Luận văn Thạc sĩ Khoa học: Xây dựng chiến lược marketing cho dịch vụ điều dưỡng tận nhà của bệnh viện Đa Khoa Tỉnh Hòa Bình trên địa bàn tỉnh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

BÙI THỊ THƯƠNG THÚY

ĐỀ TÀI:

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO DỊCH VỤ

ĐIỀU DƯỠNG TẬN NHÀ CỦA BỆNH VIỆN ĐA KHOA

TỈNH HÒA BÌNH TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC

CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THỊ MAI ANH

Hà Nội – Năm 2012

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bài luận văn là công trình nghiên cứu khoa học của

riêng tôi, nội dung luận văn được tập hợp từ nhiều nguồn tài liệu và liên hệ

thực tế viết ra, các số liệu và kết quả nêu trong luận văn là trung thực và có

nguồn gốc rõ ràng.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

BÙI THỊ THƯƠNG THÚY

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này, trước hết tôi xin trân trọng bày tỏ lòng cảm

ơn đối với các thầy, cô Viện Kinh tế và Quản lý – Trường Đại học Bách khoa Hà

Nội đã nhiệt tình truyền đạt những kiến thức trong suốt thời gian mà tôi được

học.

Tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc nhất tới cô giáo hướng dẫn khoa học

TS.Nguyễn Thị Mai Anh, người đã tận tâm hướng dẫn và chỉ bảo tôi trong suốt

quá trình thực hiện, hoàn thành luận văn này.

Tôi xin được gửi lời cảm ơn tới Ban lãnh đạo Bệnh viện đa khoa tỉnh Hoà

Bình, lãnh đạo và các cán bộ, nhân viên phòng Tài chính kế toán đã tạo điều

kiện, giúp đỡ trong quá trình thực hiện luận văn.

Cuối cùng xin chân thành cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp và các bạn học

viên lớp CH.QTKD-2010A đã có nhiều đóng góp, hỗ trợ tôi trong suốt thời gian

học tập cũng như thực hiện đề tài.

Mặc dù bản thân đã rất cố gắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt

huyết và năng lực của mình, song với kiến thức còn nhiều hạn chế và trong giới

hạn thời gian quy định, luận văn này chắc chắn còn nhiều thiếu sót. Tác giả rất

mong nhận được những đóng góp quý báu của quý thầy cô, đồng nghiệp và các

chuyên gia để nghiên cứu một cách sâu hơn, toàn diện hơn trong thời gian tới.

Xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, tháng 06 năm 2012

Học viên

Bùi Thị Thương Thuý

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ......................................................................................... i

LỜI CẢM ƠN .............................................................................................. ii MỤC LỤC ................................................................................................... iii DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ........................................................... vi DANH MỤC BẢNG ................................................................................. viii DANH MỤC HÌNH VẼ ............................................................................. ix

PHẦN MỞ ĐẦU .......................................................................................... 1 CHƯƠNG 1- CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ MARKETING DỊCH VỤ ....... 4 1.1 TỔNG QUAN VỀ DỊCH VỤ VÀ MARKETTING DỊCH VỤ ......... 4 1.1.1 Khái niệm, bản chất và đặc điểm của dịch vụ .............................. 4 1.1.1.1 Khái niệm về dịch vụ ............................................................ 4

1.1.1.2 Đặc điểm của dịch vụ ............................................................ 4 1.1.2. Khái niệm, bản chất của marketing dịch vụ ................................ 6 1.1.2.1 Khái niệm Marketing dịch vụ ............................................... 6 1.1.2.2 Bản chất của Marketing dịch vụ ........................................... 8 1.1.3 Ý nghĩa và tầm quan trọng của marketing dịch vụ ....................... 9 1.1.4 Môi trường hoạt động marketing ............................................... 10

1.1.4.1 Môi trường bên ngoài .......................................................... 10 1.1.4.2 Môi trường bên trong .......................................................... 16 1.1.5 Marketing Mix đối với dịch vụ .................................................. 18

1.1.5.1 Quyết định về sản phẩm dịch vụ (Product) ......................... 19 1.1.5.2 Quyết định về giá dịch vụ (Price) ....................................... 21

1.1.5.3 Quyết định về phân phối dịch vụ (Place) ............................ 23 1.1.5.4 Quyết định về truyền thông dịch vụ (Promotion) ............... 24 1.1.5.5 Quyết định về yếu tố con người trong hoạt động DV

(People) ........................................................................................... 25 1.1.5.6 Quyết định về qui trình cung cấp DV (Process of services) ......................................................................................................... 26

1.1.5.7 Quyết định về các minh chứng hữu hình (physical evidence) ......................................................................................................... 27 1.1.6 Công cụ xây dựng chiến lược ..................................................... 28

1.2 Khái quát về dịch vụ điều dưỡng ...................................................... 29

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

iii

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

1.2.1 Nguồn gốc lịch sử phát triển của hoạt động điều dưỡng ............ 29 1.2.1.1 Trên thế giới ........................................................................ 29 1.2.1.2 Ở Việt Nam ......................................................................... 30 1.2.2 Khái niệm .................................................................................... 32

1.2.3 Vai trò của dịch vụ điều dưỡng ................................................... 32 1.2.4 Quy trình của dịch vụ điều dưỡng .............................................. 33 1.2.5 Cơ sở hình thành dịch vụ điều dưỡng ......................................... 34

CHƯƠNG 2 - PHÂN TÍCH CƠ SỞ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC MARKETING ĐỐI VỚI DỊCH VỤ ĐIỀU DƯỠNG TẬN NHÀ CỦA BVĐK TỈNH HÒA BÌNH ......................................................................... 36 2.1 Giới thiệu về Bệnh viện Đa khoa tỉnh Hòa Bình .............................. 36 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của BVĐK tỉnh Hòa Bình ... 36 2.1.2 Tổ chức bộ máy và biên chế ....................................................... 37 2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ .................................................................. 40 2.1.3.1 Khám và điều trị bệnh ......................................................... 40

2.1.3.2 Đào tạo cán bộ y tế cho các BV tuyến huyện, thành phố trong tỉnh ......................................................................................... 40 2.1.3.3 Nghiên cứu khoa học .......................................................... 40 2.1.3.4 Chỉ đạo tuyến dưới về chuyên môn kỹ thuật ...................... 40 2.1.3.5 Hợp tác Quốc tế .................................................................. 40

2.1.3.6 Quản lý kinh tế bệnh viện ................................................... 41 2.2 Phân tích môi trường marketing của BVĐK tỉnh Hòa Bình ............. 44 2.2.1. Môi trường bên ngoài ................................................................ 44

2.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô ................................................ 44 2.2.1.2 Môi trường ngành ................................................................ 48 2.2.2 Phân tích môi trường nội bộ (bên trong) .................................... 51

2.2.2.1 Tài chính .............................................................................. 51 2.2.2.2 Nguồn lực ............................................................................ 52

2.2.2.3 Hoạt động nghiên cứu và phát triển .................................... 54 2.2.2.4. Sản xuất .............................................................................. 56 2.2.2.5. Hoạt động quản trị .............................................................. 57

2.3 Phân tích S.W.O.T của BV ............................................................ 58 2.3.1 Điểm mạnh ............................................................................. 58

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

2.3.2 Điểm yếu ................................................................................ 59 2.3.3 Cơ hội ..................................................................................... 59 2.3.4 Thách thức.............................................................................. 60 2.3.5 Đề xuất chiến lược cho BVĐK tỉnh Hòa Bình ...................... 60

2.4 Điều tra nhu cầu thị trường đối với dịch vụ điều dưỡng tận nhà ...... 61 2.4.1 Giới thiệu về cuộc điều tra .......................................................... 61 2.4.2 Phân tích kết quả điều tra ............................................................ 62 2.4.2.1 Phân tích về thông tin của người trả lời .............................. 62 2.4.2.2 Phân tích về nhu cầu của KH đối với marketing mix ......... 67

CHƯƠNG 3 - ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO DỊCH

VỤ ĐDTN ................................................................................................... 75 3.1 Thị trường mục tiêu ........................................................................... 75 3.2 Đề xuất chiến lược Marketing – Mix dịch vụ (7P) ........................... 76 3.2.1 Chiến lược sản phẩm dịch vụ ...................................................... 76 3.2.2 Chiến lược giá dịch vụ ................................................................ 78

3.2.3 Chiến lược phân phối .................................................................. 79 3.2.4 Chiến lược xúc tiến ..................................................................... 79 3.2.5 Chiến lược con người trong dịch vụ ........................................... 80 3.2.6 Chiến lược quá trình dịch vụ ...................................................... 81 3.2.7 Chính sách dịch vụ khách hàng .................................................. 82

3.3 Kế hoạch triển khai ........................................................................ 82 3.3.1 Mục đích ................................................................................. 82 3.3.2 Nội dung chính của kế hoạch ................................................. 83

3.3.3 Tổ chức thực hiện ................................................................... 83 3.4 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .......................................................... 84 Phần kết luận ................................................................................... 84

Phần kiến nghị ................................................................................. 85

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Diễn giải Viết tắt

Tổ chức y tế thế giới WHO

Cán bộ y tế CBYT

Bệnh nhân BN

Bệnh viện BV

BVĐK Bệnh viện đa khoa

Dịch vụ DV

Điều dưỡng ĐD

Trung ương TW

DVĐD Dịch vụ điều dưỡng

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

DANH MỤC BẢNG

Tên bảng Trang

Bảng 1.1 Ma trận SWOT ............................................................................ 28

Bảng 2.1. Trình độ cán bộ viên chức trong bệnh viện ................................ 37

Bảng 2.2 Bảng kết quả hoạt động của BV giai đoạn 2009-2011 ................ 41

Bảng 2.3. Đánh giá sự phát triển trình độ cán bộ BV ................................. 52

Bảng 2.4 Các chương trình đào tạo nâng cao tay nghề đội ngũ ĐD ở tuyến

trên năm 2011 .............................................................................................. 55

Bảng 2.5 Các chương trình đào tạo cho tuyến dưới năm 2011 ................... 55

Bảng 2.6 Số lượng cán bộ được đào tạo từ đại học trở lên năm 2011 ....... 56

Bảng 2.7 Cơ cấu về độ tuổi của người được hỏi ......................................... 63

Bảng 2.8 Giới tính của người được hỏi ....................................................... 63

Bảng 2.9 Nơi ở của người được hỏi ............................................................ 64

Bảng 2.10 Thu nhập của người được hỏi .................................................... 65

Bảng 2.11 Nghề nghiệp của người được hỏi .............................................. 66

Bảng 2.12 Số liệu về nhu cầu sử dụng dịch vụ ........................................... 67

Bảng 2.13 Số liệu về việc đánh giá về giá dịch vụ ..................................... 70

Bảng 2.14 Mức độ nhận biết sản phẩm của người được hỏi về dịch vụ điều

dưỡng tận nhà .............................................................................................. 72

Bảng 2.15 Kênh truyền thông ..................................................................... 73

Bảng 2.16 Bảng giá xây dựng cho dịch vụ chăm sóc người bị bệnh dài ngày

..................................................................................................................... 78

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

viii

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

DANH MỤC HÌNH VẼ

Tên hình vẽ Trang

Hình 2.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức của bệnh viện .......................................... 39

Hình 3.1 Thị trường mục tiêu của BVĐK tỉnh Hòa Bình ........................... 75

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Cơ sở khoa học và thực tiễn của đề tài

Đối tượng của điều dưỡng là con người bao gồm cả người khỏe và

người có bệnh tật. Nguyên tắc của điều dưỡng xuất phát từ việc đáp ứng

nhu cầu của người bệnh. Người khỏe mạnh tự đáp ứng các nhu cầu của

mình, khi bị bệnh tật ốm yếu, người bệnh không thể tự đáp ứng các nhu cầu

của mình nên cần có sự hỗ trợ của người điều dưỡng. Dịch vụ điều dưỡng

ra đời, phát triển cùng với sự phát triển của ngành y tế và ngày càng khẳng

định được vị trí quan trọng của mình trong hoạt động chăm sóc và bảo vệ

sức khỏe con người. Trong những năm gần đây, trước nhu cầu được chăm

sóc tận nhà của người bệnh, nhiều bệnh viện đã cho ra đời các dịch vụ điều

dưỡng tận nhà. Tại Hòa Bình, dịch vụ điều dưỡng tận nhà đang phát triển

khá rầm rộ, xong vẫn mang tính tự phát và thiếu tính chuyên nghiệp.

Thêm vào đó, trong những năm gần đây, số lượng người có thẻ Bảo

hiểm y tế được đăng ký khám chữa bệnh ban đầu tại Bệnh viện đa khoa

tỉnh ngày càng giảm:

- Năm 2009 là 41.261 người.

- Năm 2010 là 22.751 người.

- Năm 2011 là 13.759 người.

Năm 2012 Bệnh viện đa khoa tỉnh Hòa Bình chính thức trở thành Bệnh

viện đa khoa hạng I trực thuộc Sở Y tế Hòa Bình, số lượng đăng ký khám

chữa bệnh ban đầu tại Bệnh viện còn lại rất ít (trên 7.000 người). Tuy nhiên

nhu cầu được khám chữa bệnh tại Bệnh viện vẫn rất cao.

Nắm bắt được tình hình đó, Bệnh Viện đa Khoa Tỉnh Hòa Bình sẽ cho

ra đời dịch vụ điều dưỡng tận nhà nhằm mang đến cho người bệnh những

dịch vụ tốt nhất với nhiều tiện ích, đồng thời cải thiện tăng thu nhập cho

cán bộ y tế của bệnh viện.

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Vậy làm thế nào để người dân trên địa bàn tỉnh Hòa Bình biết đến, tin

tưởng và sử dụng dịch vụ điều dưỡng tận nhà của bệnh viện? Vấn đề này là

một trăn trở thôi thúc tác giả chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược marketing

cho dịch vụ điều dưỡng tận nhà của bệnh viện Đa Khoa Tỉnh Hòa Bình trên

địa bàn tỉnh” làm đề tài cho luận văn thạc sĩ của mình.

2. Mục đích và phạm vi nghiên cứu của đề tài

- Xác định nhu cầu đối với dịch vụ điều dưỡng tận nhà trên địa bàn Tỉnh

Hòa Bình.

- Đề xuất chiến lược marketing mix cho dịch vụ điều dưỡng tận nhà cho

Bệnh viện đa khoa tỉnh Hòa Bình.

- Phạm vi nghiên cứu của đề tài: trong giới hạn của đề tài này, tác giả chỉ

tập trung vào các nhu cầu đối với dịch vụ điều dưỡng tận nhà trên địa bàn

Tỉnh Hòa Bình.

3. Phương pháp nghiên cứu của đề tài

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu chủ yếu bao gồm

phương pháp nghiên cứu lý luận, phương pháp thống kê, phương pháp so

sánh, phương pháp phân tích và tổng hợp, phương pháp phỏng vấn, điều tra

trực tiếp để đánh giá đồng bộ cơ sở hình thành chiến lược marketing phù

hợp với Bệnh viện đa khoa tỉnh Hòa Bình.

Thông qua việc nghiên cứu các loại sách báo và tài liệu liên quan, tác

giả tìm hiểu các lý luận cơ bản của hoạt động marketing và dịch vụ điều

dưỡng.

Thông qua việc sử dụng các số liệu thống kê phù hợp với quá trình phân

tích và tổng hợp thực tiễn thực trạng Marketing dịch vụ y tế của BV ĐK

Tỉnh Hòa Bình, từ đó đề xuất các chiến lược Marketing cho dịch vụ điều

dưỡng tận nhà cho BV.

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

4. Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, việc nghiên cứu đề tài được chia làm

3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Marketing dịch vụ

Chương 2: Phân tích cơ sở hình thành chiến lược Marketing đối với

dịch vụ điều dưỡng tận nhà của bệnh viện Đa Khoa Tỉnh Hoà Bình

Chương 3: Đề xuất chiến lược marketing cho dịch vụ ĐD tận nhà của

Bệnh viện đa khoa tỉnh Hòa Bình

5. Ý nghĩa của đề tài

Thực hiện thành công đề tài này có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với

người bệnh và đối với bệnh viện Đa Khoa Tỉnh Hòa Bình. Một mặt, đề tài

sẽ là chìa khóa để mang một dịch vụ chuyên nghiệp với nhiều tiện ích đến

cho người dân tỉnh Hòa Bình. Mặt khác, đề tài sẽ góp phần phát triển dịch

vụ mới cho bệnh viện, giúp bệnh viện giảm tải được áp lực chăm sóc người

bệnh tại cơ sở, đồng thời tăng thu nhập cho cán bộ y tế, khẳng định vị trí và

uy tín của bệnh viện trên địa bàn cũng như trong khu vực.

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ MARKETING DỊCH VỤ

1.1 TỔNG QUAN VỀ DỊCH VỤ VÀ MARKETTING DỊCH VỤ

1.1.1 Khái niệm, bản chất và đặc điểm của dịch vụ

1.1.1.1 Khái niệm về dịch vụ

Có thể định nghĩa DV theo nhiều cách khác nhau: “Dịch vụ là mọi

hành động và kết quả mà một bên có thể cung cấp cho bên kia, chủ yếu là

vô hình và không dẫn đến sự chuyển giao sở hữu nào về vật chất” (TS Ngô

Trần Ánh, 2010)

Một cách định nghĩa DV khác: “ Dịch vụ là một hoạt động lao động

sáng tạo nhằm bổ sung giá trị cho phần vật chất, và làm đa dạng hóa, phong

phú hóa, khác biệt hóa, nổi trội hóa…mà cao nhất là trở thành thương hiệu,

những nét văn hóa kinh doanh, và tạo ra sự hài lòng cao cho người tiêu

dùng, để họ sẵn sang trả tiền cao, nhờ đó kinh doanh có hiệu quả hơn”

(PGS .TS Nguyễn Văn Thanh, bài giảng Marketing dịch vụ)

Dịch vụ chính là quá trình vận hành các hoạt động, hành vi dựa vào

các yếu tố vô hình nhằm giải quyết các mối quan hệ giữa doanh nghiệp với

khách hàng.

Dịch vụ là một quá trình, nó diễn ra theo một trình tự nhất định bao

gồm nhiều giai đoạn, nhiều bước khác nhau.

Trong mỗi giai đoạn đôi khi sẽ có thêm nhiều dịch vụ phụ, dịch vụ

gia tăng.

Dịch vụ gắn liền với hiệu suất/thành tích bởi mỗi dịch vụ đều có mục

tiêu là mang lại giá trị nào đó cho người tiêu dùng.

Hiệu suất ở đây chính là những tiện ích, giá trị và giá trị gia tăng mà

người tiêu dùng sẽ nhận được thông qua việc sử dụng DV.

1.1.1.2 Đặc điểm của dịch vụ

Tính vô hình

Hàng hóa có hình dáng, kích thước, màu sắc và thậm chí cả mùi vị.

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Khách hàng có thể tự xem xét, đánh giá xem nó có phù hợp với nhu cầu

của mình không. Ngược lại, DV mang tính vô hình, làm cho các giác quan

của khách hàng không nhận biết được trước khi mua DV. Đây chính là một

khó khăn lớn khi bán một DV so với khi bán một hàng hóa hữu hình, vì

khách hàng khó thử DV trước khi mua, khó cảm nhận được chất lượng, khó

lựa chọn DV, nhà cung cấp DV khó quảng cáo về DV.

Tính không tách rời giữa cung cấp và tiêu dùng DV

Hàng hóa được sản xuất tập trung tại một nơi, rồi vận chuyển đến

nơi có nhu cầu. Khi ra khỏi dây truyền sản xuất thì hàng hóa đã hoàn chỉnh.

Do đó, nhà sản xuất có thể đạt được tinh kinh tế theo quy mô do sản xuất

tập trung, hàng loạt, và quản lý chất lượng sản phẩm tập trung. Nhà sản

xuất cũng có thể sản xuất khi nào thuận tiện, rồi cất trữ vào kho và đem bán

khi có nhu cầu. Do vậy, họ dễ thực hiện cân đối cung cầu. Nhưng quá trình

cung cấp DV và tiêu dùng DV xảy ra đồng thời. Người cung cấp DV và

khách hàng phải tiếp xúc với nhau để cung cấp và tiêu dùng DV tại các địa

điểm và thời gian phù hợp cho hai bên. Đối với một số DV, khách hàng

phải có mặt trong suốt quá trình cung cấp DV.

Trong một số trường hợp, khi không cần đến sự tiếp xúc cá nhân, có

thể tách biệt giữa cung cấp và tiêu dùng. Khách hàng có thể mang máy

điện thoại, xe máy, quần áo… đến cửa hàng sửa chữa. Sau khi sửa chữa

xong thì mới mang về sử dụng. Đây là trường hợp đối tượng trực tiếp nhận

DV là tài sản của khách hàng.

Tính không đồng đều về chất lượng

DV không thể được cung cấp hàng loạt, tập trung như sản xuất hàng

hóa. Do vậy, nhà cung cấp khó kiểm tra chất lượng theo một tiêu chuẩn

thống nhất. Mặt khác, sự cảm nhận của khách hàng về chất lượng DV lại

chịu tác động mạnh bởi kỹ năng, thái độ của người cung cấp DV. Sức khỏe,

sự nhiệt tình của nhân viên cung cấp dịch vụ vào buổi sáng và buổi chiều

có thể khác nhau. Do vậy, khó có thể đạt được sự đồng đều về chất lượng

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

dịch vụ ngay trong một ngày. DV càng nhiều người phục vụ thì càng khó

đảm bảo tính đồng đều về chất lượng.

Tính không dự trữ được

DV chỉ tồn tại vào thời gian mà nó được cung cấp. Do vậy, DV

không thể sản xuất hàng loạt để cất vào kho dự trữ, khi có nhu cầu thị

trường thì đem ra bán. Một đoàn tàu phải rời ga đúng giờ với một nửa số

ghế bỏ trống sẽ chịu lỗ chứ không thể để các chỗ trống đó lại bán vào các

giờ khác khi có đông hành khách có nhu cầu đi tuyến đường đó. Một Bệnh

viện vẫn phải hoạt động khi không có bệnh nhân nào, nhưng Bệnh viện vẫn

phải tính các chi phí hoạt động và lương cán bộ trực để đảm bảo phục vụ

24/24 giờ đề phòng khi bất chợt có người bệnh. Các siêu thị vẫn phải mở

và đóng cửa đúng giờ, mặc dù không phải lúc nào cũng đông khách, trong

khi đó lại quá tải vào giờ cao điểm và các ngày nghỉ, ngày lễ, nếu tăng số

lượng người phục vụ và số quầy tính tiền để đáp ứng giờ cao điểm và các

ngày nghỉ thì lại lãng phí vào các giờ vắng khách.

Tính không chuyển quyền sở hữu được

Khi mua một hàng hóa, khách hàng được chuyển quyền sở hữu và

trở thành chủ sở hữu hàng hóa mình đã mua. Khi mua DV thì khách hàng

chỉ được quyền sử dụng dịch vụ, hưởng lợi ích mà DV mang lại trong một

thời gian nhất định mà thôi. Đặc tính này ảnh hưởng đến chính sách phân

phối trong marketing DV, trong đó người bán buôn, bán lẻ cũng không

được chuyển quyền sở hữu. Họ đơn thuần chỉ là người tham gia vào quá

trình cung cấp DV. Và tất nhiên, họ có ảnh hưởng đến chất lượng DV. Như

vậy, vấn đề huấn luyện, hỗ trợ, tư vấn, kiểm tra đánh giá các trung gian

phân phối là yếu tố cần thiết để đảm bảo chất lượng DV (TS Nguyễn

Thượng Thái, 2007).

1.1.2. Khái niệm, bản chất của marketing dịch vụ

1.1.2.1 Khái niệm Marketing dịch vụ

Có nhiều quan điểm và khái niệm Marketing khác nhau. Dưới đây là

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

một số khái niệm được chấp nhận và phổ biến rộng rãi:

Khái niệm của Viện nghiên cứu Marketing Anh

“Marketing là chức năng quản lý công ty về mặt tổ chức và quản lý

toàn bộ các hoạt động kinh doanh từ việc phát hiện và biến sức mua của

người tiêu dùng thành nhu cầu thực sự của một mặt hàng cụ thể, đến việc

đưa hàng hóa đến người tiêu dùng cuối cùng đảm bảo cho công ty thu hút

được lợi nhuận dự kiến”

Khái niệm của hiệp hội Marketing Mỹ

“Marketing là quá trình lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch đó, định

giá, khuyến mãi và phân phối sản phẩm, dịch vụ và ý tưởng để tạo sự trao

đổi nhằm thỏa mãn các mục tiêu của cá nhân và tổ chức ”

Khái niệm marketing của Philip Kotler

“Marketing là hoạt động của con người hướng tới sự thỏa mãn nhu cầu

và mong muốn của khách hàng thông qua quá trình trao đổi sản phẩm và

giá trị giữa các bên”

Từ các khái niệm trên ta có thể hiểu, marketing là một tiến trình dự

báo và thực hiện hoạt động phân phối các sản phẩm dịch nhằm đạt mục tiêu

mà tổ chức đặt ra.

Marketing dịch vụ

Trong môi trường kinh tế hiện nay, dịch vụ đang là một ngành có

tốc độ phát triển vượt bực và tạo ra rất nhiều các giá trị gia tăng cho xã

hội. Cho đến nay khái niệm về marketing dịch vụ thì chưa được khái

quát cụ thể. Tuy nhiên, chúng ta có thể hiểu về Marketing dịch vụ như

sau: Marketing dịch vụ là việc áp dụng các nguyên lý cơ bản của hệ

thống Marketing vào thị trường dịch vụ nhằm tạo ra sự trao đổi và thỏa

mãn nhu cầu giữa các bên. Marketing dịch vụ bao gồm quá trình thu

thập, tìm hiểu, đánh giá và thỏa mãn nhu cầu thị trường mục tiêu bằng

hệ thống các chính sách, các biện pháp tác động vào toàn bộ quá trình

cung ứng tiêu dùng dịch vụ thông qua phân phối các nguồn lực của tổ

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

chức. Marketing được duy trì trong sự năng động qua lại giữa sản phẩm

dịch vụ với nhu cầu của người tiêu dùng và những hoạt động của đối

thủ cạnh tranh trên nền tảng cân bằng lợi ích giữa doanh nghiệp, người

tiêu dùng và xã hội (PGS .TS Nguyễn Văn Thanh, bài giảng Marketing

dịch vụ).

