Chiến lược kinh doanh và hướng phát triển cho các doanh nghiệp ngành may Việt Nam: Phần 1

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:180

Thêm vào BST

Báo xấu

27
lượt xem 7
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Phần 1 của tài liệu "Chiến lược kinh doanh và hướng phát triển cho các doanh nghiệp ngành may Việt Nam" có nội dung gồm 2 chương đầu, trình bày về: một số luận cứ lý luận cơ bản phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam; một số luận cứ thực tiễn từ phân tích thực trạng phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp ngành may trong bối cảnh Việt Nam gia nhập WTO;... Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Chiến lược kinh doanh và hướng phát triển cho các doanh nghiệp ngành may Việt Nam: Phần 1

TR¦êNG §¹I HäC TH¦¥NG M¹I Chñ biªn TS. NguyÔn Hoμng ViÖt S¸ch tham kh¶o Ph¸t triÓn chiÕn l−îc kinh doanh cho c¸c doanh nghiÖp ngμnh may viÖt nam Nhμ xuÊt b¶n thèng kª Hμ Néi, 2012 1
2
LỜI CẢM ƠN Tác giả xin trân trọng cảm ơn tập thể lãnh đạo, cán bộ chuyên viên và các thầy cô giáo của Trường Đại học Thương Mại, Khoa Sau Đại học và bộ môn Quản trị Chiến lược. Tác giả đặc biệt xin gửi tới lời cảm ơn chân thành và sâu sắc tới PGS. TS Nguyễn Hoàng Long và PGS. TS Đinh Văn Thành, những người đã nhiệt tình hướng dẫn và ủng hộ tác giả hoàn thành nghiên cứu này. Tác giả xin trân trọng cảm ơn lãnh đạo, cán bộ công nhân viên các Bộ, Ban ngành bao gồm: Bộ Công thương, Bộ Giáo dục - Đào tạo, Tập đoàn Dệt May Việt Nam và Viện Nghiên cứu thương mại đã quan tâm, giúp đỡ, tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tác giả trong quá trình nghiên cứu. Tác giả cũng trân trọng cảm ơn các cán bộ lãnh đạo, các nhà quản lý, nhân viên,... của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam đã tham gia trả lời phỏng vấn, cung cấp các thông tin bổ ích để hoàn thành nghiên cứu này. Cuối cùng tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành tới bạn bè, đồng nghiệp và đặc biệt những người thân trong gia đình đã luôn ủng hộ, tạo điều kiện, chia sẻ khó khăn và luôn động viên thường xuyên tác giả trong suốt quá trình nghiên cứu. Xin trân trọng cảm ơn! 3
4
MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN 3 MỤC LỤC 5 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG VIỆT 11 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG ANH 12 DANH MỤC HÌNH VẼ 13 DANH MỤC BẢNG BIỂU 15 CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LUẬN CỨ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THƯƠNG MẠI CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NGÀNH MAY VIỆT NAM 17 1.1. Khái niệm, thực chất và mô hình phát triển chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 17 1.1.1. Một số khái niệm cơ bản của quản trị chiến lược kinh doanh 17 1.1.1.1. Chiến lược 17 1.1.1.2. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp 18 1.1.1.3. Phân đoạn chiến lược & đơn vị kinh doanh chiến lược 20 1.1.1.4. Chiến lược kinh doanh 20 1.1.1.5. Quản trị chiến lược kinh doanh (QTCLKD) 21 1.1.2. Khái niệm & mô hình quy trình tổng quát phát triển chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 23 1.1.2.1. Khái niệm & thực chất của phát triển chiến lược kinh doanh 23 1.1.2.2. Mô hình tổng quát phát triển chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 26 1.2. Phân định nội dung phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam 27 1.2.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh thương mại & phát triển chiến lược kinh doanh thương mại 27 1.2.2. Nội dung quá trình phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam 30 1.2.2.1. Xác lập định hướng phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam trên cơ sở phân tích TOWS động 30 1.2.2.2. Phát triển chiến lược lựa chọn giá trị đáp ứng thị trường mục tiêu của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam 32 5
