intTypePromotion=3

Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả - Đại Học Harvard part 7

Chia sẻ: Pham Duong | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:10

0
195
lượt xem
98
download

Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả - Đại Học Harvard part 7

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Giải pháp: Hãy linh hoạt và duy trì một nguồn lực dự trữ. Khi điều động quân lính cho trận đấu, những nhà chỉ huy quân sự giàu kinh nghiệm đều làm như vậy với giả thiết là cuộc chiến sẽ tạo ra những mối nguy hiểm và cơ hội ngoài dự kiến. Họ nắm một lực lượng dự phòng để phản ứng lại các tình huống này. Một dự án thực hiện chiến lược cũng tương tự. Không thể thấy trước chắc chắn những nguồn lực nào cần cho dự án và các vấn đề gì sẽ nảy sinh....

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả - Đại Học Harvard part 7

  1. Giải pháp: Hãy linh ho ạt và duy trì một nguồn lực dự trữ. Khi điều động quân lính cho trận đấu, những nh à chỉ huy quân sự gi àu kinh nghi ệm đều l àm như v ậy với giả thiết l à cuộc chiến sẽ tạo ra những mối nguy hi ểm và cơ hội ngoài dự kiến. Họ nắm một lực lượng dự ph òng để phản ứng lại các t ình huống này. Một dự án thực hiện chiến l ược cũng tương t ự. Không thể thấy tr ước chắc chắn những nguồn lực n ào cần cho dự án v à các vấn đề gì sẽ nảy sinh. Do đó, các nhà quản lý nên linh ho ạt trong kế hoạch v à dự trữ thêm ngân qu ỹ, thiết bị hoặc nhân lực nhằm chuẩn bị cho việc thiếu hụt nguồn lực . Thất bại trong phối hợp li ên kết. Nhóm mà phòng ban c ủa bạn cần hợp tác hay chuyển giao công vi ệc có thể thay đổi kế hoạch v ì thế không đáp ứng đ ược các nghĩa vụ m à họ thực hiện cho bạn. Trong nhiều tr ường hợp, điều n ày xảy ra vì trưởng nhóm không th ể tùy ý s ử dụng các nguồn lực cần thiết hoặc có các ưu tiên khác. C ũng có khi sự phối hợp liên kết bị bỏ sót trong giai đoạn lập kế hoạch hành động. Nếu không th ường xuyên làm vi ệc cùng nhau, thì s ự hợp tác giữa các ph òng ban luôn g ặp nhiều trở ngại. Nguy ên nhân c ủa việc hợp tác khó khăn th ường là do: * Giao tiếp kém (“Chúng tôi không biết họ muốn g ì ở chúng tôi.” ) * Thiếu sự ph ù hợp giữa các mục ti êu và nh ững điều ưu tiên * Sự đối lập giữa các nh à quản lý cấp ph òng ban * Các phong cách làm vi ệc khác nhau (ví dụ: phong cách dám nghĩ dám l àm đối lập với phong cách quan liêu ) Thiếu động c ơ hợp tác Giải pháp: Hãy giao ti ếp hiệu quả. Cấp quản lý nên truyền đạt rõ ràng: “Vi ệc thực hiện chiến lược này là mục tiêu chính c ủa công ty. Tôi trông đợi các bạn l àm việc cùng nhau để đạt được thành công”. Ngoài ra, vi ệc giao tiếp sẽ không phải l à vấn đề nếu các ph òng ban phối hợp tham gia trọn vẹn v ào việc triển khai các kế hoạch hành đ ộng thực hiện chiến lược. Có sự chống đối thay đổi. Một chiến lược mới sẽ tạo ra nhiều thay đổi về thế cạnh tranh của một công ty. Nó cũng phá vỡ hiện trạng trong nội bộ tổ chức, tạo ra những ng ười chống đối thay đổi. “Ng ười chủ tr ương c ải cách có địch thủ ở tất cả những người được hưởng lợi từ c ơ chế cũ” - Machiavelli đ ã từng phát biểu. Một số người rõ ràng h ưởng thụ những mối lợi m à dù đúng hay sai, h ọ đều thấy bị đe dọa nếu có thay đổi. Họ có thể nhận thấy thay