Chương XIII-Kiểm tra
- 291 -
CHƯƠNG XIII:
KIỂM TRA
Sau khi nghiên cứu xong chương này, bạn có thể:
1. Giải thích nền tảng của kiểm tra
2. Thảo luận các cách thức để tổ chức có thể quản lý một cách hiệu quả
3. Xác định sáu giai đoạn trong tiến trình kiểm tra
4. Thảo luận các phương pháp chính của kiểm tra.
I. NỀN TẢNG CỦA KIỂM TRA
Kiểm tra là tiến trình đảm bảo hành vi và thành tích tuân theo các tiêu chuẩn của tổ chức,
bao gồm quy tắc, thủ tục và mục tiêu. Đối với hầu hết mọi người, từ kiểm tra mang ý nghĩa tiêu
cực- kiềm chế, thúc ép, định ranh giới, theo dõi hoặc lôi kéo. Vì lý do này, kiểm tra thường là tâm
điểm của tranh luận và những đấu tranh chính sách bên trong tổ chức.
Tuy nhiên, kiểm tra là cần thiết và hữu ích. Kiểm sóat hiệu quả là một trong số các bí quyết
để gia tăng lợi nhuận của FedEx trong suốt thập niên qua.
Hoạch định là một tiến trình chính thống của việc xây dựng mục tiêu, phát triển chiến
lược, chiến thuật, các tiêu chuẩn và phân bổ nguồn lực. Kiểm tra có thể đảm bảo rằng các quyết
định, hành động và kết quả nhất quán với các kế hoạch này.
Hoạch định phác họa các hành vi và kết quả mong muốn. Kiểm tra giúp duy trì và tái
định hướng các hành vi và kết quả hiện tại.
Nhà quản trị và nhân viên không thể lập kế hoạch một cách hiệu quả nếu thiếu thông tin
chính xác và kịp thời. Kiểm tra cung cấp các thông tin nền tảng này.
Các kế hoạch chỉ ra các mục đích cần kiểm tra. Kiểm tra giúp đảm bảo các kế hoạch
được thực thi như định hướng. Vì vậy hoạch định và kiểm tra bổ sung và hỗ trợ cho nhau.
1. Kiểm tra ngăn ngừa và kiểm tra hiệu chỉnh
Có hai loại kiểm tra trong tổ chức: ngăn ngừa và hiệu chỉnh. Kiểm tra ngăn ngừa là cơ chế
định hướng việc giảm thiểu lỗi và vì thế tối thiểu hóa nhu cầu các hoạt động hiệu chỉnh. Ví dụ,
hầu hết các ngân hàng lớn và các hiệp hội tín dụng đã phát triển các phương pháp để gia tăng tính
an toàn của các máy ATM và độ bảo mật cho các khách hàng sử dụng.
Kiểm tra hiệu chỉnh là cơ chế định hướng giảm thiểu hoặc loại bỏ các hành vi hoặc kết
quả không mong đợi nhằm tuân thủ các quy định và tiêu chuẩn của tổ chức. Vì thế một nhân viên
kiểm soát không lưu thực hiện kiểm tra hiệu chỉnh bằng cách hướng dẫn phi công thay đổi độ cao
và định hướng để khỏi phải va vào các máy bay khác.
2. Nguồn kiểm tra
Bốn nguồn kiểm tra chính trong hầu hết các tổ chức là giới hữu quan, bản thân tổ chức,
nhóm và cá nhân. Các nguồn này được trình bày ở biểu XIII-1, với ví dụ về kiểm tra ngăn ngừa
và kiểm tra hiệu chỉnh cho mỗi nguồn.
Quản trị học
- 292 -
Biểu XIII-1: Ví dụ về nguồn và loại kiểm tra1
Loại kiểm tra
Nguồn kiểm tra
Ngăn ngừa
Hiệu chỉnh
Giới hữu quan
Duy trì định mức tuyển dụng
nhân sự trong các nhóm được bảo
vệ
Tổ chức
Sử dụng ngân sách để hướng dẫn
việc tiêu dùng
Nhóm
Thông báo cho nhân viên mới về
các quy tắc của công ty trong mối
quan hệ với kết quả mong đợi
Cá nhân
Quyết định bỏ qua buổi ăn trưa
để hoàn thành công việc, dự án
đúng hạn
a. Kiểm tra giới hữu quan
Kiểm tra giới hữu quan thể hiện như là áp lực từ các nguồn bên ngoài tổ chức nhằm thay
đổi hành vi. Giới hữu quan có thể là công đoàn, các tổ chức chính phủ, khách hàng, cổ đông và
những giới khác có quan tâm trực tiếp đến sự phát triển của tổ chức.
b. Kiểm tra tổ chức
Bao gồm các quy tắc và thủ tục chính thống nhằm ngăn chặn hoặc hiệu chỉnh sự sai lệch so
với kế hoạch và đạt được mục tiêu mong muốn. Những ví dụ bao gồm các quy tắc, tiêu chuẩn,
ngân sách và kiểm tra sổ sách.
c. Kiểm tra nhóm
Bao gồm những quy tắc và giá trị mà các thành viên trong nhóm chia sẻ và duy trì thông
qua phần thưởng và phạt.
d. Cá nhân tự kiểm tra
Bao gồm cơ chế hướng dẫn vận hành một cách có ý thức hoặc vô thức trong mỗi cá nhân.