1.1.2.2 Bản chất của Marketing dịch vụ

Hoạt động marketing DV diễn ra trong toàn bộ quá trình sản xuất và

tiêu dùng (trước, trong và sau khi tiêu dùng)

Nội dung cụ thể:

Quá trình diễn tiến của một chương trình marketing DV:

Quá trình này bao gồm marketing hỗn hợp các nhân tố quan trọng

bên trong hay những thành phần tạo nên một chương trình marketing của

doanh nghiệp.

Duy trì sự thích nghi các yếu tố bên trong với các lực lượng bên

ngoài (khách hàng, đối thủ cạnh tranh, chính phủ…) thông qua các giải

pháp, chính sách cụ thể.

Sử dụng marketing – mix của DV gồm 7P, kết hợp các P thành các

khung marketing khác nhau.

Các nhà quản trị marketing phát triển một chương trình marketing là

việc sử dụng các khung marketing hỗn hợp đảm bảo một sự tiếp cận giữa

các yếu tố bên trong của doanh nghiệp và môi trường của thị trường bên

ngoài.

Hoạt động chuyển giao dịch vụ

Là sự tác động qua lại giữa khách hàng và nhân viên cung ứng dịch

vụ, nằm trong quá trình tác động tương hỗ, tạo ra lợi ích cho khách hàng.

Quyết định chất lượng dịch vụ và mức độ hài lòng của khách hàng

sau khi tiêu dùng dịch vụ (PGS.TS Nguyễn Văn Thanh, bài giảng

Marketing dịch vụ)

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Marketing DV nghiên cứu nhu cầu, đặc điểm của thị trường mục tiêu

và các yếu tố chi phối đến nhu cầu của khách hàng.

Thỏa mãn nhu cầu có hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh trên cơ sở

huy động tối đa các nguồn tài nguyên của doanh nghiệp.

Thực hiện cân bằng động các mối quan hệ giữa người cung cấp dịch

vụ và nhu cầu khách hàng, giữa lợi ích của người tiêu dùng và sau tiêu

dùng.

Cân bằng 3 lợi ích: lợi ích của xã hội, người tiêu dùng, của người

cung ứng trong sự phát triển bền vững (PGS.TS Nguyễn Văn Thanh, bài

giảng Marketing dịch vụ).

1.1.3 Ý nghĩa và tầm quan trọng của marketing dịch vụ

Trong thời kỳ kinh tế thị trường hiện nay, kinh doanh luôn là thương

trường nóng bỏng, để đạt được lợi nhuận cao, người ta phải tìm mọi cách

thỏa mãn nhu cầu khách hàng, nhằm thu hút ngày càng nhiều khách hàng

đến với doanh nghiệp hơn, Marketing chính là cầu nối để có thể liên kết

khách hàng đối với doanh nghiệp. Nên nếu doanh nghiệp nào có thể làm

Marketing tốt chắc chắn sẽ có được lợi thế cạnh tranh thời buổi kinh tế thị

trường này.

Các sản phẩm dịch vụ mới là câu trả lời của các doanh nghiệp trước

sự thay đổi sở thích của khách hàng và cũng là động lực của sự cạnh tranh.

Nhu cầu của khách hàng thay đổi, các doanh nghiệp phải đổi mới để làm

hài lòng và đáp ứng nhu cầu của khách. Vì vậy Marketing hiện đại có vai

trò là: Xác định nhu cầu của khách hàng, thiết lập và lãnh đạo tiến trình đổi

mới. Phối hợp với các hoạt động nghiên cứu và phát triển khác để thúc đẩy

tiến trình thực hiện các sản phẩm mới, và nó là nhân tố quan trọng nhất tác

động đến thành công của một sản phẩm. Giúp doanh nghiệp chỉ ra được

những xu hướng mới, nhanh chóng trở thành đòn bẩy, biến chúng thành cơ

hội, giúp cho sự phát triển chiến lược và sự lớn mạnh lâu bền của doanh

nghiệp.

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

1.1.4 Môi trường hoạt động marketing

1.1.4.1 Môi trường bên ngoài

a) Môi trường vĩ mô

Môi trường Chính trị và pháp luật

Các quyết định Marketing của một tổ chức thường bị ảnh hưởng bởi

nhiều yếu tố pháp luật. Đó có thể là các điều khoản pháp luật, các chính

sách được nhà nước, chính phủ và chính quyền địa phương ban hành. Các

yếu tố này điều chỉnh những hoạt động của tổ chức theo khuôn khổ cho

phép của pháp luật.

Hệ thống pháp luật của một quốc gia bao gồm: Hiến pháp, luật dân

sự, luật công ty, luật thương mại, luật thuế thu nhập tổ chức, luật thuế giá

trị gia tăng, luật đầu tư nước ngoài, luật đất đai…Các quy định về quảng

cáo, bảo vệ bản quyền, hay các quy định về loại sản phẩm dịch vụ nào

được kinh doanh và không được kinh doanh, các vấn đề về đảm bảo chât

lượng sản phẩm và vệ sinh an toàn thực phẩm.

Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế bao gồm những yếu tố tác động đến khả năng chi

tiêu của khách hàng và tạo ra những mẫu tiêu dùng khác biệt. Việc hiểu thị

trường không chỉ biết rõ về yếu tố mong muốn của con người mà còn phải

nắm được khả năng chi tiêu của họ. Khả năng chi tiêu này ngoài việc phụ

thuộc vào nhu cầu và giá cả, còn phụ thuộc rất nhiều vào tình hình kinh tế,

mức thu nhập của người dân, nhu cầu tiết kiệm và các điều kiện tài chính-

tín dụng. Do đó, các nhà Marketing phải nhận biết được các xu hướng

chính về thu nhập trong dân chúng và những thay đổi về chi tiêu của các

nhóm dân chúng khác biệt.

Xu hướng tăng lên về thu nhập trung bình trong dân chúng ngoài

việc sẽ tạo ra một sức mua cao hơn trên thị trường còn dẫn đến những nhu

cầu, mong muốn khác biệt hơn từ phía người tiêu dùng. Họ có thể đòi hỏi

nhiều hơn hay sẵn sàng bỏ ra một số tiền cao hơn cho các yếu tố chất

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

lượng, sự đa dạng, tính tiện dụng, tính thẩm mỹ hay giá trị tinh thần mà sản

phẩm hay dịch vụ có khă năng mang lại.

Ngoài ra, một xu hướng khác là sự phân bổ về thu nhập có nhiều

phân hóa trong dân chúng cũng là một vấn đề mà các nhà Marketing cần

quan tâm. Chính sự phân hóa này làm đa dạng hơn về nhu cầu, mong muốn

của người tiêu dùng và tạo ra trên thị trường nhiều phân khúc khác biệt.

Môi trường văn hóa và xã hội

Con người sinh ra và lớn lên trong một xã hội cụ thể và những niềm

tin, nhận thức về các giá trị, chuẩn mực, truyền thống, hành vi của họ bị

ảnh hưởng từ xã hội, từ nền văn hóa mà họ đang sinh sống. Một số đặc

trưng về môi trường văn hóa-xã hội sau đây có tác động đến hoạt động

Marketing của một tổ chức:

- Tính bền vững của các giá trị văn hóa cốt lõi: Hầu hết các giá trị

văn hóa được hình thành, tồn tại và được tôn thờ theo suốt chiều dài lịch sử

của một dâ tộc, hay một quốc gia và là nền tảng của niềm tin và giá trị cuộc

sống của mỗi người. Do đó, nó thường rất bền vững và khó thay đổi. Trong

mỗi quốc gia, mỗi dân tộc luôn luôn tồn tại những giá trị văn hóa khác biệt

có từ xa xưa, được truyền từ đời này sang đời khác một cách tự nhiên. Vì

vậy, để tiếp cận, thu phục được một thị trường, các nhà Marketing phải

thấu hiểu được nền văn hóa riêng biệt của nơi đó, tránh những hành vi,

những thông điệp, thậm chí những sản phẩm dịch vụ không tương thích với

các giá trị văn hóa ở đó. Ngoài ra tính đặc thù của các nền văn hóa khác

biệt đôi khi còn giúp sản phẩm của tổ chức xâm nhập tốt hơn vào thị trường

đó.

- Các nhóm văn hóa nhỏ: Trong xã hội luôn tồn tại những nhóm văn

hóa nhỏ, đó là những nhóm người chia xẻ với nhau những cảm nhận giá trị.

Các nhóm tôn giáo, chủng tộc, giới thanh niên, phụ nữ,… tất cả đại diện

cho những nhóm có những niềm tin, nhận thức, sự ưa ghét và hành vi khác

biệt. Họ hình thành ra những nhóm tiêu dùng có những nhu cầu, mong

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

muốn rất khác biệt, do đó người làm Marketing phải nhận ra và lựa chọn

nhóm nào sẽ làm thị trường mục tiêu cho tổ chức mình.

- Sự biến đổi trong văn hóa thứ cấp: Các giá trị cốt lõi thường có tính

bền vững những vẫn có những biến đổi văn hóa xảy ra. Vì vậy, các nhà

Marketing phải tiên đoán được những biến đổi này nhằm nhận dạng các cơ

hội và thách thức mới.

Môi trường dân số bao gồm các yếu tố như quy mô dân số, mật độ

dân số, tuổi tác, giới tính, chủng tộc, trình độ học vấn, nghề nghiệp…Đó là

các khía cạnh được người làm Marketing quan tâm nhiều nhất bởi nó liên

quan trực tiếp đến con người và con người là tác nhân tạo ra thị trường.

Những biến động về dân số có thể làm thay đổi về mặt lượng của thị

trường (tăng hoặc giảm quy mô dân số sẽ dẫn đến tăng hoặc giảm quy mô

thị trường) đồng thời nó cũng ảnh hưởng trực tiếp, làm thay đổi về mặt chất

của thị trường (Tuổi trung bình cao hơn trong cơ cấu dân số sẽ dẫn đên sự

gia tăng về nhu cầu liên quan đến sức khỏe trong cộng đồng dân chúng).

Môi trường công nghệ

Ngày nay có nhiều công nghệ mới ra đời tạo ra các cơ hội cũng như

những nguy cơ cho doanh nghiệp. Công nghệ mới giúp sản xuất ra những

sản phẩm có giá thành thấp hơn, nhiều tính năng tác dụng hơn, đồng thời

công nghệ mới cũng làm rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm.

Người làm marketing phải theo dõi những xu hướng sau đây trong

công nghệ: đó là sự tăng tốc của việc thay đổi công nghệ, những công nghệ

đổi mới vô hạn, sự thay đổi ngân sách cho việc nghiên cứu và phát triển

những quy định về thay đổi công nghệ ngày càng chặt chẽ.

Những người làm marketing cần hiểu rõ là môi trường công nghệ

luôn thay đổi và nắm bắt được những công nghệ mới đó có thể phục vụ nhu

cầu của con người như thế nào. Họ cần hợp tác chặt chẽ với những người

làm công tác nghiên cứu và phát triển để khuyến khích họ nghiên cứu

hướng theo thị trường nhiều hơn. Họ phải cảnh giác với những hậu quả

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

không mong muốn của mọi đổi mới có thể gây thiệt hại cho người sử dụng

và tạo ra sự mất tín nhiệm cùng thái độ chống đối của người tiêu dùng.

Môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên bao gồm các nguồn tài nguyên thiên nhiên được

xem là những nhân tố đầu vào cần thiết cho hoạt động của tổ chức và còn

có những ảnh hưởng nhất định đến các hoạt động Marketing của tổ chức

đó. Những ảnh hưởng đó như sau:

Sự khan hiếm nguồn nguyên vật liệu: Sự thiếu hụt này là hệ quả của

việc khai thác quá mức nguồn lực thiên nhiên của các ngành công nghiệp -

dịch vụ. Sự thiếu hụt này ảnh hưởng khá lớn đến hoạt động của một tổ

chức như làm tăng chi phí sản xuất, cần thiết phải thay đổi hình ảnh sản

phẩm, dịch vụ trước công chúng, và những nỗ lực nghiên cứu tìm kiếm

nguồn nguyên liệu mới.

Sự gia tăng chi phí năng lượng làm tăng chi phí hoạt động sản xuất

của một tổ chức đồng thời làm tăng chi phí sinh hoạt, sử dụng sản phẩm -

dịch vụ của người tiêu dùng.

Tình trạng ô nhiễm môi trường tăng lên do hoạt động của các ngành

công nghiệp và do sự sinh hoạt của con. Do đó, rất nhiều các tổ chức, hiệp

hôi, quốc gia quan tâm và có những nỗ lực kìm nén tình trạng này. Điều

này ảnh hưởng to lớn đến hoạt động của tổ chức và ý thức sinh hoạt tiêu

dùng của dân chúng.

b) Môi trường ngành

Michael E. Porter nhà quản trị chiến lược nổi tiếng của trường đại

học Harvard đã đưa ra nhận định về các áp lực cạnh tranh trong môi trường

ngành kinh doanh bao gồm các yếu tố sau:

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Theo Michael E. Porter, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh

nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

trong tương lai. Đối thủ tiểm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh

hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:

Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu

như tỷ suất sinh lời, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong

ngành.

Những rào cản gia nhập ngành: Là những yếu tố làm cho việc gia

nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn.

Sức mạnh khách hàng

Doanh nghiệp cần phải nghiên cứu kỹ những khách hàng của mình.

Nhìn chung có năm dạng thị trường khách hàng như sau

- Thị trường người tiêu dùng: những người và hộ dân mua hàng hóa

dịch vụ để sử dụng cho cá nhân.

- Thị trường các nhà sản xuất: các tổ chức mua hàng hóa và dịch vụ

để sử dụng chúng trong suốt quá trình sản xuất.

- Thị trường nhà bán buôn trung gian: tổ chức mua hàng hóa và dịch

vụ để sau đó bán lại kiếm lời.

- Thị trường các cơ quan nhà nước: những tổ chức mua hàng và dịch

vụ để sau đó sử dụng trong lĩnh vực dịch vụ công cộng hoặc chuyển giao

hàng hóa và dịch vụ đó cho những người cần đến nó.

- Thị trường quốc tế: những người mua hàng ở ngoài nước bao gồm

những người tiêu dùng, sản xuất bán trung gian và các cơ quan nhà nước ở

ngoài nước.

Khách hàng là một phần của doanh nghiệp, có được các khách hàng

trung thành đó là một lợi thế lớn. Tuy nhiên sự trung thành của khách hàng

phụ thuộc vào mức độ thỏa mãn nhu cầu của họ. Khách hàng tác động đến

doanh nghiệp thông qua việc mua sắm sản phẩm hoặc dịch vụ, người mua

có thể làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm xuống thông qua việc

thương lượng hoặc ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và nhiều dịch vụ

hơn.

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Sức mạnh nhà cung cấp

Những sự kiện xảy ra trong môi trường “người cung ứng” có thể ảnh

hưởng nghiêm trọng đến hoạt động marketing của doanh nghiệp. Những

người quản trị marketing phải chú ý theo dõi giá cả các mặt hàng cung ứng,

bởi vì việc tăng giá các vật tư mua về có thể buộc phải nâng giá bán. Thiếu

một chủng loại vật tư nào đó hay chất lượng và thời gian cung ứng không

đảm bảo có thể làm rối loạn về cung ứng và thời hạn giao hàng cho khách

hàng. Trong kế hoạch ngắn hạn sẽ bỏ lỡ những khả năng tiêu thụ và trong

kế hoạch dài hạn sẽ làm mất đi thiện cảm của khách hàng đối với doanh

nghiệp.

Phân tích các nhà cung ứng nhằm né tránh áp lực tăng giá, giảm chất

lượng sản phẩm dịch vụ do họ cung cấp, ngoài ra cũng có thể biết được họ

có đáng tin cậy hay không và biết họ tín nhiệm chúng ta ở mức nào. Khi

nghiên cứu phân tích về nhà cung ứng, cần quan tâm đến:

Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết

định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành,

doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô

lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh

doanh của ngành.

Thông tin về nhà cung cấp: Trong thời đại hiện nay thông tin luôn là

yếu tố thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có

ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.

Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây áp lực nhất định nếu họ

có quy mô, sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm.

Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Đối thủ cạnh tranh bao gồm trước hết là các doanh nghiệp khác trong

cùng ngành cạnh tranh với doanh nghiệp cả về nguồn lực lẫn doanh số bán.

Doanh nghiệp trước hết phải phải phân tích được cấu trúc cạnh tranh trong

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

ngành. Thông thường đối với một sản phẩm doanh nghiệp phải xác định

được bốn cấp độ cạnh tranh sau:

- Cạnh tranh về nhãn hiệu.

- Cạnh tranh về hình thức sản phẩm.

- Cạnh tranh về các sản phẩm thay thế.

- Cạnh tranh về các nhu cầu.

Ngoài ra doanh nghiệp cũng phải phân tích được đối thủ cạnh tranh

về các mặt như sức mạnh, điểm yếu, mục tiêu, nguồn lực, chiến lược

marketing...Doanh nghiệp cũng phải xác định được đối thủ cạnh tranh trực

tiếp, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn...Thông thường đối thủ cạnh tranh có chiến

lược tương tự như doanh nghiệp là đối thủ trực tiếp và nguy hiểm nhất.

Phân tích đối thủ cạnh tranh để có thể hiểu về các hành động của họ, giúp

doanh nghiệp hoạch định được các chiến lược nhằm vô hiệu hóa hoặc hạn

chế sự cạnh tranh.

Sản phẩm thay thế

Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa

mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành. Áp lực

cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so

với các sản phẩm trong ngành. Các nhân tố về giá, chất lượng, các yếu tố

khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng

tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế.

1.1.4.2 Môi trường bên trong

Phân tích môi trường bên trong sẽ giúp cho tổ chức có thể nhận biết

được điểm mạnh, điểm yếu của mình, là cơ sở để đưa ra các quyết định về

chiến lược đúng đắn nhằm phát huy các điểm mạnh và hạn chế các điểm

yếu để có thể tận dụng các cơ hội tốt và né tránh những nguy cơ tiềm ẩn.

Môi trường bên trong của tổ chức bao gồm các hoạt động: nguồn

nhân lực, cơ sở vật chất kỹ thuật, sản xuất, tài chính kế toán, lãnh đạo, hoạt

động nghiên cứu và phát triển.

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Tài chính

Marketing là một hoạt động diễn ra trong một khoảng thời gian dài và

đòi hỏi một nguồn kinh phí lớn. Một doanh nghiệp có có nguồn tài chính

ổn định và đảm bảo sẽ giúp cho hoạt động Marketing được duy trì ổn định

và có thể đạt được hiệu quả cao hơn.

Điều kiện về tài chính có thể được xem là phương pháp đánh giá vị trí

cạnh tranh tốt nhất của doanh nghiệp đồng thời cũng là điều kiện để thu hút

các nhà đầu tư. Để đạt được hiệu quả thì các chiến lược cần xác định điểm

mạnh, điểm yếu của vấn đề tài chính.

Chức năng của bộ phận tài chính kế toán bao gồm việc phân tích, lập

kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tinh hình tài

chính của doanh nghiệp, mô hình của bộ phận này tùy thuộc tình hình thực

tế của mỗi doanh nghiệp.

Trước hết việc tìm kiếm nguồn lực thường bao gồm cả việc tìm kiếm

nguồn tiền. Thứ hai là việc kiểm soát chi tiêu tài chính thuộc bộ phận tài

chính.

Nhân lực

Con người là yếu tố hết sức quan trọng trong hoạt động Marketing, đặc

biệt là trong Marketing dịch vụ. Một nguồn nhân lực có trình độ cao, được

đào tạo bài bản sẽ là tài sản vô hình có giá trị cao của mỗi doanh nghiệp.

Họ chính là “khách hàng bên trong” và là yếu tố giúp cho quá trình

Marketing của doanh nghiệp đạt được thành công trong quá trình cạnh

tranh với các đối thủ khác trên thị trường.

Hoạt động nghiên cứu và phát triển

Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới

trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm. Chất lượng của

các nỗ lực nghiên cứu phát triển có thể giúp cho doanh nghiệp giữ vững vị

trí đi đầu hoặc làm cho tổ chức bị tụt hậu so với các đối thủ. Bộ phận chức

năng về nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi các môi trường

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

bên ngoài, các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến quy trình công

nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu.

Hoạt động sản xuất

Sản xuất là lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo

ra sản phẩm. Quản trị sản xuất là quản trị các yếu tố đầu vào, quá trình biến

đổi các yếu tố sản xuất và yếu tố đầu ra.

Trong lĩnh vực y tế, sản xuất chính là quá trình tổ chức thực hiện khám

chữa bệnh, chất lượng khám chữa bệnh quyết định sự tồn tại và phát triển

của doanh nghiệp.

Hoạt động quản trị

Hoạt động quản trị gồm năm chức năng cơ bản sau:

Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc

chuẩn bị cho tương lai như dự báo, thiết lập các mục tiêu, đề ra các chiến

lược.

Tổ chức: Tạo ra cơ cấu của mối quan hệ quyền hạn và trách nhiệm như

thiết kế tổ chức, chuyên môn hóa công việc, thống nhất các mệnh lệnh.

Lãnh đạo: là việc tác động lên người khác để họ đạt được các mục tiêu

đã định như định hướng các nhóm hoạt động, tạo ra động lực và mục tiêu

làm việc.

Nhân sự: Tập trung vào quản lý cá nhân hay quản lý nguồn nhân lực

như tuyển dụng, quản lý tiền lương, phúc lợi nhân viên, cơ hội làm việc

công bằng, chính sách về nhân sự.

Kiểm tra: Nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp, nhất quán với

kết quả đã được hoạch định như kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính…

1.1.5 Marketing Mix đối với dịch vụ

Marketing mix dịch vụ được phát triển dựa trên Marketing mix hàng

hóa. Tuy nhiên mô hình 4P gồm P1: Sản phẩm (product), P2: Giá cả

(price), P3: Phân phối (place), P4: xúc tiến (Promotion) của Marketing

hàng hóa tỏ ra không hoàn toàn phù hợp với Marketing dịch vụ. Do vậy hệ

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

thống Marketing – mix 4P cần được thay đổi nội dung cho phù hợp với đặc

thù của dịch vụ và phải bổ sung thêm 3P nữa gồm P5: Con người (People),

P6: Quá trình dịch vụ (Process of services) và P7: Các minh chứng hữu

hình (Physical evidence).

1.1.5.1 Quyết định về sản phẩm dịch vụ (Product)

Trong Marketing, thuật ngữ sản phẩm được hiểu khái quát bao gồm

cả hàng hóa và dịch vụ. Một sản phẩm có thể bao gồm một hàng hóa, một

dịch vụ, một ý tưởng hay tổng hợp toàn bộ các yếu tố này.

Theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000: Khái niệm DỊCH VỤ là kết quả

mang lại nhờ các hoạt động tương tác giữa nhà cung cấp và khách hàng,

cũng như nhờ các hoạt động nội bộ của người cung cấp để đáp ứng nhu cầu

người tiêu dùng.

Khi khách hàng mua một dịch vụ của bệnh viện, họ sẽ nhận được các

yếu tố như: các yếu tố vật lý – là các phần tử vật chất hữu hình, các phương

tiện hỗ trợ như máy đo huyết áp, bình thở ô-xy, …; các lợi ích khoái cảm –

là những lợi ích được cảm nhận qua giác quan của khách hàng như sự sạch

sẽ tiện nghi của phòng bệnh, của các thiết bị y tế…; các lợi ích tâm lý - là

sự thoải mái, yên tâm, tin tưởng của người bệnh khi nhận được sự quan tâm

niềm nở của cán bộ y tế. Các lợi ích này rất khó có thể lượng hóa được, Nó

chỉ có thể được đánh giá qua sự cảm nhận chủ quan của người bệnh. Khách

hàng sẽ vừa là người đưa ra tiêu chuẩn cho dịch vụ vừa là người tiêu thụ.

Các đặc điểm của dịch vụ :

- Tính vô hình: Dịch vụ là vô hình xuất hiện đa dạng nhưng không tồn tại ở

một hình dạng cụ thể nào. Do đó sự cảm nhận của khách hàng trở nên rất

quan trọng trong việc đánh giá chất lượng. Khách hàng cảm nhận chất

lượng của dịch vụ bằng cách so sánh với chất lượng mong đợi hình thành

trong ký ức khách hàng.

- Tính không tách rời: Quá trình dịch vụ hình thành và tiêu dùng là cùng

một thời điểm. Khách hàng cũng có mặt và cùng tham gia việc cung cấp

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

dịch vụ nên sự tác động qua lại giữa người cung ứng dịch vụ và khách hàng

đều ảnh hưởng đến kết quả của dịch vụ. Phải có nhu cầu, có khách hàng thì

quá trình dịch vụ mới thực hiện được.

- Tính không ổn định: Các dịch vụ luôn không ổn định, do đó chất lượng

dịch vụ tùy thuộc rất lớn vào hoàn cảnh tạo ra dịch vụ. Một bác sĩ điều trị

giỏi không những phụ thuộc vào trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, trang

thiết bị hiện đại mà còn phụ thuộc vào cả tâm trạng của bác sĩ trong lúc

chẩn đoán.

- Tính chất đúng thời điểm và không thể lưu trữ: Một dịch vụ cần thiết phải

đáp ứng đúng thời điểm cần thiết, nếu không thì giá trị của nó sẽ bằng 0.

Dịch vụ không thể lưu trữ, tồn kho, hay vận chuyển được, quá trình hình

thành và tiêu dùng dịch vụ luôn xảy ra đồng thời và khi quá trình tạo ra

dịch vụ hoàn tất cũng là lúc quá trình tiêu dùng kết thúc. Bệnh nhân không

thể đến điều trị bệnh nửa chừng rồi khi nào có tiền thì đến chữa trị tiếp, như

vậy sẽ khiến kết quả điều trị không hiệu quả đôi khi chẳng có tác dụng gì.

Vì vậy, một sản phẩm dịch vụ là một tập hợp bao gồm các giá trị làm

thỏa mãn khách hàng. Bao gồm hai phần :

- Dịch vụ cốt lõi: Là dịch vụ chủ yếu mà tổ chức cung cấp cho thị

trường, chỉ thỏa mãn những nhu cầu nhất định.

- Dịch vụ bao quanh: Là những dịch vụ phụ, tạo ra giá trị cộng thêm

cho khách hàng, giúp khách hàng có sự cảm nhận tốt hơn về dịch vụ cốt

lõi.