đổi l à một mối đe dọa cho sinh kế, bổng lộc, những mối quan hệ x ã hội nơi làm việc hay địa vị của họ trong tổ chức. Những ng ười khác biết rằng các kỹ năng chuyên môn của họ có thể đ ược đánh giá không đúng giá trị. Ví dụ: khi một công ty cung cấp hệ thống điều khiể n thủy lực tự động v ào cuối thập niên 1990 chuy ển sang sử dụng công nghệ điều khiển điện tử, những nhân viên chuyên v ề ống nước, van n ước và lực nén thủy lực bỗng trở n ên không còn quan tr ọng. Những kiến thức họ có đ ược trong quá tr ình làm
  2. việc lâu d ài đã trở nên không còn nhi ều giá trị đối với công ty, thay vào đó công ty tích cực tuyển dụng những nhân vi ên có k ỹ năng về điện để đáp ứng t ình hình thay đổi. Bất cứ khi n ào con ngư ời nhận thấy m ình là kẻ thua cuộc trong một quá tr ình thay đổi, họ đều muốn khá ng cự. Sự kháng cự có thể thụ động, d ưới hình thức không tận tâm với mục tiêu và quy trình để đạt được mục ti êu đó; ho ặc chủ động, d ưới hình thức chống đối hay phá hoại trực tiếp. Bạn sẽ giải quyết với sự kháng cự đó nh ư thế nào? Giải pháp: Hãy xác định những người có khả năng chống đối v à cố gắng điều khiển, kiểm soát họ bằng một số cách sau : Nhận diện ng ười có khả năng tổn thất khi thay đổi chiến lược của công ty v à truyền đạt “lý do” thay đ ổi cho họ. H ãy giải thích tính c ấp bách của việc cần phải thoát r a khỏi những sắp xếp hoặc lề thói đ ã được thiết lập . Nhấn mạnh những lợi ích của chiến l ược mới cho ng ười có khả năng chống đối. Những lợi ích n ày có thể là sự đảm bảo về công việc trong t ương lai nhi ều hơn, lương cao hơn, chế độ tốt h ơn,v.v. Không có cơ s ở chắc chắn rằng những lợi ích của việc thay đổi sẽ vượt quá những tổn thất của các cá nhân n ày. Tuy nhiên, vi ệc giải thích những lợi ích sẽ giúp chuyển sự tập trung của họ từ ti êu cực sang tích cực. Giúp nh ững người chống đối nhận ra vai tr ò mới – vai trò tiêu biểu cho những đóng góp nhiệt tình và xoa d ịu những tổn thất của họ. Hãy giao quyền cho những ng ười chống đối. Nhiều ng ười chống lại thay đổi v ì nó đồng nghĩa với việc mất kiểm soát đối với cuộc sống hàng ngày c ủa họ. Bạn có thể trả lại sự kiểm soát này trong m ột chừng mực n ào đó bằng cách biến họ trở th ành các đ ối tác chủ động trong chương tr ình thực hiện chiến l ược. Nếu như sự can thiệp không hiệu quả, h ãy đưa những người chống đối ra khỏi bộ phận của bạn. Bạn không thể để một con sâu làm rầu nồi ca nh nhưng đ ừng tạo th êm áp lực cho họ. Hãy làm nh ững gì có thể tái bố trí họ v ào những nơi mà h ọ có thể sử dụng tối ưu những kỹ năng đặc biệt. Đó l à điều mà nhà cách tân h ệ thống điều khiển điện tử đã làm được. Công ty n ày vẫn có nhiều bộ phận cung cấp hệ t hống thủy lực cho những nh à sản xuất xe hơi và xe t ải. Chính v ì thế công ty đ ã chuyển nhiều chuy ên gia v ề thủy lực đến các bộ phận đó để hỗ trợ công việc kinh doanh của họ trong khi v ẫn tuyển th êm kỹ sư điện tử cho ng ành hàng mới đang mở rộng . Triển khai các kế hoạch đối phó sự cố bất ng ờ Bất kỳ kế hoạch thực hiện chiến l ược nào cũng đều chứa đựng nguy c ơ phát sinh nh ững điều ngoài dự kiến có khả năng gây tr ì hoãn hay h ủy hoại kế hoạch. Bạn n ên triển khai các kế hoạch đối phó sự cố bất ngờ cho những vấn đề tiềm ẩn n ày.
