <br /> 11.265.891<br /> <br /> 12.454.835<br /> <br /> 5. Thuế, nộp ngân sách<br /> <br /> tỷ đồng<br /> <br /> 1.297<br /> <br /> 1.593<br /> <br /> 1.821<br /> <br /> 2.112<br /> <br /> tỷ đồng<br /> <br /> 15.437<br /> <br /> 42.203<br /> <br /> 36.940<br /> <br /> 35.054<br /> <br /> triệu đồng<br /> <br /> 4.869<br /> <br /> 5.672<br /> <br /> 6.625<br /> <br /> 7.450<br /> <br /> 1. Tổng doanh thu<br /> <br /> 3<br /> <br /> 6. Lợi nhuận sau thuế<br /> 7. Thu nhâp bình quân/tháng<br /> <br /> Nguồn: Phòng Tài chính kế toán - Petrolimex Khánh Hòa<br /> <br /> Doanh thu của Công ty qua các năm tăng mạnh, riêng năm 2009 doanh thu thấp hơn năm 2008 do ảnh<br /> hưởng của giá xăng dầu trên thế giới, nhưng sản lượng bán hàng năm 2009 cao hơn năm 2008. Điều đó cho<br /> thấy hoạt động kinh doanh vẫn ổn định, trong đó chủ yếu là doanh thu thuần từ hoạt động kinh doanh xăng dầu.<br /> Bảng 2. Tỷ trọng bán hàng của Công ty<br /> Năm 2008<br /> TT<br /> <br /> Phương thức<br /> <br /> Số lượngL<br /> (m3)<br /> <br /> Tỷ trọng<br /> (%)<br /> <br /> Năm 2009<br /> SL (m3)<br /> <br /> Tỷ trọng (%)<br /> <br /> Năm 2010<br /> SL (m3)<br /> <br /> Tỷ trọng (%)<br /> <br /> Năm 2011<br /> SL (m3)<br /> <br /> Tỷ trọng (%)<br /> <br /> 1<br /> <br /> Bán buôn<br /> <br /> 11.211<br /> <br /> 3,24<br /> <br /> 12.432<br /> <br /> 2,95<br /> <br /> 11.872<br /> <br /> 2,68<br /> <br /> 11.568<br /> <br /> 2,35<br /> <br /> 2<br /> <br /> Bán lẻ<br /> <br /> 92.650<br /> <br /> 26,74<br /> <br /> 102.341<br /> <br /> 24,27<br /> <br /> 110.488<br /> <br /> 24,90<br /> <br /> 127.730<br /> <br /> 25,98<br /> <br /> Đường bộ<br /> <br /> 78.330<br /> <br /> 84,54<br /> <br /> 87.191<br /> <br /> 85,20<br /> <br /> 94.370<br /> <br /> 85,41<br /> <br /> 110.350<br /> <br /> 86,40<br /> <br /> Ngư dân<br /> <br /> 14.320<br /> <br /> 15,46<br /> <br /> 15.150<br /> <br /> 14,80<br /> <br /> 16.118<br /> <br /> 14,59<br /> <br /> 17.380<br /> <br /> 13,60<br /> <br /> 3<br /> <br /> Đại lý<br /> <br /> 115.393<br /> <br /> 33,30<br /> <br /> 165.991<br /> <br /> 39,36<br /> <br /> 180.664<br /> <br /> 40,71<br /> <br /> 191.811<br /> <br /> 39,02<br /> <br /> 4<br /> <br /> Điều động<br /> <br /> 127.277<br /> <br /> 36,73<br /> <br /> 140.954<br /> <br /> 33,42<br /> <br /> 140.721<br /> <br /> 31,71<br /> <br /> 160.446<br /> <br /> 32,65<br /> <br /> Tổng<br /> <br /> 346.531<br /> <br /> 443.745<br /> <br /> 491.555<br /> <br /> Nguồn: Phòng Tài chính kế toán - Petrolimex Khánh Hòa<br /> <br /> TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG • 105<br /> <br /> Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản<br /> <br /> Số 3/2014<br /> <br /> Sản lượng tiêu thụ năm sau luôn cao hơn năm trước, năm 2008 sản lượng đạt 346.531 m3, năm 2011 là<br /> 491.555 m3 tỷ lệ tăng 41% so với năm 2008. Doanh thu xuất bán xăng dầu tăng nhanh qua các năm. Năm 2009<br /> sản lượng cao hơn năm 2008, nhưng doanh thu giảm chỉ đạt 2.996 tỷ đồng, do giá bán xăng thấp. Năm 2011<br /> doanh thu đạt 5.852 tỳ đồng, tăng hơn năm 2008 hơn 36%.