1.2.2.3. Phát triển chiến lược cung ứng, truyền thông và thực hiện giá trị trên thị trường mục tiêu của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam 38 1.2.2.4. Phát triển tổ chức & lãnh đạo chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam 68 1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam 70 1.3.1. Nhóm nhân tố môi trường quốc gia 71 1.3.1.1. Các chính sách vĩ mô liên quan đến phát triển ngành may 71 1.3.1.2. Chính sách đầu tư vốn kinh doanh 72 1.3.2. Nhóm nhân tố môi trường quốc tế và cam kết WTO ngành dệt may 74 1.3.2.1. Xu hướng sản xuất, tiêu thụ sản phẩm may trên thị trường thế giới 74 1.3.2.2. Khủng hoảng tài chính & suy thoái kinh tế thế giới 75 1.3.2.3. Dịch chuyển đầu tư dệt may từ Trung Quốc 76 1.3.3. Nhóm nhân tố môi trường ngành kinh doanh sản phẩm may 77 1.3.3.1. Tổng quan thị trường ngành may Việt Nam 77 1.3.3.2. Cấu trúc cạnh tranh ngành 80 1.3.3.3. Các nhà cung cấp trên thị trường ngành may Việt Nam 82 1.3.3.4. Các trung gian phân phối trên thị trường ngành may Việt Nam 83 1.3.3.5. Nhóm nhân tố vị thế tham gia chuỗi giá trị ngành may toàn cầu của các DN ngành may Việt Nam 84 1.4. Một số điển phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp ngành may thế giới và bài học rút ra đối với các doanh nghiệp ngành may Việt Nam 86 1.4.1. Một số điển phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp tiêu biểu ngành may ở Mỹ và châu Âu (E.U) 86 1.4.1.1. Walmart: Tái cấu trúc chuỗi cung ứng toàn cầu 86 1.4.1.2. Liz Claiborne: Chuyên môn hóa thị trường, đa dạng hóa sản phẩm 87 1.4.1.3. Zara: Thời gian và tốc độ đáp ứng thị trường 89 1.4.1.4. Lacoste: Khác biệt trong định vị 90 1.4.2. Tình hình phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp ngành may Trung Quốc 90 1.4.2.1. Xây dựng và phát triển thương hiệu 92 1.4.2.2. Đào tạo và phát triển đội ngũ các nhà thiết kế Trung Quốc 93 1.4.2.3. Mua lại các thương hiệu sản phẩm hoặc thương hiệu của nhà bán lẻ 93 1.4.2.4. Đa dạng hóa & nâng cao chất lượng sản phẩm 93 6
1.4.2.5. Chuyên môn hóa sản xuất 93 1.4.2.6. Phát triển các kênh marketing 94 1.4.3. Bài học rút ra với các doanh nghiệp ngành may Việt Nam 94 1.4.3.1. Đổi mới & nâng cao chất lượng sản phẩm 95 1.4.3.2. Sản xuất tinh gọn “Lean manufacturing” 96 1.4.3.3. Speed To Market (STM): đáp ứng nhanh chóng nhu cầu thị trường 96 1.4.3.4. Chuyên môn hóa sản xuất 97 1.4.3.5. Tăng cường liên kết dọc 98 1.4.3.6. Tái cấu trúc & tái thiết tổ chức theo mô hình kiểu vệ tinh 98 1.4.3.7. Đào tạo & phát triển đội ngũ các nhà thiết kế thời trang, xây dựng thương hiệu, mở rộng các dịch vụ về thời trang. Từng bước chuyển từ hoạt động may mặc sang ngành công nghiệp thời trang 98 CHƯƠNG 2: MỘT SỐ LUẬN CỨ THỰC TIỄN TỪ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THƯƠNG MẠI CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NGÀNH MAY TRONG BỐI CẢNH VIỆT NAM GIA NHẬP WTO 99 2.1. Khái quát quá trình cổ phần hóa & những vấn đề đặt ra với các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp nhà nước cổ phần ngành may Việt Nam nói riêng 99 2.1.1. Khái quát quá trình cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước Việt Nam và một số vấn đề đặt ra 100 2.1.1.1. Tình hình và kết quả 100 2.1.1.2. Một số thành tựu chủ yếu 101 2.1.1.3. Hạn chế và vấn đề đặt ra 102 2.1.2. Khái quát quá trình cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước ngành may Việt Nam và một số vấn đề đặt ra 103 2.2. Thực trạng phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của một số doanh nghiệp ngành may Việt Nam được chọn nghiên cứu điển hình 109 2.2.1. Thực trạng phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của Tổng công ty May Việt Tiến 109 2.2.2. Thực trạng phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của Tổng Công ty May Nhà Bè 111 2.2.3. Thực trạng phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của Công ty kinh doanh hàng thời trang Việt Nam (Vinatex Mart) 114 2.2.4. Tình hình phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp may tư nhân tại Thành phố Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh 115 7
2.2.5. Tình hình phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp may liên doanh Việt Nam - Hàn Quốc 119 2.2.6. Những kết luận rút ra từ phân tích thực trạng phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của một số doanh nghiệp ngành may điển hình 120 2.3. Thực trạng quá trình phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp nhà nước cổ phần ngành may Việt Nam 122 2.3.1. Thực trạng xác lập định hướng phát triển chiến lược kinh doanh thương mại trên cơ sở phân tích TOWS theo nguyên lý động 124 2.3.2. Thực trạng phát triển chiến lược lựa chọn giá trị đáp ứng thị trường mục tiêu của doanh nghiệp 128 2.3.3. Thực trạng phát triển chiến lược cung ứng, truyền thông & thực hiện giá trị các chào hàng thị trường (Phát triển chiến lược thương mại) 134 2.3.3.1. Thực trạng phát triển loại hình chiến lược thương mại 134 2.3.3.2. Thực trạng phát triển các nội dung cấu thành chiến lược thương mại 134 2.3.4. Thực trạng phát triển tổ chức & lãnh đạo chiến lược kinh doanh thương mại 156 2.3.4.1. Thực trạng phát triển tổ chức và lãnh đạo chiến lược kinh doanh thương mại theo mô hình 7S của McKinsey 156 2.3.4.2. Đánh giá thực trạng phát triển tổ chức & lãnh đạo chiến lược kinh doanh thương mại 161 2.4. Đánh giá chung, những vấn đề đặt ra và nguyên nhân thực trạng phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp nhà nước cổ phần ngành may Việt Nam hiện nay 166 2.4.1. Những thành công, ưu điểm 167 2.4.2. Những hạn chế tồn tại và những vấn đề đặt ra chủ yếu 170 2.4.3. Những nguyên nhân chủ yếu của thực trạng 176 2.4.3.1. Nguyên nhân khách quan 176 2.4.3.2. Nguyên nhân chủ quan 178 CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THƯƠNG MẠI CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NGÀNH MAY VIỆT NAM GIAI ĐOẠN ĐẾN 2015, TẦM NHÌN 2020 181 3.1. Một số dự báo thị trường ngành may & quan điểm hoàn thiện phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp nhà nước cổ phần ngành may Việt Nam đến 2015, tầm nhìn 2020 181 3.1.1. Một số dự báo thị trường và kinh doanh thương mại xuất khẩu ngành may Việt Nam 181 3.1.2. Một số dự báo về thị trường và kinh doanh thương mại nội địa ngành may mặc thời trang Việt Nam 183 8