  3. Kế hoạch đối phó sự cố bất ngờ trả lời cho câu hỏi: “Nếu X xảy ra, chúng ta có thể phản ứng như thế nào để vô hiệu hóa hay giảm thiểu thiệt hại?”. Sau đây l à hai ví d ụ về kế hoạch đối phó sự cố bất ngờ: Công ty Acme l ập một dự án hai năm để hiện đại hóa c ơ sở sản xuất. Cấp l ãnh đạo xem thời hạn hai năm l à một điều vô c ùng quan trọng. Nhận thức đ ược tình hình th ực tế khó có thể đạt được thời hạn đó, nhà tài tr ợ đồng ý lập một quỹ dự ph òng dùng để tuyển nguồn lực b ên ngoài trong trư ờng hợp dự án đi chậm so với lịch tr ình. Kế hoạch đối phó sự cố bất ngờ n ày bao gồm cả việc xem lại tiến độ h àng tháng và m ột điều khoản rằng sẽ dùng đến quỹ dự ph òng này n ếu dự án chậ m trễ ba tuần trở lên so với lịch tr ình. Công ty Techno Whiz đang tài tr ợ cho một nhóm dự án phần mềm để phát triển một phiên bản mới về ứng dụng văn ph òng tích hợp. Phi ên bản này được quảng bá rầm rộ v à đặt nhiều kết nối tr ên mạng Internet. Không mu ốn để lỡ ngày phát hành đ ã công b ố và chi phí marketing đ ắt đỏ, nhóm dự án n ày đã triển khai một kế hoạch đối phó sự cố bất ngờ để giải quyết mọi yếu tố ch ưa hoàn t ất của ch ương trình. Kế hoạch thật r õ ràng: Bất kỳ yếu tố mới n ào chưa s ẵn sàng vào ngày gi ới thiệu chính th ức sẽ được gắn nh ãn “bổ sung” và sẽ công bố thời điểm cụ thể sau đó để tất cả những ng ười đăng ký có thể sử dụng phiên bản mới này. Việc bố trí nhân sự để phát triển phần bổ sung n ày đã được lập kế hoạch trước với ngân sách phụ thuộc v ào số lượng công vi ệc cần thiết . Kế hoạch đối phó sự cố bất ngờ chuẩn bị cho mọi ng ười cách thức giải quyết những t ình huống bất lợi. Khi khủng hoảng xảy ra, các nhà qu ản lý và nhân viên không ph ải bỏ ra thời gian hay ngân quỹ để đối phó với t ình hình m ới này. Phòng ban của bạn đ ã xác định các nguy c ơ rủi ro trong kế hoạch thực hiện chiến l ược của mình chưa? Phòng ban b ạn đã triển khai kế hoạch đối phó sự cố bất ngờ để xử lý những rủi ro n ày chưa? Gi ữ cho việc thực hiện chiến l ược đi đúng h ướng là điều vô cùng quan trọng. Mặc dù những người hoạch định chiến l ược được tín nhiệm nhiều nhất khi chiến lược mới th ành công, nhưng chính các nhà đi ều hành và qu ản lý giữ cho chiến lược đi đúng hư ớng mới l à người đóng vai tr ò quan tr ọng nhất, vì suy cho cùng, m ột chiến lược có hiệu quả đến mấy cũng sẽ chẳng có giá trị nhiều nếu khâu thực hiện yếu kém . Giao trách nhi ệm quản lý rủi ro nghi êm trọng Cũng như nhiệm vụ trong một kế hoạch h ành động, mọi rủi ro nghi êm trọng cần đ ược giao phó trách nhi ệm cho một ng ười nào đó. Người này cần phải kiểm soát nguy c ơ dự kiến, thông báo nếu nguy c ơ này có kh ả năng chuyển th ành v ấn đề nghi êm trọng, v à sẵn sàng đối phó với hậu quả . Tóm tắt * Những thất bại về chiến l ược thường do việc thực hiện kém .