Để thỏa mãn nhu cầu khách hàng, đồng thời làm tăng thêm các giá

trị cho sản phẩm hàng hóa dịch vụ của mình, các nhà cung cấp dịch vụ sử

dụng các chiến lược sản phẩm dịch vụ:

Chiến lược sản phẩm dịch vụ :

- Chiến lược hoàn thiện sản phẩm dịch vụ và phát triển sản phẩm

mới:

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Theo nhu cầu ngày càng cao cao của khách hàng, các nhà cung cấp

sản phẩm dịch vụ phải dựa trên những tiến bộ khoa học thời đại để hoàn

thiện sản phẩm dịch vụ của mình, nâng cao chất lượng dịch vụ; đồng thời

phải tiên đoán trước nhu cầu tương lai, cung cấp những sản phẩm dịch vụ

mới hiệu quả đáp ứng những mong đợi của khách hàng.

- Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ:

Đó là chiến lược cung cấp thêm nhiều dịch vụ vào thị trường. Việc

thực hiện chiến lược này phụ thuộc vào loại hình dịch vụ, nhu cầu thị

trường (đặc biệt là nhu cầu của khách hàng), khả năng chiếm lĩnh thị

trường, mức độ cạnh tranh và nguồn lực của tổ chức.

- Tạo sự khác biệt:

Tạo sự khác biệt cho sản phẩm bằng các giá trị phụ thêm mang lại

cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm dịch vụ. Vì các dịch vụ thường

giống nhau về dịch vụ cốt lõi, chỉ khác nhau ở dịch vụ bao quanh, do đó tổ

chức nào gia tăng giá trị mong đợi của khách hàng ở dịch vụ bao quanh sẽ

khẳng định thương hiệu và chiếm lĩnh thị phần.

1.1.5.2 Quyết định về giá dịch vụ (Price)

Ý nghĩa của giá cả: Giá mang lại doanh thu và lợi nhuận cho tổ chức

đồng thời tạo ra chi phí cho khách hàng .

Các yếu tố ảnh hưởng đến giá: Xác định giá trong dịch vụ phải căn cứ

vào mức độ thỏa mãn của khách hàng khi đựơc cung cấp dịch vụ như các

yếu tố chi phí cạnh tranh, ngoài ra còn phải phù hợp với viễn cảnh thị

trường:

Đối với dịch vụ y tế, bệnh nhân sẽ chấp nhận một mức giá tương ứng

với chất lượng dịch vụ mà họ nhận được. Các bệnh viện tư nhân luôn tạo ra

những giá trị dịch vụ cộng thêm với mức giá tuy cao hơn với bệnh viện

công nhưng chấp nhận được mang tính cạnh tranh

Mức giá của sản phẩm y tế được hình thành dựa trên hai giá trị:

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

- Giá trị hữu hình: Đó là giá trị trên mỗi dịch vụ cận lâm sàng, chi

phí giường bệnh, chi phí thuốc men, chi phí khấu hao vào các trang thiết bị

y tế…

- Giá trị vô hình: Đó là sự chi trả cho dịch vụ được hưởng từ sự chẩn

đoán bệnh của bác sỹ, và sự hài lòng về môi trường, cung cách phục vụ của

BV nói chung.

Chiến lược giá: Để đưa ra một chiến lược giá thích hợp, tổ chức phải

quan tâm đến các yếu tố như:

- Nhu cầu của khách hàng: nhu cầu về một dịch vụ luôn biến động

tại mọi thời điểm, do đó tổ chức phải luôn tìm hiểu, nghiên cứu để xem sự

cần thiết của sản phẩm dịch vụ đến khách hàng ở mức độ nào.

- Chi phí dịch vụ: bao gồm biến phí (chi phí biến đổi trên một đơn vị

sản phẩm) và định phí (chi phí cố định). Chi phí là yếu tố chủ yếu quyết

định giá cho sản phẩm dịch vụ trong đó chi phí biến đổi lại quyết định đến

lợi nhuận cũng như cạnh tranh trên thị trường.

- Cạnh tranh: nghiên cứu giá của đối thủ cạnh tranh để tổ chức có

thể điều chỉnh giá của mình phù hợp hơn.

Các Chiến Lược Định Giá Thông Dụng :

- Chiến lược hớt váng: theo chiến lược này giá sẽ cao hơn so với giá

trị thương hiệu, thu lợi nhuận trên 1 đơn vị cao và hy sinh doanh số. Do đó,

chỉ áp dụng chiến lược này khi khách hàng có độ nhạy về giá tương đối

thấp, biến phí chiếm tỷ lệ cao và đối thủ cạnh tranh khó tham gia.

- Chiến lược giá thâm nhập thị trường: theo chiến lược này giá sẽ

thấp hơn so với giá trị thương hiệu, đạt doanh số cao nhưng phải hy sinh lợi

nhuận thương hiệu. Do đó, chỉ áp dụng chiến lược này khi khách hàng nhạy

về giá cao, tỷ lệ biến phí thấp, các đối thủ cạnh tranh không gây chiến về

giá, không quan tâm đến đối thủ trên thị trường.

- Chiến lược giá trung hòa: theo chiến lược này giá cả thương hiệu

theo đa số khách hàng và tương ứng với giá trị của nó. Do đó, chỉ áp dụng

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

chiến lược này khi chưa hiểu thị trường, biến phí xấp xỉ định phí và tổ chức

luôn tìm cách tấn công về giá.

Ngoài ra, định giá theo hỗn hợp sản phẩm - định giá theo bó sản

phẩm cũng thường được áp dụng cho các sản phẩm dịch vụ nhất là trong

lĩnh vực y tế, các sản phẩm dịch vụ thường đi kèm và bổ sung cho nhau.

Trong chiến lược định giá này, tổ chức thường cung cấp sản phẩm dịch vụ

theo chương trình trọn gói, nhiều sản phẩm chung với nhau hoặc sử dụng

nhiều lần. Các bó sản phẩm bán chung sẽ có giá thấp hơn so với dùng từng

sản phẩm riêng biệt, vừa kích thích khách hàng sử dụng nhiều dịch vụ của

tổ chức vừa giảm chi phí cho khách hàng. Chẳng hạn định giá bó sản phẩm

cho các chương trình mua thẻ khám sức khỏe định kỳ tại bệnh viện, khách

hàng sẽ được khám tổng quát với giá ưu đãi hơn nếu sử dụng từng dịch vụ,

các chương trình trọn gói “Chăm sóc bà mẹ và thai nhi” dịch vụ sẽ được

cung cấp từ lúc bà mẹ khám thai đến khi sinh đứa bé chào đời.

Việc đưa ra một chiến lược giá thích hợp còn tùy thuộc vào tổ chức

đó cung cấp loại hình dịch vụ gì. Trong bệnh viện yếu tố “y đức” luôn được

đưa lên hàng đầu, cho nên việc đề ra một chiến lược giá phải phù hợp và

mang lại lợi ích tối đa cho bệnh nhân. Tùy theo loại hình bệnh viện mà

chiến lược giá cũng khác nhau, bệnh viện công có chiến lược giá khác so

với BV tư và có vốn đầu tư nước ngoài…

1.1.5.3 Quyết định về phân phối dịch vụ (Place)

Phân phối là toàn bộ các công việc để đưa sản phẩm hay dịch vụ từ nơi

sản xuất đến tận tay người tiêu dùng có nhu cầu, đảm bảo về chất lượng,

thời gian, số lượng, chủng loại, kiểu dáng, màu sắc…mà người tiêu dùng

mong muốn.

Vì các tính chất của dịch vụ nên hệ thống kênh phân phối đặc trưng

của Marketing dịch vụ là kênh phân phối trực tiếp, bao gồm kênh phân

phối tới tận nhà và phân phối trực tiếp tại tổ chức. Ngoài ra, cũng có một

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

vài sản phẩm dịch vụ có thể phân phối qua trung gian đại lý nhưng quá

trình thực hiện dịch vụ vẫn phải ở tại tổ chức.

Tại Bệnh viện kênh phân phối chính là khám chữa bệnh trực tiếp cho

bệnh nhân đến và người cung cấp dịch vụ là đội ngũ y bác sĩ, nhân viên

trong Bệnh viện, đây là lực lượng cung cấp thông tin đến bệnh nhân nhiều

nhất và có vai trò quyết định dịch vụ y tế có được cung ứng tốt không.

Kênh phân phối xã hội: những người sau khi sử dụng dịch vụ hài

lòng sẽ “truyền miệng” cho hàng xóm, bạn bè nhất là trong dịch vụ y tế khi

yếu tố tin tưởng đóng vai trò rất quan trọng.

Chiến lược kênh phân phối:

Chiến lược kênh phân phối trong các ngành dịch vụ thường là mở

rộng nhiều thị trường khác nhau cho từng loại dịch vụ khác nhau, hoặc tìm

các đại lý, mở các Văn phòng đại diện làm nhiệm vụ thông tin về sản phẩm

dịch vụ.

Hạn chế càng nhiều càng tốt các khâu trung gian là rất cần thiết để

đảm bảo chất lượng dịch vụ đến khách hàng là tối ưu nhất trong thời gian

ngắn nhất: tại một bệnh viện, bệnh nhân có thể xét nghiệm chẩn đoán và

điều trị bệnh mà không cần phải đến nhiều nơi khác, phân phối dịch vụ hợp

lý tránh thời gian chờ đợi.

1.1.5.4 Quyết định về truyền thông dịch vụ (Promotion)

Là quá trình truyền thông marketing có các mục đích tuyên truyền và

khuyến khích việc tiêu thụ sản phẩm dịch vụ, cung cấp thông tin cho khách

hàng và những giải pháp về những mối quan hệ nội bộ và thị trường.

Truyền thông gồm các hoạt động như: Quảng cáo, Khuyến mãi,

Quan hệ công chúng, Chào hàng và Marketing trực tiếp

Chiến lược truyền thông: Sự phối thức IMC (Integrated Marketing

Communication) trong truyền thông hay còn gọi là Truyền thông tích hợp.

Thông thường trong một chiến lược truyền thông, các hình thức sẽ

luôn được thực hiện đan xen và hỗ trợ cho nhau để mang lại hiệu quả cao

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

nhất. Sự phối hợp đó gọi là Truyền thông tích hợp. Các chiến lược thường

thực hiện qua 3 giai đoạn: Trước khi tiến hành sự kiện, trong quá trình thực

hiện và sau khi thực hiện. Việc triển khai qua 3 giai đoạn như thế sẽ tạo sự

ghi nhớ và tạo tác động đến khách hàng mục tiêu.

Ví dụ: trong một bệnh viện khi chuẩn bị áp dụng một phương pháp

giải phẫu thẩm mỹ mới hiệu quả hơn thì không thể thiếu quảng cáo để

truyền tin rộng rãi, bên cạnh đó những bài viết dạng tin, tổ chức họp báo

với sự trả lời của các chuyên gia bác sĩ sẽ giải thích rõ hơn về ưu điểm của

dịch vụ, việc gửi thư trực tiếp đến khách hàng mục tiêu sẽ tạo thêm sự chú

ý…Tùy theo chiến lược và nguồn kinh phí mà tổ chức sẽ có sự phối hợp.

1.1.5.5 Quyết định về yếu tố con người trong hoạt động DV (People)

Như chúng ta đã biết dịch vụ có đặc tính không thể tách rời, con

người là nhân tố quan trọng trong quá trình hình thành và chuyển giao các

dịch vụ. Con người trong tổ chức cung cấp dịch vụ gồm: toàn bộ cán bộ

công nhân viên hoạt động tại mọi bộ phận khác nhau của đơn vị đều luôn

có mối liên hệ thường xuyên trực tiếp với khách hàng và có thể tạo ấn

tượng tốt hay xấu đối với khách hàng.

Sự tương tác giữa khách hàng và người cung cấp dịch vụ sẽ hình

thành một không khí làm việc, tạo điều kiện để quá trình dịch vụ được thực

hiện thành công hay thất bại. Nhất là trong bệnh viện, nơi mà hoạt động

giao tiếp giữa con người xảy ra phức tạp nhất với mọi trình độ, vị trí, tâm

lý… khác nhau: các bác sĩ bằng cấp thạc sĩ, tiến sĩ, những cô lao công trình

độ trung cấp, những bệnh nhân chưa biết đọc biết viết…

Ngoài ra, đặc điểm tâm lý cũng vô cùng quan trọng vì là dịch vụ liên

quan đến tính mạng con người, đòi hỏi đội ngũ nhân viên y tế phải luôn tập

trung không thể sai sót và áp lực từ sự lo âu của bệnh nhân, thân nhân đôi

khi gây khó khăn trong việc hợp tác điều trị. Do đó, quản lý nhân tố con

người trong Marketing dịch vụ của bệnh viện là một vấn đề khó khăn và vô

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

cùng cần thiết đòi hỏi phải khéo léo, tế nhị để có những chiến lược đúng

đắn.

Chiến lược phát triển yếu tố con người:

Các tổ chức phải luôn xem nhân viên như là “Khách hàng nội bộ”

luôn tìm hiểu những nhu cầu mong muốn và đề ra phương thức thỏa mãn

các nhu cầu đó.

- Chiến lược thông tin cho “Khách hàng nội bộ”: Các nhân viên phải

nắm rõ tình hình hoạt động thiết yếu của tổ chức cũng như những sản phẩm

dịch vụ mới, những định hướng của tổ chức…Vì nhân viên sẽ phải là người

phát ngôn chính xác nhất đến khách hàng và qua đó sẽ có những kiến nghị

đóng góp tích cực cho tổ chức. Chiến lược thông tin cho khách hàng nội bộ

được thực hiện thông qua bảng tin nội bộ, hoạt động tập huấn tuyên

truyền…

- Chiến lược đào tạo – huấn luyện: Một đội ngũ nhân viên giỏi là gia

tài vô giá của một tổ chức. Do vậy, chiến lược đào tạo – huấn luyện để

nâng cao kiến thức của nhân viên là một chiến lược đúng đắn quan trọng

đối với mỗi tổ chức, đồng thời cũng là một nhu cầu của nhân viên trước xu

thế mới.

- Chiến lược tạo bầu không khí làm việc: Ngoài yếu tố tiền lương và

các phúc lợi xã hội thì việc tạo một không khí làm việc thoải mái, thân

thiện sẽ vừa giữ được các nhân viên giỏi vừa nâng cao chất lượng phục vụ

khách hàng của tổ chức. Khi có các yếu tố tâm lý ổn định, nhân viên sẽ có

thái độ phục vụ tốt hơn.

1.1.5.6 Quyết định về qui trình cung cấp DV (Process of services)

Các hoạt động của quá trình dịch vụ gồm việc thiết kế, sáng tạo và

thử nghiệm các dịch vụ theo một thủ tục, mô hình nhất định để xác định

quá trình hoạt động hệ thống dịch vụ, cơ chế và cách thức của dịch vụ để

tạo ra dịch vụ và chuyển giao cho khách hàng. Việc thiết kế quá trình dịch

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

vụ gồm thiết kế môi trường vật chất và thiết kế tập hợp quá trình tác động

tương hỗ.

- Thiết kế môi trường vật chất: Theo yêu cầu của hoạt động Marketing,

việc thiết kế môi trường vật chất bao gồm cách sắp xếp trang thiết bị, nội

thất, âm thanh, ánh sáng, đồ trang trí… sao cho tác động tích cực, tạo tâm

lý môi trường thích hợp đối với hoạt động cung ứng và sử dụng dịch vụ.

- Thiết kế quá trình tác động tương hỗ: Đó là việc thiết lập, hoàn thiện triển

khai một tập hợp hệ thống cung ứng dịch vụ, hệ thống cấu trúc của quá

trình dịch vụ.

Trong bệnh viện, chúng ta thường thấy các quy trình khám chữa

bệnh, quy trình xuất nhập viện, quy trình quản lý người bệnh…

1.1.5.7 Quyết định về các minh chứng hữu hình (physical evidence)

Dịch vụ khách hàng là hoạt động làm cho dịch vụ của tổ chức phù

hợp tới mức cao nhất và riêng biệt đối với từng khách hàng. Các nhà làm

marketing luôn tìm hiểu, giải quyết và củng cố phát triển mối quan hệ giữa

tổ chức và từng khách hàng thông qua việc khảo sát sự hài lòng, giải quyết

khiếu nại… Khách hàng ngày càng phức tạp, nhu cầu mong muốn ngày

càng chi tiết, tinh tế hơn, chất lượng cũng cao hơn nhất là lĩnh vực dịch vụ.

Do đó, các tổ chức dịch vụ luôn phải nghiên cứu cải tiến dịch vụ khách

hàng nhằm giành lợi thế cạnh tranh cao.

Chính sách dịch vụ khách hàng:

Việc lập nên một chính sách dịch vụ khách hàng hiệu quả được xem

như chiến lược phát triển chung cho tổ chức, với các phương pháp phân

loại dịch vụ, nghiên cứu tìm ra khách hàng mục tiêu, trên cơ sở đó cung cấp

dịch vụ thỏa mãn cao nhất nhu cầu khách hàng. Các chiến lược “Khách

hàng thân thiết”, “Khách hàng hội viên”… sẽ khuyến khích sự trung thành

của khách hàng đối với tổ chức.

Trong bệnh viện, dịch vụ khách hàng được xác định rõ nhất là các

chương trình khám ngoài giờ, tư vấn sức khỏe, dịch vụ phòng tự nguyện,

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

dịch vụ khám bệnh theo yêu cầu…nhằm đáp ứng nhu cầu cao nhất cho

bệnh nhân.

Khi việc đảm bảo cuộc sống lâu dài và khỏe mạnh ngày càng trở nên

quan trọng hơn, khách hàng đòi hỏi một dịch vụ chăm sóc sức khỏe thỏa

mãn nhu cầu về thể chất và cả tinh thần. Dựa trên quan điểm này các nhà

Marketing tiến hành cải tiến dịch vụ khách hàng sao cho phù hợp nhất với

nhu cầu của từng đối tượng đến chăm sóc sức khỏe.

1.1.6 Công cụ xây dựng chiến lược

Có rất nhiều công cụ được sử dụng để phân tích hoạt động marketing

trong doanh nghiệp, một trong các công cụ đó là ma trận SWOT. Ma trận

SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp các nhà quản trị

marketing hình thành các chiến lược marketing một cách hiệu quả trên cơ

sở nhận dạng những cơ hội và nguy cơ có ảnh hưởng đến hoạt động của

doanh nghiệp đồng thời có thể rút ra được những điểm mạnh và điểm yếu

có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp.

Ma trận SWOT bao gồm bốn yếu tố: Điểm mạnh (S = Strengths),

điểm yếu (W = Weaknesses), cơ hội (O = Opportunities), nguy cơ (T =

Threats) của doanh nghiệp

Bảng 1.1 Ma trận SWOT

Những điểm yếu – W

Yếu tố bên trong Những điểm mạnh – S Liệt kê

những điểm mạnh

Liệt kê những điểm yếu

Yếu tố bên ngoài

Chiến lược

Các cơ hội – O

Các chiến lược – SO

Các chiến lược – WO

Liệt kê những cơ hội

Sử dụng các điểm mạnh để tận

Vượt qua những điểm yếu bằng

dụng cơ hội

cách tận dụng các cơ hội

Các nguy cơ – T

Các chiến lược – ST

Các chiến lược – WT

Liệt kê những nguy cơ

Sử dụng các điểm mạnh để

Tối thiếu hóa những điểm yếu

tránh các nguy cơ

tránh khỏi các nguy cơ

(Nguồn: tác giả tổng hợp)

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Để thiết lập ma trận SWOT cần thực hiện các bước cơ bản sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính.

Bước 2: Liệt kê các nguy cơ chủ yếu bên ngoài doanh nghiệp.

Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu.

Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu bên trong doanh nghiệp.

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong và cơ hội bên ngoài và đề

xuất phương án chiến lược SO thích hợp.

Bước 6: Kết hợp những điểm bên trong và cơ hội bên ngoài để đề

xuất phương án chiến lược WO thích hợp.

Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với nguy cơ bên ngoài

và đề xuất phương án chiến lược ST thích hợp.

Bước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài

và đề xuất phương án chiến lược WT thích hợp.

1.2 Khái quát về dịch vụ điều dưỡng

1.2.1 Nguồn gốc lịch sử phát triển của hoạt động điều dưỡng

1.2.1.1 Trên thế giới

Chăm sóc, nuôi dưỡng là thiên chức của người mẹ. Người mẹ chăm

sóc, bảo vệ đứa con từ khi lọt lòng và duy trì cho đến ngày nay.

Năm 60, bà Phoebe (Hy lạp) đã đến từng gia đình để chăm sóc người

ốm. Bà được tôn vinh là người nữ điều dưỡng tại gia đầu tiên trên thế giới.

Thế kỷ thứ 4, bà Fabiola (La Mã) đã tự nguyện biến căn nhà sang trọng của

mình thành bệnh viện và đón những người nghèo ốm đau về chăm sóc.

Thời kỳ viễn chinh ở Châu âu, bệnh viện được xây dựng để chăm sóc

những người hành hương bị ốm. Cả nam và nữ đều thực hiện việc chăm

sóc bệnh nhân. Từ đây, nghề điều dưỡng đã được coi trọng. Đến thế kỷ 16,

do có những thay đổi về chế độ nhà tu ở Anh và Châu Âu, lực lượng điều

dưỡng bị thiếu hụt, người ta bắt các tù nhân nữ thực hiện các công việc

điều dưỡng. Do vậy, ngành điều dưỡng bị ảnh hưởng bởi các quan niệm sai

lệch. Giữa thế kỷ 18 đầu thế kỷ 19, việc cải cách xã hội đã làm thay đổi vai

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

trò của người điều dưỡng. Trong thời kỳ này, trường điều dưỡng Nightigale

đầu tiên đã ra đời với sự tôn vinh người phụ nữ Anh là người đầu tiên sáng

lập ra ngành điều dưỡng là bà Florence Nightigale. Hiện nay, ngành điều

dưỡng đã được xếp thành một ngành riêng biệt. Có nhiều trường điều

dưỡng với các trình độ khác nhau. Nhiều cán bộ điều dưỡng đã có bằng

thạc sĩ, tiến sĩ và nhiều công trình nghiên cứu nhằm nâng cao phát triển

thực hành ngành điều dưỡng.

1.2.1.2 Ở Việt Nam

Cũng như trên thế giới, việc chăm sóc, nuôi dưỡng là thiên chức của

người mẹ. Người mẹ chăm sóc, bảo vệ đứa con từ khi lọt lòng và duy trì

cho đến ngày nay. Các bà mẹ đã truyền lại các kinh nghiệm dân gian chăm

sóc con cái cho các lương y áp dụng vào việc chăm sóc người bệnh. Hai

danh y nổi tiếng của nước ta là Hải Thượng Lãn Ông Lê Hữu Trác và Tuệ

Tĩnh đã sử dụng phép dưỡng sinh để điều trị bệnh rất hiệu quả.

Thời kỳ Pháp thuộc, người Pháp cho xây dựng nhiều bệnh viện.

Trước năm 1900, hoạt động đào tạo cho những người giúp việc tại bệnh

viện theo chế độ “cầm tay chỉ việc”. Năm 1901, lớp nam y tá đầu tiên được

mở tại bệnh viện chợ Quán nơi điều trị các bệnh nhân tâm thần và hủi.

Năm 1924, Hội y tá ái hữu và nữ hộ sinh Đông Dương được thành lập. Hội

đấu tranh yêu cầu đối xử công bằng với y tá bản xứ và sau đó cho phép y tá

được thi chuyển ngạch trung đẳng.

Sau cách mạng tháng 8 năm 1945, các lớp y tá được đào tạo bài bản

hơn phục vụ cho công tác chiến đấu chống thực dân pháp. Năm 1954, cuộc

kháng chiến chống Pháp thắng lợi. Miền Bắc đi lên xây dựng chủ nghĩa xã

hội. Miền Nam tiếp tục chịu sự xâm lược của đế quốc Mỹ. Tại Miền Nam,

năm 1956 có trường Cán sự điều dưỡng Sài Gòn, đào tạo cán sự điều

dưỡng 3 năm. Năm 1968, do thiếu điều dưỡng nên đã mở thêm ngạch điều

dưỡng sơ học 12 tháng chính quy gọi là Tá viên điều dưỡng tại các trường

điều dưỡng. Hội điều dưỡng Việt Nam tại Miền Nam được thành lập. Hội

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

xuất bản nội san điều dưỡng. Năm 1973 mở lớp điều dưỡng y tế công cộng

3 năm tại Viện quốc gia y tế công cộng. Tại Miền bắc, năm 1954, Bộ Y tế

đã xây dựng chương trình đào tạo Y tá sơ cấp hoàn chỉnh để bổ túc cho số

y tá học cấp tốc trong chiến tranh. Năm 1968, Bộ Y tế xây dưng chương

trình y tá trung cấp, tuyển sinh những người học hết cấp 2 (hết lớp 7), thời

gian đào tạo là 2 năm 6 tháng. Từ năm 1975, tiêu chuẩn tuyển chọn y tá

trung học yêu cầu cao hơn. Tất cả những người được tuyển chọn phải học

hết cấp 3 và chương trình đào tạo cũng hoàn thiện hơn.

Việc đào tạo điều dưỡng trưởng cũng được quan tâm. Từ năm 1960,

một số viện, trường trung học đã mở lớp đào tạo y tá trưởng như trường

Trung học y tế Bệnh Viện Bạch Mai, Bệnh viện E Hà nội. Tuy nhiên

chương trình và tài liệu chưa hoàn thiện. Ngày 21/11/1963, Bộ trưởng Bộ

Y tế đã ra quyết định về chức vụ Y tá trưởng tại các đơn vị điều trị: bệnh

viện, viện điều dưỡng…

Năm 1975, kháng chiến chống Mỹ thắng lợi, đất nước thống nhất.

Chương trình đào tạo điều dưỡng được thống nhất chung thành đào tạo y tá

trung học 2 năm 6 tháng. Năm 1982, Bộ Y tế ban hành chức danh Y tá

trưởng và Y tá trưởng khoa.

Năm 1985, Bộ y tế thành lập tổ nghiên cứu Y tá và một số bệnh viện

đã xây dựng phòng điều dưỡng thí điểm tách khỏi phòng y vụ tại Bệnh viện

Nhi Trung ương và BV đa khoa Uông Bí.