3.1.3. Một số định hướng chiến lược phát triển tổng thể ngành may Việt Nam 184 3.1.4. Quan điểm chỉ đạo hoàn thiện phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam trong thời gian tới 185 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện nội dung phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam giai đoạn đến 2015, tầm nhìn 2020 190 3.2.1. Hoàn thiện phương pháp phân tích chiến lược và xác lập mục tiêu, định hướng phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp Việt Nam đến 2015, tầm nhìn 2020 190 3.2.1.1. Hoàn thiện nội dung và kỹ năng phân tích TOWS động và xác lập các phương án phát triển chiến lược kinh doanh chủ yếu của doanh nghiệp 191 3.2.1.2. Xác lập mục tiêu phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam đến 2015 và 2020 194 3.2.1.3. Định hướng phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam 195 3.2.1.4. Phát triển phân đoạn chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam 197 3.2.2. Các giải pháp hoàn thiện nội dung phát triển chiến lược kinh doanh thương mại cho nhóm SBU sản phẩm may trên thị trường nội địa của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam. 198 3.2.2.1. Phát triển chiến lược lựa chọn giá trị cung ứng cho khách hàng mục tiêu 198 3.2.2.2. Hoàn thiện nội dung phát triển chiến lược chào hàng thị trường 208 3.2.2.3. Hoàn thiện nội dung phát triển chiến lược kênh marketing thương mại 215 3.2.2.4. Hoàn thiện nội dung phát triển chiến lược bán hàng và marketing quan hệ khách hàng 222 3.2.3. Nhóm giải pháp hoàn thiện nội dung phát triển chiến lược kinh doanh thương mại cho SBU các sản phẩm may xuất khẩu của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam 237 3.2.3.1. Hoàn thiện định hướng phát triển chiến lược kinh doanh thương mại xuất khẩu của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam 237 3.2.3.2. Hoàn thiện nội dung phát triển chiến lược lựa chọn giá trị đáp ứng thị trường xuất khẩu 240 3.2.3.3. Hoàn thiện nội dung phát triển chiến lược thương mại xuất khẩu của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam 244 3.2.4. Hoàn thiện nội dung phát triển chiến lược thương hiệu sản phẩm và doanh nghiệp của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam 252 3.2.4.1. Phát triển chiến lược thương hiệu sản phẩm 253 9
3.2.4.2. Phát triển chiến lược thương hiệu doanh nghiệp ngành may Việt Nam 258 3.2.4.3. Phát triển tổ chức và quản trị thương hiệu 261 3.2.5. Đánh giá tổng hợp mức độ phát triển chiến lược lựa chọn, cung ứng, truyền thông và thực hiện giá trị cho khách hàng mục tiêu 261 3.3. Một số giải pháp hoàn thiện năng lực cốt lõi cho phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam đến năm 2015, tầm nhìn 2020 262 3.3.1. Hoàn thiện tổ chức chiến lược kinh doanh thương mại 262 3.3.2. Hoàn thiện trọng tâm lãnh đạo phát triển chiến lược kinh doanh thương mại 267 3.3.3. Tăng cường phẩm chất và năng lực của các nhà lãnh đạo chiến lược trong bộ máy quản trị của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam 270 3.3.4. Hoàn thiện tổ chức hệ thống và công nghệ thông tin marketing thương mại ở các doanh nghiệp ngành may Việt Nam 273 3.3.5. Hoàn thiện tổ chức ngân quỹ cho phát triển chiến lược kinh doanh thương mại ở các doanh nghiệp ngành may Việt Nam 274 3.3.6. Xây dựng và phát triển bản sắc văn hóa thương mại của mỗi doanh nghiệp và nhóm doanh nghiệp ngành may Việt Nam 275 3.3.7. Đánh giá tổng hợp kết