  4. * Bạn có thể nhận biết sự chệch h ướng khỏi các kế hoạch hành động thông qua các ti êu chí về hiệu suất hoạt động; định kỳ xem lại tiến tr ình; các báo cáo bên l ề; quan sát trực tiếp. * Việc xem lại tiến tr ình hàng tu ần hoặc h àng tháng là biện pháp tốt nhất để nắm bắt các vấn đề khó khăn trong việc thực hiện chiến lược trước khi chúng phát triển th ành trở ngại lớn cho sự th ành công. * Nếu bạn l à cấp trên, đừng tạo ra bầu không khí khiến mọi người e ngại không dám báo cáo kịp thời các vấn đề khó khăn khi thực hiện chiến l ược. * Các nhà đi ều hành và quản lý không n ên chờ nhân vi ên báo cáo ti ến độ m à nên có m ặt tại hiện tr ường thực hiện chiến l ược, quan sát và đ ặt câu hỏi . * Những nguyên nhân gây ra th ất bại trong việc thực hiện chiến l ược thường thấy l à mở rộng kế hoạch, cắt giảm kế hoạch, thiếu hụt nguồn lực, phối hợp li ên kết kém hoặc sự chống cự của những người thấy m ình bị tổn thất nếu thực hiện chiến l ược mới n ày. * Mọi kế hoạch thực hiện chiến l ược đều chứa đựng rủi ro – những điều không thể dự kiến trước. Hãy lập một kế hoạch đối phó sự cố bất ngờ cho mọi rủi ro nghi êm trọng. * Hãy phân chia trách nhi ệm quản lý đối với mọi rủi ro nghi êm trọng. Yếu tố con ng ười trong việc thực hiện chiến l ược Phân chia trách nhi ệm cho những ng ười phù hợp Con ngư ời là yếu tố quan trọng nhất trong việc thực hiện chiến l ược, và việc khai thác nguồn nhân lực cũng nh ư sự tận tâm của nhân vi ên cho sự thay đổi chiến l ược là một trong nh ững thách thức lớn nhất của ng ười quản lý. Nhân viên ph ải cảm thấy có độn g lực với những kế hoạch mà họ được giao trọng trách thực hiện. Nhân vi ên phải biết rằng sự thành công có ý ngh ĩa quan trọng. Ngo ài ra, nhân viên còn ph ải nhìn thấy kết quả của việc thực hiện chiến l ược là có giá tr ị và ý nghĩa để họ nỗ lực l àm việc tích c ực. Việc thực hiện chiến l ược hiếm khi diễn ra suôn sẻ. Trong m ột số trường hợp, các yếu tố bên ngoài làm r ối loạn lịch tr ình hoặc làm chệch hướng tập trung của cấp quản lý. Sự trục trặc kỹ thuật cũng ảnh h ưởng xấu đến tiến độ. Nh ưng vấn đề con ng ười vẫn l à nguyên nhân thư ờng gặp nhất. Nhân vi ên phạm sai lầm. Nhân vi ên chính thôi vi ệc hoặc thuyên chuyển công tác. Các nhóm l àm việc không giao tiếp lẫn nhau. Nhân viên không qua đào tạo được giao những công việc m à họ không thể đảm đ ương. Các nhà qu ản lý xa c ách những nhân vi ên phụ trách các bước hành động quan trọng… Ch ương này s ẽ trình bày
  5. yếu tố con ng ười trong vi ệc thực hiện chiến l ược và hướng dẫn bạn giải quyết các vấn đề nan gi ải. Tranh th ủ sự hỗ trợ v à tham gia c ủa các nhân vi ên chủ chốt Việc thực hiện chiến lược của bạn sẽ suôn sẻ h ơn nếu có được sự hậu thuẫn v à tham gia của những nhân vi ên chủ chốt. Dĩ nhi ên sự tham gia của các nh à quản lý cấp cao l à cần thiết, nhưng tranh th ủ sự hỗ trợ của những ng ười được người khác kính trọng cũng cần thiết không k ém. Đó là nh ững cá nhân chứng tỏ đ ược năng lực chuy ên môn, nh ững người có khả năng tiếp cận các nguồn lực quan trọng, v à những nhà lãnh đạo không chính thức thường được mọi ng ười hỏi xin lời khuy ên và tư v ấn ý kiến chỉ đạo khi gặp khó khăn. Làm thế nào bạn có thể xác định những người này? Michael Tushman và Charles OReilly nêu rõ: Để xác định những cá nhân chủ chốt n ày là ai và h ọ có thể hưởng ứng nh ư thế nào với sự thay đổi, hãy đặt câu hỏi: Ai l à người có khả năng thực hiện hay phá vỡ sự thay đổi? Ai kiểm soát các ngu ồn lực hoặc chuy ên môn quan tr ọng? Sau đó h ãy nghĩ về việc thay đổi này có thể ảnh hưởng như thế nào đến từng cá nhân n ày và ph ản ứng của mọi người chống lại thay đổi n ày như th ế nào. Ai sẽ được? Ai sẽ mất? ... Liệu có những nhóm cá nhân có th ể ngăn cản hay hỗ trợ cho việc thay đổi không? Để tranh thủ sự hỗ trợ, điều cần thiết l à bạn phải xây dựng một nhóm nhân vi ên tạo ra thay đổi hiệu quả có thể kết hợp l àm việc cùng hướng đến những mục ti êu đã định. Nhưng làm th ế nào bạn có thể chắc chắn l à đã chọn đúng ng ười vào nhóm? Sau đây là những câu hỏi giúp bạn biết đ ược liệu nhóm bạn có những ng ười phù hợp hay không : * Trong nhóm có đ ủ những ng ười đóng vai tr ò chủ chốt của công ty không? (những người có vị trí quyền lực li ên quan) * Các thành viên tr ong nhóm có chuyên môn liên quan đ ể làm công vi ệc được giao v à đưa ra nh ững quyết định thông minh hay không ? * Nhóm có nh ững quan điểm v à nguyên t ắc cần thiết để l àm việc cũng nh ư ra quyết định sáng suốt hay không ? * Nhóm có bao g ồm những ng ười đủ uy tín đ ể các nhân vi ên và c ấp quản lý tin t ưởng v ào quyết định của họ không ? * Nhóm có bao g ồm những ng ười có khả năng l ãnh đạo không? * Các thành viên trong nhóm có kh ả năng từ bỏ quyền lợi cá nhân của họ để ủng hộ cho mục tiêu lớn hơn của tổ chức không ? Nếu bạn trả lời “có” cho hầu hết các câu hỏi n ày, nhóm của bạn đ ã có một vị trí mạnh mẽ để thành công. N ếu bạn nói “không” cho bất kỳ câu hỏi n ào, có lẽ bạn nên xem l ại phương án ch ọn lựa cho nhóm của bạn.