Hoạt động đào tạo cũng có nhiều bước phát triển. Khóa cử nhân điều

dưỡng tại chức đầu tiên được tổ chức đào tạo tại trường Đại Học Y Hà Nội

năm 1985, tại ĐH Y dược Thành Phố Hồ Chí Minh năm 1986 và đến năm

1996, khóa cử nhân điều dưỡng chính quy đầu tiên được tổ chức. Việc đào

tạo điều dưỡng cao đẳng được tiến hành từ năm 1993. Hiện nay các trường

trung cấp Y đang từng bước được nâng cấp lên thành trường cao đẳng Y.

Từ năm 2003, chương trình đào tạo điều dưỡng trung cấp được rút ngắn

xuống còn 2 năm. Đến năm 2005, chương trình Quản lý điều dưỡng được

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Bộ Y tế chỉnh lý thành chương trình đào tạo điều dưỡng trưởng dùng đào

tạo cho các điều dưỡng trưởng khoa, điều dưỡng trưởng bệnh viện toàn

quốc.

Như vậy, ngành điều dưỡng ở Việt Nam phát triển gắn liền với

quá trình phát triển của đất nước. Trải qua nhiều thăng trầm biến cố của

lịch sử. Ngành điều dưỡng Việt Nam đã có những cống hiến thiết thực

và khẳng định được vai trò của mình trong hệ thống các ngành y tế của

Việt Nam.

1.2.2 Khái niệm

Điều dưỡng là gì?

Điều dưỡng là chẩn đoán và điều trị để đáp ứng những vấn đề bất

thường liên quan đến sức khỏe con người (ANA, 1995).

Chức năng của điều dưỡng bao gồm nhận định đánh giá tình trạng

người bệnh, đánh giá sự đáp ứng của họ đối với bệnh tật như sự mệt mỏi,

sự thay đổi cấu trúc của thể hình và cấu trúc của cơ thể. Từ đó để xác định

chẩn đoán điều dưỡng, người điều dưỡng sẽ vận dụng các kỹ năng tư duy,

kết hợp với kinh nghiệm và các tiêu chuẩn về điều dưỡng để xây dựng kế

hoạch chăm sóc cho từng khách hàng cụ thể.

Dịch vụ điều dưỡng tận nhà là gì?

Dịch vụ điều dưỡng tận nhà là hoạt động chẩn đoán và điều trị do

bên bán cung cấp cho bên mua tận nhà của bên mua nhằm đáp ứng các vấn

đề bất thường liên quan đến sức khỏe con người.

Dịch vụ điều dưỡng tận nhà có đầy đủ các đặc tính của các sản phẩm

dịch vụ khác. Tuy nhiên, dịch vụ được thực hiện nhờ vào khả năng tư duy

kết hợp với kinh nghiệm của điều dưỡng viên và các tiêu chuẩn về điều

dưỡng để có thể xây dựng kế hoạch chăm sóc cho từng khách hàng riêng

biệt.

1.2.3 Vai trò của dịch vụ điều dưỡng

Dịch vụ điều dưỡng có các vai trò sau đây:

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

- Điều dưỡng là lực lượng tạo ra sự thay đổi tích cực trong hệ thống

y tế, các nước lựa chọn điều dưỡng là công cụ chiến lược thực hiện các

chính sách công bằng y tế và tăng cường sự tiếp cận của người nghèo đối

với dịch vụ y tế.

- Dịch vụ điều dưỡng vừa mang tính phổ biến vừa mang tính thiết

yếu. Các dịch vụ điều dưỡng diễn ra liên tục tại các cơ sở khám chữa bệnh

24/24 tác động đến hiệu quả điều trị và phòng bệnh cho người dân.

- Trong các hoạt động chuyên môn khám chữa bệnh, công tác điều

dưỡng thường diễn ra trong suốt quá trình đó. Dịch vụ điều dưỡng có tác

động lớn đến hoạt động khám và điều trị cho người bệnh.

Như vậy, dịch vụ điều dưỡng có vai trò quan trọng trong sự phát

triển của y học. Vì vậy, việc quan tâm, phát triển dịch vụ điều dưỡng song

song với sự phát triển Y học là trách nhiệm của mỗi quốc gia.

1.2.4 Quy trình của dịch vụ điều dưỡng

Ở các nước phát triển, theo tổ chức Y tế thế giới (WHO), dịch vụ

điều dưỡng có 3 chức năng: chức năng chủ động, chức năng phụ thuộc và

chức năng phối hợp.

Tại Việt Nam, qui trình chăm sóc điều dưỡng được tiến hành qua 4

bước là:

- Nhận định

- Lập kế hoạch chăm sóc

- Thực hiện chăm sóc

- Lượng giá công tác chăm sóc

Nhận định người bệnh

Là bước thu thập thông tin về người bệnh. Bước này là một quy trình

gồm:

- Khai thác tiền sử

- Các kết quả khám thực thể

- Ghi nhận các dấu hiệu sinh tồn, cân nặng

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

- Hồ sơ điều trị

- Các kết quả xét nghiệm cận lâm sàng của người bệnh

- Những dữ liệu chủ quan hoặc khách quan: dữ liệu chủ quan do người

bệnh thông báo, dữ liệu khách quan do người điều dưỡng nhận định

qua việc quan sát, xem xét người bệnh.

Lập kế hoạch chăm sóc

Trong bước này, người điều dưỡng cần:

- Xác định được mục tiêu chăm sóc bao gồm: xác định ưu tiên, xác

định vấn đề trước mắt, xác định vấn đề lâu dài.

- Lập kế hoạch chăm sóc bệnh nhân từ đơn giản đến phức tạp để đảm

bảo việc chăm sóc bệnh nhân đạt hiệu quả.

Thực hiện chăm sóc

Trong bước này, người điều dưỡng cần căn cứ vào kế hoạch đặt ra để

thực hiện sao cho có hiệu quả.

Lượng giá công tác chăm sóc

Trong bước này, người điều dưỡng cần đánh giá các kết quả đã làm

được, chưa làm được một cách rõ ràng, ghi chép phiếu chăm sóc rõ ràng,

thực chất không được chung chung.

1.2.5 Cơ sở hình thành dịch vụ điều dưỡng

Như chúng ta đã biết, đối tượng của điều dưỡng là con người bao

gồm cả những người khỏe mạnh và người có bệnh tật. Con người được tạo

ra từ các yếu tố thể chất, tinh thần và xã hội. Các nhu cầu cần thiết để duy

trì các yếu tố tạo ra con người là nhu cầu cơ bản hay còn gọi là nhu cầu để

tồn tại và phát triển con người. Nhu cầu của con người vừa có tính đồng

nhất vừa có tính duy nhất nên điều dưỡng cần có kế hoạch chăm sóc riêng

cho từng người. Trong quá trình chăm sóc có sự tham gia của người bệnh,

bởi lẽ việc chăm sóc xuất phát từ nhu cầu của họ. Do vậy, khi lập kế hoạch

chăm sóc, người điều dưỡng cần tham khảo ý kiến của người bệnh và gia

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

đình họ để họ có thể tham gia tích cực vào quá trình điều trị giúp cho người

bệnh mau chóng lành bệnh.

Các nhu cầu cơ bản cần được đáp ứng bởi dịch vụ điều dưỡng:

- Đáp ứng nhu cầu về hô hấp

- Đáp ứng nhu cầu về điều hòa thân nhiệt

- Đáp ứng nhu cầu về ăn uống

- Đáp ứng nhu cầu về mặc

- Đáp ứng nhu cầu về bài tiết: bao gồm dịch bài tiết từ cơ thể

- Đáp ứng các nhu cầu về ngủ nghỉ

- Đáp ứng nhu cầu về vệ sinh cá nhân

- Đáp ứng nhu cầu về tư thế đúng

- Đáp ứng nhu cầu về sự an toàn

- Đáp ứng kiến thức y tế sức khỏe

- Đáp ứng về nhu cầu giao tiếp

- Đáp ứng nhu cầu về tự do tín ngưỡng

- Đáp ứng nhu cầu về lao động

- Đáp ứng nhu cầu về giải trí

Như vậy, dịch vụ điều dưỡng xuất phát từ các nhu cầu cơ bản của con

người. Về cơ bản, nhu cầu ở con người là giống nhau. Tuy nhiên, khi lập kế

hoạch cung cấp dịch vụ điều dưỡng, người điều dưỡng cần nghiên cứu tìm

hiểu để có kế hoạch điều dưỡng riêng biệt và hiệu quả nhất cho từng người

bệnh.

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH CƠ SỞ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC MARKETING

ĐỐI VỚI DỊCH VỤ ĐIỀU DƯỠNG TẬN NHÀ CỦA BVĐK TỈNH

HÒA BÌNH

2.1 Giới thiệu về Bệnh viện Đa khoa tỉnh Hòa Bình

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của BVĐK tỉnh Hòa Bình

Tên Bệnh viện: Bệnh viện Đa Khoa Tỉnh Hòa Bình

Địa chỉ: tổ 27, Phường Đồng Tiến, TP. Hòa Bình, tỉnh Hòa Bình

Đơn vị chủ quản: Sở Y tế Tỉnh Hòa Bình

Đặc điểm của Bệnh viện:

Bệnh viện được thành lập năm 1959 với tên gọi là “Bệnh viện đa

khoa khu vực Hòa Bình”. Trải qua hơn 30 năm phát triển, đến năm 1991,

Bệnh viện được đổi tên thành “Bệnh viện tỉnh Hòa Bình”. Với những nỗ

lực hết mình của đội ngũ cán bộ y tế đơn vị, BV đã có nhiều đóng góp đáng

kể trong công tác chăm sóc sức khỏe cộng đồng mà đảng và chính phủ đã

giao phó. Năm 2007, để phản ánh đúng chức năng nhiệm vụ của mình,

Bệnh viện được đổi tên là “Bệnh viện đa khoa tỉnh Hòa Bình” như hiện

nay. Dựa trên bề dầy truyền thống ấy, BV đã có nhiều thay đổi để đáp ứng

nhu cầu ngày càng cao của người bệnh. Với đường lối lãnh đạo nhất quán

và sự đoàn kết của toàn thể cán bộ y tế trong BV, từ ngày 11/01/2012, bệnh

viện được xếp hạng là BVĐK Hạng I của tỉnh Hòa Bình có nhiệm vụ KCB

cho đồng bào và nhân dân các dân tộc tỉnh Hòa Bình với tổng số giường

bệnh: 520 giường, là cơ sở thực hành của Trường Trung học Y tế Hòa Bình

và Trường Đại học Y-Dược Thái Nguyên.

BV có các dự án hợp tác với các tổ chức phi chính phủ và thực hiện

nhiều chương trình mục tiêu quốc gia như LIEF-GAP, nha khoa học

đường. Ngoài ra bệnh viện còn được Bộ Y tế, Sở Y tế giao nhiệm vụ thực

hiện đề án 1816 tại 11 bệnh viện đa khoa huyện, thành phố.

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

2.1.2 Tổ chức bộ máy và biên chế

Tổng số cán bộ viên chức trong biên chế được giao là 728 người, có

mặt đến ngày 31/12/2011 là 612 người, trong đó lao động biên chế là 405

người, lao động hợp đồng với bệnh viện là 207 người.

Bảng 2.1. Trình độ cán bộ viên chức trong bệnh viện

STT

Trình độ

Số lượng CB

Bác sĩ chuyên khoa cấp I 1 29

Bác sĩ chuyên khoa cấp II 2 03

3 Thạc sỹ 10

4 Bác sỹ 70

5 Dược sỹ đại học 03

6 Điều dưỡng đại học 08

7 Điều dưỡng cao đẳng 14

8 Điều dưỡng trung học 284

9 Đại học khác 19

10 Y sỹ 36

11 Nữ hộ sinh 27

12 Dược sĩ trung học 24

13 Kỹ thuật viên y cao đẳng 06

14 Kỹ thuật viên Y 14

15 Kỹ thuật viên Y cụ 03

16 Cao đẳng khác 09

17 Bằng cấp khác 36

18 Trung học khác 17

(Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ - BVĐK tỉnh Hòa Bình, 2012)

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Hiện tại bệnh viện có 04 cán bộ đang tham gia nghiên cứu sinh bảo

vệ luận án Tiến sỹ, 04 cán bộ đang học chuyên khoa II, 14 cán bộ đang học

chuyên khoa I; 08 cán bộ đang theo học Thạc sỹ; 53 cán bộ đang học Đại

Học, 02 cán bộ đang theo học cao đẳng

Bộ máy tổ chức

Bộ máy tổ chức gồm Ban giám đốc và 32 khoa, phòng:

+ Ban giám đốc gồm 04 người:

- 01 Giám đốc - Thạc sĩ Y tế công cộng – Bác sỹ chuyên khoa I chuyên

ngành Ngoại

- 01 phó giám đốc thường trực – Bác sỹ chuyên khoa II chuyên ngành

ngoại

- 01 Phó giám đốc - Bác sỹ chuyên khoa I, chuyên ngành gây mê hồi

sức

- 01 Phó giám đốc - thạc sỹ chuyên ngành Hồi sức cấp cứu

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Hình 2.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức của bệnh viện

Bệnh viện Đa Khoa tỉnh Hòa Bình được quản lý và vận hành theo sơ

Giám đốc

Phó giám đốc

Phòng chức năng

Khoa lâm sàng

Khoa cận lâm sàng

Phòng KH TH

Khoa dược

Khoa hệ ngoại

Khoa hệ nội

K.Ngoại tổng hợp

Khoa nội tổng hợp

Khoa huyết học

Phòng tổ chức cán bộ

Khoa Hóa sinh

K.Ngoại chấn thương – chỉnh hình

Khoa nội tim mạch – lão khoa

Phòng Tài chính kế toán

Khoa nội thần kinh – cơ xương khớp

K.Ngoại phẫu thuật thần kinh – UB

Khoa KS nhiễm khuẩn – vi sinh

Phòng chỉ đạo tuyến Và NCKH

Phòng điều dưỡng

Khoa khám bệnh - cấp cứu

Khoa chẩn đoán hình ảnh

Khoa phẫu thuật, gây mê hồi sức

Khoa mắt

Khoa hồi sức tích cực

Khoa giải phẫu bệnh

Phòng hành chính quản trị

Khoa RHM

Khoa nhi

Khoa dinh dưỡng

Phòng vật tư trang bị y tế

Tai – Mũi - Họng

Khoa các bệnh nhiệt đới

Khoa phụ sản

Khoa lao và bệnh phổi

Khoa da liễu

Khoa vật lý trị liệu - Phục hồi chức

Khoa y học cổ truyền

đồ sau:

(Nguồn: Phòng kế hoạch tổng hợp – BV ĐK Tỉnh Hòa Bình, 2012)

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ

2.1.3.1 Khám và điều trị bệnh

- Tiếp nhận mọi trường hợp người bệnh thuộc phạm vi chuyên khoa của

Bệnh viện để khám bệnh, chữa bệnh nội trú, ngoại trú.

- Giải quyết các bệnh thuộc chuyên khoa bằng các phương tiện hiện có.

- Tham gia khám giám định sức khỏe và giám định pháp y khi hội đồng

giám định y khoa trung ương hoặc cơ quan bảo vệ pháp luật trưng cầu.

2.1.3.2 Đào tạo cán bộ y tế cho các BV tuyến huyện, thành phố trong

tỉnh

- Bệnh viện là cơ sở thực hành để đào tạo cán bộ y tế chuyên khoa ở cấp

đại học và trung học, đồng thời có trách nhiệm tham gia giảng dạy chuyên

khoa ở bậc đại học và trung học.

- Tổ chức đào tạo liên tục cho các thành viên trong Bệnh viện và tuyến

dưới để nâng cao trình độ chuyên khoa.

2.1.3.3 Nghiên cứu khoa học

- Tổ chức thực hiện các đề tài nghiên cứu và ứng dụng những tiến bộ

khoa học về các chuyên khoa ở cấp Nhà nước, cấp Bộ và cấp Cơ sở, chú

trọng nghiên cứu y học cổ truyền kết hợp với y học hiện đại và các phương

pháp chữa bệnh không dùng thuốc.

- Nghiên cứu về dịch tễ học cộng đồng thuộc các lĩnh vực chuyên khoa

để phục vụ công tác chăm sóc sức khỏe ban đầu.

2.1.3.4 Chỉ đạo tuyến dưới về chuyên môn kỹ thuật

- Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện việc chỉ đạo tuyến dưới phát triển kĩ

thuật chuyên môn để nâng cao chất lượng cấp cứu – chẩn đoán và điều trị

chuyên môn trong địa phương.

- Kết hợp với các cơ sở y tế tuyến dưới thực hiện chương trình và kế

hoạch chăm sóc sức khỏe ban đầu.

2.1.3.5 Hợp tác Quốc tế

- BV đã có mối quan hệ hợp tác với các tổ chức hoặc cá nhân ngoài nước

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

theo qui định của nhà nước, đặc biệt là tổ chức Jica, UNFA, Hội cựu chiến

binh Mỹ... Nhờ có các mối quan hệ tốt đẹp với các tổ chức hoạt động nhân

đạo này mà BVĐK tỉnh Hòa Bình là một trong những BV tuyến tỉnh hiếm

hoi được tổ chức Jica – Nhật Bản tài trợ không hoàn lại giúp xây dựng khu

nhà kỹ thuật cao với đầy đủ trang thiết bị hiện đại phục vụ công tác khám

chữa bệnh, ngoài ra BV còn được Hội cựu chiến binh Mỹ tài trợ xây nhà

xưởng sản xuất chân tay giả và rất nhiều công cụ hỗ trợ cho các đối tượng

là người khuyết tật trên địa bàn tỉnh.

2.1.3.6 Quản lý kinh tế bệnh viện

- Có kế hoạch sử dụng hiệu quả cao ngân sách Nhà nước cấp

- Thực hiện nghiêm chỉnh các qui định của Nhà nước về thu, chi ngân

sách của Bệnh viện. Từng bước thực hiện hạch toán chi phí khám bệnh,

chữa bệnh.

- Tạo thêm nguồn kinh phí từ các dịch vụ y tế: Viện phí, bảo hiểm y tế,

đầu tư nước ngoài và các tổ chức kinh tế khác.

Bảng 2.2 Bảng kết quả hoạt động của BV giai đoạn 2009-2011

Đơn vị tính : triệu đồng

STT

1 Tổng thu (1= 2 + 3)

Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Tổng cộng

66.025 81.077 109.907 257.009

2 Ngân sách nhà nước cấp

3 Thu viện phí, dịch vụ KCB

43.927 11.005 11.622 21.300

55.020 69.455 88.607 213.082

4 Tổng chi

5 Chi cho con người

64.789 80.181 109.505 254.475

6 Chi cho hoạt động chuyên môn

8.592 12.379

7 Nộp ngân sách nhà nước

55.581 67.493

8 Chênh lệch thu chi (8 = 1 – 4)

18.862 39.833 90.419 213.493 1.149 616 224 309

9 Tổng số CB BV

2.533 1.235 402 896

10 Số lượt BN điều trị tại BV

497 612 550

27.225 29.179 25.236

(Nguồn: Phòng tài chính kế toán – BV ĐK Tỉnh Hòa Bình, 2012)

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Bảng số liệu trên cho thấy cơ cấu thu của bệnh viện gồm hai phần:

một phần do ngân sách nhà nước cấp, một phần do thu từ viện phí và các

phí dịch vụ khám chữa bệnh. Trong ba năm (từ 2009 đến 2011), tổng thu

từ viện phí, dịch vụ KCB đạt hơn 213 tỷ đồng, chiếm 82,9% tổng thu của

toàn bệnh viện; nguồn thu từ ngân sách nhà nước cấp có tăng nhưng

không đáng kể với tổng số tiền là hơn 43 tỷ đồng, chiếm hơn 17% tổng

thu của toàn bệnh viện. Nguyên nhân là do bệnh viện có nhiều nỗ lực

trong việc nâng cao chất lượng khám chữa bệnh, thực hiện tốt quyền tự

chủ, tự chịu trách nhiệm, tổ chức bộ máy, biên chế và tài chính đối với

đơn vị sự nghiệp y tế công lập theo Nghị định số 43/2006/NĐ-CP ngày

25/04/2006 của Chính phủ. Bệnh viện đã quản lý tốt các hoạt động dịch

vụ của mình nhằm tăng nguồn thu, giảm thiểu sự phụ thuộc vào nguồn

thu cấp từ ngân sách nhà nước, từ đó tự chủ hơn trong việc vận hành và

phát triển của đơn vị.

Bảng số liệu trên cho thấy tình hình thu của bệnh viện trong giai

đoạn từ năm 2009 đến 2011 rất tốt, liên tục có sự tăng trưởng không ngừng

với tốc độ trung bình là 27%/năm. Năm 2011, tổng thu của bệnh viện có

tốc độ tăng cao nhất đạt hơn 109 tỷ đồng, cao hơn 40% so với năm 2009,

cao hơn 26,23% so với năm 2010. Nguyên nhân là do Bệnh viện đã triển

khai các hợp đồng về khám chữa bệnh chuyên sâu theo mô hình dịch vụ,

thành lập thêm: đơn nguyên thận nhân tạo, khoa Nội thần kinh cơ xương

khớp, khu Chẩn đoán hình ảnh, phòng khám tư vấn hen, đái tháo đường,

phòng khám và điều trị ngoại trú, phòng dịch vụ theo yêu cầu ngay tại khu

vực khám bệnh ban đầu…; Thực hiện các dịch vụ kỹ thuật cao theo yêu

cầu; Tổ chức các hoạt động kinh doanh dịch vụ: Nhà thuốc bệnh viện, Nhà

ăn, Khám chữa bệnh theo yêu cầu, dịch vụ mổ không đau…phục vụ cho

bệnh nhân khi có nhu cầu và tạo nguồn thu cho bệnh viện, tăng thêm một

phần thu nhập cho cán bộ nhân viên.

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Bảng số liệu cũng cho thấy tổng chi mỗi năm của bệnh viện cũng

liên tục tăng với tốc độ trung bình là 23%/năm, cao nhất là năm 2011 với

tổng chi lên đến hơn 109 tỷ đồng, nhiều hơn gần 40,8% so với năm 2009

và hơn 26% so với năm 2010. Nguyên nhân là do giá cả thị trường

thuốc, vật tư y tế, điện, nước… liên tục tăng hàng năm, Bệnh viện thực

hiện việc trả lương cho cán bộ theo lộ trình tăng lương hàng năm do Nhà

nước quy định, BV đã đầu tư mua sắm nhiều máy móc thiết bị y tế hiện

đại, chi trả tiền lương tăng thêm và chi cho hoạt động chuyên môn từ

nguồn thu viện phí và dịch vụ khám chữa bệnh của mình năm sau cao

hơn năm trước, do yêu cầu chuyên môn số cán bộ của Bệnh viện cũng

tăng hơn các năm trước, năm 2011 số cán bộ đã tăng 23% so với năm

2009, mặc dù số lượt điều trị tại BV năm 2011 chỉ tăng hơn so với năm

2010 và thậm chí giảm 6,7% so với năm 2011. Kết quả là chênh lệch thu

chi của Bệnh viện liên tục giảm trong ba năm. Năm 2009, chênh lệch thu

chi của bệnh viện đạt hơn 1 tỷ đồng, cao nhất trong ba năm từ 2009 đến

2011. Năm 2010, chênh lệch thu chi của bệnh viện đạt hơn 0,8 tỷ đồng,

thấp hơn gần 27,45% so với năm 2009. Năm 2011, chênh lệch thu chi

của bệnh viện đạt hơn 0,4 tỷ đồng, thấp hơn so với năm 2009 và năm

2010 lần lượt là 67,45% và 55,13%.

Bảng 2.2 cũng cho ta thấy số kinh phí chi cho con người hàng năm

tăng không đáng kể, chỉ chiếm trung bình 15,5% tổng thu của BV, năm

2011 tăng so với năm 2009 là 45,6%; trong khi tổng chi cho hoạt động

chuyên môn luôn chiếm trung bình 83% tổng thu của BV, năm 2011 tăng

so với năm 2009 là 61,5%. Nguyên nhân là do nhiệm vụ chính trị của Bệnh

viện, luôn phải ưu tiên cho hoạt động chuyên môn hàng đầu, vì vậy tăng

chi cho con người luôn là niềm mong ước không chỉ của Ban giám đốc BV

mà còn là của toàn thể cán bộ BV.

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

2.2 Phân tích môi trường marketing của BVĐK tỉnh Hòa Bình

2.2.1. Môi trường bên ngoài

2.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường chính trị, pháp luật

Giống như các pháp nhân hoạt động kinh doanh khác, các quyết định

Marketing dịch vụ của BVĐK Tỉnh Hòa Bình thường bị ảnh hưởng bởi

nhiều yếu tố pháp luật như các điều khoản pháp luật, các chính sách được

nhà nước, chính phủ và chính quyền địa phương ban hành. Hệ thống pháp

luật của một quốc gia bao gồm: Hiến pháp, luật dân sự, luật công ty, luật

thương mại, luật thuế thu nhập tổ chức, luật thuế giá trị gia tăng, luật đầu tư

nước ngoài, luật đất đai, các nghị định, thông tư…Các quy định về quảng

cáo, bảo vệ bản quyền, hay các quy định về loại dịch vụ được cung cấp và

không được cung cấp, các vấn đề về đảm bảo chất lượng dịch vụ và vệ sinh

an toàn. Các chính sách nhà nước liên quan đến Bệnh viện bao gồm các

chính sách đặc thù về từng lĩnh vực như: Luật khám chữa bệnh, luật dược,

Luật đấu thầu, Luật BHYT, Nghị định về quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm

trong tổ chức và quản lý tài chính, chính sách thuế quan, tài trợ trong bệnh

viện, quota xuất nhập khẩu thiết bị và máy móc y tế và khuyến khích hợp

tác đầu tư trong và ngoài nước trong lĩnh vực y tế… Các yếu tố này ảnh

hưởng rất lớn đến hoạt động Marketing dịch vụ của bệnh viện, chúng điều

chỉnh hoạt động của bệnh viện theo khuôn khổ cho phép của pháp luật.

Môi trường kinh tế

Thu nhập bình quân đầu người của dân cư trong tỉnh hiện tại là 15,3

triệu đồng/tháng, chỉ bằng 52% so với trung bình toàn quốc, tốc độ tăng

trưởng bình quân GDP từ năm 2005-2011 đạt khoảng 12%. Theo kết quả

điều tra đói nghèo theo chuẩn mới của Bộ Lao động-Thương binh và Xã

hội, năm 2011, tỉnh Hòa Bình có 60.206 hộ nghèo, chiếm tỷ lệ 13,88% dân

số tỉnh. Nguyên nhân chủ yếu là các hộ gia đình thiếu vốn sản xuất (có

70,6% số hộ nghèo), thiếu kinh nghiệm sản xuất (có 41,37% số hộ nghèo),

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

thiếu đất sản xuất (có 9,46% số hộ nghèo), ngoài ra còn các nguyên nhân

khác như đông người ăn theo, thiếu lao động, có người ốm đau tàn tật....

