TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA DU LỊCH
…………..o0o…………..
BÀI TẬP NHÓM
CƠ CẤU TỔ CHỨC
TRONG DOANH NGHIỆP LƯU TRÚ
Nhóm Hotelier
1, Nguyễn Thị Mai Anh
2, Lê Hà Vân Anh
3, Lê Quốc Khanh
4, Nguyễn Thị Thục Nhi
5, Mai Xuân Tài
6, Thái Thị Huyền Trâm
7, Phạm...Toàn
Đà Nẵng, ngày 8/10/2012
I. Khái niệm, yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức trong DNLT
1.Khái niệm:
Tổ chức là một tập hợp gồm hai hay nhều người cùng hoạt động trong một lĩnh
vực, một hình thái cơ cấu nhất định để đạt đựơc mục đích chung.
Cơ cấu tổ chức là một hệ thống chính thức về các mối quan hệ vừa độc lập vừa
phụ thuộc trong tổ chức, thể hiện những nhiệm vụ rõ ràng do ai làm, làm cái gì và liên
kết với các nhiệm vụ khác trong tổ chức như thế nào nhằm tạo ra một sự hợp tác nhịp
nhàng để đáp ứng mục tiêu của tổ chức.
2. Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức:
Xây dựng cơ cấu tổ chức phải đảm bảo những yêu cầu sau:
- Đảm bảo tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo tính chính xác
của tất cả các thông tin được sử dụng trong doanh nghiệp nhờ đó đảm bảo
được sự phối hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của
doanh nghiệp
- Đảm bảo tính tối ưu: Giữa các khâu và các cấp quản trị đều thiết lập các mối
quan hệ hợp lý thiết kế sao cho số lượng cấp quản lý là ít nhất không thừa,
thiếu bộ phận nào, không chồng chéo nhiệm vụ giữa các phòng ban sao cho
nhiệm vụ quyền hạn phải tương ứng. Cấp quản trị xử lý quá nhiều, thông tin
sẽ bị sai lệch cồng kềnh nên yêu cầu bộ máy phải linh hoạt, có khả năng
thích ứng với thị trường và với doanh nghiệp.
- Đảm bảo tính hiệu quả kinh tế: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải sử
dụng chi phí quản lý đạt hiệu quả nhất.Tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là
mối tương quan giữa chi phí dự định bỏ ra và kết quả thu về.
II. Các yếu tố của cơ cấu tổ chức
Có 5 yếu tố cơ bản : chuyên môn hóa công việc ,bộ phận hóa ,tổ chức theo sự
phân công quyền lực ,tầm kiểm soát và các phương pháp điều phối .
1. Chuyên môn hóa công việc :
Chuyên môn hóa là quá trình xác định công việc chuyên môn cần thiết phải làm
và người sẽ thực hiện chúng .
Trong những tổ chức kinh doanh nhỏ ,chủ sở hữu có thể thực hiện toàn bộ công
việc.Tuy nhiên khi tổ chức tăng trưởng , mở rộng thì cần thiết chuyên môn hóa công
việc để những người khác có thể thực hiện chúng .
Chuyên môn hóa gồm :
Chuyên môn hóa theo chức năng :
Là sự nhóm gộp các nhóm hoặc các bộ phận theo những lĩnh vực chức năng
riêng biệt như sản xuất, marketing và tài chính .chuyên môn hóa theo chức năng nhóm
các nhân viên theo những lĩnh vực chuyên môn nghề nghiệp và các nguồn lực để họ
cùng nổ lực để thực thi các nhiệm vụ .
Chuyên môn hóa bộ phận theo địa lí :
Là nhóm gộp tất cả chức năng trong một khu vực địa lí dưới sự giám sát của
một nhà quản trị , chứ không phải là phân chia các bộ phận , chức năng giữa các nhà
quản trị khác nhau hoặc nhóm gộp tất cả các nhiệm vụ vào một văn phòng trung tâm .
Chuyên môn hóa theo bộ phận sản phẩm :
Chia tổ chức thành các đơn vị , mà mỗi đơn vị có khả năng thực hiện thiết kế ,
sản xuất , và marketing các sản phẩm và dịch vụ của chính nó .
Chuyên môn hóa các bộ phận theo khách hàng :
Liên quan đền việc nhóm gộp các bộ phận theo loại khách hàng được phục vụ .
2. Bộ phận hóa :
Sau khi các công việc đã được chuyên môn hóa phải nhóm các công việc thành
những đơn vị hợp lí . các doanh nghiệp thực hiện công việc này sẽ có nhiều lợi ích
trong thực hiện các hoạt động . Sự kiểm soát và kết hợp ở phạm vi hẹp được dễ dàng
hơn , các nhà quản trị đứng đầu có thể xem xét dễ dàng hơn việc thực hiện của các đơn
vị đang diễn biến thay đổi như thế nào .
3. Quyền hạn :
Mỗi lần sắp xếp lại nhân viên , tổ chức họ thành các bộ phận , người quản lý
phải tính toán để có quyết định về quyền hạn cho mỗi nhân viên và người đứng đầu
các bộ phận . Vấn đề gioa quyền và phân bố quyền lực là điếu quan trọng để lập các
mô hình tổ chức hiệu quả .