Các tiêu chuẩn về trình độ nghiệp vụ ngày càng trở thành một khía cạnh quan trọng của tự kiểm
tra cá nhân.
3. Các mô hình kiểm tra
Kiểm tra của giới hữu quan, tổ chức, nhóm cá nhân hình thành nên những mô hình khác
biệt giữa các tổ chức.Văn hóa tổ chức mạnh thường củng cố và hỗ trợ song phương đến kiểm tra
tổ chức, nhóm và cá nhân.
1Don Hellregel, Susan E. Jackson, John W. Slocum “ Management: A Competency-Based Approach” -10th ed,
Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p.518
Chương XIII-Kiểm tra
- 293 -
II. KIỂM SOÁT HỮU HIỆU
Một cách để phát triển và đo lường tính hiệu quả của kiểm tra tổ chức chính thống là so
sánh chi phí và lợi ích. Phân tích chi phí- lợi ích như thế trả lời ba câu hỏi cơ bản:
1. Đối với các hành vi và kết quả mong đợi nào mà kiểm tra tổ chức nên hướng đến?
2. Những chi phí và lợi ích nào của kiểm tra tổ chức cần thiết để đạt được hành vi và kết
quả mong đợi?
3. Những chi phí và lợi ích của việc sử dụng kiểm tra tổ chức khác để có được những hành
vi và kết quả mong muốn?
1. Mô hình chi phí-lợi ích
Hình XIII-1 biểu diễn mô hình lợi ích-chi phí để đánh giá tính hữu hiệu của hệ thống kiểm
tra của tổ chức. Đường ngang chỉ mức độ kiểm tra của tổ chức, biến động từ thấp đến cao. Đường
dọc biểu hiện mối quan hệ giữa chi phí và lợi ích của kiểm tra, chạy từ zero đến cao. Đơn giản,
đường biểu diễn chi phí của kiểm tra được biểu hiện như là hàm trực tiếp của mức độ kiểm tra.
Hai điểm cân bằng chi ra nơi mà mức độ kiểm tra dịch chuyển từ mất mát đến lợi ích và sau đó
trả về lại mất mát. Mặc dầu mức kiểm tra tối ưu thực khó để tính toán, các nhà quản trị hiệu quả
có thể tiến đến gần mức độ này hơn là những nhà quản trị tồi.
Hình XIII-1: Mô hình chi phí-lợi ích của kiểm tra tổ chức1
1Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 10th ed,
Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 521
Điểm cân
bằng
Mất
Chi phí kiểm tra
Lợi ích ròng
tối ưu
Điểm cân
bằng
Mất
Thấp
Cao
Tối ưu
Zero
Cao
Chi phí & l
ợi ích
Quản trị học
- 294 -
Những nhà quản trị phải cân nhắc đến sự cân bằng khi chọn lựa mức độ kiểm tra sử dụng.
Khi ít có sự kiểm tra, chi phí vượt quá lợi ích và các kiểm tra là không hiệu quả. Khi gia tăng
mức độ kiểm tra, tính hữu hiệu cũng gia tăng- đến một điểm. Đằng sau điểm đó, tính hữu hiệu
giảm sút khi gia tăng mức độ kiểm soát.
2. Tiêu chuẩn cho kiểm tra hữu hiệu
Thiết kế một hệ thống kiểm tra hiệu quả là không đơn giản chút nào vì còn phải cân nhắc
rất nhiều vấn đề. Tuy nhiên, hệ thống kiểm tra trở nên hữu hiệu hơn nếu nó được kết nối vớ mục
tiêu mong muốn, hệ thống kiểm tra phải khách quan, đầy đủ, đúng lúc và được chấp nhận. Những
tiêu chuẩn này gạn lọc và cụ thể hóa các ý tưởng được trình bày ở mô hình chi phí-lợi ích.
a. Kết nối với mục tiêu mong muốn
Kiểm tra hoặc hệ thống kiểm tra nên được kết nối với mục tiêu chiến lược của tổ chức.
Những mục tiêu này bao gồm cải thiện dịch vụ khách hàng, bảo vệ tài sản của tổ chức, cải tiến
chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ cống hiến.
b. Khách quan
Kiểm tra khách quan hoặc hệ thống kiểm tra khách quan là công bằng và không bị tác động
bởi nhân viên do những yếu tố cá nhân.
c. Đầy đủ
Kiểm tra hoặc hệ thống kiểm tra đầy dủ bao gồm tất cả hành vi và mục tiêu ước muốn của
tổ chức. Nhà quản trị phụ trách thu mua đánh giá chủ yếu dựa vào chi phí mỗi đơn hàng có thể
cho phép bỏ qua chất lượng.