Các xã đặc biệt khó khăn thuộc chương trình 135 của tỉnh có tỷ lệ hộ nghèo

cao là 34,88% tổng số hộ, trong khi đó các xã khu vực I tỷ lệ hộ nghèo chỉ

là 11,76%. Thu nhập bình quân của các tầng lớp dân cư thành thị gấp 6 lần

so với nông thôn, có sự chênh lệch giữa vùng núi cao và vùng núi thấp.

Đây là những đặc điểm hết sức quan trọng về kinh tế vùng. Hiểu rõ và nắm

bắt được đặc điểm này sẽ giúp các nhà hoạch định chính sách Marketing

của Bệnh viện đa khoa tỉnh Hòa Bình có những bước đi đúng đắn thực hiện

nhiệm vụ của mình.

Môi trường văn hóa xã hội

Nghiên cứu yếu tố văn hóa và xã hội của tỉnh Hòa Bình cho thấy:

Hòa Bình là một trong bốn tỉnh của Việt Nam mà trong đó người Việt

(Kinh) không chiếm đa số, đồng thời được coi là thủ phủ của người

Mường, vì phần lớn người dân tộc Mường sống tập trung chủ yếu ở đây.

Địa bàn cư trú của người Mường ở khắp các địa phương trong tỉnh, sống

xen kẽ với người Kinh và các dân tộc khác. Theo số liệu thống kê tháng

7/2009, tỉnh Hòa Bình có 832.543 dân, gồm 6 dân tộc sinh sống, đông nhất

là dân tộc Mường chiếm 63,3%; dân tộc Việt (Kinh) chiếm 27,73%; dân

tộc Thái chiếm 3,9%; dân tộc Dao chiếm 1,7%; dân tộc Tày chiếm 2,7%;

dân tộc Mông chiếm 0,52%; ngoài ra còn có người Hoa sống rải rác ở các

địa phương trong tỉnh và một số người thuộc các dân tộc khác chủ yếu do

kết hôn với người Hòa Bình công tác ở các tỉnh miền núi khác. Mỗi dân tộc

ở đây đều có những giá trị văn hóa cốt lõi khác nhau, chúng được hình

thành từ lâu đời và được gìn giữ đến ngày nay. Một số giá trị văn hóa đã có

sự giao thoa, ảnh hưởng lẫn nhau tạo nên những nét đặc trưng trong đời

sống văn hóa xã hội của người dân trên địa bàn, chẳng hạn Người Mường

xét về phương diện văn hóa - xã hội là dân tộc gần gũi với người Kinh

nhất. Địa bàn cư trú của người Mường ở khắp các địa phương trong tỉnh,

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

sống xen kẽ với người Kinh và các dân tộc khác. Người Thái sống gần với

người Mường lâu đời và đã bị ảnh hưởng nhiều về phong tục, lối sống (đặc

biệt là trang phục), nhưng vẫn giữ được những nét văn hóa độc đáo. Người

Tày có tập quán và nhiều nét văn hóa gần giống với người Thái, đặc biệt là

ngôn ngữ. Tuy nhiên, xét theo khía cạnh trang phục thì người Tày ở Đà

Bắc giống người Thái Trắng thuộc các huyện Phù Yên, Bắc Yên tỉnh Sơn

La. Người Dao sống thành cộng đồng ở các huyện Đà Bắc, Lương Sơn,

Kim Bôi, Cao Phong, Kỳ Sơn và TP Hòa Bình. Người H’mông sống tập

trung ở xã Hang Kia và Pà Cò của huyện Mai Châu. Một số đồng bào

người dân tộc sống ở vùng sâu vùng xa của tỉnh đến nay vẫn còn rất lạc

hậu, giữ một số tập tục như khi ốm đau thì cúng bái hoặc dùng thuốc dân

gian, sinh con thì đến bà lang vườn, kiêng cữ khắt khe, gây rất nhiều khó

khăn trong việc khuyến khích họ tiếp cận các dịch vụ y tế hiện đại. Bởi

vậy, nhiệm vụ của các nhà Marketing của Bệnh viện đa khoa Tỉnh Hòa

Bình là phải nghiên cứu, thấu hiểu các giá trị văn hóa của người dân trên

địa bàn để có những chiến lược Marketing phù hợp với văn hóa và lối sống

của họ và xây dựng kế hoạch phù hợp cho hoạt động Marketing của mình.

Môi trường công nghệ:

Hiện nay công nghệ phục vụ cho ngành y tế nói chung và công tác

khám chữa bệnh nói riêng rất hiện đại, với các phương thức khám chữa

bệnh có sự hỗ trợ của máy móc hiện đại giúp các bác sỹ có thể chẩn đoán

bệnh dễ dàng hơn, nhanh hơn và chính xác hơn nhiều, góp phần rất lớn

trong việc cứu chữa và chăm sóc người bệnh. Nhiều ca bệnh khó trước kia

y học phải đầu hàng thì ngày nay với sự hỗ trợ của máy móc và công nghệ,

đã đẩy lui được bệnh tật và lấy lại sự sống cho nhiều người bệnh. Với các

loại máy móc hiện đại như siêu âm, chụp X.quang, Citi scanner,

MRI...ngoài việc giúp cho các cán bộ y tế phục vụ tốt hơn trong công tác

khám chữa bệnh, còn đòi hỏi chính các cán bộ y tế ngày càng phải học hỏi

nhiều hơn, không ngừng nâng cao tay nghề, cập nhật kiến thức khoa học

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

mới vào công tác chuyên môn của mình. Khi các y bác sỹ sử dụng được

thành thạo, triệt để công nghệ để áp dụng vào công việc của mình, người

bệnh sẽ cảm thấy an tâm chữa bệnh hơn và tin tưởng vào các bác sỹ hơn.

Môi trường tự nhiên

Hòa Bình là một tỉnh miền núi phía Tây Bắc Việt Nam, nằm ở tọa độ

200°19'-210°08' vĩ độ Bắc, 104°48' - 105°40' kinh độ đông, tiếp giáp với

phía Tây đồng bằng sông Hồng, Hòa Bình có địa hình núi trung bình, chia

cắt phức tạp, độ dốc lớn và theo hướng Tây Bắc - Đông Nam, phân chia

thành 2 vùng: vùng núi cao nằm về phía Tây Bắc có độ cao trung bình từ

600 - 700 m, địa hình hiểm trở; vùng núi thấp nằm ở phía Đông Nam, diện

tích 262.202 ha, chiếm 55,2% diện tích toàn tỉnh, địa hình gồm các dải núi

thấp, ít bị chia cắt, độ dốc trung bình từ 20 - 250, độ cao trung bình từ 100

– 200 m. Phía Bắc giáp với các tỉnh Phú Thọ; phía Nam giáp với các tỉnh

Hà Nam, Ninh Bình; phía Đông giáp với thủ đô Hà Nội, phía Tây giáp với

Sơn La, Thanh Hóa, thủ phủ là thành phố Hòa Bình cách thủ đô Hà Nội

73km, diện tích tự nhiên toàn tỉnh là 4.662.5 km², chiếm 44,8% diện tích

toàn vùng, chiếm 1,41% tổng diện tích tự nhiên của cả nước.

Hòa Bình có khí hậu nhiệt đới gió mùa, mùa đông lạnh, ít mưa; mùa

hè nóng, mưa nhiều. Nhiệt độ trung bình hàng năm trên 23°C. Tháng 7 có

nhiệt độ cao nhất trong năm, trung bình 27 - 29°C, ngược lại tháng 1 có

nhiệt độ thấp nhất, trung bình 15,5 - 16,5°C.

Với những đặc điểm trên, môi trường tự nhiên của Tỉnh Hòa Bình

ảnh hưởng lớn đến việc tiếp cận các dịch vụ y tế của người dân, đặc biệt là

người dân ở những khu miền núi hẻo lánh, đường giao thông chưa được

đầu tư đồng bộ, nhiều xã vùng sâu, vùng xa vẫn chưa có đường giao thông,

đi lại khó khăn, người dân còn phải đi bộ hoặc các phương tiện giao thông

thô sơ, gây nhiều hạn chế cho công tác Marketing các dịch vụ y tế của bệnh

viện. Người dân sống ở giáp ranh các tỉnh đồng bằng lân cận như Hà Nam,

Ninh Bình, đặc biệt là Hà Nội thường đến thẳng BV của các tỉnh này để

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

điều trị, một phần do yếu tố địa lý, một phần cũng là do các tỉnh đồng bằng

này công nghệ của họ phát triển hơn tỉnh Hòa Bình. Tuy nhiên Hòa Bình

cũng tiếp đón được BN ở các huyện giáp ranh từ các tỉnh như Sơn La, Phú

Thọ.

2.2.1.2 Môi trường ngành

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Thực hiện Nghị quyết số 46-NQ/TW ngày 23/2/2005 của Bộ Chính trị

về công tác bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khỏe nhân dân trong tình

hình mới; Quyết định số 153/QĐ-TTg ngày 30/6//2006 của Thủ tướng

Chính phủ về việc phê duyệt quy hoạch tổng thể phát triển hệ thống y tế

Việt Nam đến năm 2010 và tầm nhìn đến năm 2020, chủ trương phát triển

của Nhà nước theo hướng tăng cường xã hội hóa công tác y tế, trong đó y

tế Nhà nước đóng vai trò chủ đạo, từng bước đáp ứng nhu cầu bảo vệ,

chăm sóc và nâng cao sức khỏe nhân dân với chất lượng ngày càng cao,

phù hợp với điều kiện kinh tế - xã hội, hướng tới sự công bằng và hiệu quả

trong cung cấp và sử dụng các dịch vụ y tế.

Vì vậy, với xu hướng xã hội hóa y tế, có rất nhiều các phòng khám

chuyên khoa, đa khoa tư nhân được mở ở địa bàn xung quanh Bệnh viện,

họ sẽ là các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mạnh mẽ với BV cũng như các BV

công lập khác vì họ hoàn toàn tự chủ về tài chính, tổ chức, biên chế, BN

đến khám không phải thực hiện nhiều thủ tục hành chính như các BV công

lập, họ sẽ mời được các bác sỹ, điều dưỡng giỏi tham gia vào công tác

khám và điều trị bệnh nhân, máy móc của họ mua đi bán lại dễ dàng, không

phải chờ đợi các thủ tục hành chính, kịp thời cập nhật những thành tựu mới

của y học hiện đại, vì vậy sẽ thu hút được một lượng lớn bệnh nhân đến với

mình. Các cơ sở khám bệnh này cùng với các cơ sở y tế công lập khác như

BV đa khoa thành phố, Trung tâm phòng chống Bệnh xã hội, BV Đa Khoa

Huyện Lạc Thủy, BV ĐK Huyện Mai Châu… ngày càng được đầu tư nhiều

máy móc cũng như con người đều có khả năng cung cấp một số dịch vụ

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

điều dưỡng tận nhà một cách chuyên nghiệp với nhiều tiện ích đáp ứng nhu

cầu hiện tại của người dân.

Sức mạnh khách hàng (bệnh nhân)

Đây là một nhân tố quyết định sự thành công của mỗi BV, con người

không ai muốn mình bị bệnh để phải đến BV, trừ các bà mẹ đến sinh em

bé, vì vậy để người bệnh hài lòng mỗi khi điều trị tại BV luôn là tôn chỉ

hành động của các BV. Hiện nay BVĐK tỉnh Hòa Bình là BV tuyến đầu

trong chăm sóc, điều trị của tỉnh nên bệnh nhân đến khám và điều trị tại

Bệnh viện luôn trong tình trạng quá tải; đôi lúc, đôi chỗ BN vẫn bị tiếp đón

với thái độ không niềm nở, chăm sóc không chu đáo, vẫn còn thư phản ánh

của người bệnh về thái độ, trình độ chuyên môn của nhân viên y tế. Những

người bệnh có điều kiện kinh tế vẫn luôn sẵn sàng tự lên tuyến trên điều trị.

Vì vậy thành lập bộ phận chăm sóc điều dưỡng tận nhà để giảm tải cho BV,

tạo cơ hội việc làm cho cán bộ mới, tạo sự thoải mái cho người bệnh là

điều cần làm của BVĐK tỉnh Hòa Bình trong giai đoạn hiện nay.

Sức mạnh nhà cung cấp

Với sự phát triển của nền kinh tế thị trường, các nhà cung cấp đầu

vào cho các BV ngày nay vô cùng phong phú, từ các công ty đa quốc gia,

các nhà sản xuất trong và ngoài nước luôn coi các BV là những khách hàng

tiềm năng của họ, là sự sống còn của họ. Họ sẵn sàng vừa là nhà cung cấp

hàng hóa và đi kèm các dịch vụ như đào tạo, chăm sóc sau bán hàng, BV

hầu như không phải chịu sức ép về việc thiếu thuốc, hóa chất, vật tư y tế

phục vụ cho người bệnh. Thậm chí, hiện nay các BV mặc dù không có tiền

mua các thiết bị hiện đại nhưng vẫn có thể có để dùng vì thực hiện theo

Nghị định 43/2006 của Chính phủ, Bộ luật dân sự số 33/2006 của Quốc

hội, các nhà cung cấp có thể áp dụng hình thức liên doanh, liên kết hoặc

cho thuê tài sản để các Bệnh viện có đầy đủ máy móc cần thiết phục vụ

người bệnh. Tuy nhiên trong xu hướng liên tục biến động về tài chính, thị

trường giá cả vật tư y tế, thuốc, hóa chất, chi phí đi lại cũng bị tác động rất

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

lớn khiến chi phí dịch vụ và các vật tư y tế cung cấp tăng lên, đôi khi gây

khó khăn cho hoạt động cung cấp dịch vụ của BV.

Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Bệnh viện đa khoa tỉnh Hòa Bình được quyết định nâng hạng lên

hạng I từ ngày 11/1/2012 là một vinh dự nhưng cũng là một thách thức đối

với Ban giám đốc BV, mọi nguồn nhân lực cũng như vật lực đều đã phải

được đầu tư đồng bộ, bài bản để đáp ứng được tiêu chuẩn của một Bệnh

viện hạng I. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp của BV giờ đây hầu như không

phải là các BV tuyến huyện, thành phố trong tỉnh nữa, mà là các BV tuyến

trung ương cùng hạng, họ đều là những BV có bề dầy lịch sử trong công

tác chuyên môn cũng như trong quản lý, họ thường xuyên tiếp xúc với đủ

các loại bệnh, nhiều ca khó vì vậy kinh nghiệm trong chẩn đoán và điều trị

của các BV tuyến trung ương luôn được BN tin tưởng, giao phó tính mệnh.

Nhiệm vụ của BVĐK tỉnh Hòa Bình là làm thế nào để giữ được BN ở lại

với BV, không vượt tuyến lên các BV TW, bởi lợi thế của BV là một BV

đa khoa với đủ các chuyên ngành, các BS của các chuyên khoa sâu có thể

hỗ trợ lẫn nhau, hội chẩn dễ dàng với nhau trước những ca bệnh khó, thêm

vào đó máy móc, thiết bị của BV đều mới được đầu tư nên còn rất mới và

hiện đại, thậm chí nhiều máy móc, thiết bị còn mới và hiện đại hơn máy

móc của một số BV TW. Ngày nay người dân đã có thêm nhiều sự lựa

chọn cho nhu cầu chăm sóc sức khỏe. Các cơ sở y tế thay vì ban phát cho

BN như việc họ vẫn làm thời bao cấp, họ chủ động tìm đến BN, tìm hiểu

các nhu cầu của BN và tìm cách đáp ứng. Cạnh tranh cũng là động lực để

cải thiện chất lượng khám chữa bệnh, nâng cao hiệu quả điều trị, giảm giá

thành và bớt phiền hà trong thủ tục hành chính. BV cũng đã thường xuyên

quảng bá những tiến bộ lớn và những thay đổi về thủ tục hành chính của

mình trên các phương tiện thông tin đại chúng của trung ương và địa

phương, đặc biệt là các tiến bộ về chuyên môn. Từ đó định hướng sự lựa

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

chọn cho người dân trong tỉnh và các tỉnh lân cận trong việc chọn tuyến

điều trị.

Sản phẩm thay thế

Hiện nay trên địa bàn tỉnh, còn có một số Bệnh viện, Trung tâm như

Trung tâm chăm sóc sức khỏe sinh sản bà mẹ và trẻ em, Trung tâm Phòng

chống Bệnh xã hội…Bệnh viện nội tiết, Bệnh viện y học cổ truyền; đây

mặc dù chỉ là các Trung tâm, BV hạng III, chưa được đầu tư nhiều về con

người và thiết bị nhưng dù sao họ cũng là những cơ sở chuyên khoa, số

bệnh nhân đến với họ không quá nhiều nên không phải chờ đợi lâu, nên đôi

khi, với những bệnh nhân không đòi hỏi nhu cầu cao, sự lựa chọn của

người họ là đến những cơ sở chuyên khoa nhỏ này để khám chữa bệnh. Vì

vậy BVĐK tỉnh Hòa Bình cần cho khách hàng thầy sức mạnh của một BV

đa khoa tuyến đầu trong việc điều trị, chăm sóc người bệnh, đa khoa nhưng

do các chuyên khoa làm nên sức mạnh.

2.2.2 Phân tích môi trường nội bộ (bên trong)

2.2.2.1 Tài chính

Nguồn lực tài chính của BV bao gồm:

- Nguồn ngân sách nhà nước cấp cho chi thường xuyên.

- Nguồn thu sự nghiệp được để lại chi tại đơn vị (Nguồn thu viện phí và

BHYT).

- Nguồn thu từ các hoạt động dịch vụ.

- Các nguồn thu hợp pháp khác.

Theo NĐ 43/2006-CP, các BV công lập được giao quyền tự chủ, tự

chịu trách nhiệm về biên chế và tài chính, BV đã có nhiều thuận lợi trong

việc điều hành, quản lý của mình. Tuy nhiên do kinh phí được giao cho một

đầu giường bệnh là quá thấp, năm 2007 đến năm 2010 là 22 triệu/đầu

giường bệnh, thấp nhất trong khu vực, VD: Bệnh viện đa khoa tỉnh Lào Cai

được đầu tư 45 triệu/đầu giường bệnh, Bệnh viện đa khoa tỉnh Lạng Sơn

được đầu tư 43 triệu/đầu giường bệnh, Bệnh viện đa khoa tỉnh Sơn La được

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

đầu tư 33 triệu/đầu giường bệnh, Bệnh viện đa khoa tỉnh Ninh Bình được

đầu tư 70 triệu/đầu giường bệnh…Từ năm 2011 đến nay các BV trên đều

đã được đầu tư 70 triệu/đầu giường bệnh, thì Bệnh viện đa khoa tỉnh Hòa

Bình mới được đầu tư 40 triệu/đầu giường bệnh, hiện nay BVĐK tỉnh Hòa

Bình là tỉnh được ngân sách đầu tư theo đầu giường bệnh thấp nhất toàn

quốc. Đây là một trăn trở rất lớn và thường trực đối với các nhà quản lý của

BV, bởi số tiền đầu tư cho giường bệnh tăng đã không đáng kể, nhưng

cũng chỉ đủ chi trả mức lương tối thiểu cho cán bộ cán bộ vì lương tối thiểu

của CB tăng hàng năm, kéo theo các khoản phụ cấp cũng tăng theo, các

khoản chi khác đều trong tình trạng “lấy ngắn nuôi dài”. Trong một hội

nghị của ngành y về việc tổng kết công tác thực hiện quyền tự chủ, tự chịu

trách nhiệm về biên chế và tài chính trong các đơn vị sự nghiệp công lập

cuối năm 2011, đồng chí Giám đốc BV đã phải phát biểu rằng: “chúng tôi

đang phải tự ăn thịt mình”. Vì vậy đồng chí Giám đốc luôn khuyến khích

CB BV tìm ra các phương pháp cải tiến kỹ thuật, gia tăng các dịch vụ nhằm

tăng thu, giảm chi, tiết kiệm vật tư, điện nước…để có thể tăng thu nhập cho

nhân viên BV.

2.2.2.2 Nguồn lực

Về con người

Năm 2012, trở thành BV hạng nhất, BV ĐK Tỉnh Hòa Bình được xây

dựng với 33 khoa phòng và 612 cán bộ, trình độ chuyên môn so với năm

2009 và 2010 ngày càng được nâng cao.

Bảng 2.3. Đánh giá sự phát triển trình độ cán bộ BV

Năm 2009 (497 CB)

Năm 2010 ( 548 CB)

Năm 2011 (612 CB)

TT

Trình độ cán bộ (CB)

Số người

Tỷ lệ (%)

Số người Tỷ lệ (%)

1 Đại học và sau đại học

100

20,1

115

142

23,2

2 Cao đẳng và trung cấp

372

74,8

393

71,7

434

70,9

3 Khác (Thợ điện, lái xe, hộ lý…)

5,5

5,9

(Nguồn: Phòng tổ chức CB – BVĐK tỉnh Hòa Bình, 2012)

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Ban giám đốc BV luôn chú trọng việc đào tạo nguồn nhân lực, đây là

công việc thường xuyên và liên tục, BV áp dụng rất nhiều hình thức đào

tạo: gửi cán bộ ra nước ngoài, lên tuyến TW và các BV chuyên khoa đầu

ngành học tập, hình thức này luôn chiếm 20% số CB trong BV. Đào tạo tại

chỗ theo hình thức mời chuyên gia nước ngoài và trong nước đến giảng

dạy, đào tạo theo hình thức cầm tay chỉ việc, hình thức này 100% cán bộ

làm công tác chuyên môn y tế tại BV được đào tạo.

Bệnh viện có hệ thống tổ chức hoạt động khá chặt chẽ. Thêm vào đó, y

đức của nhân viên y tế trong phục vụ bệnh nhân là vấn đề cót lõi nhất trong

văn hóa làm việc tại Bệnh viện. Cách thức ứng xử với người bệnh, tác

phong làm việc, đạo đức nghề nghiệp, quan hệ đồng nghiệp là các mặt văn

hóa luôn được chú trọng tuyệt đối và cũng được xem là một tiêu chuẩn thi

đua để xét thu nhập. Ngoài việc học tập và quán triệt quy chế bệnh viện

như là một yếu tố bắt buộc với 100% cán bộ nhân viên, hàng năm, Bệnh

viện luôn tổ chức rất nhiều các lớp học, nói chuyện, phổ biến tài liệu, tổ

chức các cuộc thi, khen thưởng và kỷ luật, bình bầu lương hàng tháng, sổ

góp ý của bệnh nhân…như là các biện pháp bổ sung để cập nhật và chấn

chỉnh tinh thần, thái độ và ý thức làm việc của nhân viên. Tuy nhiên trong

thực tế cũng không tránh khỏi việc một bộ phận nhân viên chưa thật sự

chuyên nghiệp trong phục vụ người bệnh, chưa phát huy được sự sáng tạo

và thói quen mạnh dạn có ý kiến, còn có nhân viên chưa ý thức được những

vấn đề sống còn như tự đào tạo mình, tiết kiệm, văn minh giao tiếp… Công

tác tổ chức cũng chưa thật sự được phát huy tối đa. Chưa có những chính

sách thực sự thiết thực để bổ sung và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Trình độ nhân viên hạn chế sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến việc phát triển các

kỹ thuật cao của Bệnh viện. Tinh thần thái độ phục vụ không tốt sẽ làm

khách hàng không hài lòng, nhất là trong trường hợp này khách hàng lại là

đối tượng đặc biệt, là bệnh nhân. Điều này sẽ cản trở bệnh viện xây dựng

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

và phát triển dịch vụ điều dưỡng tận nhà một cách chuyên nghiệp và hoàn

hảo.

Về trang thiết bị

Do mới được đầu tư theo dự án xây dựng BV nên tính đến 31/12/2011

BV có gần 300 trang thiết bị y tế (xin xem tại phụ lục số 02 kèm theo) có

giá trị cao, đảm bảo cho việc khám, chữa bệnh tại BV.

Về hạ tầng cơ sở

Được sự quan tâm của Chính phủ và UBND tỉnh, năm 2011 BVĐK tỉnh

Hòa Bình đã chính thức được khánh thành đưa vào sử dụng phục vụ nhu

cầu khám chữa bệnh của nhân dân trong tỉnh cũng như các tỉnh lân cận,

hiện BV có 3 tòa nhà 5 tầng , 4 tòa nhà 3 tầng, 4 dãy nhà 2 tầng và 1 tầng, 02 hội trường phục vụ giảng dạy, hội họp với quy mô tổng cộng 26.402m2. Trong đó khu nhà hành chính có diện tích 1.460m2, khu khám bệnh và điều trị ngoại trú có diện tích 2.737m2, khu điều trị nội trú với diện tích 14.447m2, khu nhà kỹ thuật có diện tích 5.403m2, khu hậu cần, phụ trợ có diện tích 2.355m2. Đây là một trong những điều kiện rất thuận lợi để CB và

nhân dân yên tâm chữa bệnh tại BV.

Tuy nhiên thời gian qua, công tác Marketing, quảng bá thương hiệu, tạo

sự thống nhất chung trong giới thiệu hình ảnh cũng chưa được quan tâm

đầy đủ. BV chưa có trang web riêng để quảng bá thương hiệu. Phần lớn

người bệnh biết đến BV qua người quen và qua sự quen thuộc lâu năm của

BV. Bởi vậy đây cũng là một vấn đề BV cần quan tâm đúng mức trong thời

gian tới.

2.2.2.3 Hoạt động nghiên cứu và phát triển

Hoạt động nghiên cứu và phát triển của Bệnh viện luôn là một trong

những mối quan tâm hàng đầu của Ban giám đốc BV cũng như các cán bộ

BV, hàng năm các đề tài nghiên cứu khoa học của BV đều tăng cả về số

lượng và chất lượng.