quả thực hiện nhóm giải pháp 3.3 277 3.4. Một số kiến nghị hoàn thiện môi trường và điều kiện vĩ mô cho phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam 278 3.4.1. Hoàn thiện khuôn khổ pháp lý Luật Doanh nghiệp 2005 cho các doanh nghiệp nhà nước cổ phần nói riêng và ngành may nói chung 278 3.4.2. Hoàn thiện các chính sách và cơ chế quản lý nhà nước với kinh doanh thương mại ở các doanh nghiệp ngành may Việt Nam 280 3.4.3. Tăng cường vai trò hỗ trợ doanh nghiệp ngành may nói chung và doanh nghiệp nhà nước cổ phần ngành may nói riêng của Hiệp hội dệt may Việt Nam 281 3.4.4. Hoàn thiện cơ chế tổ chức quản trị và tăng cường chỉ đạo của quản trị tập đoàn Vinatex với các doanh nghiệp ngành may trực thuộc 282 3.4.5. Phát triển chính sách đào tạo, bồi dưỡng kiến thức và kỹ năng quản trị chiến lược và phát triển chiến lược kinh doanh cho các CEO, các nhóm nhân lực quản trị chiến lược và tăng cường năng lực R&D cho đội ngũ nhân lực quản trị marketing thương mại ở các doanh nghiệp nói chung, các doanh nghiệp ngành may Việt Nam nói riêng 283 KẾT LUẬN 285 TÀI LIỆU THAM KHẢO 287 10
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG VIỆT STT Từ viết tắt Nghĩa tiếng Việt 1 BGĐ Ban giám đôc 2 CL Chiến lược 3 CLDN Chiến lược doanh nghiệp 4 CLKD Chiến lược kinh doanh 5 CLKDTM Chiến lược kinh doanh thương mại 6 CLTM Chiến lược thương mại 7 CPH Cổ phần hóa 8 CNTT Công nghệ thông tin 9 DN Doanh nghiệp 10 DNNN Doanh nghiệp nhà nước 11 DNNNCP Doanh nghiệp nhà nước cổ phần 12 HĐQT Hội đồng quản trị 13 KD Kinh doanh 14 KDTM Kinh doanh thương mại 15 NK Nhập khẩu 16 NPL Nguyên phụ liệu 17 QTCL Quản trị chiến lược 18 QTDN Quản trị doanh nghiệp 19 QTKD Quản trị kinh doanh 20 QTCLKD Quản trị chiến lược kinh doanh 21 TM Thương mại 22 TM-DV Thương mại - Dịch vụ 23 SX-TM Sản xuất - Thương mại 24 XK Xuất khẩu 25 XNK Xuất nhập khẩu 26 XTTM Xúc tiến thương mại 27 VN Việt Nam 11
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG ANH STT Từ viết tắt Tiếng Anh Nghĩa tiếng Việt Association of South East Asian Hiệp hội các quốc gia 1 ASEAN Nations Đông Nam Á Khu vực thương mại tự do 2 AFTA Asian Free Trade Area Đông Nam Á 3 BCG Boston Consulting Group Tập đoàn tư vấn Boston 4 CEO Chief Executive Officer Giám đốc điều hành 5 CMT Cutting - Making - Triming Phương thức gia công 6 FOB Freigh On Board Phương thức xuất khẩu 7 MIS Marketing Information System Hệ thống thông tin marketing 8 ROI Return on Invesment Tỷ suất lợi nhuận / vốn đầu tư 9 R&D Research and Development Nghiên cứu & Phát triển Threats - Opportunities - Thách thức - Cơ hội - 10 TOWS Weaknesses - Strengths Điểm yếu - Thế mạnh. 11 SBU Strategic Business Unit Đơn vị kinh doanh chiến lược Vietnam Chamber of Commerce and Phòng Thương mại & Công 12 VCCI Industry nghiệp Việt Nam 13 VINATEX Tập đoàn dệt may Việt Nam 14 VITAS Hiệp hội dệt may Việt Nam 15 WTO World Trade Organisation Tổ chức thương mại thế giới 12