d. Đúng lúc
Hệ thống kiểm tra hoặc kiểm tra đúng lúc cung cấp thông tin khi cần thiết nhất. Đúng lúc
có thể được đo lường theo từng giây trong trường hợp đánh giá sự di chuyển an toàn của tàu hỏa
và máy bay hoặc theo từng tháng đối với việc đánh giá thành tích nhân viên. Hệ thống thông tin
dựa vào máy tính đóng vai trò quan trọng trong việc gia tăng sự đúng lúc của dòng thông tin.
e. Chấp nhận được
Để có được tính hữu hiệu, hệ thống kiểm tra hay kiểm phải được công nhận là cần thiết và
thích hợp. Nếu một hệ thống kiểm tra bị bỏ qua, các nhà quản trị cần phải tìm hiểu tại sao như
vậy. Có lẽ các kiểm tra nên bỏ qua hoặc hiệu chỉnh, nên được lưu lại những phần thưởng cho việc
làm đúng, tuân thủ hoặc hình phạt khi không tuân thủ, hoặc nên được kết nối chặt chẽ với các kết
quả mong đợi.
III. MÔ HÌNH KIỂM TRA HIỆU CHỈNH
Mô hình kiểm tra hiệu chỉnh là tiến trình phát hiện và loại bỏ hoặc giảm thiểu những sai
lệch so với tiệu chuẩn đãđược thiết lập của tổ chức. Tiến trình này dựa chủ yếu vào phản hồi
thông tin và sự đáp lại phản hồi đó. Như được minh họa ở hình XIII-2, mô hình kiểm tra hiệu
chỉnh có sáu giai đoạn quan hệ mật thiết với nhau: (1) Xác định tiểu hệ thống (cá nhân, bộ phận,
hoặc một tiến trình), (2) nhận dạng các đặc điểm chính để đo lường, (3) thiết lập tiêu chuẩn, (4)
thu thập thông tin, (5) tiến hành so sánh, và (6) chẩn đoán vấn đề và thực hiện hiệu chỉnh.
Chương XIII-Kiểm tra
- 295 -
1. Xác định các tiểu hệ thống
Tiểu hệ thống kiểm tra chính thống có thể được tạo ra và duy trì cho một nhân viên, một
nhóm làm việc, một bộ phận, hoặc toàn bộ tổ chức. Cơ chế kiểm tra có thể tập trung vào đầu vào
cụ thể, tiến trình chuyển đổi, hoặc kết quả. Kiểm tra đầu vào thường giới hạn tổng số nguyên vật
liệu sử dụng trong tiến trình chuyển đổi có thể khác biệt với tiêu chuẩn tổ chức.
Hình XIII-2: Mô hình kiểm tra hiệu chỉnh
2. Nhận dạng các đặc điểm chính
Những thông tin cần thu thập về con người, nhóm, bộ phận hoặc tổ chức phải được xác
định. Thiết lập hệ thống kiểm tra hiệu chỉnh chính thống yêu cầu việc xác định sớm những đặc
điểm có thể đo lường, chi phí và lợi ích của việc có được thông tin về mỗi đặc điểm, và liệu rằng
sự sai lệch trong mỗi đặc điểm có ảnh hưởng đến thành tích hay không.
3. Thiết lập các tiêu chuẩn
Các tiêu chuẩn là những tiêu chí để đánh giá các đặc điểm định tính và định lượng và nên
được thiết lập cho mỗi đặc điểm cần đo lường. Một trong số những khía cạnh khó khăn nhất,
nhưng quan trọng, để kinh doanh ở nước ngoài là phải hiệu chỉnh sự khác biệt trong các tiêu
chuẩn. Do những khó khăn mà các công ty gặp phải trong việc thiết lập các tiêu chuẩn để áp dụng
ở các thị trường và văn hóa khác nhau, nhiều tổ chức toàn cầu đã áp dụng chiến lược suy nghĩ
một cách toàn cầu, nhưng thực hiện góc độ địa phương.
4. Thu thập thông tin
Thông tin về mỗi tiêu chuẩn có thể được thu thập bằng tay hoặc tự động hóa. Nếu cá nhân
hoặc nhóm cần phải kiểm tra thành tích thực hiện thu thập thông tin thì những thông tin này cần
phải thẩm tra tính hiệu lực. Nhân viên và nhà quản trị có khuynh hướng bóp méo hoặc che đậy
thông tin nếu họ sẽ bị chỉ trích hoặc trừng phạt do kết quả kém.
5. Tiến hành so sánh
Các so sánh là cần thiết để xác định liệu rằng điều gìđang xảy ra có phải là những điều nên
xảy ra hay không. Mặt khác, thông tin về kết quả thực tế phải được so sánh với tiêu chuẩn thành
tích. Các so sánh như thế cho phép nhà quản trị và các thành viên nhóm tập trung vào các sai biệt
hoặc những ngoại lệ.
Xác định tiểu hệ
thống
Nhận dạng các
đặc điểm chính
Thiết lập các
tiêu chuẩn
Thu thập
thông tin
Tiến hành so
sánh
Nếu đạt, tiếp
tục
Nếu sai biệt
Chẩn đoán và hiệu
chỉnh vấn đề