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Năm 2009: 7 đề tài

Năm 2010: 10 đề tài

Năm 2011: 17 đề tài

Năm 2012 BV chính thức đổi tên phòng Chỉ đạo tuyến của BV thành

phòng Chỉ đạo tuyến và nghiên cứu khoa học, điều này chứng tỏ sự đầu tư

một cách bài bản của Ban giám đốc BV, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng

của cán bộ BV về lĩnh vực nghiên cứu và phát triển. Phòng có nhiệm vụ

xem xét nhu cầu đào tạo hàng năm của BV và của ngành y tế Hòa Bình, từ

đó đưa ra chương trình đào tạo hợp lý, phù hợp với sự phát triển chuyên

môn của BV. Năm 2011, ngoài các CB đang theo học các chương trình đào

tạo dài hạn ở các trường đại học, cao đẳng, đã có 13 điều dưỡng của BV

được đào tạo ngắn hạn về các chuyên khoa sâu tại các BV Trung ương.

Bảng 2.4 Các chương trình đào tạo nâng cao tay nghề đội ngũ ĐD ở

tuyến trên năm 2011

STT

Nội dung đào tạo

Số ĐD được đào tạo

1 Chăm sóc BN hồi sức tích cực 4

2 Cấp cứu Nhi 4

3 Cấp cứu chấn thương 1

4 Chăm sóc BN ung thư 1

5 Kỹ thuật lọc máu cơ bản 1

6 Xét nghiệm hóa sinh 1

7 Huyết học, truyền máu 1

(Nguồn: phòng Y tá điều dưỡng – BVĐK tỉnh Hòa Bình, 2102)

Bảng 2.5 Các chương trình đào tạo cho tuyến dưới năm 2011

Nội dung đào tạo

Số điều dưỡng được đào tạo

STT

1 Xét nghiệm huyết học 2

2 Xét nghiệm sinh hóa 1

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

3 Xét nghiệm vi sinh 1

4 Chẩn đoán hình ảnh 1

5 Gây mê hồi sức 1

6 Mắt 1

7 Răng hàm mặt 3

( Nguồn: phòng Chỉ đạo tuyến và nghiên cứu khoa học, 2012)

Hàng năm số CB đi học đại học và sau đại học ngày càng tăng

Bảng 2.6 Số lượng cán bộ được đào tạo từ đại học trở lên năm 2011

STT

Nội dung

Năm 2009

Năm 2010

Năm 2011

1 Tiến sỹ, BS CK II 4 5 8

2 Chuyên khoa I, thạc sỹ 10 14 22

3 Chuyên khoa sơ bộ 5 7 10

4 Đại học khác 8 10 15

5 ĐH điều dưỡng 4 18 38

(Nguồn: phòng Chỉ đạo tuyến và nghiên cứu khoa học, 2012)

Đây sẽ là những yếu tố khẳng định sự phát triển không ngừng của

BV cả về số lượng và chất lượng phục vụ của BV đa khoa tỉnh Hòa Bình.

2.2.2.4. Sản xuất

Trong lĩnh vực sản xuất, sản phẩm của ngành y tế là những sản phẩm

đặc biệt nhất, bởi nó liên quan đến tính mạng con người, nó phải được

nghiên cứu kỹ càng và thấu đáo, trải qua nhiều khâu thử nghiệm, kiểm tra,

kiểm soát thì mới được áp dụng, nó chính là các loại thuốc mới, là các

phương pháp điều trị mới, các cách chẩn đoán mới giúp y học ngày càng

điều trị được nhiều loại bệnh tật hơn.

Các BS của Bệnh viện đa khoa tỉnh Hòa Bình cũng ngày phát triển

vượt bậc về tay nghề, khi chưa có quyết định trở thành BV hạng I, chưa

được xử lý những ca khó, nhưng vì tính mạng người bệnh tính bằng giây,

bằng phút và nhờ vào kinh nghiệm cộng với các trang thiết bị hiện có, các

BS đã thực hiện thành công được những ca khó như mổ sọ não, vết thương

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

tim, vết thương lồng ngực, cắt khối tá tụy, chiết tách được các thành phẩm

máu, chấn thương gãy xương phức tạp… Sắp tới, Bệnh viện đa khoa Tỉnh

Hòa Bình sẽ thành lập trung tâm ung bướu với quy mô 130 giường. Khi đó,

Bệnh viện sẽ là bệnh viện miền núi phía bắc đầu tiên thành lập trung tâm

này giúp giảm tải cho các BV ung bướu tuyến trung ương luôn trọng tình

trạng quá tải trầm trọng.

2.2.2.5. Hoạt động quản trị

Hiện nay, ban giám đốc BV gồm bốn thành viên gồm:

- 01 Giám đốc: là người quản lý điều hành chung công việc hằng ngày

của bệnh viện; chịu sự trách nhiệm trước Sở Y tế tỉnh Hòa Bình và trước

pháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao.

- 03 Phó giám đốc: là những người giúp việc cho giám đốc trong việc

điều hành công việc hàng ngày của bệnh viện; chịu trách nhiệm trước giám

đốc về việc thực hiện quyền và nghĩa vụ được giao. Các phó giám đốc cũng

là người thay mặt giám đốc trong một số nhiệm vụ cụ thể, triển khai công

việc đến các bộ phận có liên quan.

- Bộ phận thừa hành gồm: 07 phòng chức năng, 19 khoa lâm sàng và 7

khoa cận lâm sàng:

Phòng chức năng thực hiện các công việc hành chính, quản lý tài

chính, chính sách, quản lý nhân sự, theo dõi giám sát, hỗ trợ các hoạt động

hàng ngày của bệnh viện và các bộ phận có liên quan theo sự chỉ đạo giám

sát của Ban giám đốc.

Bộ máy các phòng ban điều hành của BV gồm 7 trưởng phòng, 7

phó phòng giúp việc cho các trưởng phòng, các cán bộ này đều có trình độ

từ đại học trở lên nên đã tham mưu cho Ban giám đốc BV một cách rất đắc

lực trong công tác quản lý và công tác chuyên môn của BV.

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

2.3 Phân tích S.W.O.T của BV

2.3.1 Điểm mạnh (Strengths)

- Là Bệnh viện đa khoa hạng I, tuyến đầu về điều trị của tỉnh, BV ĐK

Tỉnh Hòa Bình có sự phát triển tương đối đồng đều giữa các bộ phận lâm

sàng, cận lâm sàng và điều trị, có thể cung cấp các gói dịch vụ điều dưỡng

tận nhà một cách đa dạng (S1)

- Là đơn vị đã thực hiện tự chủ về biên chế và tài chính từ năm 2007,

do đó đã có những kinh nghiệm nhất định trong vấn đề quản lý kinh tế, ứng

dụng tốt công tác xã hội hóa y tế và phát triển nguồn nhân lực. Hiện tại,

hơn 23% nguồn nhân lực của Bệnh viện có trình độ đại học và trên đại học

đáp ứng cầu chuyên môn, có kỷ luật, có tính tổ chức cao (S2)

- Được Nhà nước hỗ trợ kinh phí trong đầu tư xây dựng cơ bản, Bệnh

viện đã xây dựng được một cơ sở vật chất đáp ứng được quy mô 520

giường bệnh, với khung cảnh xanh sạch và hoà hợp với môi trường xung

quanh, sẵn sàng tiếp nhận bệnh nhân sử dụng dịch vụ điều dưỡng tận nhà

và BN điều trị nội trú tại BV (S3)

Ban Giám đốc đoàn kết, năng động và thực sự có tinh thần đổi mới, -

dám làm, dám chịu trách nhiệm (S4)

Không chịu áp lực tạo ra lợi nhuận (S5) -

Hệ thống thiết bị y tế đang dần được trang bị theo hướng đồng bộ, -

hiện đại, một số lĩnh vực có lợi thế vượt trội so với các bệnh viện trên cùng

địa bàn, phục vụ tối đa nhu cầu của người bệnh (S6)

- Bệnh viện luôn quan tâm tới việc nâng cao trình độ chuyên môn

nghiệp vụ, y đức phục vụ người bệnh của các cán bộ y tế; tính hòa đồng

tập thể, tính kỷ luật, nghiêm túc, chủ động, sáng tạo, dám chịu trách

nhiệm cá nhân luôn được đề cao và được coi là không thể thiếu ở mỗi

thành viên (S7)

- Bệnh viện đã tạo dựng được một thương hiệu hết sức uy tín với người

bệnh trên địa bàn và các vùng lân cận về chất lượng KCB (S8)

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

2.3.2 Điểm yếu (Weaknesses)

- Địa điểm cung cấp dịch vụ: Bệnh viện chỉ có một địa điểm cung cấp

dịch vụ duy nhất nên hạn chế khả năng cung cấp dịch vụ cho các khách

hàng ở những khu vực xa, khách hàng cũng bị hạn chế khi muốn tiếp cận

dịch vụ điều dưỡng tận nhà của BV (W1)

- Nhà nước khống chế giá thu viện phí, dẫn đến giá thu nhiều loại xét

nghiệm và phẫu thuật bị lỗ so với chi phí BV đã phải bỏ ra, nhất là chi phí

cho các ca cấp cứu và điều trị tích cực rất tốn kém vì vậy làm ảnh hưởng

không nhỏ đến việc giảm nguồn chi cho CB BV (W2)

- Nguồn nhân lực: một số chuyên ngành thiếu cả về số lượng cũng như

chất lượng. Còn một bộ phận cán bộ nhân viên chưa thay đổi tư duy làm

việc, chưa thực sự coi bệnh nhân là trung tâm phục vụ, chưa đáp ứng được

yêu cầu công việc (W3)

- Các chính sách, chế độ đãi ngộ đối với cán bộ y tế cung cấp dịch vụ

chưa đầy đủ và hoàn thiện; chưa khuyến khích được sự tham gia nhiệt tình

của cán bộ y tế trong toàn BV (W4)

- Năng lực tài chính: nguồn ngân sách cấp cho BV còn thấp hơn nhiều

so với các BV khác trong khu vực, chỉ đủ trả cho cán bộ ở mức lương tối

thiểu, các khoản chi khác khả năng tự chủ nguồn kinh phí chưa cao (W5)

2.3.3 Cơ hội (opportunitise)

- Con người ngày càng bận rộn với công việc nhưng lại có ít thời

gian để chăm sóc bản thân và người thân của họ. Nhu cầu chăm sóc sức

khỏe tận nhà là một trong những xu hướng đang được người dân quan tâm

hàng đầu hiện nay. Do vậy khi xã hội càng phát triển, mức thu nhập của

người dân càng tăng lên thì dịch vụ điều dưỡng tận nhà sẽ càng có nhiều

thuận lợi để phát triển hơn so với các loại dịch vụ xã hội khác (O1)

- Đội ngũ cán bộ BV ngày càng được trẻ hóa với lòng nhiệt tình học

hỏi và hăng say với công việc, tuy nhiên do bậc lương của họ thấp nên nếu

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

có cơ hội để vừa được làm việc nâng cao tay nghề, vừa nâng cao thu nhập

họ sẽ rất ủng hộ việc phát triển các dịch vụ này (O2)

- Nhà nước ngày càng quan tâm hơn đến chính sách ưu đãi cho ngành y

tế, công tác xã hội hóa y tế cũng phần nào giảm được khó khăn, gánh nặng

về tài chính cho các BV (O3)

Các BV hầu như không bị ảnh hưởng nhiều bởi biến động kinh tế -

(O4)

- Dân số ngày càng gia tăng, nhất là dân số thành thị, sẽ tạo điều kiện

cho BV phát triển các loại hình dịch vụ y tế (O5)

2.3.4 Thách thức (Threats)

- Suy thoái kinh tế thế giới và khu vực ảnh hưởng lớn đến đời sống tiêu

dùng của người dân, do vậy việc phát triển các dịch vụ điều dưỡng tận nhà

sẽ bị hạn chế (T1)

- Dịch vụ y tế chưa đáp ứng được những đòi hỏi chuyên môn ngày

càng cao (T2)

- Khó khăn trong việc xử lý tai biến tận nhà khi các Bác sỹ, điều dưỡng

không có đủ các thiết bị cấp cứu như ở BV (T3)

- Ở thị trường các thành phố lớn, người dân chấp nhận tiêu dùng các

dịch vụ điều dưỡng tận nhà dễ dàng hơn đối với ở tỉnh Hòa Bình do thói

quen bao cấp, tiểu nông và cả thói quen tiêu dùng chặt chẽ nên các dịch vụ

điều dưỡng tận nhà chi phí lớn ít được sử dụng. Với tình hình lạm phát hiện

nay, BV cần tính toán rất kỹ trong việc thiết kế dịch vụ và giá dịch vụ sao

cho đạt được các mục tiêu dịch vụ mà không cản trở việc tiếp cận dịch vụ

của mọi người dân trong tình hình hiện nay (T4)

2.3.5 Đề xuất chiến lược cho BVĐK tỉnh Hòa Bình

Kết hợp các nhóm yếu tố SWOT bao gồm:

Các chiến lược ST

- S1+ S2+S3+S4+ S5+S6 + T1+T2+T3: Chiến lược tăng cường nội

lực sẵn có để đáp ứng nhu cầu về sử dụng dịch vụ của khách hàng, tăng

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

cường nâng cao tay nghề để xử lý các tai biến có thể gặp trong quá trình

cung cấp dịch vụ một cách nhanh nhất, an toàn và chính xác.

- S1+ S2+S3+S4+ S5+S6+S7+S8 + T1+T2+T3+T4: Cố gắng tối đa

sự ủng hộ của Nhà nước trong công tác chăm sóc sức khoẻ nhân dân và gia

tăng các dịch vụ BV.

Các chiến lược SW

-S1+S2+S3+S4+S5+S6+S7+S8+W1+W2+W3+W4+W5: Chiến lược

mở rộng quy mô cung cấp dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu sử dụng cho

khách hàng .

- S5+S6+S7+W3+W4+W5: Chiến lược tăng cường công tác đào tạo

tay nghề chuyên môn tại chỗ và đào tạo lại cho các cán bộ y tế, tăng cường

tranh thủ công tác chỉ đạo tuyến từ tuyến TW.

Các chiến lược WO

- W2+W4+W5+O1+O2+O3+O4: Chiến lược phát triển dịch vụ “lấy

ngắn nuôi dài”, kêu gọi sự ủng hộ tối đa của các tổ chức tài trợ trong và

ngoài nước.

- W1+W2+W3+W4+W5+O1+O2+O3+O4: Chiến lược phát triển

đào tạo, nâng cao chất lượng chuyên môn, đúc rút kinh nghiệm trong công

tác điều trị.

Các chiến lược WT

W1+W2+W3+W4+W5+T1+T2+T3+T4: Chiến lược phát triển các

dịch vụ có số thu lớn, nhu cầu khách hàng sử dụng cao; đảm bảo giảm tối

đa các ca bệnh phát triển theo chiều hướng nặng, tăng cường khám và điều

trị, theo dõi sát sao các ca bệnh nặng để kịp thời xử lý, tránh để xảy ra các

sai sót đáng tiếc.

2.4 Điều tra nhu cầu thị trường đối với dịch vụ điều dưỡng tận nhà

2.4.1 Giới thiệu về cuộc điều tra

Để có cơ sở đề xuất các quyết định cụ thể đối với dịch vụ khám chữa

bệnh tận nhà, tác giả đã tiến hành điều tra diện rộng để tham khảo ý kiến

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

của bệnh nhân và người dân sống trên địa bàn Tỉnh Hòa Bình. Mục tiêu của

cuộc điều tra là thăm dò ý kiến của khách hàng đối với 7Ps của dịch vụ

khám chữa bệnh tận nhà. Để đảm bảo mục tiêu này tác giả đã thiết kế phiếu

điều tra gồm có hai phần. Phần 1 gồm 5 câu hỏi để thu thập các thông tin

về người trả lời, nhằm giúp nhận diện thị trường mục tiêu rõ hơn và phần 2

gồm 4 câu hỏi chỉ mức độ liên quan đến việc marketing mix của những

dịch vụ này. Tác giả sử dụng thang 4 cấp độ đo về ý định sử dụng của

khách hàng.

Phiếu điều tra được chỉnh sửa nhiều lần sau khi tham vấn ý kiến của

các bác sĩ và cán bộ quản lý ở bệnh viện đã được tác giả cùng sự hỗ trợ của

đồng nghiệp phát trực tiếp cho bệnh nhân và nhân dân sống trên địa bàn

thành phố Hòa Bình và nhân dân sống xung quanh địa bàn thành phố Hòa

Bình - tỉnh Hòa Bình. Kết quả là 200 cuộc phỏng vấn trực tiếp và thu về

được 200 phiếu. Tác giả đã sử dụng phần mềm SPSS để xử lý kết quả của

cuộc điều tra

2.4.2 Phân tích kết quả điều tra

2.4.2.1 Phân tích về thông tin của người trả lời

a) Độ tuổi

Độ tuổi của người được hỏi sẽ phản ánh chỉ tiêu số người trong

độ tuổi lao động đã có thâm niên và mức độ tin cậy trong câu trả lời của

họ, đây sẽ là yếu tố giúp tác giả nhận định được đối tượng khách hàng

của mình. Nhìn vào bảng 2.7 ta thấy với 10% số người dưới 25 tuổi,

dịch vụ mà họ sẽ tiếp cận sẽ là ít nhưng là đối tượng không thể bỏ qua

bởi họ là người rất am hiểu về việc khoa học kỹ thuật, sẽ giúp đưa việc

quảng bá đến với người thân của họ nhanh hơn. Số người trong độ tuổi

từ 25 đến 35 chiếm 32,5% là những người trong độ tuổi sinh đẻ, nhưng

sức khỏe của họ đang ở giai đoạn sung mãn nhất, vì vậy dịch vụ họ tiếp

cận sẽ là những dịch vụ dành cho người thân trong gia đình và cho cả

chính bản thân họ. Chiếm 45,5% là số người trong độ tuổi từ 36 đến 45,

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

đây là lúc họ bắt đầu quan tâm đến sức khỏe của mình, những bệnh

mang tính nghề nghiệp sẽ tăng rất cao, như viêm đường hô hấp, các

bệnh về xương khớp, thần kinh, máu...Độ tuổi từ 46 trở lên chiếm 12%,

đây là độ tuổi mà nam giới có thể vẫn sung mãn nhưng nữ giới thì bắt

đầu có nhiều bệnh, hoặc cả hai giới đều phát sinh rất nhiều bệnh thường

gặp ngày nay như tiểu đường, huyết áp, mỡ máu, gut....Vì vậy căn cứ

vào độ tuổi bộ phận làm marketing BV cũng có thể đưa ra được các

chiến lược kinh doanh của mình.

Bảng 2.7 Cơ cấu về độ tuổi của người được hỏi

STT Tần suất Tỷ lệ (%) Độ tuổi

1 Dưới 25 20 10,0

2 Từ 25 đến 35 65 32,5

3 Từ 36 đến 45 91 45,5

4 Từ 46 trở lên 24 12,0

b) Giới tính

Bảng 2.8 Giới tính của người được hỏi

STT Giới tính Số người Tỷ lệ (%)

1 Nam 72 36,0

2 Nữ 128 64,0

Nhìn vào bảng 2.8 ta thấy chiếm 36% số người được hỏi là nam giới,

64% là nữ giới, thường thì nữ giới là người là người quan tâm đến sức khỏe

của mình và người thân hơn nam giới, nhưng nam giới lại là người dễ chấp

nhận về các mức giá cả hơn, vì vậy những người làm marketing cần nắm

được tâm lý từng giới để thực hiện công việc của mình.

c) Địa điểm sinh sống của người được hỏi

Yếu tố địa lý là một trong những yếu tố ảnh hưởng khá lớn đến

việc cung cấp mỗi dịch vụ, nếu thuận tiện, nhanh chóng, dễ đi lại người

dân sẽ dễ dàng sử dụng dịch vụ hơn so với những người sống ở xa so

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

với nơi cung cấp dịch vụ. Do Bệnh viện đa khoa tỉnh Hòa Bình nằm

trên địa bàn thành phố Hòa Bình nên tác giả phát mẫu phiếu điều tra

cho những người gặp và sinh sống trên địa bàn thành phố Hòa Bình.

Với câu hỏi về địa lý: ‘’Gia đình Anh/ chị sống ở”, tác giả đã thu được

kết quả như sau:

Bảng 2.9 Nơi ở của người được hỏi

STT Câu hỏi điều tra Tần suất Tỷ lệ (%)

1 Thành phố 136 68,0

2 Thị trấn 25 12,5

3 Xã 39 19,5

Quan sát bảng 2.9 ta thấy số người được điều tra sống trên địa bàn

thành phố Hòa Bình chiếm đa số người tham gia trả lời, tổng số 136/200

người được hỏi, chiếm 68%, đây là số người sẽ sẵn sàng sử dụng dịch vụ

của Bệnh viện, bởi dù sao ngoài việc thuận tiện trong yếu tố địa lý, người

dân sống ở thành phố cũng có thu nhập cao hơn những người dân sống ở

vùng khác vì tất cả các cơ quan nhà nước, các doanh nghiệp kinh doanh

lớn… đều có trụ sở trên địa bàn thành phố Hòa Bình, họ nhận thức về bảo

vệ và chăm sóc sức khỏe cũng sẽ tích cực hơn vì vậy nhu cầu của họ về sử

dụng dịch vụ chăm sóc sức khỏe cũng sẽ cao hơn. Chiếm 12,5% là số

người được hỏi sống ở thị trấn, 19,5% là số người sống ở các xã quanh

thành phố Hòa Bình, đây cũng sẽ là những khách hàng tiềm năng của Bệnh

viện đa khoa tỉnh Hòa Bình, họ cũng sẽ là những người sẵn sàng sử dụng

dịch vụ của Bệnh viện bởi với họ đây là sẽ là những dịch vụ mới, hấp dẫn

và đáng tin cậy hơn so với những gì mà ở tuyến xã không thể đem lại. Nếu

các cán bộ làm marketing của Bệnh viện biết đem các lợi thế của mình đến

quảng bá với họ chắc chắn sẽ mang lại thành công trong công việc.

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Bảng 2.10 Thu nhập của người được hỏi

STT Mức thu nhập/tháng Tần suất Tỷ lệ (%)

1 Dưới 2 triệu 47 23,5

Trên 2 triệu đến dưới 5 triệu 2 70 35,0

Trên 5 triệu đến dưới 10 triệu 3 59 29,5

Trên 10 triệu 4 24 12,0

Do thu nhập bình quân đầu người của người dân tỉnh Hòa Bình

còn thấp nên mặc dù đa số người được hỏi sống trên địa bàn thành phố

nhưng những người có thu nhập dưới 2 triệu đồng/tháng chiếm đến

23%, đây là số người sẽ ít có khả năng tiếp cận với dịch vụ y tế giá cao

vì vậy những người làm marketing cần phải chú ý đem đến dịch vụ hợp

lý và mức giá phù hợp cho đối tượng này. Thu nhập từ 2 triệu đến 5

triệu đồng/tháng là số người được hỏi trả lời nhiều nhất, với mức thu

nhập như vậy là tạm đủ đối người dân sống ở thành phố Hòa Bình, nơi

có mức chi phí cho sinh hoạt rất bình thường thậm chí hơi thấp so với

các thành phố khác. Những người có thu nhập trên 5 triệu đồng đến 10

triệu đồng/tháng chiếm 29,5% số người được hỏi, đây sẽ là những

khách hàng tiềm năng của Bệnh viện, bởi với giá dịch vụ 30.000đ/lần

đối với họ là điều chấp nhận được để được chăm sóc sức khỏe tận nhà.

Thu nhập trên 10 triệu đồng/tháng chỉ chiếm 12% số người được hỏi,

chiếm ít nhất trong thang câu hỏi về thu nhập, những người này cũng sẽ

là những khách hàng tiềm năng, tuy nhiên cũng sẽ là những khách hàng

có đòi hỏi rất cao, họ sẽ sẵn sàng bỏ đi nếu dịch vụ của BV không đáp

ứng được nhu cầu của họ.

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

d) Phân tích về nghề nghiệp

Bảng 2.11 Nghề nghiệp của người được hỏi

STT Câu hỏi Số người Tỷ lệ (%)

132 66 1 Cán bộ

35 17,5 2 Công nhân

25 12,5 3 Nhân dân

8 4 4 Hưu trí

Với cơ cấu về nghề nghiệp như trên sẽ là thuận lợi cho các cán bộ

làm marketing của Bệnh viện đa khoa tỉnh Hòa Bình, chiếm 66% là cán bộ

nhà nước, đây là những đối tượng dễ dàng đón nhận hơn trong công việc

quảng bá sản phẩm, đối tượng cán bộ sẽ là những người tiếp thu dịch vụ

mới nhanh hơn và truyền đạt lại cho người khác cũng hiệu quả hơn, sức

khỏe đối với họ không những là vàng mà còn là cơ hội việc làm, là sự đánh

giá việc chăm sóc bản thân. Hiện nay, hầu hết các cơ quan, đơn vị đều quan

tâm đến việc kiểm tra, chăm sóc sức khỏe cán bộ, và họ hầu hết đến cơ

quan y tế tuyến đầu của tỉnh để khám sức khỏe, vì vậy cơ hội để quảng bá

dịch vụ chăm sóc điều dưỡng tận nhà sẽ càng thuận lợi hơn cho Bệnh viện.

Nếu BVĐK tỉnh Hòa Bình làm tốt công tác marketing cho những đối tượng

này sẽ mang lại thành công cho việc phát triển các loại hình dịch vụ của

BV. Chiếm 17,5% là đối tượng công nhân, đây cũng là một trong những

đối tượng cần thường xuyên được chăm sóc sức khỏe, sức khỏe đối với họ

là điều quan tâm số một, tuy nhiên công việc thường gò bó về thời gian hơn

lực lượng cán bộ, vì vậy quảng bá dịch vụ chăm sóc điều dưỡng tận nhà

cho họ cũng sẽ là chiến dịch không thể thiếu. Chỉ chiếm 12,5% là nhân

dân, nhưng những đối tượng này thường không có thẻ bảo hiểm y tế, vì vậy

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

không phải đến BV và chờ đợi mà được khám bệnh, chăm sóc tận nhà sẽ là

dịch vụ hấp dẫn với họ. Yêu cầu đặt ra cho các cán bộ làm marketing của

BV là với mỗi đối tượng thì cách tiếp cận và quảng bá ra sao để họ sử dụng

sản phẩm của BV.