<br /> 3. Ma trận IEE, EFE và ma trận SWOT<br /> Sau khi thực hiện phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài doanh nghiệp để nhận diện<br /> các cơ hội, đe dọa, điểm mạnh và yếu. Tác giả đã sử dụng phương pháp chuyên gia để phát hiện ra các điểm<br /> mạnh, điểm yếu, thời cơ, thách thức thực sự quan trọng đối với Công ty với tầm nhìn 2020 [2]. Trên cơ sở đó,<br /> kết quả của các ma trận hoạch định chiến lược như sau:<br /> Bảng 3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE<br /> TT<br /> <br /> Các yếu tố môi trường bên trong<br /> <br /> Mức độ quan<br /> trọng<br /> <br /> Hệ<br /> số<br /> <br /> Tổng<br /> điểm<br /> <br /> 1<br /> <br /> S1: Đội ngũ lãnh đạo có uy tín năng lực<br /> <br /> 0.079<br /> <br /> 3.4<br /> <br /> 0.268<br /> <br /> 2<br /> <br /> S2: Năng lực tài chính tốt<br /> <br /> 0.082<br /> <br /> 3.3<br /> <br /> 0.272<br /> <br /> 3<br /> <br /> S3: Kinh nghiệm kinh doanh xăng dầu<br /> <br /> 0.086<br /> <br /> 3.5<br /> <br /> 0.301<br /> <br /> 4<br /> <br /> S4: Chất lượng sản phẩm được khách hàng đánh giá cao<br /> <br /> 0.079<br /> <br /> 3.3<br /> <br /> 0.260<br /> <br /> 5<br /> <br /> S5: Hệ thống kho chứa lớn<br /> <br /> 0.090<br /> <br /> 3.4<br /> <br /> 0.305<br /> <br /> 6<br /> <br /> S6: Chính sách kênh bán hàng linh hoạt<br /> <br /> 0.082<br /> <br /> 3.5<br /> <br /> 0.289<br /> <br /> 7<br /> <br /> S7: Mạng lưới phân phối rộng<br /> <br /> 0.086<br /> <br /> 3.4<br /> <br /> 0.292<br /> <br /> 8<br /> <br /> W1: Năng lực vận chuyển thấp<br /> <br /> 0.082<br /> <br /> 1.4<br /> <br /> 0.115<br /> <br /> 9<br /> <br /> W2: Bộ phận marketting chưa chuyên nghiệp<br /> <br /> 0.086<br /> <br /> 1.6<br /> <br /> 0.138<br /> <br /> 10<br /> <br /> W3: Mạng lưới phân phối ở nông thôn và tại các cảng cá chưa được chú trọng<br /> <br /> 0.079<br /> <br /> 1.5<br /> <br /> 0.118<br /> <br /> 11<br /> <br /> W4: Nguồn nhân lực chất lượng cao còn yếu<br /> <br /> 0.082<br /> <br /> 1.6<br /> <br /> 0.132<br /> <br /> 12<br /> <br /> W5: Chất lượng dịch vụ khách hàng chưa được quan tâm đúng mức<br /> <br /> 0.086<br /> <br /> 1.5<br /> <br /> 0.129<br /> <br /> Tổng cộng<br /> <br /> 1,000<br /> <br /> 2.62<br /> <br /> Từ ma trận IFE, tác giả tổng hợp và đưa ra nhận định chung với tổng số điểm đạt được là 2,62 trên mức<br /> trung bình 0,12 (điểm trung bình là 2,5). Như vậy, với kết quả tổng hợp phân tích trên cho thấy sức mạnh nội<br /> bộ trong doanh nghiệp nhìn chung mới chỉ ở mức trên trung bình. Kết quả này cho thấy, chiến lược được xây<br /> dựng trong tương lai, khía cạnh phòng thủ, khắc phục các nhược điểm của doanh nghiệp cũng là điểm doanh<br /> nghiệp cần lưu ý.