  6. Những người không n ên đưa vào nhó m Bạn nên tránh ch ọn những loại ng ười sau đây v ào nhóm c ủa mình: 1. Những người có cái tôi quá lớn. Cái tôi lớn sẽ ngăn cản sự tham gia hoặc đóng góp của người khác. Những ng ười có cái tôi lớn không phải lúc n ào cũng hiểu đ ược những hạn chế của m ình cũng như việc những hạn chế đó có thể đ ược bù đắp bởi các điểm mạnh của người khác như th ế nào. 2. Những con rắn độc. H ình tượng “con rắn độc” mô tả loại người bí mật đầu độc mối quan hệ giữa các th ành viên trong nhóm. “Một con rắn độc l à một tay l ão luyện trong việc nói xấu với Sally về Fred và v ới Fred về Sally khiến mối quan hệ của Sally v à Fred bị hủy hoại.” 3. Những người miễn c ưỡng. Đây l à những người thiếu thời gian hoặc nhiệt huyết để truyền năng l ượng cho nhóm. H ãy thận trọng với việc đ ưa những người này vào nhóm của bạn. Tuy nhi ên, bạn có thể gặp khó khăn nếu không để họ tham gia v ào nhóm vì m ột số người miễn cưỡng lại có thể l à người giỏi chuy ên môn ho ặc có năng lực tổ chức m à bạn cần. Hỗ trợ kế hoạch bằng những h ành động và thông đi ệp nhất quá n Một khi nhu cầu thay đổi đ ược truyền đạt một cách thuyết phục v à tranh thủ được sự hỗ trợ rộng r ãi, sự hỗ trợ đó phải đ ược duy tr ì thông qua các thông đi ệp và hành đ ộng nhất quán. Sự thiếu nhất quán trong cả hai sẽ gửi đi một thông điệp tiêu cực – rằng cấp quản lý không nghiêm túc v ề việc thực hiện thay đổi hoặc không sẵn s àng làm ph ần việc của mình. Hãy xem ví d ụ sau đây: Cách đây v ài năm, m ột trong ba nhà chế tạo ô tô lớn nhất n ước Mỹ đã trải qua một cuộc tái c ơ cấu đầy gian khổ. Mọi người đều đ ược yêu cầu hy sinh bằng cách từ bỏ các phúc lợi hiện tại để có đ ược sức cạnh tranh lớn h ơn và sự thịnh vượng hơn trong tương lai. Hàng ngàn nh à quản lý cấp trung v à nhân viên b ị thôi việc và công đoàn c ủa công ty được yêu cầu ngừng tăng l ương và phúc l ợi cho công nhân. Do công ty đ ã thực hiện việc cải tổ một cách đầy thuyết phục nên mọi người đều đón nhận thông điệp v à không đ òi hỏi nhiều về quyền lợi, ngay cả công đo àn cũng sẵn s àng hỗ trợ. Tuy nhi ên, trong vòng vài tháng, ban qu ản lý cấp cao tự th ưởng cho chính m ình và nh ững người nắm giữ các trọng trách khác nh ững khoản th ưởng v à tăng lương đáng k ể. Khi h ành động thiếu nhất quán đó bị phát hiệ n, niềm tin giữa cấp quản lý v à nhân viên c ũng như công đoàn tan thành mây khói. S ự hợp tác bỗng biến th ành sự chống đối công khai trong gần m ười năm .