4. Phạm vi kiểm soát :
Liên quan đến số nhân viên dưới quyền của một giám sát viên .
Ở tấm kiểm soát hẹp , người giám sát có thể giám sát chặt chẽ các nhân viên
cấp đưới của mình và theo đuổi các mục tiêu kinh doanh khác .
Khi lựa chọn phạm vi kiểm soát thích hợp nhất cho doanh nghiệp cần chú ý các
yếu tố :
- Tính tương tự của công việc : đối với những công việc tương tự của cấ dưới
nên dùng phạm vi kiểm soát rộng . Còn công việc không giống nhau nên áp dụng
phạm vi kiểm soát hẹp .
- Đào tạo và chuyên nghiệp hóa : các nhân viên được đào tạo , bồi dưỡng
nghiệp vụ , được chuyên môn hóa càng nhiều thì phạm vi kiểm soát càng rộng
- Sự ổn định của công việc : Tầm kiểm soát sẽ hẹp hơn khi các công việc còn
mơ hồ , không được rõ ràng và không có tính chất ổn định .
- Sự thường xuyên cộng tác qua lại :
- Sự hợp nhất công việc : cần hạn chế số nhân viên dưới cấp để có thể giám sát
một cách chặt chẽ .
- Sự phân tán nhân viên : một nhóm nhân viên bị phân tán rộng bao nhiêu thì
người quản lý đó càng gặp khó khăn trong việc giám sát bấy nhiêu .
5. Điều phối hoạt động :
Khi các nhiệm vụ được phân ra thì việc điều phối hoạt động cho từng cá nhân
và từng nhóm là quan trọng .
Điều phối là điều khiển các hoạt động tạo được sự nhịp nhàng , liên kết với
nhau . Những mắc xích liên kết này dẫn đến một loạt các hình thức liên hợp giữa các
nhóm , giữa các cá nhân .
III. Các nguyên tắc chủ đạo của cơ cấu tổ chức:
Các nhà điều hành Giám đốc không ngừng hoàn thiện một số nguyên tắc để thiết
lập cơ cấu tổ chức. Gọi chúng là “nguyên tắc” làm cho chúng ta nghĩ rằng chúng ta là
những chân lý bất biến. Tuy nhiên, qua khảo cứu về “quản lý” đã khám phá ra rằng
những nguyên tắc này thường thì cần thiết, nhưng lại không hoàn toàn đúng trong tất
cả các trường hợp. Dù vậy chúng vẫn rất quan trọng nên chúng được nghiên cứu và
ứng dụng tùy theo tình huống một cách thích hợp. Các nguyên tắc được thảo luận
trong phần này là:
a) Thang bậc quản lý;
b) Tính thống nhất của quản lý;
c) Sự rõ ràng về ủy quyền;
d) Sự hoàn chỉnh của ủy quyền;
1, Thang bậc quản lý:
Nguyên tắc cho thấy mọi người trong tổ chức cần có một lãnh đạo và họ làm
việc dưới sự chỉ huy của người này. Sơ đồ tổ chức của khách sạn trình bày mô hình chỉ
huy theo cấp.Bất cứ nhân viên nào cũng có thể tìm ra vị trí của mình trên mô hình
thang bậc quản lý bắt đầu bằng ông Tổng giám đốc (GM). Hình kim tự tháp của sơ đồ
tổ chức là kết quả sự chỉ huy theo từng cấp với sự kiểm soát được đề cập ở phần trước.
Quản lý theo thang bậc thường đạt kết quả cao, vì hệ thống này xác định rõ trách
nhiệm của cấp trên – cấp dưới cho tất cả lực lượng trong hệ thống. Người nhân viên
mới, bất luận ở vị trí nào trong tổ chức, cũng biết ngay mình sẽ chịu sự quản lý của ai.
Thang bậc còn xác định mối quan hệ công việc của nhân viên với cơ quan.
Nguyên tắc chỉ huy theo cấp bậc chú ý đến cấp dưới và cả cấp trên. Ví dụ một Tổng
giám đốc (GM) muốn thay đổi điều gì ở bộ phận Housekeeping thì liên lạc với trưởng
bộ phận phòng. Người trưởng bộ phận sẽ nói lại với Giám đốc quản lý bộ phận phòng
ngủ.
Theo cấu trúc chỉ huy thang bậc nhân viên tổ bánh chịu trách nhiệm trước bếp
trưởng, bếp trưởng, bếp trưởng chịu trách nhiệm trước Giám đốc bộ phận nhà hàng và
quầy uống. Do đó, nhân viên nướng bánh nên báo cáo với bếp trưởng chứ không nên
liên hệ trực tiếp với Giám đốc bộ phận nhà hàng và quầy uống và không thông qua bếp
trưởng. Và cơ chế chỉ huy theo thang bậc đã trở thành một trong những nguyên tắc tổ
chức.
Ví dụ: Người làm bánh muốn tăng lương thì phải đi gặp Giám đốc bộ phận nhà
hàng và quầy uống, thay vì gặp bếp trưởng trước là đã vi phạm nguyên tắc tổ chức
trong nội bộ. Nếu Giám đốc bộ phận nhà hàng & quầy uống chấp nhận tăng lương sẽ