<br /> Bảng 4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE<br /> TT<br /> <br /> Các yếu tố bên ngoài<br /> <br /> Mức độ quan<br /> trọng<br /> <br /> Hệ số<br /> <br /> Tính điểm<br /> <br /> 1<br /> <br /> O1: Nhu cầu tiêu thụ xăng dầu và các sản phẩm liên quan trực tiếp ngày càng tăng<br /> <br /> 0.085<br /> <br /> 2.9<br /> <br /> 0.247<br /> <br /> 2<br /> <br /> O2: Sự hỗ trợ tích cực từ Tập đoàn<br /> <br /> 0.085<br /> <br /> 2.9<br /> <br /> 0.247<br /> <br /> 3<br /> <br /> O3: Tiềm năng khách hàng biển, vùng nông thôn<br /> <br /> 0.082<br /> <br /> 3.0<br /> <br /> 0.245<br /> <br /> 4<br /> <br /> O4: Mạng lưới cửa hàng bán lẻ xăng dầu đã được quy hoạch<br /> <br /> 0.078<br /> <br /> 2.9<br /> <br /> 0.226<br /> <br /> 5<br /> <br /> O5: Kho ngoại quan Vân Phong đã đi vào hoạt động<br /> <br /> 0.085<br /> <br /> 2.8<br /> <br /> 0.238<br /> <br /> 6<br /> <br /> O6: Vị trí thuận lợi cho giao thương<br /> <br /> 0.082<br /> <br /> 2.9<br /> <br /> 0.237<br /> <br /> 7<br /> <br /> O7: Petrolimex là thương hiệu được khách hàng tin tưởng<br /> <br /> 0.074<br /> <br /> 2.9<br /> <br /> 0.216<br /> <br /> 8<br /> <br /> T1: Cạnh tranh quyết liệt giữa các công ty đầu mối<br /> <br /> 0.082<br /> <br /> 2.9<br /> <br /> 0.237<br /> <br /> 9<br /> <br /> T2: Nguồn cung và giá phụ thuộc lớn vào các nhà cung cấp nước ngoài<br /> <br /> 0.085<br /> <br /> 3.0<br /> <br /> 0.255<br /> <br /> 10<br /> <br /> T3: Cơ chế điều hành xăng dầu của liên bộ Tài chính - Công thương theo Nghị<br /> định 84<br /> <br /> 0.092<br /> <br /> 2.9<br /> <br /> 0.267<br /> <br /> 11<br /> <br /> T4: Gian lận trong kinh doanh xăng dầu<br /> <br /> 0.082<br /> <br /> 2.9<br /> <br /> 0.237<br /> <br /> 0.089<br /> <br /> 2.7<br /> <br /> 0.239<br /> <br /> 12 T5: Sự thay thế các sản phẩm khí và xăng dầu chế biến sinh học<br /> Tổng cộng<br /> <br /> 106 • TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG<br /> <br /> 1,000<br /> <br /> 2.890<br /> <br /> Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản<br /> <br /> Số 3/2014<br /> <br /> nghiệp trong việc phản ứng lại các yếu tố bên ngoài<br /> Từ ma trận EFE tại bảng 4, tác giả tổng hợp và<br /> của Petrolimex Khánh Hòa chỉ mới trên mức trung<br /> đưa ra nhận định chung với kết quả tổng điểm đạt<br /> bình. Kết quả cho thấy việc xây dựng chiến lược<br /> được là 2.890 cao hơn mức trung bình 0,390 điểm<br /> trong tương lai cần chú ý cách khai thác tốt hơn các<br /> (điểm trung bình là 2,5 điểm). Như vậy, với kết quả<br /> cơ hội và né tránh các thách thức hiệu quả hơn<br /> phân tích trên cho thấy, hiện tại các nỗ lực của doanh<br /> Bảng 5. Ma trận SWOT<br /> Những cơ hội (O)<br /> O1: Nhu cầu tiêu thụ xăng dầu và các<br /> sản phẩm liên quan trực tiếp ngày<br /> càng tăng<br /> O2: Sự hỗ trợ tích cực từ phía Tập đoàn<br /> O3:Tiềm năng khách hàng biển, vùng<br /> nông thôn<br /> O4: Mạng lưới cửa hàng bán lẻ đã<br /> được quy hoạch<br /> O5: Kho ngoại quan Vân Phong đã đi<br /> vào hoạt động<br /> O6: Vị trí thuận lợi cho giao thương<br /> O7: Petrolimex là thương hiệu được<br /> được khách hàng tin tưởng<br /> <br /> Những nguy cơ (T)<br /> T1: Cạnh tranh quyết liệt giữa các<br /> công ty đầu mối<br /> T2: Nguồn