2.4.2.2 Phân tích về nhu cầu của KH đối với marketing mix

a) Phân tích nhu cầu sử dụng dịch vụ

Bảng 2.12 Số liệu về nhu cầu sử dụng dịch vụ

STT

Tên sản phẩm

Tỷ lệ (%)

Có dùng và chắc chắn dùng (Số người)

Không dùng và có thể dùng (Số người)

1 Chăm sóc cho người bị bệnh dài ngày.

31,5

137

68,5

2 Thay băng, cắt chỉ tận nhà theo nhu cầu BN

39,0

122

61,0

3 Các dịch vụ chăm sóc sau phẫu thuật

43,5

113

56,5

4 Lấy bệnh phẩm xét nghiệm và trả kết quả tận nhà

43,5

113

56,5

5 Truyền dịch tận nhà theo nhu cầu bệnh nhân

45,0

110

55,0

6 Tiêm tận nhà theo nhu cầu BN

48,0

104

52,0

7 Tắm cho trẻ sơ sinh

49,5

101

50,5

8 Đặt sonde ăn hoặc sonde tiểu (cả rửa bàng quang)

103

51,5

48,5

Nhìn vào bảng 2.12 ta thấy dịch vụ “Chăm sóc cho người bị bệnh dài

ngày” là dịch vụ được lựa chọn “có dùng” và “chắc chắn dùng” nhiều nhất,

đạt tỷ lệ 68,5%, tỷ lệ người trả lời là “không dùng” và “có thể dùng" là

31,5% cho thấy hiện nay số bệnh nhân bị bệnh dài ngày có chiều hướng

phát triển, ví dụ: bệnh tai biến mạch máu não đã điều trị qua giai đoạn cấp

cứu, bệnh nhân ung thư, bệnh nhân già yếu không có khả năng đi lại... và

không phải gia đình nào cũng có thể bố trí người chăm sóc bệnh nhân

thường xuyên, nên chọn một dịch vụ chăm sóc chuyên nghiệp, có kinh

nghiệm, có phương tiện chuyên môn và có độ tin tưởng cao là lựa chọn số

một của khách hàng là điều đương nhiên. Đứng thứ hai là dịch vụ “Thay

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

băng, cắt chỉ tận nhà theo nhu cầu BN”, số người trả lời “có dùng” và “chắc

chắn dùng” đạt tỷ lệ 61,0%; tỷ lệ người trả lời là “không dùng” và “có thể

dùng" là 39%; hiện nay có khá nhiều mặt bệnh như khâu vết thương, gẫy

xương, bị thương nhẹ...mà người bệnh khi điều trị bệnh đã ổn định, không

cần phải chăm sóc đặc biệt họ có thể xin về và hàng ngày đến BV để thay

băng hoặc đến ngày cắt chỉ thì đến BV, khi biết sẽ có dịch vụ này ra đời số

người lựa chọn nhiều là điều dễ hiểu, vì công việc này không đòi hỏi nhiều

về thời gian và sự chăm sóc nhưng nếu nằm tại BV hoặc đến BV, BN sẽ

phải chờ đợi, chịu đựng sự quá tải của BV... và chi phí nằm viện có thể còn

cao hơn chi phí cho việc thuê điều dưỡng đến nhà chăm sóc. Đứng thứ ba

là “ Các dịch vụ chăm sóc sau phẫu thuật”, số người trả lời “có dùng” và

“chắc chắn dùng” đạt tỷ lệ 56,5%; tỷ lệ người trả lời là “không dùng” và

“có thể dùng" là 43,5%; đây là cũng là một dịch vụ được lựa chọn nhiều vì

nó cũng tương tự như việc thay băng, cắt chỉ; một số loại phẫu thuật, khi

BN đã qua giai đoạn chăm sóc đặc biệt, Bác sỹ thấy không cần thiết phải

nằm viện để chăm sóc có thể tư vấn cho người nhà BN tự chăm sóc và sử

dụng dịch vụ điều dưỡng tận nhà của BV để giảm tải cho BV và giảm

những sự khó chịu không cần thiết cho người bệnh. Dịch vụ cùng nhận

được lựa chọn nhiều thứ ba là “Lấy bệnh phẩm xét nghiệm và trả kết quả

tận nhà”, số người trả lời “có dùng” và “chắc chắn dùng” đạt tỷ lệ 56,5%;

tỷ lệ người trả lời là “không dùng” và “có thể dùng" là 43,5%; đây là một

dịch vụ đang rất phát triển ở các thành phố lớn, tuy nhiên, nó lại không

phải là sự lựa chọn hàng đầu ở tỉnh Hòa Bình, đây là một thách thức với

các nhà làm marketing của BV, nhiệm vụ của họ là phải thuyết phục được

khách hàng hiểu được sự quan trọng của việc thường xuyên kiểm tra sức

khỏe bằng cách lấy các mẫu bệnh phẩm đi xét nghiệm như lấy mẫu máu

với các bệnh như: tiểu đường, máu nhiễm mỡ, gan nhiễm mỡ, gut, phụ nữ

có thai....những bệnh này BN không cần thiết phải đến BV mà chỉ cần ở

nhà hoặc thậm chí ở cơ quan vì các công việc này không mất nhiều thời

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

gian và nhiều vật tư nên sử dụng dịch vụ này rất dễ dàng và nhanh chóng,

sau đó kết quả lại được mang trả lại tận nơi cho người bệnh. BVĐK tỉnh

Hòa Bình nên đầu tư nhân lực và phương tiện chuyên môn cho những dịch

vụ này nhiều hơn những dịch vụ khác. Sự lựa chọn thứ 4 là dịch vụ

“Truyền dịch tận nhà theo nhu cầu bệnh nhân”, số người trả lời “có dùng”

và “chắc chắn dùng” đạt tỷ lệ 55%; tỷ lệ người trả lời là “không dùng” và

“có thể dùng" là 45%; hiện nay vẫn có khá nhiều người dân quan niệm

truyền dịch là tốt với những BN bị sốt, gầy yếu, BN sau ốm..., vả lại giá

của các loại dịch truyền thông dụng trên thị trường hiện nay lại khá rẻ, chỉ

chưa đến 20.000đồng là người bệnh có thể mua được một chai dịch truyền;

vì vậy với hiểu biết chuyên môn, CB y tế khi có yêu cầu của BN được sử

dụng dịch vụ này nên tư vấn cho họ với những bệnh nào thì mới thực sự

cần đến việc truyền dịch, và có thể tư vấn cho BN về dinh dưỡng, những

điều này cũng sẽ góp phần tăng thêm sự tin tưởng của người bệnh với BV

và nhân viên BV. Sự lựa chọn đứng thứ năm là dịch vụ “Tiêm tận nhà theo

nhu cầu BN”, số người trả lời “có dùng” và “chắc chắn dùng” đạt tỷ lệ

52%; tỷ lệ người trả lời là “không dùng” và “có thể dùng" là 48%; đa số

người được hỏi trả lời rằng, họ nghĩ bệnh phải tiêm thường là bệnh đã

nặng, nên họ sẽ đến BV để được chăm sóc toàn diện hơn, chỉ những bệnh

không cần chăm sóc toàn diện họ mới chọn dịch vụ này. Đứng thứ sáu là

dịch vụ: “Tắm cho trẻ sơ sinh”, số người trả lời “có dùng” và “chắc chắn

dùng” chỉ đạt tỷ lệ 50,5%; “không dùng” và “có thể dùng" là 49,5% trong

quá trình đi điều tra, tác giả nhận thấy rằng, đây cũng là một đặc điểm

chung của các thành phố nhỏ, con cái vẫn sống chung cùng bố mẹ, một gia

đình có 3, 4 thế hệ sống cùng là chuyện thường gặp, vì vậy các bà mẹ và

các bé thường có các bà chăm sóc rất tận tình chu đáo bằng lòng yêu

thương và kinh nghiệm sống của mình, vì vậy số người lựa chọn dịch vụ

này không nhiều, tuy nhiên cơ hội cho việc phát triển dịch vụ này rất lớn

nếu các nhà làm marketing biết vận dụng các lợi thế của BV và biết chọn

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

đúng đối tượng để quảng cáo. Nhận được ít sự lựa chọn nhất là dịch vụ

“Đặt sonde ăn hoặc sonde tiểu (cả rửa bàng quang)”, số người trả lời “có

dùng” và “chắc chắn dùng” chỉ đạt tỷ lệ 48,5%; tỷ lệ người trả lời là

“không dùng” và “có thể dùng" là 51,5%; tương tự như dịch vụ tiêm tận

nhà theo nhu cầu BN, khách hàng chọn việc đến BV hơn là dịch vụ chăm

sóc tận nhà, tuy nhiên có những bệnh nhân bị bệnh dài ngày dịch vụ này sẽ

rất phù hợp, nhiệm vụ của bộ phận marketing là lên chiến lược quảng cáo

cụ thể và dễ hiểu để khách hàng nhận biết và sử dụng những dịch vụ này

nhiều hơn.

b) Phân tích về chiến lược giá dịch vụ

Giá cả của mỗi sản phẩm, dịch vụ là mối quan tâm hàng đầu của

khách hàng, khi họ bỏ tiền ra để mua một dịch vụ của BV, họ sẽ phải suy

nghĩ xem liệu dịch vụ đó mang lại cho họ tiện ích gì, có phù hợp với túi

tiền của họ không, với mức giá đưa ra là 30.000 đồng/lần/dịch vụ/giờ, tác

giả đã nhận được kết quả như sau

Bảng 2.13 Số liệu về việc đánh giá về giá dịch vụ

STT Câu trả lời Tần suất Tỷ lệ (%)

1 Không đồng ý lắm 13 6,5

2 Đồng ý 70 35,0

3 Rất đồng ý 117 58,5

Nhìn vào bảng 2.13 ta thấy tín hiệu đáng mừng là có đến 58,5% số

người được hỏi trả lời “rất đồng ý” và 35% số người được hỏi trả lời “đồng

ý” với mức giá mà BVĐK tỉnh Hòa Bình sẽ đưa ra (30.000đồng/dịch

vụ/lần/giờ), chứng tỏ đây là mức giá rất phù hợp với mức sống của người

dân Hòa Bình; vì mức giá này đã được tính chi phí rất kỹ và hợp lý, dựa

trên những yếu tố cấu thành nên giá dịch vụ như: lương cán bộ, tiền xăng

xe, tiền khấu hao máy móc (nếu có), tiền trích lại cho BV…; chỉ chiếm con

số rất nhỏ là 6,5% số người được hỏi không đồng ý với mức giá này, và

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

theo điều tra của tác giả họ cho rằng hơi cao so với mặt bằng thu nhập của

tỉnh Hòa Bình với dịch vụ mới mẻ và chưa thông dụng này. Tuy nhiên đây

là điều không đáng ngại vì với sự quyết tâm của các cán bộ BV đưa dịch vụ

chăm sóc điều dưỡng tận nhà đến với mọi người dân trên địa bàn tỉnh Hòa

Bình vừa là nhiệm vụ phát triển chuyên môn, tăng thu nhập cho cán bộ, tạo

việc làm cho nhiều cán bộ mới vừa là nhiệm vụ chính trị của Bệnh viện; Bộ

phận marketing của BV sẽ đưa ra được các chiến lược phù hợp với từng đối

tượng khách hàng.

c) Phân tích về quyết định phân phối dịch vụ

Tại Bệnh viện phân phối chính là khám chữa bệnh trực tiếp cho bệnh

nhân đến BV và người cung cấp dịch vụ là đội ngũ y bác sĩ, nhân viên

trong Bệnh viện; đây là lực lượng cung cấp thông tin đến bệnh nhân nhiều

nhất và có vai trò quyết định dịch vụ y tế có được cung ứng tốt không.

Mục tiêu phân phối của BV là tạo thêm thu nhập cho cán bộ BV, tạo

thêm việc làm cho các cán bộ mới, tạo thêm uy tín và thương hiệu cho BV,

giảm tải cho BV vì vậy đây là công việc cần nhiều thời gian và công sức

của toàn thể cán bộ BV.

Dịch vụ điều dưỡng tận nhà của BV được xác định là sản phẩm đặc

biệt, chỉ có các BV mới có thể đem đến cho người tiêu dùng, vì vậy kênh

phân phối của dịch vụ này phải là kênh trực tiếp từ nhân viên y tế, các cán

bộ có trình độ chuyên môn đem đến cho người sử dụng, không thể sử dụng

kênh trung gian cho các dịch vụ này.

Năng lực của BVĐK tỉnh Hòa Bình trong việc cung cấp dịch vụ điều

dưỡng tận nhà trên địa bàn tỉnh Hòa Bình có thể đánh giá là sẽ tốt nhất, vì

các cán bộ y tế được đào tạo trong môi trường của một BV đa khoa đầu

nghành của tỉnh, sau đó lại được đào tạo chuyên sâu cho từng chuyên khoa;

năng lực quản lý và điều hành của các cán bộ lãnh đạo đã được thể hiện

bằng các thành công liên tiếp của BV trong việc phát triển chuyên môn và

quy mô BV, nguồn tài chính cho dịch vụ này không phải đầu tư nhiều thêm

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

vì đã có nguồn lực sẵn có từ con người đến các phương tiện làm việc, vì

vậy việc phân phối dịch vụ của BV sẽ có nhiều thuận lợi ngay từ khi bắt

đầu phát triển dịch vụ.

Hiện nay môi trường kinh doanh cho dịch vụ điều dưỡng tận nhà của

BVĐK tỉnh Hòa Bình trên địa bàn tỉnh còn đang rất mở, chưa có BV nào

trên địa bàn cung cấp dịch vụ này; thêm vào đó, đây là dịch vụ chăm sóc

sức khỏe cho nhân dân trên địa bàn tỉnh, do BV trực tiệp cung cấp dựa trên

nền tảng các dịch vụ sẵn có của BV nên không vướng vào sự hạn chế nào

của pháp luật; mặc dù có suy thoái về kinh tế nhưng chăm sóc sức khỏe là

ưu tiên hàng đầu của mọi người nên dịch vụ điều dưỡng của BVĐK tỉnh

Hòa Bình chắc chắn sẽ dần có chỗ đứng trên thị trường Hòa Bình.

d) Quyết định về xúc tiến bán

Xúc tiến bán là một trong những việc quan trọng trong mọi kế hoạch

kinh doanh, một kế hoạch xúc tiến bán hiệu quả sẽ đóng góp thành công

lớn cho doanh nghiệp trong công việc kinh doanh. Đối với dịch vụ điều

dưỡng tận nhà của BVĐK tỉnh Hòa Bình, để lập kế hoạch xúc tiến bán, tác

giả đã phân tích các số liệu về mức độ nhận biết sản phẩm và phân tích

kênh truyền thông trong hoạt động marketing.

Bảng 2.14 Mức độ nhận biết sản phẩm của người được hỏi về dịch vụ

điều dưỡng tận nhà

STT Câu hỏi Tần suất Tỷ lệ (%)

1 Đã biết 45 22,5

2 Chưa biết 155 77,5

Với số liệu về mức độ nhận biết sản phẩm như trên: 77,5% số người

được hỏi chưa hề biết về loại hình dịch vụ này, có thể khẳng định một lần

nữa rằng dịch vụ chăm sóc điều dưỡng tận nhà của tỉnh Hòa Bình chưa

phát triển và việc cung cấp dịch vụ này mới ở mức độ tự phát của các cán

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

bộ y tế làm thêm ngoài giờ, người này giới thiệu cho người khác; vì vậy cơ

hội của BVĐK tỉnh Hòa Bình về việc tung ra một loạt sản phẩm mới sẽ hứa

hẹn mang lại nhiều thành công là việc trong tầm tay, bởi các dịch vụ mới ra

đời luôn thu hút được sự quan tâm của khách hàng hơn là các dịch vụ họ đã

biết, vấn đề là bộ phận marketing phải xác định được mình xây dựng kế

hoạch xúc tiến này cho ai, để làm gì và như thế nào thì sẽ mang lại thành

công trong công việc.

Các khách hàng được hỏi đã trả lời về kênh truyền thông mà họ đã

biết đến dịch vụ điều dưỡng như sau.

Bảng 2.15 Kênh truyền thông

STT Kênh truyền thông Số người Tỷ lệ (%)

1 Bạn bè 28 62,22

2 Nhân viên y tế 15 33,33

3 Khác 02 4,44

Nhìn vào bảng 2.15 ta có thể thấy trong số người biết đến dịch vụ

điều dưỡng của Bệnh viện nói chung thì chiếm đến 62,22% số người

được hỏi là biết qua bạn bè của họ, điều này cho thấy kênh truyền thông

công chúng rất quan trọng và có tác dụng vô cùng lớn. Chiếm 33,33% là

số người được biết qua tư vấn của nhân viên theo y tế, với BVĐK tỉnh

Hòa Bình, dịch vụ này chưa được chính thức đưa ra nhưng nhiệm vụ của

nhân viên y tế vẫn phải tư vấn cho người bệnh nên được chăm sóc tận

nhà sau khi đã ra viện, đây cũng là một hình thức kết hợp quảng bá rất

hữu ích cho dịch vụ chăm sóc điều đưỡng tận nhà sẽ ra đời của BV. Chỉ

chiếm 4,44% số người được hỏi biết dịch vụ điều dưỡng qua kênh

“khác”, kênh này có thể do họ nghe người khác nói chuyện với nhau,

xem trên các chương trình truyền thông của các BV khác ở tuyến trung

ương, thấy người khác sử dụng dịch vụ này...Theo một điều tra xã hội

học, nếu một người hài lòng với một điều gì đó, họ sẽ nói với chỉ khoảng

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

4 đến 5 người, nhưng nếu họ không hài lòng họ sẽ có thể nói với 20

người, vì vậy có thể nói kênh truyền thông công chúng có ảnh hưởng rất

lớn và quyết định nhiều đến việc định hướng sử dụng dịch vụ của khách

hàng. Vì vậy lựa chọn kênh quảng bá phù hợp là nhiệm vụ rất quan trọng

của bộ phận marketing BV.

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

CHƯƠNG 3

ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO DỊCH VỤ ĐDTN

3.1 Thị trường mục tiêu

Dựa vào phần mềm SPSS, tác giả đã có đươc số liệu phân tích chéo

mẫu điều tra để tìm ra thị trường mục tiêu ở những đối tượng khách hàng

sống trên địa bàn thành phố Hòa Bình có thu nhập từ trên 5 triệu đồng đến

dưới 10 triệu đồng/tháng và có độ tuổi từ 25 đến 55 tuổi, đây sẽ là những

khách hàng được nhắm đến đầu tiên trong thị trường mục tiêu của BVĐK

tỉnh Hòa Bình.

Số người

Tỷ lệ (%)

Nơi ở: Thành phố, Thu nhập: Từ 5 triệu đến dưới 10 triệu, Độ tuổi: Từ 25 đến 55 tuổi

Hình 3.1 Thị trường mục tiêu của BVĐK tỉnh Hòa Bình

Nhìn vào hình 3.1 ta thấy số người trong diện điều tra là 74 người,

chiếm 37% số người được hỏi. Đây là một tỷ lệ không nhỏ nhưng cũng

không quá lớn, giúp cho bộ phận marketing thuận lợi hơn trong việc tiếp

cận, họ sẽ là những đối tượng sẵn sàng sử dụng dịch vụ của BVĐK tỉnh

Hòa Bình, bởi với mức thu nhập như trên, việc đầu tư 30.000 đồng cho một

dịch vụ chăm sóc sức khỏe tận nhà là điều họ dễ dàng chấp nhận, trong thời

đại ngày nay, những người có thu nhập càng cao sẽ là những người rất

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

quan tâm đến sức khỏe của mình và gia đình, với họ “sức khỏe là vàng”, có

sức khỏe là để làm việc, để kiếm tiền được thuận lợi hơn; đối tượng này lại

thường có mối quan hệ rất rộng, từ bạn bè, đồng nghiệp, người quen, người

thân..., vì vậy đầu tư, lựa chọn đối tượng này cho thị trường mục tiêu là

điều bộ phận marketing của BV cần làm.

Từ việc phân tích kết quả điều tra, thị trường mục tiêu cho dịch vụ

điều dưỡng tận nhà của BVĐK Tỉnh Hòa Bình được xác định cho từng giai

đoạn như sau :

Giai đoạn 1 : Thâm nhập thị trường - Thị trường mục tiêu đề xuất có

các đặc điểm sau :

- Phạm vi thị trường: trong địa bàn thành phố Hòa Bình vì thành phố

Hòa Bình không rộng lớn lắm, chỉ trong vòng bán kính 5km nằm gọn trong

thung lũng Hòa Bình.

- Đối tượng: là những khách hàng có độ tuổi từ 25 đến 55 tuổi, có

mức thu nhập từ trung bình trở lên, đây là những đối tượng đã biết trân

trọng sức khỏe và biết quan tâm đến sức khỏe của bản thân và gia đình.

- Thời gian ước tính thực hiện: từ 1 đến 2 năm (tùy theo tình hình thị

trường)

Giai đoạn 2: Mở rộng thị trường mục tiêu

- Phạm vi thị trường: Mở rộng sang các khu vực xung quanh thành

phố Hoà Bình.

- Đối tượng: BN ở mọi độ tuổi

- Thời gian bắt đầu thực hiện: sau khi hoàn thành giai đoạn 1.

3.2 Đề xuất chiến lược Marketing – Mix dịch vụ (7P)

3.2.1 Chiến lược sản phẩm dịch vụ

Trong giai đoạn 1 của chiến lược Marketing, BV tập trung vào cung

cấp các dịch vụ cốt lõi tận nhà bao gồm:

1 Chăm sóc cho người bị bệnh dài ngày

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

2 Thay băng, cắt chỉ tận nhà theo nhu cầu BN

3 Các dịch vụ chăm sóc sau phẫu thuật

4 Truyền dịch tận nhà theo nhu cầu bệnh nhân

5 Lấy bệnh phẩm xét nghiệm và trả kết quả tận nhà

6 Tiêm tận nhà theo nhu cầu BN

7 Tắm cho trẻ sơ sinh

8 Đặt sonde ăn hoặc sonde tiểu (cả rửa bàng quang)

Giai đoạn 2: tùy theo nhu cầu của thị trường, BV sẽ điều chỉnh thay

đổi và bổ sung thêm các dịch vụ cốt lõi khác sao cho đáp ứng được nhu cầu

của người dân trên địa bàn.

Việc xác định các dịch vụ điều dưỡng tận nhà phải dựa trên nguyên

tắc phù hợp với nhu cầu của từng đối tượng và khả năng chi trả của họ. Do

vậy, xây dựng các gói dịch vụ đa dạng với chi phí khác nhau bằng việc thay

đổi các dịch vụ thứ cấp xung quanh dịch vụ cốt lõi là một chiến thuật quan

trọng. Đây chính là chiến thuật: "Cùng một nội dung chăm sóc sức khỏe và

khác nhau về các dịch vụ cộng thêm”. Chẳng hạn, gói dịch vụ chăm sóc trẻ

sơ sinh, là dịch vụ ít được lựa chọn nhất thì dịch vụ cốt lõi là tắm cho bé

hàng ngày, các dịch vụ thứ cấp là mát xa cho bé; vệ sinh mắt, mũi, rơ lưỡi;

khám và theo dõi sức khỏe bé, theo dõi cân nặng, chiều cao của bé… nhằm

thu hút khách hàng gia tăng sử dụng dịch vụ này, một dịch vụ mang rất

nhiều hữu ích cho sức khỏe của bé. Từ đây ta có thể thiết kế các gói dịch vụ

như sau:

Gói 1: gồm dịch vụ cốt lõi và tất cả các dịch vụ thứ cấp trên

Gói 2: Gồm dịch vụ cốt lõi + một trong những dịch vụ cốt lõi trên

Gói 3: Dịch vụ cốt lõi + hai trong số các dịch vụ cốt lõi trên...

Hay cùng một dịch vụ điều dưỡng nhưng được phân thành các mức

độ cung cấp khác nhau dựa trên trình độ của nhân viên y tế cung cấp dịch

vụ …

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

3.2.2 Chiến lược giá dịch vụ

Hai chiến lược về giá cơ bản được đề xuất là chiến lược định phí

dịch vụ thấp & chiến lược định phí dịch vụ cao: Một mặt, tận dụng ưu thế

của một BV công lập lớn, có bề dày phát triển lâu đời, có lực lượng lao

động dồi dào đồng đều về khả năng chuyên môn, BV có thể đưa ra mức phí

dịch vụ thấp hơn (chẳng hạn, đối với một số DV, BV có thể định giá theo

yếu tố địa lý: dưới 25.000 đồng/lần/giờ/dịch vụ trong phạm vi 10km nội

thành và từ trên 25.000 đến 30.000 đồng/lần/giờ/dịch vụ trong phạm vi 15

đến 20km). Với mức phí như vậy, BV sẽ thu hút được nhiều người biết đến

và sử dụng các dịch vụ của BV, giúp BV rút ngắn quá trình thâm nhập và

mở rộng thị trường, đồng thời tổng thu của dịch vụ cũng sẽ lớn hơn nhờ

vào việc cung cấp các dịch vụ tăng nhanh hơn. Mặt khác, tùy theo từng đối

tượng khách hàng và gói dịch vụ, BV có thể lợi dụng các điểm mạnh của

mình để cung cấp dịch vụ với phí dịch vụ cao hơn: dịch vụ được cung cấp

bởi các điều dưỡng có trình độ đại học sẽ được định giá cao hơn dịch vụ

được cung cấp bởi các điều dưỡng có trình độ cao đẳng và trung cấp hay

dịch vụ cung cấp vào ban đêm thì cao hơn ban ngày, ngoài giờ hành chính

cao hơn trong giờ hành chính. Ví dụ: Dịch vụ chăm sóc người bị bệnh dài

ngày, BV có thể đưa ra các mức giá lựa chọn theo bảng 2.16:

Bảng 2.16 Bảng giá xây dựng cho dịch vụ chăm sóc người bị bệnh dài

ngày

Giá dịch vụ điều dưỡng (đồng/giờ) Loại dịch vụ Trình độ đại học Trình độ cao đẳng Trình độ trung cấp

Chăm sóc ban ngày (8h) 7.000 5.000 4.000

Chăm sóc ban ngày (4h) 7.500 5.500 4.500

Chăm sóc ban đêm (8h) 8.000 6.000 5.000

Chăm sóc ban ngày (4h) 8.500 6.500 5.500

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

3.2.3 Chiến lược phân phối

Để dịch vụ được phát triển một cách nhanh chóng bền vững, cung

cấp chu đáo đến khách hàng, BV ĐK tỉnh Hòa Bình nên:

- Xây dựng một đội ngũ chuyên làm công tác quan hệ khách hàng, tìm

kiếm các thông tin nhằm nâng cao khả năng nắm bắt và làm chủ thông tin

thị trường.

- Tiếp cận các khách hàng đã có thói quen sử dụng dịch vụ điều dưỡng tận

nhà. Thông qua họ tìm kiếm các khách hàng mới cho dịch vụ bằng cách có

chính sách khuyến khích BN giới thiệu bạn bè người thân sử dụng dịch vụ

của BV như giảm giá cho các lần sử dụng dịch vụ điều dưỡng tận nhà tiếp

theo cho họ.

- Khai thác các khách hàng mới thông qua việc thiết lập cơ sở cung cấp

dịch vụ có sự điều phối của BV tại các huyện xung quanh thành phố Hòa

Bình như huyện Cao Phong, Huyện Kỳ Sơn, huyện Đà Bắc; tiếp thị dịch vụ

đến các công ty, cơ quan hành chính sự nghiệp trên địa bàn, cung cấp cho

họ các dịch vụ điều dưỡng phục vụ chăm sóc sức khỏe cho cán bộ công

nhân viên chức tại đơn vị của họ.

- Đầu tư xây dựng đội ngũ khách hàng nội bộ là các cán bộ y tế của BV.

Khuyến khích họ sử dụng dịch vụ điều dưỡng tận nhà của BV với giá ưu

đãi; coi họ vừa là những khách hàng then chốt của BV vừa là kênh truyền

thông quảng bá dịch vụ quan trọng.

- Xây dựng các chiến lược liên doanh liên kết với các cơ sở khám chữa

bệnh trên địa bàn tỉnh Hòa Bình. Việc liên kết này giúp BV tận dụng được

các ưu thế về nhân lực, phương tiện y tế, tiết kiệm chi phí đi lại, tăng lợi thế

cạnh tranh của mình trước các đối thủ khác.

3.2.4 Chiến lược xúc tiến

Chiến lược xây dựng uy tín và thương hiệu BV

- Nâng cao chất lượng nhân lực của toàn BV nhằm nâng cao chất lượng

KCB trên địa bàn, củng cố uy tín thương hiệu lâu năm của BV bằng cách tổ

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

chức các hoạt động đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho

các CBYT.

- Xây dựng các tiêu chuẩn dịch vụ cung cấp tận nhà và quán triệt tinh thần

cho mọi cán bộ y tế phải tuân thủ trước, trong và sau khi cung cấp dịch vụ

tận nhà cho bệnh nhân.

- Giám sát chặt chẽ các dịch vụ cung cấp. Có bộ phận chăm sóc khách

hàng kiểm tra độc lập phản hồi từ phía bệnh nhân.

- Có các chính sách khen thưởng và kỷ luật kịp thời những cá nhân vi

phạm quy định.

Chiến lược tăng cường quảng cáo

- Thiết kế đồng phục có in logo và biểu tượng của BV cho CBYT tham gia

cung cấp dịch vụ điều dưỡng tận nhà

- Sử dụng các phương tiện truyền thông như đài phát thanh, báo giấy, báo

mạng để tiến hành giới thiệu và quảng cáo các dịch vụ điều dưỡng tận nhà

của BV.

- Xây dựng trang web riêng của BV để quảng bá hình ảnh, dịch vụ của

BV.

- Tăng cường các hoạt động tuyên truyền tại BV thông qua hình thức phát

tờ rơi, áp phích lớn và sự tư vấn của các CBYT.

- Tích cực tham gia vào các hoạt động y tế tại cộng đồng như khám sức

khỏe tình nguyện, miễn phí cho nhân dân trong các đợt phát động của địa

phương và của ngành... giải thích tuyên truyền để bệnh nhân trên địa bàn có

những định vị đúng đắn về dịch vụ điều dưỡng tận nhà của BV.

3.2.5 Chiến lược con người trong dịch vụ

- Phát triển nguồn nhân lực điều dưỡng có trình độ chuyên môn kỹ thuật

cao, có khả năng lực xử lý tình huống nhanh nhạy, có khả năng giao tiếp

tốt, giải thích rõ ràng mạch lạc thông qua việc tăng cường các hoạt động

đào tạo nâng cao, hoạt động đào tạo lại, đào tạo tại chỗ cho lực lượng điều

dưỡng hiện tại;

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

- Xây dựng các chính sách hỗ trợ và khuyến khích các điều dưỡng viên

gắn bó với công việc, chủ động phát huy vai trò chủ đạo sáng tạo của mình

trong quá trình cung cấp dịch vụ cho khách hàng, có tinh thần trách nhiệm

nhiệt tình cao, xây dựng niềm tin và củng cố uy tín ở khách hàng;

- BV thường xuyên có bộ phận kiểm soát và giám sát đội ngũ điều dưỡng

trong quá trình cung cấp dịch vụ; có các biện pháp chế tài đủ mạnh để răn

đe, nhắc nhở ý thức trung thực và y đức của mỗi cán bộ y tế tham gia vào

quá trình cung cấp dịch vụ;

- Thành lập đội ngũ Marketing làm nhiệm vụ tìm hiểu mọi biến động trên

thị trường.

3.2.6 Chiến lược quá trình dịch vụ

Quá trình dịch vụ là một quy trình cần được bệnh viện thiết kế theo

một cách chặt chẽ nhằm phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Việc thiết

kế quá trình dịch vụ gồm thiết kế môi trường vật chất và thiết kế tập hợp

quá trình tương hỗ.

Thiết kế môi trường vật chất của dịch vụ bao gồm việc bệnh viện

cung cấp cho các điều dưỡng viên trang phục đặc trưng, các dụng cụ y tế

chuyên dụng cho từng yêu cầu cụ thể của bệnh nhân. Chẳng hạn, đối với

dịch vụ tắm bé, các điều dưỡng viên được cung cấp bông băng, cồn, hộp đồ

nghề, băng rốn, gạc... Có thể nói, dịch vụ được cung cấp với đầy đủ tư

trang, vật tư y tế cần thiết tạo tâm lý thoải mái, tiện dụng cho khách hàng

và nhân viên y tế trong quá trình cung cấp dịch vụ.

Quá trình tương hỗ cho hoạt động cung cấp dịch vụ cần được tổ chức

một cách khoa học chặt chẽ, có sự phối hợp của các bộ phận có liên quan.

Tại các khoa điều trị, phòng trực cần bố trí nhân viên y tế tiếp nhận các yêu

cầu đăng ký dịch vụ của bệnh nhân hoặc người nhà bệnh nhân, thành lập bộ

phận tiếp nhận thông tin và giải thích dịch vụ cho bệnh nhân có yêu cầu

qua điện thoại. Căn cứ trên danh sách đăng ký dịch vụ, bệnh viện bố trí

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

nhân viên y tế phù hợp, thông báo cặn kẽ đến người bệnh thời gian thực

hiện cung cấp dịch vụ tận nhà BN.

3.2.7 Chính sách dịch vụ khách hàng

Các dịch vụ điều dưỡng tận nhà sẽ được phân thành các tiện nghi

trong quá trình khám chữa bệnh (tạo cảm giác thoải mái và yên tâm khi

điều trị bệnh tận nhà), các dịch vụ bên cạnh việc khám chữa bệnh (giúp

tăng cường sức khỏe thể chất lẫn tinh thần) và các dịch vụ ngoài chuyên

môn bệnh viện (chủ yếu để quảng bá hình ảnh, tương tác với cộng đồng).

+ Các tiện nghi trong quá trình điều dưỡng tận nhà: tiện nghi về phương

tiện y tế, thiết bị y tế, vật tư y tế sử dụng, chế độ chăm sóc, cán bộ y tế

chăm sóc (được phân cấp thành các mức độ khác nhau theo trình độ của

từng cán bộ y tế) …

+ Các dịch vụ bên cạnh dịch vụ điều dưỡng: bao gồm dịch vụ thẩm mỹ,

dịch vụ tư vấn, dịch vụ hướng dẫn thực hành được cung cấp với nhiều ưu

đãi dành cho các BN đăng ký sử dụng dịch vụ của BV (các lớp học sinh

con không đau, Chăm sóc tiền sản, hậu sản, Nuôi con bằng sữa mẹ ….)

+ Các dịch vụ ngoài chuyên môn bệnh viện: dịch vụ giải trí (các câu lạc bộ

bệnh nhân có sự tham gia tích cực của các cán bộ y tế BV…), dịch vụ hỗ

trợ nghiên cứu, học tập (thư viện, các lớp học theo yêu cầu…)

Đầu tư cho hoạt động duy trì các khách hàng cũ: có các hoạt động

chăm sóc khách hàng phù hợp như thường xuyên thăm hỏi, tặng quà động

viên vào các dịp lễ tết, tặng thẻ ưu đãi sử dụng dịch vụ cho khách hàng

thường xuyên, sử dụng nhiều dịch vụ.

3.3 Kế hoạch triển khai

3.3.1 Mục đích

- Làm căn cứ để các bộ phận phối hợp triển khai thực hiện; kiểm tra, giám

sát quá trình triển khai thực hiện chiến lược;

- Phân công nhiệm vụ, nêu các yêu cầu cơ bản và thời gian cho các bộ

phận triển khai thực hiện.

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

3.3.2 Nội dung chính của kế hoạch

- Xây dựng bộ phận Marketing chuyên nghiệp, thực hiện các công tác

nghiên cứu thị trường, hoạch định và điều chỉnh chiến lược Marketing cho

phù hợp với tình hình cụ thể của thị trường

- Xây dựng chi tiết chương trình thực hiện marketing cho dịch vụ điều

dưỡng tận nhà của BV dựa trên chiến lược đã đề xuất trình giám đốc xem

xét.

- Thẩm định lại nội dung chương trình Marketing đã đề xuất

- Xác định nhu cầu nhân lực phục vụ cho hoạt động cung cấp dịch vụ điều

dưỡng tận nhà. Phân công và điều phối nhân lực.

- Xác định kinh phí thực hiện chương trình

- Hướng dẫn tổ chức thực hiện kế hoạch, hình thành bộ phận cung cấp dịch

vụ điều dưỡng tận nhà có qui chế hoạt động rõ ràng

- Thực hiện chương trình marketing đã được duyệt

- Kiểm tra công tác thực hiện

3.3.3 Tổ chức thực hiện

- Ngay khi chiến lược được Ban giám đốc chấp nhận, phòng tổ chức cán bộ

chịu trách nhiệm nghiên cứu xác định nhu cầu nhân lực, tuyển dụng để

hình thành các bộ phận Marketing và bộ phận cung cấp dịch vụ điều dưỡng

tận nhà trình giám đốc xem xét.

- Ngay sau khi hình thành, bộ phận Marketing có trách nhiệm xây dựng &

thực hiện chương trình Marketing chi tiết cho hoạt động cung cấp dịch vụ

điều dưỡng tận nhà.

- Phòng tài chính kế toán có trách nhiệm phối hợp với các bộ phận có liên

quan để tiến hành xác định kinh phí cho hoạt động marketing.

- Trưởng các bộ phận, phòng ban có trách nhiệm tổ chức chỉ đạo thực hiện

và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch; báo cáo tiến độ và hiệu quả hoạt động

với Ban giám đốc.

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

- Ban giám đốc chịu trách nhiệm chỉ đạo chung, thẩm định và kiểm

tra việc thực hiện chiến lược.

3.4 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

Phần kết luận

Dịch vụ điều dưỡng tận nhà là một mô hình dịch vụ không còn xa lạ

trong đời sống của người dân tại các thành phố lớn như TP Hà Nội, TP. Hồ

Chí Minh, nhưng lại là một mô hình dịch vụ y tế mới đối với người dân của

một tỉnh miền núi phía bắc như tỉnh Hòa Bình, nơi mức sống của người dân

đa phần còn ở mức thấp. Việc BVĐK tỉnh Hòa Bình đưa mô hình áp dụng

dịch vụ này vào cung cấp trên địa bàn đã góp phần rút ngắn khoảng cách

chênh lệch về tiện ích y tế giữa những người dân trên địa bàn với các tỉnh,

thành phố khác trong cả nước. Để xây dựng và phát triển thành công mô

hình dịch vụ này thì việc nghiên cứu xây dựng các chiến lược marketing là

hết sức cần thiết. Các chiến lược marketing sẽ cụ thể hóa nhiệm vụ của

hoạt động marketing, giúp hoạt động Marketing được hiệu quả hơn.

Trong phạm vi nghiên cứu của mình tác giả đã hệ thống hóa được các

khái niệm cơ bản liên quan đến dịch vụ điều dưỡng tận nhà và chiến lược

Marketing. Đây là những nội dung quan trọng giúp tác giả hình thành nên

cái nhìn tổng quát để đi vào nghiên cứu và tìm hiểu các cơ sở hình thành

nên chiến lược Marketing cho dịch vụ điều dưỡng tận nhà của BVĐK tỉnh

Hòa Bình. Với những đặc điểm hết sức thuận lợi của môi trường

marketing, BVĐK tỉnh Hòa Bình đang có những lợi thế bước đầu quan

trọng để có thể thực hiện thành công việc phát triển sản phẩm dịch vụ mới

ra thị trường.

Kết quả điều tra nhu cầu thị trường đối với dịch vụ điều dưỡng tận nhà

trên địa bàn tỉnh Hòa Bình cho thấy việc cụ thể hóa chiến lược marketing

bằng những chiến thuật về sản phẩm, về giá, về phân phối, về xúc tiến, về

con người, về quá trình dịch vụ và về dịch vụ khách hàng có ý nghĩa quyết

định sự thành công hay thất bại của việc cung cấp dịch vụ này.

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Các chiến lược mà tác giả đã đề xuất nếu được cân nhắc và xem xét sẽ

là một trong những cơ sở để cụ thể hóa các chương trình Marketing phát

triển dịch vụ điều dưỡng tận nhà của BV, giúp BV có những bước đi vững

chắc, xây dựng uy tín thương hiệu và khẳng định vị thế của mình trên thị

trường. Thực hiện thành công việc cung cấp dịch vụ điều dưỡng tận nhà

trên địa bàn là bước đệm giúp BV có những kế hoạch đưa ra trên địa bàn

nhiều mô hình dịch vụ y tế mới hơn nữa trong tương lai.

Phần kiến nghị

Trong quá trình thực hiện đề tài, tham khảo ý kiến khách hàng kết

hợp với việc quan sát thực tế tại BV, tác giả xin đưa ra một số kiến nghị

- Xây dựng bộ phận marketing trực thuộc phòng kế hoạch tổng hợp và hình

thành dựa trên nguồn nhân lực hiện có nhằm giảm thiểu các chi phí, đồng

thời lại tận dụng được những kinh nghiệm của đội ngũ nhân lực tại phòng

này. Nhân sự của bộ phận marketing gồm có:

+ 01 trưởng bộ phận chịu trách nhiệm quản lý, phân công nhiệm vụ và

giám sát các hoạt động

+ 05 nhân viên điều tra và quản lý thông tin thị trường (số nhân viên sẽ gia

tăng tương ứng với việc thâm nhập thị trường của BV).

+ 02 nhân viên xử lý thông tin thu thập được

+ 02 nhân viên lập kế hoạch Marketing.

- Xây dựng bộ phận cung cấp dịch vụ điều dưỡng tận nhà trực thuộc Phòng

điều dưỡng có sự tham gia của các bác sĩ, điều dưỡng có trình độ chuyên

môn được tuyển chọn từ các khoa khác.

- Cải cách khâu tiếp nhận yêu cầu dịch vụ của BN: có bàn đón tiếp riêng

BN đăng ký dịch vụ; thiết lập hệ thống nhân viên tiếp nhận yêu cầu, giải

thích dịch vụ cho BN bằng điện thoại.

- Thiết lập đường dây nóng phản ánh chất lượng dịch vụ điều dưỡng tận

nhà tới người có trách nhiệm quản lý cao nhất.

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

- Khuyến khích CBYT tham gia cung cấp dịch vụ có ý kiến đóng góp phản

hồi chân thực về tình hình cung cấp dịch vụ và nhu cầu khách hàng.

- Có quy chế rõ ràng quy định về quyền lợi và nghĩa vụ của những CBYT

tham gia vào hoạt động cung cấp dịch vụ cho người bệnh tận nhà.

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. TS. Ngô Trần Ánh (biên soạn năm 2010), Quản trị marketing, Đại

học Bách Khoa Hà Nội.

2. PGS.TS. Nguyễn Văn Thanh, Bài giảng Marketing dịch vụ, Đại học

Bách Khoa Hà Nội.

3. Bài giảng “Marketing căn bản”, trường Cao Đẳng Lương Thực –

Thực phẩm.

4. Th.S Nguyễn Thượng Thái (2007), Quản trị marketing dịch vụ, Tài

liệu lưu hành nội bộ của Học viện công nghệ bưu chính viễn thông,

Hà Nội.

5. Th.S Trần Thị Thuận (2007), Điều dưỡng cơ bản I, Nhà xuất bản y

học, Hà Nội.

6. Thùy Dương (2007), “Nhu cầu chăm sóc bệnh nhân tận nhà tăng

cao”, trang web:

http://www.promaid.com.vn/readmore.aspx?news=2&title=225

7. Bách khoa toàn thư mở Vikipedia, “Hòa Bình”, trang web:

http://vi.wikipedia.org/wiki/H%C3%B2a_B%C3%ACn

8. Bệnh viện đa khoa Tỉnh Hòa Bình (2011), “Báo cáo tình hình thực

hiện quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm, tổ chức bộ máy biên chế và

tài chính đối với đơn vị sự nghiệp y tế công lập theo NĐ số

43/2006/NĐ – CP ngày 25/04/2006 của chính phủ”

9. Th.S. BS Trương Quý Dương (2011), “Báo cáo tham luận về thực

hiện NĐ số 43/2006/NĐ – CP tại Bệnh viện ĐK Tỉnh Hòa Bình”

10. BV Phổi Trung Ương, “Điều dưỡng chăm sóc tận nhà”,

http://hanoicity.jaovat.com/dieu-duong-cham-soc-tai-nha-iid-

66956614

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

11. Cổng thông tin điện tử Bộ Y tế:

http://www.moh.gov.vn/wps/portal/boyte/vanban

12. Micheal E. Porter, chiến lược cạnh tranh, NXB khoa học kỹ thuật

dịch 1996

13. Philip Kotler, Marketing quốc tế, Nguyễn Thắng Lợi dịch

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

PHỤ LỤC 1

PHIẾU ĐIỀU TRA

Phiếu điều tra này là một phần nghiên cứu của đề tài luận văn Thạc

sỹ “Xây dựng chiến lược marketing cho dịch vụ điều dưỡng tận nhà của

bệnh viện Đa Khoa Tỉnh Hòa Bình trên địa bàn tỉnh”. Kết quả điều tra sẽ

chỉ sử dụng vì mục đích khoa học của luận văn thạc sỹ, mọi thông tin trả

lời đều được giữ bí mật.

Phần I: Thông tin chung

1. Xin vui lòng cho biết độ tuổi của anh chị:

(cid:0) Dưới 25 tuổi (cid:0) 25 – 35 tuổi

(cid:0) 36 – 45 tuổi (cid:0) 46 tuổi trở lên

2. Giới tính: (cid:0) Nam; (cid:0) Nữ.

3. Gia đình Anh/ chị sống ở:

(cid:0) Thành phố (cid:0) Thị trấn (cid:0) xã

4. Xin anh/ chị vui lòng cho biết: Tổng thu nhập từ lương, trợ cấp và

các khoản có tính chất thường xuyên:

(cid:0) Dưới 2 triệu đồng

(cid:0) Từ 2,1 triệu đồng đến dưới 5 triệu đồng

(cid:0) Từ 5,1 triệu đồng đến dưới 10 triệu đồng

(cid:0) Từ 10,1 triệu đồng trở lên

5. Xin anh/ chị vui lòng cho biết nghề nghiệp:

(cid:0) Cán bộ (cid:0) Công nhân

(cid:0) Nhân dân (cid:0) Hưu trí

II. Thông tin về nhu cầu và giá dịch vụ

6. Anh/chị vui lòng cho biết anh/chị đã biết đến dịch vụ điều dưỡng tận

nhà chưa?

(cid:0) Đã biết (cid:0) Chưa biết

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

III

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

7. Nếu đã biết, anh/ chị biết đến dịch vụ này nhờ vào:

(cid:0) Bạn bè giới thiệu (cid:0) Tư vấn của nhân viên y tế (cid:0) Khác

8. Gia đình Anh/ chị có nhu cầu sử dụng những dịch vụ điều dưỡng sau

tận nhà của bệnh viện không?

Không Có thể Có Chắc chắn Tên dịch vụ dùng dùng dùng dùng

- Tắm cho trẻ sơ sinh

- Tiêm tận nhà theo nhu cầu

- Truyền dịch tận nhà theo

nhu cầu bệnh nhân

- Thay băng, cắt chỉ tận nhà

theo nhu cầu bệnh nhân

- Các dịch vụ chăm sóc sau

phẫu thuật

- Chăm sóc cho người bị

bệnh dài ngày.

- Lấy bệnh phẩm xét

nghiệm và trả kết quả tận

nhà

- Đặt sonde ăn hoặc sonde

tiểu (cả rửa bàng quang)

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

9. Anh /chị đánh giá như thế nào về mức độ hợp lý về giá của những

Không

Không đồng

Đồng ý

Rất

dịch vụ điều dưỡng tận nhà của bệnh viện Đa Khoa tỉnh Hòa Bình?

đồng ý

ý lắm

đồng ý

Giá dịch vụ

30.000đồng/lần/giờ/dịch vụ (giá của tiền công)

Ghi chú: Giá của vật tư, thuốc đi kèm được tính tùy theo từng dịch vụ.

10. Anh/ Chị đã bao giờ sử dụng dịch vụ điều dưỡng tận nhà nào

chưa?

(cid:0) Chưa dùng (cid:0) Đã dùng

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của anh/chị.

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

140 Bình làm ẩm để thở Oxy N102-DXB/N102-DXP 141 Máy hút khí màng phổi 2 bình Sharp Cons0 142 Máy tạo oxy 5 lít/phút Intergra TM 143 Máy theo dõi bệnh nhân BSM - 2301 K 144 Bình làm ẩm để thở oxy 145 Máy hút đờm dịch 2 bình Model 1242 146 Hệ thống lọc nước trao đổi ION 147 Động cơ máy rửa CPAP 148 Máy nén khí (GMHS) 149 Cân đồng hồ 100 cân (CNK-VS) 150 Máy hút ẩm nhật 151 Bộ dụng cụ mổ sọ não 152 Bộ bơm thuốc chụp cổ tử cung, vòi trứng 153 Đèn Clar ( Đức) ( TMH) 154 Máy hút ẩm (GMHS) 155 Bộ phẫu thuật lấy da, nội soi thẳng 156 máy hàn liên tục Kunba SF 150 (CNK) 157 Bình oxy thép 158 Xe vận chuyển vật tư 159 Máy đo tốc độ máu lắng Microsed + máy in 160 Bộ nội soi tai mũi họng 161 Máy hút ẩm ( XQ) 162 Hệ thống ghế máy đa khoa ABEC -PCZFO 163 Máy điện châm 5 của TQ 164 Máy nghiền thuốc bắc 165 Hệ thống máy tính tương thích 166 Tủ pha hóa chất 167 Bộ nội soi Tai Mũi Họng 168 Bộ nội soi tiêu hoá 169 Cảm biến dòng thay thế cho máy thở VeLa 170 Tủ máy y tế Alatka ( Bảo ôn ) 171 Bộ chứa nước da ẩm sử dụng cho máy thở 172 Máy X.quang c arm có màu 173 Máy X.quang răng toàn cảnh 174 Máy siêu âm để bàn hai đầu dò + máy in 175 Bình phông chụp X.quang di động có bánh xe ĐV tính Cái Cái Cái Cái Cái Cái Cái Cái Cái Cái Cái Bộ Bộ Cái Cái Bộ Cái Cái Cái Cái Bộ Cái Cái Cái Cái Bộ Cái Bộ Bộ Cái Cái Bộ Cái Cái Cái Cái 10 1 6 1 8 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 10 1 1 1 1 1 6 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1

Bùi Thị Thương Thúy

Bùi Thị Thương Thúy

Đại học Bách khoa Hà Nội

XII

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

PHỤ LỤC 3

MỘT SỐ VĂN BẢN PHÁP QUY LIÊN QUAN ĐẾN HOẠT

ĐỘNG CỦA BVĐK TỈNH HÒA BÌNH

- Luật Khám chữa bệnh số 40/2009/QH12 ngày 04/12/2009

- Luật Bảo hiểm Y tế số 25/2008/QH12 ngày 14/11/2008

- Luật Dược số 34/2005-QH11 ngày 14 tháng 6 năm 2005;

- Nghị định số 43/2006/NĐ-CP ngày 25/4/2006 của Chính phủ về việc

Quy định quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về thực hiện nhiệm vụ, tổ chức

bộ máy, biên chế và tài chính đối với đơn vị sự nghiệp công lập.

- Nghị định 96/2011/NĐ-CP ngày 21/10/2011 Quy định xử phạt vi phạm

hành chính về khám bệnh, chữa bệnh

- Thông tư liên tịch số 50/2011/TTLT-BYT-BTC-BCT ngày 30/12/2011,

hướng dẫn thực hiện quản lý nhà nước về giá thuốc dùng cho người

- Thông tư liên tịch số 04/2012/TTLT-BYT-BTC ngày 29/02/2012 ban

hành mức tối đa khung giá một số dịch vụ khám bệnh, chữa bệnh trong các

cơ sở khám bệnh, chữa bệnh của Nhà nước.

- Thông tư liên tịch số 02/2012/TTLT-BYT-BNV-BTC ngày

19/01/2012 hướng dẫn thực hiện Nghị định số 56/2011/NĐ-CP ngày 04

tháng 7 năm 2011 của Chính phủ quy định chế độ phụ cấp ưu đãi theo nghề

đối với công chức, viên chức công tác tại các cơ sở y tế

- Thông tư liên tịch số 01/2012/TTLT/ BYT- BTC ngày 19/01/2012

hướng dẫn đấu thầu mua thuốc trong các cơ sở y tế.

- NghÞ quyÕt sè 150/2010/NQ-H§ND ngµy 21/7/2010 cña Héi ®ång nh©n d©n tØnh Hoµ B×nh vÒ viÖc ph©n cÊp thÈm quyÒn qu¶n lý ®èi víi tµi s¶n Nhµ n-íc t¹i c¬ quan tæ chøc, ®¬n vÞ sù nghiÖp thuéc ph¹m vi ®Þa ph-¬ng qu¶n lý;