  7. Cùng lúc, m ột công ty trong một ng ành công nghi ệp khác cũng ủng hộ một ch ương trình tái cơ cấu và thắt lưng bu ộc bụng t ương tự. Nhưng công ty này đ ã làm điều đó với những hành động nhất quán v à rõ ràng. Giám đốc điều h ành đã đi đầu bằng cách mua vé máy bay hạng thường cho những chuyến công tác của m ình. Ông không dùng xe h ơi riêng đưa đón khi đi công tác. Nh ững người điều h ành khác trong công ty khi đi công tác c ũng noi gương v ị lãnh đạo của m ình. Tất cả mọi ng ười đều nhận thấy r õ điều đó. Theo bạn thì công ty nào trong hai ví d ụ nêu trên s ẽ thành công hơn trong vi ệc xây dựng sự hỗ trợ từ nhân vi ên cho chương trình thay đổi? SQA – một bộ phận kinh doanh đồ nội thất văn ph òng chi phí thấp rất th ành công c ủa Herman Miller mà chúng ta đ ã đề cập trong những chương trư ớc, đã dùng các thông điệp nhất quán để hỗ trợ nỗ lực tăng cường việc thực hiện chính xác v à đúng h ẹn theo đ ơn đặt hàng. M ọi người đều hiểu rằng đây l à biện pháp chính cho sự thay đổi th ành công của bộ phận này. Vì th ế các nh à quản lý đ ã áp dụng nhiều cách để tăng cường sự hiểu biết đó. Chẳng hạn, họ cho treo các bảng hiệu ở mọi cổng vào nhà máy, và m ỗi sáng lại dán l ên đó tỷ lệ phần trăm đ ơn đặt hàng đúng h ạn của ng ày hôm trư ớc. Chỉ cần bạn đi ra hay đi vào nhà máy là có thể biết kết quả thực hiện của ng ày hôm qua. H ọ cũng th êm thông báo đơn đặt hàng đúng h ạn vào các thông đi ệp e-mail nội bộ. “Ng ày hôm qua t ỷ lệ giao hàng đúng h ạn là 99,2%.” Phó ch ủ tịch điều h ành th ậm chí c òn hỏi ngẫu nhiên các nhân viên xem liệu họ có biết kết quả của ng ày hôm trước. Câu trả lời đúng đ ược thưởng tờ 100 đô la hoặc một ng ày nghỉ phép. Thông đi ệp hay h ành động nào sẽ nhất quán với ch ương trình thực hiện ở công ty bạn ? Phát tri ển các c ơ cấu hỗ trợ Các cơ c ấu hỗ trợ l à những hoạt động v à chương tr ình hỗ trợ việc thực hiện th ành công và là ph ần quan trọng trong một kế hoạch tổng thể, bao gồm các ch ương trình thí điểm, huấn lu yện và cơ chế khen thư ởng. Các chương tr ình thí điểm tạo c ơ hội cho mọi ng ười thử thách với việc thực hiện v à giải quyết các vấn đề nan giải ở quy mô nhỏ và dễ quản lý h ơn. Đây là nh ững n ơi thử nghiệm và khắc phục lỗi nếu có về việc cải tổ tr ước khi áp dụn g rộng rãi. Những chương trình thí nghiệm này có giá tr ị vì thay đổi một ph òng ban riêng l ẻ hầu nh ư luôn dễ dàng và ít m ạo hiểm hơn so với việc thay đổi to àn bộ công ty. Các chương tr ình huấn luyện cũng có giá trị t ương đương. Motorola và General Electric đã triển khai các ch ương trình đào tạo chính thức nh ư những yếu tố hỗ trợ chính để đảm bảo chất l ượng. Xerox cũng l àm như v ậy khi thiết lập ch ương trình tạo điểm chuẩn to àn công ty vào gi ữa thập ni ên 1980. M ọi nhân vi ên của Xerox đều nhận đ ược một bản sao “cuốn sách nhỏ m àu vàng” – cái tên mà h ọ dùng để nói đến sách hướng dẫn của công ty về các ph ương pháp l ập điểm chuẩn, v à các giảng viên nhiều kinh nghiệm đ ược đưa vào hầu hết các bộ phận vận h ành của công ty.