cung và giá xăng dầu<br /> phụ thuộc lớn vào các nhà cung cấp<br /> nước ngoài<br /> T3: Cơ chế điều hành xăng dầu của<br /> liên bộ Tài chính - Công thương theo<br /> nghị định 84/2009/NĐ-CP<br /> T4: Gian lận trong kinh doanh xăng<br /> dầu<br /> T5: Sự thay thế các sản phẩm khí và<br /> xăng dầu chế biến sinh học<br /> <br /> Những mặt mạnh (S)<br /> S1: Đội ngũ lãnh đạo có uy tín năng lực<br /> S2: Năng lực tài chính tốt<br /> S3: Kinh nghiệm kinh doanh xăng dầu<br /> S4: Chất lượng sản phẩm được khách<br /> hàng đánh giá cao<br /> S5: Hệ thống sức chứa kho lớn<br /> S6: Chính sách kênh bán hàng linh hoạt<br /> S7: Mạng lưới phân phối rộng<br /> <br /> Các chiến lược S - O<br /> S1, S2, S3, S4, S5, S6, S7 + O1, O2,<br /> O5, O6, O7 → Chiến lược phát triển<br /> thị trường<br /> S1, S2, S3, S7 + O1, O2, O4, O7 →<br /> Chiến lược thâm nhập thị trường<br /> <br /> Các chiến lược S - T<br /> S1, S2, S3, S7 + T1, T5 → Chiến lược<br /> đa hóa đồng tâm<br /> S1, S2, S4, S7 + T1, T2, T4 → Chiến<br /> lược hội nhập dọc phía trước<br /> <br /> Những mặt yếu (W)<br /> W1: Năng lực vận chuyển thấp<br /> W2: Bộ phận marketting chưa chuyên nghiệp<br /> W3: Mạng lưới phân phối ở nông thôn<br /> và các cảng cá chưa được chú trọng<br /> W4: Nguồn nhân lực chất lượng cao<br /> còn yếu<br /> W5: Chất lượng dịch vụ khách hàng<br /> chưa được quan tâm đúng mức<br /> <br /> Các chiến lược W - O<br /> W1, W3 + O1, O4, O5, O6 → Chiến<br /> lược đầu tư nâng cao năng lực vận<br /> chuyển<br /> W2, W3 + O1, O3, O4, O7 → Chiến<br /> lược thâm nhập thị trường<br /> W2, W5 + O1, O6, O7 → Chiến lược<br /> nâng cao dịch vụ khách hàng<br /> <br /> Các chiến lược W - T<br /> W2, W4 + T1, T2, T3, T4 → Chiến<br /> lược phát triển nguồn nhân lực<br /> W2, W3, W4, W5 + T1, T3, T4 →<br /> Chiến lược ổn định<br /> W2, W3, W5 + T1, T3, T5 → Chiến<br /> lược nâng cao dịch vụ khách hàng<br /> <br /> SWOT<br /> <br /> Qua kết quả phân tích ma trận SWOT và thảo<br /> luận với các nhà quản lý quan trọng của Công ty [2],<br /> nghiên cứu đề xuất 03 chiến lược gồm: 1. Phát triển<br /> thị trường; 2. Xâm nhập thị trường; 3. Đa dạng hóa<br /> đồng tâm.<br /> Vấn đề đặt ra là nếu Công ty chỉ thực hiện một<br /> trong các phương án chiến lược nêu trên thì sẽ khó<br /> có thể đạt được mục tiêu chiến lược của mình, vì<br /> các phương án chiến lược không tồn tại độc lập mà<br /> ngược lại tùy từng mức độ mà chúng có quan hệ<br /> tác động qua lại lẫn nhau. Bên cạnh đó, do điều kiện<br /> kinh tế và nguồn lực của công ty có hạn nên cũng<br /> không thể thực hiện được cùng một lúc tất cả các<br /> phương án chiến lược. Vì vậy, để giải quyết vấn đề<br /> này, tác giả đã tham vấn các chuyên gia là những<br /> <br /> nhà quản trị viên chủ chốt của Petrolimex Khánh<br /> Hòa nhằm đánh giá từng phương án chiến lược và<br /> đánh giá sâu các chiến lược một cách khách quan<br /> được lựa chọn với công cụ hỗ trợ là ma trận hoạch<br /> định chiến lược có khả năng định lượng QSPM [2],<br /> đã cho thấy các phương án chiến lược này là phù<br /> hợp với bối cảnh kinh doanh và định hướng phát<br /> triển của Công ty.