DANH MỤC HÌNH VẼ Trang Hình 1.1: Ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp 19 Hình 1.2: Mô hình quy trình quản trị chiến lược kinh doanh 22 Hình 1.3: Mô hình tổng quát phát triển chiến lược kinh doanh 26 Hình 1.4: Mô hình quá trình phát triển CLKDTM của các DN ngành may 29 Hình 1.5: Các định hướng phát triển CLKD qua phân tích ma trận TOWS 30 Hình 1.6: Mô hình phân tích TOWS động 31 Hình 1.7: Các định hướng phát triển CLKDTM chủ yếu của DN ngành may 31 Hình 1.8: Các chỉ số xác định giá trị cung ứng khách hàng 33 Hình 1.9a: Chu trình KDTM có tính vật phẩm truyền thống 33 Hình 1.9b: Chu trình KDTM theo quan niệm cung ứng giá trị cho khách hàng 34 Hình 1.10: Quy trình phát triển lựa chọn giá trị đáp ứng thị trường mục tiêu 36 Hình 1.11: Các quyết định lựa chọn thị trường mục tiêu & hình thức KDTM 37 Hình 1.12: Ma trận BCG và phát triển định vị SBU trên thị trường chiến lược 38 Hình 1.13: Cấu trúc 3 lớp thuộc tính của phối thức sản phẩm may mặc 40 Hình 1.14: Các chu kỳ sống khác nhau của sản phẩm may mặc 46 Hình 1.15: Các quyết định chiến lược thương hiệu 54 Hình 1.16: Các phương án phát triển thương hiệu 56 Hình 1.17: Các mức độ phát triển marketing quan hệ khách hàng 65 Hình 1.18: Mô hình 7S McKinsey 69 Hình 1.19: Quy mô các DN dệt may Việt Nam phân theo vốn điều lệ 80 Hình 1.20: Mô hình chuỗi giá trị ngành may 85 Hình 2.1: Thời gian gần nhất DN tiến hành nghiên cứu thị trường về khách hàng, ảnh hưởng đến bán hàng, các kênh phân phối, các đối thủ cạnh tranh 125 13
Hình 2.2: Mức độ nắm bắt về tiềm năng bán hàng của các đoạn thị trường,sản phẩm chủ yếu, quy mô đặt hàng, nhóm khách hàng khác nhau 125 Hình 2.4: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh thương mại 127 Hình 2.7: Cơ cấu thị trường xuất khẩu đến 7/2009 129 Hình 2.9: Phát triển các chiến lược cung ứng giá trị khác nhau cho các đoạn thị trường mục tiệu khác nhau 133 Hình 2.10: Tầm nhìn & chỉ đạo tổng thể hệ thống định vị thị trường và kinh doanh của DN trong phát triển chiến lược lựa chọn giá trị và thị trường mục tiêu 133 Hình 2.12a: Mức độ phát triển nội dung theo loại hình chiến lược thương mại 153 Hình 2.12b: Mức độ rõ nét phát triển nội dung chiến lược thương mại tổng thể 153 Hình 2.17: Mức độ tích hợp tổ chức & lãnh đạo các chức năng kinh doanh thương mại chủ yếu của doanh nghiệp 162 Hình 2.20: Đánh giá năng lực ứng xử nhanh và hiệu quả với sự phát triển cập thời của bộ máy lãnh đạo DN 166 Hình 3.1: Phân tích TOWS kỳ vọng cho các DN ngành may Việt Nam trong đối sánh với các DN may Trung Quốc đến 2015, tầm nhìn 2020 194 Hình 3.2: Mô hình tổ chức đáp ứng thị trường của các DN ngành may 206 Hình 3.3: Mô hình dạng thức phát triển mặt hàng sản phẩm mới của DN may 214 Hình 3.4: So sánh kênh tiếp thị thông thường với hệ thống tiếp thị dọc ngành may 218 Hình 3.5: Quy trình phát triển các hệ thống phân phối hiện tại 223 Hình 3.6: Mô hình hệ thống tổ chức lực lượng bán hàng thời trang giá trung bình 224 Hình 3.7: Quy trình dịch vụ bán hàng may tiến bộ của DN SX-TM ngành may 235 Hình 3.8: Mô hình các phong cách bán hàng của DN và đại diện bán hàng 251 Hình 3.9: Mô hình quy trình phát triển chiến lược thương hiệu 256 Hình 3.10: So sánh định vị hình ảnh thương hiệu cũ và mới của một cơ sở thương mại, một doanh nghiệp ngành may đang tìm cách phát triển thương hiệu doanh nghiệp trên thị trường nội địa 261 Hình 3.11: Phát triển định vị hình ảnh thương hiệu DN trên thị trường xuất khẩu 262 Hình 3.12: Mô hình khối tổ chức chiến lược kinh doanh thương mại 266 Hình 3.13: Mô hình tổ chức đầy đủ của phòng Marketing TM 266 14
DANH MỤC BẢNG BIỂU Trang Bảng 1.1: Tổng vốn đầu tư 2005 - 2010 (Triệu USD) 73 Bảng 1.2 Tình hình nhập khẩu nguyên phụ liệu dệt may Việt Nam 83 Bảng 2.1: Danh sách các doanh nghiệp cổ phần thuộc Vinatex 104 Bảng 2.2: Tốc độ tăng trưởng theo loại hình DN 108 Bảng 2.3: Tổng hợp điểm đánh giá phát triển chiến lược kinh doanh thương mại theo các nhóm doanh nghiệp thuộc mẫu điều tra 123 Bảng 2.4: Phân định các năng lực cốt lõi cho phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các DN ngành may Việt Nam 163 Bảng 3.1: Bảng số liệu và dự báo tình hình SX và XNK dệt may của Việt Nam 183 Bảng 3.2: Mục tiêu tăng trưởng tổng quát của ngành giai đoạn 2010-2020 187 Bảng 3.3: Mô hình định vị theo hệ cạnh tranh của cơ sở thương mại (Bán buôn, bán lẻ) trực thuộc DN may 209 Bảng 3.4: Các loại hình dịch vụ trước, sau và bổ sung cho khách hàng 237 15
16
Chương 1 Mét sè luËn cø lý luËn c¬ b¶n vÒ ph¸t triÓn chiÕn l−îc kinh doanh th−¬ng m¹i cña c¸c doanh nghiÖp ngμnh may ViÖt Nam 1.1. Khái niệm, thực chất và mô hình phát triển chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 1.1.1. Một số khái niệm cơ bản của quản trị chiến lược kinh doanh 1.1.1.1. Chiến lược Theo nghĩa thông thường, chiến lược (CL), xuất phát từ gốc Hy Lạp là “strategos”, là một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù. C. Clausewitz - nhà binh pháp của thế kỷ XIX - đã mô tả CL là “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến”. Ngày nay, các công ty kinh doanh (KD) cũng áp dụng khái niệm CL tương tự như trong quân đội. Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển “The Concept of Corporate Strategy”. Theo ông, “CL là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa”. Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston (BCG), đã kết nối khái niệm CL với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là việc định vị một DN vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị cho khách hàng. Henderson viết rằng “CL là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức”. M. Porter cũng tán đồng nhận định này: “CL cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi 17
hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”. Khái niệm CL, ngầm hiểu hay mang tính chính thức, được coi là câu trả lời cho vấn đề cạnh tranh của DN. Gần đây hơn với nhận thức về đặc điểm tiến hóa liên tục và đầy bất trắc của môi trường KD, khái niệm CL đã được mở rộng theo hướng “tập hợp quyết định và hành động cho phép dự đoán trước, hoặc ít nhất là dự báo được một tương lai có thể nhìn thấy trước nhưng vẫn còn đầy bất trắc và rủi ro” (Hill & Jones, 2001). Từ tiếp cận như trên CL có thể coi là tập hợp những quyết định quản trị và hành động hướng tới việc hoàn thành mục tiêu dài hạn thông qua việc đảm bảo thích nghi với môi trường thường xuyên thay đổi của tổ chức. Vì vậy, trước hết, CL liên quan tới các mục tiêu trong dài hạn của tổ chức. CL bao gồm không chỉ những gì DN muốn thực hiện (phân tích cơ hội/ thách thức), mà còn đánh giá năng lực thực hiện của DN (phân tích điểm mạnh/ điểm yếu) thông qua thực hiện một loạt các hành động và quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau và lựa chọn phương pháp phối hợp những hành động và quyết định đó. 1.1.1.2. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp Trong bất kỳ tổ chức nào, CL đều tồn tại ở các cấp độ khác nhau - trải dài từ toàn bộ công ty hay tập đoàn cho tới các hoạt động KD hay từng cá nhân làm việc trong đó. Các công ty hiện đại thường có ba cấp CL tương ứng với ba cấp tổ chức khác nhau (Hình 1.1), bao gồm CL cấp DN "Corporate Strategy", CL cấp kinh doanh "Business Strategy' và CL cấp chức năng "Functional Strategy". Các hoạt động cũng như các quyết định CL của ba cấp này phải nhất quán, hỗ trợ lẫn nhau và phải hợp nhất nhằm đáp ứng với những thay đổi cạnh tranh của môi trường bên ngoài. 18
Chiến lược DN BGĐ - HĐQT Chiến lược KD SBU 1 SBU 2 SBU 3 CL chức năng Các chức năng KD Các chức năng KD Các chức năng KD cho SBU 1 cho SBU 2 cho SBU 3 Thị trường A Thị trường B Thị trường C Nguồn: [25] Hình 1.1: Ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp CLDN do HĐQT xây dựng. CLDN liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của DN để đáp ứng những kỳ vọng của các cổ đông. CLDN là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của DN. CLDN trả lời câu hỏi then chốt: “DN đã, đang và sẽ hoạt động trong ngành hoặc những ngành KD nào?”. CLKD liên quan tới khía cạnh triển khai CLDN hay việc làm thế nào để một đơn vị kinh doanh CL "SBU" có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường (hoặc đoạn thị trường) cụ thể. CLKD phải chỉ ra cách thức cạnh tranh trong các ngành KD khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân bổ các nguồn lực hiệu quả (Xem chi tiết hơn mục 1.1.1.4). CL chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng (sản xuất, R&D, marketing, tài chính, hệ thống thông tin,...) trong DN sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được định hướng CL ở cấp độ DN cho từng và/hoặc nhóm SBU trong DN. 19
1.1.1.3. Phân đoạn chiến lược & đơn vị kinh doanh chiến lược Trước khi tiến hành phân bổ nguồn lực, hay ứng xử với các đối thủ cạnh tranh, một DN bắt buộc phải phân chia tổng thể hoạt động KD thành các đơn vị KD đồng nhất. Sau đó CLKD sẽ lần lượt được xây dựng và triển khai tại các đơn vị KD đồng nhất này. Các nhà lãnh đạo của Vinatex không thể ngay lập tức xây dựng CLKD cho cả tập đoàn. Họ phải bắt đầu công tác hoạch định từ các đơn vị KD độc lập: quần áo nam, đồ công sở hay quần áo trẻ em,... Sự phân chia bên trong của DN và các thị trường hoạt động của nó là nhân tố tiên quyết của công tác hoạch định CLKD. Và đó chính là công cụ phân đoạn CL (Strategic Segmentation) mà Nhóm tư vấn Boston sử dụng, đó cũng chính là công cụ phân đoạn các đơn vị kinh doanh chiến lược (Strategic Business Units - SBU) mà General Electric sử dụng và đối với hãng tư vấn Arthur D.Little thì họ gọi là các trung tâm CL (Strategic Centers). Trong nghiên cứu này xin thống nhất sử dụng thuật ngữ SBU. Phân đoạn CL là "phân chia các lĩnh vực hoạt động KD của một DN mà tại đó CL và các nguồn lực được hoạch định phân bổ một cách độc lập" (Johnson & Scholes, 2008). Phân đoạn CL là điều kiện tiên quyết cho việc hình thành CLKD tuy nhiên việc xác định các SBU không phải là hiển nhiên và kỹ thuật này mang tính nghệ thuật hơn là một khoa học. 1.1.1.4. Chiến lược kinh doanh CLKD của DN là một trong những thuật ngữ bắt đầu được phổ biến trong các sách lí luận và thực tiễn QTKD từ những năm 60 thế kỷ trước ở các nước tư bản châu Âu & Mỹ và từ nửa cuối thập kỷ 90 thế kỷ trước ở Việt Nam. Có nhiều cách nhìn nhận và định nghĩa khác nhau tùy theo giai đoạn phát triển, bối cảnh và tình thế ngành KD cụ thể. Tuy nhiên có thể khái quát một cách hiểu phổ biến: "CLKD còn được gọi là CL cạnh tranh hay đơn giản là CL định vị, được hiểu là các công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập vị thế CL "strategic position" nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của một công ty" [Alan Rowe 1993]. 20