  8. Cơ chế khen th ưởng cũng đóng vai tr ò hỗ trợ đắc lực. Hầu như tất cả mọi ng ười đều đón nhận những h ành động dẫn đến việc khen thưởng. Do vậy, nếu kế hoạch h ành động của bạn yêu cầu mọi ng ười phải làm việc nỗ lực, thông minh hoặc sáng tạo h ơn, thì cơ chế khen thư ởng của bạn phải t ương x ứng với những h ành động được mong đợi đó. Tuy nhiên, các chương tr ình động viên cũng phức tạp v à lệ thuộc v ào nhiều tình huống, vì vậy cần được xây dựng trong bối cảnh của từng công ty. Sau đây là m ột số câu hỏi khi bạn xem xét thi ết lập các c ơ cấu hỗ trợ : * Nơi nào có th ể áp dụng ch ương trình thí điểm trong quá tr ình thực hiện chiến l ược của bạn? * Sự huấn luyện n ào (nếu có) l à phù hợp trước khi bạn thực hiện các kế hoạch h ành động? * Hành vi c ủa nhân vi ên có phù h ợp với các kế hoạch h ành động thông qua c ơ chế khen thưởng không? Ăn mừng điểm mốc th ành tích Việc thực hiện chiến l ược có thể l à một chặng đ ường d ài dễ làm mọi người nản l òng. Mọi người ngày càng m ệt mỏi v à mất dần sự tập trung nếu không có các hành đ ộng tích cực để giữ vững tinh thần v à sinh lực. Bạn có thể l àm cho m ọi người nhiệt t ình hơn nếu bạn ăn mừng các điểm mốc th ành tích – thậm chí l à những điểm mốc nhỏ – và xác nhận chúng mỗi khi đạt đ ược. Việc ăn mừng một loạt các th ành tích ng ắn hạn có thể : * Vô hiệu hóa thái độ ho ài nghi v ề chiến l ược và nỗ lực thực hiện c hiến lược * Cung cấp bằng chứng rằng sự hy sinh của mọi ng ười cũng nh ư nỗ lực làm việc sẽ được đền đáp * Giúp duy trì s ự hỗ trợ của cấp l ãnh đạo * Duy trì s ự tiến b ộ * Tăng tinh th ần và động lực l àm việc Có một ranh giới mỏng manh giữa việc ăn mừng điểm mốc thành tích và vi ệc sớm tuyên bố chiến thắng. Việc gạt bỏ ranh giới n ày sẽ xua tan ý thức khẩn cấp m à bạn cần có để thúc đẩy mọi người và khuyến khích họ v ượt qua những trở ngại trong t ương lai. John Kotter đã xếp việc “tuy ên bố chiến thắng quá sớm” v ào danh sách các nguyên nhân gây thất bại trong nỗ lực thay đổi, cho rằng cả ng ười khởi x ướng thay đổi lẫn người kháng cự thay đổi đều có lý do để phạm phải sai lầm n ày. Ông viết: “Với nhiệt tâm công nhận sự
  9. phát triển, những ng ười khởi xướng tỏ ra rất hăng hái. Thế nh ưng những người chống đối gia nhập vào nhóm của họ nhanh chóng tận dụng bất kỳ c ơ hội nào để cản trở thay đổi… Những người chống đối xem chiến thắng nh ư một dấu hiệu rằng chiến tranh đã qua đi và đã đến lúc các chiến binh n ên trở về nhà”. Thảm họa sẽ xảy ra nếu những chiến binh kiệt sức đó thừa nhận lý lẽ n ày và quay tr ở lại những hoạt động th ường lệ của họ . Vì thế thay v ì tuyên b ố chiến thắng, h ãy dùng s ự tín nhiệm và sức đẩy có đ ược từ th ành tích ngắn hạn của bạn để bắt tay v ào điểm mốc kế tiếp . Bí quyết công nhận những thành tích ng ắn hạn Sau đây là m ột vài ý tưởng để bạn công nhận những thành tích ng ắn hạn v à giữ cho nhóm của bạn luôn đầy hăng hái, phấn khởi làm việc: * Chiêu đ ãi những người thực hiện chiến l ược một bữa ăn vui v ẻ và mời một ng ười bên ngoài nói chuy ện về th ành công c ủa công ty anh ta khi làm đi ều tương tự. * Cho phép nh ững người thực hiện nghỉ l àm việc một buổi chiều để giải trí . * Công nh ận thành tích c ủa những ng ười có đóng g óp đặc biệt . * Hãy tổ chức một sự kiện g ì đó đặc biệt h ơn với những thành công l ớn. Ví dụ, khi bạn đã đạt đến điểm giữa của việc thực hiện chiến lược một cách th ành công t ốt đẹp, h ãy tổ chức một bữa tiệc có mời giám đốc điều h ành và ngư ời dẫn ch ương trình. Dù thực hiện theo cách thức nào thì điều quan trọng l à bạn phải đánh dấu những chặng đ ường đã qua trong quá trình th ực hiện chiến l ược. Giao tiếp không ngừn g Giao tiếp là công cụ thực hiện chiến l ược quan trọng nhất của cấp quản lý nhằm xác định rõ: * Chiến lược là gì * Tại sao chiến l ược này lại quan trọn g * Việc thực hiện chiến l ược hiệu quả sẽ có lợi cho công ty v à nhân viên như th ế nào * Mỗi người sẽ đóng vai tr ò gì trong vi ệc thực hiện chiến l ược Bốn điểm n ày tạo thành nền tảng chính cho mọi cuộc giao tiếp của cấp quản lý với cấp dưới và những người báo cáo trực tiếp cho họ.