<br /> IV. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ<br /> 1. Các giải pháp<br /> 1.1. Chiến lược phát triển thị trường<br /> Phát triển thị trường tại thị trường truyền thống<br /> của công ty thông qua phát triển hệ thống phân phối,<br /> việc phát triển thị trường sẽ đóng vai trò quyết định<br /> <br /> TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG • 107<br /> <br /> Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản<br /> trong việc ổn định và duy trì ổn định tăng trưởng của<br /> Petrolimex KhanhHoa.<br /> 1.1.1. Kênh bán hàng trực tiếp<br /> Là kênh bán hàng trong đó Công ty trực tiếp<br /> bán sản phẩm xăng dầu cho các khách hàng tiêu<br /> dùng trực tiếp: ngành đường sắt, ngành than,<br /> ngành điện, ngành xi măng, ngành mía đường,<br /> ngành thép, ngành vận tải biển,... Qua tiếp xúc trực<br /> tiếp với khách hàng, Công ty nắm bắt kịp thời nhu<br /> cầu của khách hàng để xây dựng cơ chế bán hàng<br /> linh hoạt, phù hợp. Đây là kênh quan trong để Công<br /> ty vừa tăng doanh số vừa nắm được thông tin, nhu<br /> cầu trực tiếp từ khách hàng.<br /> 1.1.2. Hệ thống bán lẻ<br /> Phát triển, mở rộng hệ thống bán lẻ trực tiếp,<br /> nâng hiệu quả và lượng bán lẻ trực tiếp.<br /> - Đầu tư xây dựng mới hệ thống các cửa hàng<br /> mẫu hiện đại, với các sản phẩm đặc trưng của<br /> Petrolimex tạo nhiều tiện dụng cho người tiêu dùng.<br /> Sử dụng thẻ thanh toán “Petrolimex card” đáp ứng<br /> nhu cầu đa dạng các cơ quan, doanh nghiệp, người<br /> tiêu dùng có thu nhập ổn định.<br /> - Nghiên cứu triển khai phát triển kênh phân<br /> phối theo hình thức “nhượng quyền kinh doanh” để<br /> huy động nguồn lực và quỹ đất xã hội. Tận dụng<br /> được cơ hội về sự thay đổi chính sách kinh doanh<br /> của nhà nước, theo đó lợi nhuận xăng dầu có xu<br /> hướng tăng, hấp dẫn các nhà đầu tư quan tâm đến<br /> lĩnh vực này.<br /> Lồng ghép quy hoạch phát triển các cửa hàng<br /> xăng dầu của Petrolimex Khánh Hòa vào quy hoạch<br /> phát triển của địa phương. Bằng mối quan hệ tốt<br /> đẹp với chính quyền địa phương, Công ty chỉ đạo<br /> các phòng ban sâu sát hơn nữa các vấn đề quy<br /> hoạch (hệ thống giao thông đường bộ, đường thủy,<br /> quy hoạch phát triển…) nhằm “chấm điểm” các vị trí<br /> thương mại. Nắm rõ hệ thống quy hoạch mạng lưới<br /> bán lẻ của địa phương, chủ động thuê đất, xúc tiến<br /> xây dựng các cửa hàng bán lẻ tại những khu vực<br /> chưa có cửa hàng của Công ty trên cơ sở nghiên<br /> cứu thị trường để đảm bảo khi mở ra kinh doanh<br /> có hiệu quả. Ưu tiên phát triển hệ thống bán lẻ dọc<br /> theo quốc lộ 1A, chiếm lĩnh những vị trí có tiềm năng<br /> về trị trường để mở cửa hàng đón đầu như đường<br /> trung tâm các huyện, thị xã, thành phố, các cảng<br /> biển… Khi hội tụ đủ các yếu tố cần thiết có thể tiến<br /> hành làm thủ tục xây dựng ngay, giải quyết khâu<br /> ban đầu một cách thuận lợi, nhanh chóng.<br /> 1.1.3. Hệ thống đại lý<br /> Petrolimex Khánh Hòa xây dựng hệ thống đại<br /> lý xăng dầu mang thương hiệu Petrolimex, nằm<br /> rộng khắp khu vực 3 tỉnh Phú Yên, Ninh Thuận,<br /> <br /> 108 • TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG<br /> <br /> Số 3/2014<br /> Khánh Hòa. Tiếp tục không ngừng mở rộng kênh<br /> phân phối này để hình thành mạng lưới bán lẻ xăng<br /> dầu bền vững, hiệu quả trên tinh thần “Hợp tác, đôi<br /> bên cùng có lợi”. Sử dụng các thế mạnh, ưu thế<br /> vượt trội về đảm bảo nguồn hàng cung ứng, uy tín<br /> thương hiệu Petrolimex, chính sách thương mại<br /> cạnh tranh, chất lượng dịch vụ hậu mãi tốt,… để<br /> xây dựng hệ thống đại lý bền vững thông qua các<br /> chính sách xuyên suốt.<br /> Đại lý bán lẻ là kênh phân phối xăng dầu quan<br /> trọng của Petrolimex Khánh Hòa, giúp phân phối<br /> xăng dầu nhập khẩu của Công ty đến tận tay người<br /> tiêu dùng đồng thời khẳng định sức mạnh của Công<br /> ty thông qua sự lớn mạnh của hệ thống phân phối.<br /> 1.2. Chiến lược xâm nhập thị trường<br /> - Mở rộng hệ thống bán lẻ qua việc đầu tư<br /> phương tiện thủy (như xà lan, tàu chở dầu chuyên<br /> dụng…) để bán cho ngư dân, với chiều dài hơn<br /> 500 km đường biển, lại nằm trong khu vực trọng<br /> điểm nuôi trồng và đánh bắt thủy sản, nhu cầu cho<br /> ngư nghiệp là rất lớn. Tuy nhiên, hiện nay Công<br /> ty chưa có hệ thống bán hàng lưu động trên biển.<br /> Theo thống kê thì hiện nay có khoảng hơn 200<br /> phương tiện đang thực hiện bán hàng cho ngư<br /> dân trên biển, trong khi đó Công ty chỉ có tổng số<br /> 4 cửa hàng nằm sát biển bán cho nhu cầu của<br /> ngư dân. Điều này cho thấy Công ty còn bỏ ngỏ<br /> thị trường này.<br /> - Liên doanh, liên kết với các đơn vị ngoài (đại<br /> lý, tổng đại lý): sử dụng các hình thức như đầu tư cơ<br /> sở vật chất, trang thiết bị, nhân lực… giải pháp này<br /> sẽ giúp cho Công ty tốn ít chi phí nhưng vẫn quản<br /> lý được kênh phân phối của mình để bán hàng tới<br /> thị trường này.<br /> Xây dựng cơ chế đặc thù, linh hoạt trong điều<br /> hành giá: có nghĩa là không cứng nhắc về giá<br /> cho tất cả các đối tượng mà phải phân loại khách<br /> hàng (khách hàng mua số lượng lớn, khách hàng<br /> truyền thống, khách hàng mua tiêu dùng trực<br /> tiếp, khách mua đi bán lại, khách vãng lai…) để<br /> từ đó đưa ra chính sách giá phù hợp cho từng<br /> đối tượng.<br /> Hỗ trợ giá thông qua các hình thức như giảm<br /> cước vận tải, đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị,<br /> công nghệ… Ưu thế về kho, cảng, phương tiện<br /> chuyên chở, hệ thống bán lẻ rộng khắp là nhân tố<br /> giúp cho Công ty có thể đưa ra các chính sách về hỗ<br /> trợ giá cho khách hàng.<br /> Phát triển thị trường về vùng nông thôn, vùng<br /> sâu, vùng biển, từ đó dần khẳng định vai trò, thương<br /> hiệu của Công ty để chiếm lĩnh thị trường này trong<br /> tương lai.<br /> <br />

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Đồng bộ tài khoản