  10. Giao tiếp là một công cụ hiệu quả để thúc đẩy nhân viên, vư ợt qua sự chống đối, chuẩn bị tinh thần cho nhân vi ên về các khoản thưởng phạt, v à hỗ trợ nhân vi ên trong quá trình thực hiện chiến lược. Giao tiếp hiệu quả có thể tạo tiếng nói chung cho công việc khó khăn phía trư ớc và có ý ngh ĩa quan trọng đối với việc thực hiện chiến lược ngay từ lúc bắt đầu. Th êm vào đó, giao ti ếp phải có tính li ên tục. Sau đây là các bí quy ết để giao tiếp trong quá trình n ỗ lực thay đổi : 1. Xác định bản chất của chiến l ược mới v à những kết quả mong muốn. Các khẩu hiệu, chủ đề và cách truyền đạt không xác định được mục đích của chiến l ược. Hãy truyền đạt thông tin c ụ thể về việc chiến lược mới sẽ ảnh h ưởng đến sự thỏa m ãn của khách h àng, chất lượng, thị phần, doanh số hay năng suất nh ư thế nào. 2. Giải thích lý do. Nhân vi ên thường khôn g nắm được các lý do kinh doanh đ ằng sau sự thay đổi chiến l ược. Bạn có thể d ành nhiều thời gian để nghi ên cứu vấn đề v à khám phá dữ kiện, nh ưng các đồng nghiệp của bạn lại không chia sẻ bí mật về các thông tin đó. Bạn hãy chia s ẻ với nhân vi ên các phương án lựa chọn khác nhau v à lý do t ại sao một hoặc một số ph ương án l ại hiệu quả h ơn những phương án khác . 3. Giải thích phạm vi thay đổi chiến l ược, ngay cả khi có những thông tin xấu. Mức độ chịu ảnh h ưởng của mọi ng ười không giống nhau, đi ều này sẽ dẫn đến những suy đoán làm nảy sinh nỗi sợ h ãi. Nỗi lo sợ và sự không chắc chắn có thể l àm tê liệt một công ty. Bạn có thể tránh đi ều này bằng cách t ìm các d ữ kiện thực tế. Nh ưng đừng tô vẽ chúng. Nếu nhân vi ên phải thôi việc, h ãy thông báo tr ước. Ngoài ra, cũng nên giải thích những việc sẽ không thay đổi. Điều n ày giúp nhân viên có thêm đi ểm tựa. 4. Minh họa kế hoạch h ành động thực hiện chiến l ược bằng đồ thị để nhân vi ên có thể hiểu và ghi nh ớ. Đây có thể l à biểu đồ diễn tiến những g ì phải xảy ra, hoặc h ình ảnh minh họa viễn cảnh công ty khi đ ã được thay đổi. Cho d ù bạn trình bày b ằng h ình thức nào đi nữa thì điều cần thiết l à phải rõ ràng, đơn giản và dễ nhớ. 5. Dự đoán những yếu tố ti êu cực trong quá tr ình thực hiện. Những yếu tố ti êu cực này bao gồm phải l àm việc quá mức, thay đổi về nhiệm vụ v à những khó khăn dễ gây nản lòng. Nếu chuẩn bị tr ước cho nhân viên nh ững t ình huống có thể xảy ra n ày, họ sẽ dễ dàng vư ợt qua chướng ngại . 6. Giải thích ti êu chí thành công và cách th ức đánh giá thành công. Hãy xác định sự thành công một cách r õ ràng và đưa ra những cách thức để đánh giá sự th ành công đó. Đây là một phần trong kế hoạch hành động của bạn. Nếu bạn không lập đ ược những ti êu chuẩn đánh giá rõ ràng v ề mục ti êu cần phải đạt đ ược, mọi ng ười sẽ không biết đ ược liệu họ có đang đi đúng hư ớng không? H ãy đánh giá m ỗi tiến bộ đạt đ ược và thông báo ti ến bộ đó với mọi ng ười. 7. Giải thích chế độ khen th ưởng cho sự th ành công. Nhân viên c ần có động c ơ cho công việc họ đang l àm. Hãy th ật rõ ràng về việc các cá nhân sẽ đ ược khen thư ởng như thế nào cho việc xúc tiến các mục tiêu thực hiện chiến l ược.

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản