zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Kinh Tế - Quản Lý

» Quản lý Nhà nước

Công tác quy hoạch và ra quyết định - Chương 6

Chia sẻ: Nguyen Nhi | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:17

Báo xấu

106
lượt xem 24
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

GIỚI THIỆU CHUNG VỀ LÝ THUYẾT RA QUYẾT ĐỊNH 6.1. Một số khái niệm cơ bản của lý thuyết trong lập quyết định 6.1.1. Khái niệm và định nghĩa Khái niệm quyết định Thế nào gọi là quyết định? Khái niệm này muốn hàm chỉ một công việc lựa chọn và giao nhiệm vụ. Như vậy khaí niệm quyết định ở đây mang tính tổ chức. Để làm một việc gì cần có cân nhắc lựa chọn và giải pháp thực hiện nó đạt kết quả. Như vậy trứơc khi ra quyết định hai hay nhiều mục đích...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Công tác quy hoạch và ra quyết định - Chương 6

PHẦN THỨ HAI RA QUYẾT ĐỊNH
Chương 6: Giới thiệu chung về lý thuyết ra quyết định Chương 6 : GIỚI THIỆU CHUNG VỀ LÝ THUYẾT RA QUYẾT ĐỊNH 6.1. Một số khái niệm cơ bản của lý thuyết trong lập quyết định 6.1.1. Khái niệm và định nghĩa Khái niệm quyết định Thế nào gọi là quyết định? Khái niệm này muốn hàm chỉ một công việc lựa chọn và giao nhiệm vụ. Như vậy khaí niệm quyết định ở đây mang tính tổ chức. Để làm một việc gì cần có cân nhắc lựa chọn và giải pháp thực hiện nó đạt kết quả. Như vậy trứơc khi ra quyết định hai hay nhiều mục đích phương án hoặc phương pháp thi hành được đưa ra so sánh cân nhắc. Nếu quyết định được đưa ra tức là người làm việc này phaỉ lựa chọn kế hoạch hoặc mục đích và cam kết thực hiện nó (Niel và các tác giả khác 1995). Việc lầm quyết định có thể so sánh như việc bật công tắc tinh thần: các điều kiện có thể đã được lựa chọn, nhưng chỉ có một quyết định được xem xét trên cơ sở tập trung cho một ý kiến. Chú ý rằng quyết định có thể gắn liền với mục tiêu cũng như phương pháp thực hiện. Cả hai vấn đề lựa chọn và cam kết đều có vai trò quan trọng như nhau (Mintzberg, 1981- Niel 1995). Nếu trường hợp chỉ có một khả năng có thể thì không còn cơ hội để lựa chọn. Như vậy việc áp dụng khái niệm quyết định mang đặc tính khó khăn. Nhưng nếu mục đích và kế hoạch được lựa chọn là tốt nhất nhưng người làm nó cảm thấy còn băn khoăn, thì quyết định chưa thể đi đến điểm đích.Ví dụ: Một cá nhân mua một chiếc xe hơi, trên cơ sở tính toán các phương án, cuối cùng đi đến kết luận loại xe đặc biệt được đưa vào đối tượng tham khảo, nhưng còn lưỡng lự về đánh giá khẳng định đó là phương án tốt nhất. Và như vậy sẽ chưa đưa ra được quyết đoán vì chưa xác định chính xác tiêu chuẩn lựa chọn hoàn chỉnh. Trong khi làm quyết định tổ chức, việc lựa chọn phương án bởi một thành viên tổ chức này nhưng quyết định thì có thể bởi thành viên tổ chức khác trước khi nó được ban hành. Như vậy làm quyết định hiểu một cách đơn giản là quá trình của sự lựa chọn và uỷ quyền mục đích hay kế hoạch các hoạt động. Cụm từ quá trình ở đây muốn nói lên rằng việc làm quyết định bao gồm hàng loạt các công việc cần có thời gian nhất định. Chính vì vậy quá trình ra quyết định có cảm giác như là luôn bị thiếu thời gian. Đây là thực tế của quá trình làm quyết định cũng như quá trình triển khai ban hành nó. Công tác quản lý và làm quyết định Làm quyết định được hiểu như công tác trung tâm của quản lý. Dưới con mắt của một số tác giả làm quyết định đồng nghĩa với quản lý (Barnard, 1938; Simon, 1960- Niel 1995) . Nhưng tập trung vào quyết định cũng có thể dẫn đến một cách nhìn hợp lý về quản lý và rất có thể làm ta bị mờ mắt khi nhìn nhận các vấn nhiệm vụ quản lý. Khái 188
Chương 6: Giới thiệu chung về lý thuyết ra quyết định niệm quyết định có thể hiểu được nó khi ta tự đặt câu hỏi cái gì sẽ xảy ra trong cơ cấu tổ chức (Mintzberg và Waters, 1990- Niel 1995). Quyết định quản lý bao gồm việc lựa chọn và triển khai các công việc quản lý đặc biệt, nhưng công tác quản lý cũng có thể thực hiện không có quyết định. Điều này là thực tế nếu chúng ta hiểu quyết định là quá trình cân nhắc kỹ các lý do và lượng hoá các vấn đề thực tế. Có rất nhiều quyết định tổ chức được lập bởi thủ tục hành chính hàng ngày không có kết quả rõ ràng (March and Simon, 1993- Niel 1995). Để hiểu được điều này ta cần nghiên cứu về chiến thuật tổ chức. 6.1.2. Quyết định làm từ tập thể Khái niệm “nhóm” hay “tập thể” có phạm trù rất rộng khi mà hai hay nhiều người có tác động ảnh hưởng lẫn nhau trong tương tác xã hội. Nhưng điều quan trọng ở đây là ta đưa khái niệm nhóm gắn với quá trình làm quyết định. Trước tiên các cá nhân trong nhóm phải phụ thuộc lẫn nhau ở mức độ nhất định. Kết quả của qúa trình nhóm là rất quan trọng đối với mỗi thành viên trong nhóm. Thứ hai là thành viên trong nhóm chia sẻ chỉ tiêu, quy chuẩn khối lượng và giá trị mà họ muốn tập trung ước tính và điều chỉnh. Sự tương tác, phụ thuộc và chia sẻ định mức và giá trị đều có quan hệ với: Tương tác được bắt nguồn từ phụ thuộc và khuynh hướng tăng lên. Tương tác đồng thời tham gia vào quá trình hình thành định mức và giá trị. Con người theo nghĩa chung chỉ về sự tương tác và sự chia sẻ trong phán quyết điều chỉnh. Chính vì vậy khái niệm nhóm là rất rõ ràng, ổn định. Làm quyết định do nhóm có rất nhiều ưu điểm. Ví dụ nhóm có thể đưa ra vấn đề rất tổng hợp và khó khăn, tổ hợp trí tuệ kỹ năng hoàn chỉnh. Nhưng xét ở mặt khác nhóm làm quyết định cũng có những tồn tại của nó. Làm quyết định bởi nhóm sẽ cần nhiều thời gian hơn so cá thể. Đặc biệt quyết định xây dựng từ thành viên cá biệt trong nhóm thì thời gian còn yêu cầu gấp bội. Quá trình nhóm còn có thể dẫn đến quyết định tồi hơn so quyết định được làm bởi cá nhân có khả năng và quyết đoán. Ưu điểm của quyết định làm ra bởi nhóm thống nhất • Tổng hợp kỹ năng và kiến thức đặc biệt cho giải quyết vấn đề • Nhìn nhận vấn đề tổng quát và tổng hợp • Niềm tin và nhiệm vụ có thể thực hiện được • Thành viên tổ chức sẽ cam kết và đồng lòng khi làm quyết định. Tồn tại của làm quyết định bởi nhóm: • Chi phí về thời gian nhiều hơn • Sự thoả hiệp có thể bị hạn chế • Sự rủi ro có thể xảy ra trong quyết định • Có thể hạn chế phát huy tính sáng tạo của cá nhân 189
Chương 6: Giới thiệu chung về lý thuyết ra quyết định a) Sự hình thành nhóm Nhóm là sự kết hợp tự nhiên , ví dụ như kết quả của gần gũi về địa lý về tâm lý. Nhóm có thể được hình thành với nghi thức đơn giản bởi lẽ các hoạt động cần có sự liên kết với nhau. Chính vì vậy sự tương tác giữa các thành viên với nhau là kết quả dĩ nhiên của sự tồn tại tự nhiên của nhóm. (Luthans, 1992- Niel 1995). Nhóm cũng có thể được hình thành qua làm một công việc nào đó. Nhưng chính quá trình tương tác đã gây sự ảnh hưởng lấn nhau về phát triển tình cảm. Tóm lại sự hình thành nhóm là một quá trình thống nhất tương tác xã hội, nó kế thừa sự giống nhau về địa lý, sự phụ thuộc, tình cảm giữa các thành viên với nhau và chia sẻ những suy nghĩ (Moreland, 1987- Niel 1995). b) Đặc tính của nhóm Sự khác nhau giữa các nhóm, yếu tố quan trọng nhất phụ thuộc vào số lượng, kết cấu tổ chức, mối liên kết và tình trạng phát triển (Baron et al., 1992- Niel 1995). Để thấy ró điểm này ta cần xem xét từng khía cạnh một. c) Số lượng Số lượng tối thiểu của nhóm là 2 người. Hay nói cách khác tổ công tác gồm hai người trở lên được gọi là nhóm công tác. Dí nhiên là nhóm được hình thành từ số lượng nhỏ ban đầu có thể là hai hay ba người. Tất nhiên có nhiều nhóm số lượng lớn hơn. Số lượng thành viên trong nhóm không hạn chế song số lượng càng nhiều thì tương tác càng mạnh. Nhóm có số lượng trên 15 người được gọi là nhóm lớn. Trong trường hợp này có thể chia nhóm thành các tổ để tiện quản lý. Số lượng vừa phải của nhóm phụ thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó cần kể đến là đặc tính tự nhiên của nhiệm vụ hoàn thành. Có nhiều nhóm công tác với số lượng từ năm đến bảy người. Nhưng có nhóm số lượng thành viên đạt tới 12 người mà hiệu quả công việc vẫn tiến triển tốt đẹp ( Harrison, 1987; Miner, 1992- Niel 1995). Có nhiều nhóm nhỏ số lượng thành viên khoảng 4 người thì việc điều hành thành viên rất bình thường. Tuy vậy nó vẫn có những hạn chế nhất định. Điều này sẽ được phân tích sau. Có nhiều nhóm nhỏ tính bảo toàn bị ảnh hưởng bởi lẽ tính chất cạnh tranh yếu dễ ảnh hưởng tới quá trình làm quyết định. Nhóm lớn, số lượng trên mười người có xu thế phát triển tính tương tác và cạnh tranh các thành viên trong nhóm . Cá tính của mỗi người cũng sẽ bị hạn chế . Nhưng cũng cần đưa ra tiêu chuẩn số lượng thành viên của nhóm. Tiêu chuẩn phổ thông về thành viên nhóm ví dụ người phụ thuộc vào nhóm do yêu cầu tổ chức, công việc hoặc kết luận của tập thể. Tương tự chính thành viên phải hiểu chính mình, vì sao là thành viên của nhóm? Các thành viên trong nhóm đồng ý chấp thuận? Trên cơ sở hiểu biết cá nhân, bốn loại thành viên nhóm bao gồm: Hội viên tâm lý, hội viên ưu 190
Chương 6: Giới thiệu chung về lý thuyết ra quyết định tiên, hội viên căn bản và hội viên chuyển nhượng (Jackson, 1959- Niel 1995). Hội viên tâm lý nhằm mô tả trường hợp thành viên bị thu hút bởi nhóm và đông thời là thành viên của nhóm khác. Trong trường hợp này hôị viên ưu tiên cá lẻ bị nhóm thôi miên, nhưng khó khăn được chấp nhận bởi thành viên nhóm khác. Trong nhóm phổ biến thành viên chuyển nhượng có thể không được xem xét trong nhóm. Nhưng thành viên của nhóm phổ thông có thể là thành viên chuyển nhượng, hậu quả của quyết định. Bảng 6.1 : Bốn loại hội viên nhóm Chấp nhận Cao Thấp Hấp dẫn cao Thành viên tâm lý Hội viên ưu tiên Thấp Hội viên cơ bản Hội viên chuyển nhượng d) Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức nhằm chỉ tổ chức bên trong của loại hình phổ thông hoặc không phổ thông của nhóm. Số lượng thành viên của nhóm tạo nên sự khác nhau về vai trò nhóm. Vai trò xã hội là bộ quy tắc sống quy định cho đặc tính mỗi người trong viễn cảnh chung của xã hội (Forsyth, 1990- Niel 1995). Ở một số nhóm sự khác nhau về vai trò không thật rõ ràng. Nhưng ở hầu hết các nhóm sự khác nhau giữa trưởng nhóm hoặc thủ lĩnh với các thành viên ban đầu rất khác nhau. Sự khác nhau về vai trò cũng có thể được nhân lên khi vị trí khác nhau có tính đặc biệt giữa các thành viên hình thành. Vai trò trong nhóm có thể chia ra làm hai loại: vai trò công việc thực hiện và vai trò mến cảm xã hội. Vai trò công việc là chỉ khả năng tổ chức để đạt được mục tiêu công việc. Có thể chỉ ra vai trò công việc như: (1) sự khởi thảo giải quyết công việc ( đề xuất ý tưởng, phương pháp và giải pháp thực hiện); (2) tìm kiếm ý kiến (Thông tin từ các thành viên nhóm khác);(3) Người ghi chép ( Ghi lại và bảo quản dữ liệu thu thập). Vai trò xã hội là đáp ứng yêu cầu tinh thần của các thành viên trong nhóm. Vai trò này được thể hiện qua các mặt sau: Động viên (Khuyến khích, khích lệ tinh thần); hoà giải (Giải quyết tranh chấp hay mâu thuẫn); Quan sát nhóm ( Chỉ ra các mặt tích cực và hạn chế của nhóm), (Forsyth, 1990). Có nhiều nhóm được chia thành các tổ nhỏ. Sự hình thành tổ là quá trình phát triển tổ chức tự nhiên để hoàn thành công việc cụ thể. Họ có thể cùng lứa tuổi, cùng kỹ năng được đào tạo và trình độ (Eisenhardt và Bourgeois, 1988- Niel 1995). Cuối cùng ta xem xét về sự khác nhau giữa các dạng của hệ thống công việc. Mức độ 191
Chương 6: Giới thiệu chung về lý thuyết ra quyết định tập trung là đặc điểm quan trọng của hệ thống giao tiếp. Hầu hết các nhóm đặc biệt nhỏ, mọi thành viên đều dễ dàng giao tiếp với các thành viên khác. Hệ thống giao tiếp này được xếp vào loại mối nối tiếp hoàn chỉnh. Trong mối nối tiếp hoàn chỉnh không tồn tại sự tập trung hoá. Hệ thống nối tiếp cơ bản khác như là những bánh xe và dây truyền xích ( xem hình 6.1) Hệ thống nối tiếp Nối tiếp bánh xe Nối tiếp hoàn chỉnh dây chuyền Hình 6.1: Hệ thống nối tiếp nhóm Trong các mối liên hệ trên, mối liên kết dây chuyền mắt xích và liên hệ bánh xe mang tính tập trung cao độ, cấp bậc và vai trò khác nhau trong nhóm. Nó có thể hạn chế đi vai trò khác nhau trong nhóm. Chính hệ thống giao tiếp đem lại mối liên hệ nếu ta tập trung vào xem xét mối tương quan liên hệ giữa người quản lý, giám đốc và thành viên, từ đó ta thấy được vai trò của trưởng nhóm và việc đưa ra quyết định. e) Sự gắn kết f) Tiêu chuẩn nhóm Tiêu chuẩn của nhóm có quan hệ rất gần gũi với sự gắn kết trong nhóm . Cùng chung điều kiện việc gắn kết nhóm mạnh sẽ có tác dụng cho việc hình thành và phát triển củng cố tiêu chuẩn nhóm. Tiêu chuẩn nhóm chính là hành vi, thái độ và sự nhận thức được chấp nhận bởi nhóm mà đặc biệt là các thành viên của nhóm (Baron và nnk 1992- Niel 1995). Ví dụ tiêu chuẩn nhóm có quan hệ với loại và dạng tương tác trong nhóm. Mức độ của cam kết và sự cố gắng của các thành viên và mối quan hệ với bên ngoài. Tiêu chuẩn của nhóm đóng vai trò quan trọng trong mối liên kết và hợp tác các hoạt động nhóm. Tiêu chuẩn có thể được viết ra và công bố bởi nhóm, nhưng nó cũng có sự sửa đổi một cách từ từ (Forsyth, 1990- Niel 1995). Tiêu chuẩn nhóm có thể được phân tích, tiếp thu bởi các thành viên. Ngược lại các thành viên của nhóm tuân thủ các tiêu chuẩn, điều kiện để bảo vệ nhóm. g) Các giai đoạn phát triển 192
Chương 6: Giới thiệu chung về lý thuyết ra quyết định Một số nhóm giống như phòng hay bộ phận thông thường đã được hình thành trong quá khứ và vẫn tồn tại độc lập, các thành viên tiếp tục bổ xung cho đội ngũ. Các nhóm này luôn duy trì sự phát triển chắc chắn. Nhưng ở một số nhóm khác, do tuổi thọ tồn tại hạn chế quá trình phát triển được phân ra thành 4 hay 5 giai đoạn (Tuckman và Jensen, 1977; Forsyth, 1990- Niel 1995). Ở giai đoạn đầu tiên, nhóm hình thành từ các thành viên cá nhân. Sự tương tác trong nhóm tập trung vào việc thiết lập mục tiêu của nhóm, phạm vi phân chia vai trò trong nhóm. Thành viên trong nhóm phát huy các mặt mạnh của mỗi cá nhân, ở giai đoạn này sự tương tác giao tiếp còn nhẹ nhàng, không khí hoà thuận và hợp tác. Ở giai đoạn 2, sự đấu tranh và hoà hợp diễn ra trong nhóm làm cho họ hiểu nhau hơn, tạo nên sự giao tiếp tốt hơn. Sự đồng lòng ở giai đoạn thứ nhất có tác dụng tốt cho hiểu biết mục tiêu ban đầu của nhóm và phân chia vai trò cạnh tranh. Nếu nhóm tồn tại ở giai đoạn này nó sẽ phát triển mạnh và nhất trí cao trên cơ sở của những thông tin tốt hơn về sở thích cá nhân và công việc. Nhóm bắt đầu xây dựng sự gắn kết và phát triển mục tiêu và giá trị chia sẻ. Giai đoạn này được gọi là xây dựng tiêu chí. Sau khi đi qua giai đoạn này, nhóm có thể thu được hiệu quả mục tiêu của nó. Nếu nhóm đã thay đổi hình dạng sau thời gian, đây chính là điểm kết thúc. h) Hội đồng và liên minh Nhóm cơ sở và nhóm thứ cấp Như đã trình bày ở phần trên, số lượng thành viên của nhóm rất khác nhau. Ở một số nhóm, giao tiếp, sự tương tác cá nhân, và gía trị chia sẻ tăng lên. Những nhóm này gọi là nhóm cơ sở. Trong cơ cấu tổ chức, nhóm cơ sở dễ dàng nhận thấy. Ví dụ khi hình thành tương tác gần gũi của nhóm người cùng địa vị. Việc làm quyết định chiến thuật sẽ thực hiện trong phạm vi nhóm cơ sở. Nhưng việc lập kế hoạch chiến thuật sẽ là nhiệm vụ của các loại nhóm khác nhau, nhóm thứ cấp. Mối quan hệ trong nhóm thứ cấp thì ít tính cá nhân hơn. Thành viên trong nhóm tương tác ít hơn. Ngược lại là thành viên của nhóm cơ sở có giá trị bản chất nhất định, nhóm thứ hai thường là “công cụ” mục đích cho các thành viên. Ví trí nhóm được hình thành từ tổ quản lý các thành viên sử dụng khá ít thời gian cho việc tương tác lẫn nhau trong công việc hàng ngày. i) Hội đồng Dạng quan trọng của nhóm thứ hai trong khái niệm tổ chức là hội đồng (Luthans, 1992). Hội đồng là tổ chức gồm một hay nhiều người được chỉ định hoặc bầu bởi hội đồng lập pháp hoặc xã hội để xem xét, nghiên cứu, thực hiện nhiệm vụ nào đó, đối tượng hoặc phải làm tất cả các việc trên (Robert, 1971- Niel 1995). Chính vì vậy hội đồng thể hiện tổ chức làm quyết định lớn, bao gồm các nhóm nhỏ. Hội đồng chịu trách nhiệm cuối cùng, trong toàn bộ thời gian làm công tác tư vấn ra quyết định hoặc quyết định được phê chuẩn. Nhưng mức độ nào đó của đoàn làm quyết định, nhà chức trách thường bị ảnh hưởng thông tin từ hội đồng nhỏ. Hội đồng được hình thành để làm tất 193
Chương 6: Giới thiệu chung về lý thuyết ra quyết định cả các mặt quản lý tổ chức, sản phẩm, chất lượng, quan hệ lao động, sản xuất hoặc cải tiến quy trình nó liên quan đến quy hoạch chiến lược. j) Liên minh Dạng khác của nhóm thứ hai là liên minh. Liên minh là nhóm phổ thông bao gồm các thành viên cùng chia sẻ những mục đích riêng (Miner, 1992- Niel 1995). Liên minh là bộ phận thực hiện của hội đồng. Hầu hết liên minh mang tính tạm thời, nó sẽ hết tồn tại khi mục đích bình thường đã đạt được. Vì vây liên minh có chức năng trong tổ chức, nhưng trái ngược với hội đồng, nó hoạt động ngoài cơ cấu tổ chức bình thường. Liên minh đóng vai trò quan trọng trong vấn đề chính trị trong các tổ chức. 6.2. Quá trình làm quyết định của nhóm 6.2.1. Đặc tính nhiệm vụ Một trong những yếu tố ảnh hưởng tới công tác ra quyết định là đặc tính tự nhiên của công việc. Ví dụ sự thể hiện của nhóm quan hệ tới yếu tố bị động cá thể. Câu hỏi sẽ đặt ra đây liệu nhiệm vụ có cho phép tìm ra cội nguồn của nó? Nếu được thì nhóm sẽ làm việc này tốt hơn so cá nhân làm. Nhưng ngược lại nhiệm vụ yêu cầu một điều kiện rất chặt chẽ (tính độc lập) thì cá nhân làm tốt hơn so tập thể. (Baron và nnk 1992- Niel 1995). a. Phân chia nhiệm vụ Quy mô chung về đặc trưng nhiệm vụ mang tính tương đối. Trước tiên nhiệm vụ có thể phân chia được thành các bộ phận nhỏ để thành viên thực hiện. Nhóm có thể mang lại ưu điểm so với phương thức thành viên thực hiện độc lập, nhưng nếu sự phối hợp các bộ phận công việc không cản trở mặt tích cực của chuyên môn hoá. Một số nhiệm vụ lại không thể phân chia được thành bộ phận nhỏ. Việc lái ô tô là một ví dụ về sự hợp nhất công việc. b. Tối đa và tối ưu nhiệm vụ Tối đa nhiệm vụ là sự thể hiện qua số lượng tuyệt đối. Kết quả đầu ra càng nhiều càng tốt. Nhiều nhóm đã thu được mặt tích cực của loại nhiệm vụ này. Có ý kiến cho rằng tối ưu hoá tốt hơn so tối đa nhiệm vụ. Ví dụ khi giải bài toán chính là tối ưu nhiệm vụ. Ưu điểm của nhóm trong tối ưu nhiệm vụ là tính kiên định và nó phụ thuộc vào phương thức tiến hành khi mỗi cá nhân được phối kết hợp nhau để thực hiện. c. Nguyên tắc liên minh để hoàn thành nhiệm vụ Vấn đề thứ ba của nhiệm vụ là nghiên cứu khả năng cá thể kết nối hoàn thành nhiệm 194
Chương 6: Giới thiệu chung về lý thuyết ra quyết định vụ chung. Bốn kỹ năng của nhiệm vụ được thể hiện. Nhiệm vụ phân biệt, nhóm phải lựa chọn sự tham gia của các thành viên. Con đường duy nhất là chọn người chơi có khả năng tốt nhất. Trong nhiệm vụ liên quan sự thể hiện nhóm đôi khi lại lệ thuộc vào thành viên yếu nhất, bởi lẽ kết quả chung của đoàn là cấu thành của từng thành viên. Ngược lại đội lại là tấm chắn cho thành viên vượt lên. Điều này ta có thẻ hiểu được qua luật đua xe đạp đồng đội. Như vậy nhóm có vị trí khá quan trọng thực hiện nhiệm vụ. Giống như luật chơi trò sức mạnh, kết quả của nhóm là sự tham gia của mỗi thành viên. Cuối cùng một số nhiệm vụ là sự tự nguyện hoàn thành của thành viên trong đó sự phân chia nhiệm vụ cho mỗi thành viên hợp lý công tác có vị trí quan trọng. 6.2.2. Thủ tục làm quyết định a) Luật quyết định nhóm Thủ tục trong quá trình lập quyết định có vị trí rất quan trọng. Có những nhóm làm quyết định khá đơn giản, nhưng có nhóm thực hiện việc làm quyết định trên cơ sở sự thống nhất trong toàn nhóm. Và như vậy quyết định cuối cùng đưa ra phải được nhất trí của cả nhóm và phương án lựa chọn là tối ưu. Sự đồng tình nhất trí có được khi mỗi thành viên đều đồng ý với quyết định của nhóm trên cơ sở của tính hợp lý và lô gíc. Điều này có nghĩa rằng giải pháp lựa chọn đã được chấp nhận chứ không nhất thiết phải tham khảo đầy đủ ý kiến từng người. Một thành viên nào đó có thể không nhất trí với quyết định và phản đối, điều này cần đưa ra bỏ phiếu. Để giải quyết trường hợp này người ta dùng luật quá bán để thông qua để đưa ra quyết định. Luật quá bán có thể là 50% cộng thêm một phiếu hoặc 2/3 số phiếu. b) Nghịch lý trong bỏ phiếu Nhà kinh tế học Kenneth Arrow đã chững minh bằng toán học rằng việc có thể sẽ không bao giờ trở nên luật lệ, quyết định của nhóm dân chủ không thể thể hiện đầy đủ sự “ưu tiên” của nhiều thành viên (Arrow, 1963- Niel 1995). Kết quả của bỏ phiếu phụ thuộc rất lớn vào thủ tục thông qua. Trong khái niệm bỏ phiếu Borda, A thấp hơn B thì được thêm vào hay loại trừ. Nếu nhóm lựa chọn bỏ phiếu quá bán giữa hai hay nhiều phương án, các phương án đem so sánh ngang bằng, kết quả sẽ phụ thuộc vào thứ tự so sánh (Concordet's paradox) (Allison và Messick, 1987; Goodwin và Wright, 1991- Niel 1995). c) Thoả hiệp, hiệp thương Nếu quy tắc số đông vẫn chưa đưa tới kết quả hoặc nhóm cố gắng để đi đến nhất trí, giải pháp tốt nhất là đi đến thoả hiệp. Đây chưa phải là phương án tốt nhất nhưng sự thoả hiệp để dung hoà các giải pháp khác nhau. Điều này làm được khi các phương án xử lý là có thể phân chia nhỏ được. Phương án trung bình được lựa chọn là giải pháp cho thể loại này. Nếu sự thoả hiệp thống nhất được các ý kiến riêng lẻ, giải pháp cuối cùng có thể sẽ đạt 195
Chương 6: Giới thiệu chung về lý thuyết ra quyết định được. Trong quá trình này các bên đối kháng hoặc cá nhân thực hiện quyền bỏ phiếu để tìm ra lời nói chung. Ví dụ nhà quản lý nhóm A bỏ phiếu cho việc đề nghị đầu tư của nhà quản lý nhóm B và ngược lại. 6.2.3. Sở thích cá nhân và quyết định tập thể a. Lược đồ quyết định tập thể Việc làm quyết định tập thể bao gồm việc thống nhất các ý kiến của các thành viên thành quyết định của nhóm. Lược đồ quyết định tập thể (SDS) là một giải pháp tốt cho việc mô tả quá trình chuyển dịch này (Baron và nnk 1992; Davis, 1973- Niel 1995). Trước khi nhóm tiến hành, tất cả các thành viên nhóm được giả định có vị trí mà quyết định có thể đạt được. Nếu nhóm đựơc hình thành, số lượng tình huống có thể ưu tiên theo nhóm là hàm số của số lượng thành viên và số lượng các phương án. Số lượng ban đầu đưa vào có dạng sau: (n + r - 1)! (n!(r- 1)!) Trong đó: n là số phương án quyết định r là số thành viên nhóm Ví dụ nếu hai thành viên của nhóm quản lý đã quyết định hai phương án chiến lược A và B. Tình huống có thể xảy ra 3 dạng sau: Hai đồng ý A, hai đồng ý B, hoặc một đồng ý A một đồng ý B. Phương pháp SDS là dùng bảng để nối lại các mặt thống nhất trong quá trình làm quyết định để đưa ra kết quả. Điều này thể hiện trong bảng 6.2. Trong bảng 6.2, điều kiện đưa ra là có 4 thành viên nhóm quyết định 2 phương án. Tình huống xảy ra có thể là 5 trường hợp. Giả thiết rằng luật lệ thông qua theo phương án số đông và cho rằng không một thành viên nào đưa chèn ý kiến riêng mình trong quá trình thảo luận của nhóm. Trong trường hợp này tính khả thi sẽ kết hợp với 3 kết quả của quá trình nhóm được thể hiện trên bảng. Nếu số đông nghiêng về phương án lựa chọn A hay B thì phương án lựa chọn lấy trị số là 1.0. Nếu tỷ số ngang bằng thì chưa thể đưa ra quyết định lựa chọn. Vấn đề quyết định có thể tham khảo theo chiều hướng phương án mang tính trách nhiệm cao hơn. Bảng 6.2: Ví dụ về lược đồ quyết định tham khảo tập thể Tình huống Quyết định nhóm A B A B Không quyết dịnh 4 0 1 0 0 3 1 1 0 0 2 2 0 0 1 1 3 0 1 0 0 4 0 1 0 196
Chương 6: Giới thiệu chung về lý thuyết ra quyết định b. Lược đồ quyết định tập thể và giả thiết Bảng 6.2 thể hiện một số thông số giả thiết đơn giản về kết quả quá trình nhóm làm quyết định. Đây là một lý thuyết khá phức tạp nó nói lên rằng cá nhân, trong hoàn cảnh nào đó có ảnh hưởng lớn đến số đông, giả thiết khả năng có thể lớn hơn ze-rô (0) về kết quả mà không phản ảnh số đông được nhìn nhận từ mỗi cá thể. Đôi khi các phương án có thể được thể hiện qua tỷ số. Trong trường hợp này mục tiêu quyết định, giả thiết sẽ chọn phương án có trị số gần nhất giá trị trung bình. Ưu điểm của đánh giá trung bình là tất cả các thành viên đã có tiếng nói chung trong khi làm quyết đinh, sai sót cá nhân hoặc ý kiến ngoại lai thì được loại bỏ. Một lý thuyết lựa chọn khác đưa ra là dựa theo trị số tương đối số đông để lựa chọn. Trong bảng 6.3 có đưa ra 3 tỷ số phân tích: tính tỷ trọng so với tổng số. Tỷ lệ theo số đông và tỷ lệ quy tròn quá bán. Có 7 thành viên bầu chọn cho 3 phương án. Tình huống đưa ra xét có 5 trường hợp điển hình. Trong các trường hợp này ý kiến quyết định chưa đưa ra ngay được. Cần đưa ra giải pháp lựa chọn theo tỷ lệ quá bán. Bảng 6.3: Ví dụ về lựa chọn giữa 3 phương án T×nh huèng TÝnh hîp lý Tû lÖ ®a sè Tû lÖ qu¸ b¸n Theo tæng sè A B C A B C A B C A B C 5 1 1 0.71 0.14 0.14 1.00 0 0 1 0 0 4 2 1 0.57 0.29 0.14 1.00 0 0 1 0 0 3 2 2 0.43 0.29 0.29 0.43 0.29 0.29 1 0 0 3 3 1 0.43 0.43 0.14 0.43 0.43 0.14 0.5 0.5 0 Ở đây tình huống thứ tư tỉ lệ quá bán của phương án A và B là ngang nhau và bằng 50%. Việc lựa chọn phương án cần có thêm điều kiện để chọn. Có thể đưa ra điểm ưu tiên để định hướng. 6.3. Hoàn chỉnh công tác làm quyết định tập thể Trong mục này việc lựa chọn kỹ thuật để hoàn chỉnh quyết định sẽ được nghiên cứu xem xét. Kỹ thuật đưa ra đây bao gồm: phương pháp trí tuệ tập thể, kỹ thuật nhóm bình thường, mô hình DELPHI và hệ thống trợ giúp quyết định tập thể. Trước tiên ta cần xem xét một số khái niệm “nhất trí”. 6.3.1. Nhất trí thu được Khi mà thủ tục hướng dẫn quá trình lập quyết định chưa thật rõ ràng, thành viên trong đội sẽ làm việc với một niềm tin tập thể. Kết quả thu được sự nhất trí trong đội có vai trò cực kỳ quan trọng trong kỹ thuật hoàn thiện quyết định sẽ được thảo luận dưới đây. Mỗi thành viên cố gắng thể hiện niềm tin qua tranh luận và đưa ra lý lẽ phân tích. Nếu 197
Chương 6: Giới thiệu chung về lý thuyết ra quyết định việc này không thực hiện được thì đưa ra luật bỏ phiếu. a) Đồng lòng nhất trí Có sự khác nhau căn bản trong khi làm quyết định dựa trên cơ sở của hai khái niệm: nhất trí và đồng lòng. Xét ở vấn đề đồng lòng, tất cả những người làm quyết định đồng ý rằng giải pháp lựa chọn là tốt nhất. Xét về vấn đề nhất trí, một số trong các thành viên đội có thể có những ý kiến khác nhau về vấn đề thế nào là phương án tối ưu, nhưng ý kiến lựa chọn và tranh luận đưa đến giải pháp riêng của nó lựa chọn và được mọi người đồng ý. Nếu một số thành viên của nhóm có những ý kiến khác nhau, để tránh không thông qua được, giải pháp tốt nhất là dùng luật bỏ phiếu. b) Hướng dẫn đi đến đồng lòng Có nhiều tác giả đã đưa ra hướng dẫn lập quyết định trên cơ sở của sự đồng lòng. Ý nghĩa của hướng dẫn này là chứng minh cho khái niệm nhất trí cuối cùng có tầm quan trọng nhất định, nhưng mục tiêu này không nên ngăn chặn quá trình thảo luận. Nhất trí hoàn toàn không thể thu được bởi việc bỏ qua các ý kiến chưa ngã ngũ, nhưng nó mang lại giải pháp chấp thuận và ý kiến mở. Khi thảo luận về chiến thuật tổ chức nhóm có thể phải cố gắng về nhất trí phương pháp và kết thúc vấn đề. Cả hai yếu tố này đều là nhân tố quan trọng trong quy trình lập quyết định. Nhưng đôi khi ta có thể tin tưởng các ý kiến khác nhau liên quan đến kết thúc nếu mối quan tâm này có thể đi đến nhất trí chung. Đối khái niệm trung và ngắn hạn, điều trở nên vô nghĩa khi số đông có mục tiêu ban đầu khác nhau cũng như họ luôn tuân thủ theo chính sách trong suốt thời gian dài (Fahey, 1981- Niel 1995). Ngoài ra thiếu sự nhất trí sẽ đưa tới kém hiệu quả của quá trình lập quyết định. 6.3.2. Phát huy trí tuệ tập thể Một vấn đề của nhóm làm quyết định là qua thời gian tiêu chí nhóm phát triển và thành viên của nhóm có chung hướng, ý kiến nhóm trở nên có vị trí cao hơn. Trong những trường hợp này suy nghĩ tập thể xuất hiện. Kết quả tính sáng tạo của tập thể nhóm giảm đi sau khi nó qua đỉnh cực trị của lý thuyết nhóm (Stein, 1982- Niel 1995). Lý giải cho vấn đề này, kỹ thuật tăng trưởng sáng tạo nhóm có thể có ý nghĩa đặc biệt và kỹ thuật tốt nhất để làm nó là tận lượng suy nghĩ tập thể (Osborn, 1957; Smart và Vertinsky, 1977- Niel 1995). a) Phương pháp Trong hội nghị phát huy trí tuệ tập thể, thành viên của nhóm có thể đóng góp mức cao nhất số lượng ý kiến. Đưa ra câu hỏi kích động tại thời điểm xuất phát, mỗi thành viên có cơ hội tham gia ý kiến. Trong khi đưa ra ý kiến, các thành viên cần được khuyến khích, khích lệ tham gia ý kiến. Sau bước phát động các ý kiến, nhóm cần thống kê và 198
Chương 6: Giới thiệu chung về lý thuyết ra quyết định phân loại ý kiến. Trong giai đoạn này ý kiến dàn trải hoặc kém trọng lượng cần được loại bỏ. Ý kiến tập trung cao độ cần được tập hợp lại để so sánh, ước lượng của bước tiếp theo. Sang giai đoạn này ý kiến được đánh giá phân loại và đưa ra lời khuyên cho việc thực thi nó. b) Áp dụng và giới hạn Tập trung trí tuệ tập thể là giải pháp phù hợp nhất cho giải quyết vấn đề khi có thông tin tham khảo trong tổ chức, nhưng nó không thể kết nối dễ dàng theo phương pháp truyền thống. Trường hợp thông tin không tập trung hoặc phân giải rộng phương pháp nhóm “ad hoc” có thể tổng hợp qua hội thảo trí tuệ tập thể để kết nối thông tin lại. Theo cách lựa chọn tự nhiên, thông tin có thể không truyền đi trong nhóm bởi vì tiêu chí nhóm nhấn mạnh đến tính hài hoà hoặc do nhu cầu riêng. Trong hoàn cảnh này kỹ thuật tập hợp trí tuệ tập thể được sử dụng để phá thế bao vây hạn chế tương tác thành viên trong nhóm. Nhưng sử dụng trí tuệ tập thể cũng có những hạn chế nhất định. Nó kém phù hợp đối vấn đề quá phức tạp mà cần làm quyết định tập trung và được tính toán bởi các nhóm nhỏ. Ngoài ra nó cũng không thuận lợi cho áp dụng trong khi lựa chọn kỹ lưỡng theo tiêu chuẩn đã định. (Gallupe và Cooper, 1993- Niel 1995). Có hai vấn đề xảy ra trong phương pháp hội chứng trí tuệ tập thể. Trước nhất là quá trình có thể dẫn đến hậu quả của quá nhiều các ý kiến chất lượng thấp tham gia vào tạo nên tình thế tản mạn. Hậu quả của việc này là thủ tiêu đi những tư tưởng đấu tranh phát triển. Thành viên của nhóm muốn tham gia các ý kiến nhưng phải đợi chờ đến lượt và như vậy họ dễ có thể quên đi điều mình muốn nói hoặc quan tâm của họ. Thứ hai là sự e ngại có thể dẫn đến tự kiểm chế, giảm đi tính sáng tạo. Hai vấn đề này là hoàn toàn bất lợi nếu một số thành viên nghiêng về một phía khi họ có cá tính. Vấn đề thắt nút tranh luận và e ngại trong đánh giá có thể xảy ra. Quy mô nhóm hợp lý là khoảng 6 người và tối đa khoảng 12 người (Gallupe và nnk 1992- Niel 1995). 6.3.3. Kỹ thuật – công nghệ nhóm bình thường Kỹ thuật nhóm thường mang lại sự tương đồng lớn trong tập hợp trí tuệ tập thể. Phương pháp này không có giao tiếp bằng miệng giữa các thành viên tại bước khởi thảo và ở bước cuối cũng bị hạn chế. Nguyên nhân đi đến tình trạng này là do sự hạn chế tương tác giữa các thành viên, vấn đề này được thảo luận trên. a) Phương pháp Quá trình nhóm cá biệt được thông qua bốn bước sau: Phát lên ý kiến, ghi chép lại, thảo luận và phân loại(Delbecq và nnk 1975; Moore, 1987- Niel 1995). Sự khác nhau chính trong tập hợp trí tuệ lại chính là ý kiến ban đầu phát lên từ cá nhân thành viên của nhóm thông tin ra, sau đó nó phổ biến trong nhóm. Các ý kiến được ghi tóm tắt trên bảng. Trong khi tập hợp ý kiến, chưa có tranh luận ở giai đoạn này. Sau đó nhóm 199
Chương 6: Giới thiệu chung về lý thuyết ra quyết định sẽ phân loại ý kiến và bắt đầu từ những ý kiến này. Ở giai đoạn này chưa thật cần thiết tính đồng lòng. Cuối cùng các thành viên nhóm phân loại trật tự ưu tiên theo đề nghị. b) Áp dụng và giới hạn Kỹ thuật nhóm thông thường kết thúc với thủ tục bỏ phiếu và có thể đưa ra quyết định quá trình lập kết thúc. Đây là công việc bình thường. Quá trình bỏ phiếu cũng không hiểu là kết thúc hoàn toàn công việc, có thể có ý kiến bổ xung và phát triển nó nhưng cũng cần có nguyên tắc thống nhất ý kiến đó làm tham khảo chứ không phải điều kiện bắt buộc cho quá trình thực thi quyết định sau khi kết thúc vấn đề. 6.3.4. Phương pháp Delphi Phương pháp Delphi có tính cấu trúc chặt chẽ hơn so một số phương pháp giới thiệu trên. So sánh với phương kỹ thuật nhóm thông thường, phương pháp này mang lại nhiều ưu điểm khi thành viên tham gia không phải gặp nhau. Họ có thể làm việc đọc lập tại vị trí khác nhau và thời gian không nhất thiết phải cùng lúc bởi thông qua việc trả lời câu hỏi đã chuẩn bị sẵn. Điểm khác biệt thứ hai là phương pháp này luôn tạo ra sự tương tác các thành viên được nhận thông tin về các ý kiến sau đó họ thể hiện quan điểm qua trao đổi bằng văn bản. a) Phương pháp Phương pháp Delphi có tên từ chính tác giả người Hy lạp. Phương án đưa ra ban đầu là dự báo các sự kiện sẽ diễn ra trong tương lai. Vấn đề quan tâm chính ở đây là mục tiêu chúng chưa được dự báo trong tương lai nhưng phải làm rõ tất cả các phương án lựa chọn cho quyết định. Cần ước lượng và tính toán những ảnh hưởng về hậu quả của nó tới việc lựa chọn chính sách. (Moore, 1987- Niel 1995). Phân tích lý luận giải quyết vấn đề Delphi bao gồm 4 bước sau. Bước một: tập hợp các vấn đề và câu hỏi do chuyên gia đưa ra. Bước hai: gửi câu hỏi tới các thành viên tham gia. Bước ba: thông tin phản hồi trở lại từ các thành viên tới ban chuyên gia. Bước bốn: các ý kiến phản ảnh đựợc phân tích để tìm ra sự nhất trí hoặc giữ lại các ý kiến còn cần tranh luận thêm (Luthans, 1992- Niel 1995). Trong quá trình thực hiện mô hình này cần một đội điều hành công việc gồm soạn thảo các câu hỏi, nhận lại kết quả sau khi có ý kiến của các chuyên gia gửi về ban chuyên môn. Vấn đề quan trọng là đội điều hành phải bảo vệ tính bí mật tên tuổi của các chuyên gia. Đây là yếu tố quyết định tới thành công của phương pháp. Vấn đề bí mật tên tuổi chuyên gia sẽ làm hạn chế những vấn đề liên quan an toàn chu trình khi họ tham gia các ý kiến trong quá trình thực hiện. Sàng lọc và kiên định quan điểm có ý nghĩa rất quan trọng trong kỹ thuật. Nếu không tác giả có thể thay đổi suy nghĩ của họ và chính qua tương tác kết quả càng trở nên chính xác. 200
Chương 6: Giới thiệu chung về lý thuyết ra quyết định b) Áp dụng và giới hạn Phương pháp Delphi có tác dụng hấp dẫn đặc biệt khi người nào đó tham gia vào quá trình điều chỉnh luồng trao đổi của các chuyên gia, nhưng nó lại kém khả quan hoặc kém thực tế khi họ tham gia trực tiếp trong cuộc họp mặt. Trong trường hợp này điều cần thiết là câu hỏi và các ý kiến cần được nhận biết trước khi câu hỏi lấy ý kiến chuẩn bị. Phương pháp Delphi phải dựa vào một số quá trình để làm việc này (ví dụ tập trung trí tuệ tập thể bởi nhóm nhỏ của chuyên gia). Điều này rất quan trọng bởi vì sự tín nhiệm của quá trình Delphi, đội điều hành phụ thuộc một phần vào nó. Theo một số tác giả nghiên cứu, phương pháp Delphi có ý nghĩa hơn trong việc đưa ra các ý kiến chất lượng và sự điều chỉnh so với quá trình nhóm chưa hình thành (Van de Ven và Delbecq, 1971- Niel 1995). Nhưng theo một số tác giả khác thì nó đưa lại kết quả thử nghiệm. 6.3.5. Hệ thống trợ giúp quyết định nhóm Hệ thống trợ giúp quyết định nhóm (gọi tắt là GDSS -'Group decision support systems') là một khái niệm được sử dụng để chỉ các loại khác nhau về kỹ thuật và hệ thống làm quyết định nhóm trợ giúp của máy tính. Hầu hết hệ thống trợ giúp có thể sử dụng trong trường hợp trực diện hoặc làm việc qua mạng. Dưới đây xin trình bày một số vấn đề về chương trình trợ giúp máy tính trong khi làm quyết định. a) Hội thảo quyết định Ra đời vào cuối những năm 70 của thế kỷ 19 hội thảo quyết định là một trong những hệ thống trợ giúp quyết định nhóm cổ nhất. Hội thảo quyết định là vấn đề bàn bạc xã hội. Phương pháp trợ giúp máy tính mục đích đưa ra sự hiểu biết chung về bài toán và đưa ra những điều kiện để thực hiện. Phương pháp yêu cầu 2 hay 3 ngày cho một phiên họp. Nhóm quyết định gồm những người có trách nhiệm về việc giải quyết vấn đề được sự trợ giúp của 2 người không thuộc nhóm. Một người làm trợ giúp các thành viên tổ chức thảo luận, suy nghĩ sáng tạo, phát hiện vấn đề mô hình bài toán và thể hiện kết quả. Người thứ hai phân tích quyết định sử dụng mô hình máy tính và giúp đỡ người thứ nhất khi cần thiết. Hội thảo quyết định bao gồm quá trình lặp, người trợ giúp thứ nhất trên cơ sở của thảo luận các thành viên cố gắng xây dựng mô hình về suy nghĩ của họ. Mô hình này được đưa vào máy tính bởi người phân tích quyết định sau đó thể hiện kết quả trên màn hình. Thành viên nhóm phân tích mô hình và chỉnh sửa. Mặt khác mô hình phát triển có thể thay đổi điều chỉnh của các thành viên nhóm đồng thời. Đây chính là sự khác nhau chính giữa việc điều chỉnh thành viên và đơn giản mô hình trong khi chạy chương trình. 201
Chương 6: Giới thiệu chung về lý thuyết ra quyết định Trong trường hợp quan điểm của các thành viên khác nhau khi chưa có sự thoả thuận về các mặt của mô hình. Sử dụng phân tích độ nhạy để nhận ra phạm vi chưa thống nhất hoặc chưa hoàn hảo về chuyên môn mô hình, nó ảnh hưởng tới kết quả. Khi mô hình không còn thay đổi nghiã là nó đáp ứng yêu cầu. Nhóm có thể tóm tắt những vấn đề chính và kết luận đưa ra chương trình hành động. b) Tập hợp trí tuệ điện tử Quá trình tập trung trí tuệ có thể để giải quyết một vấn đề được trợ giúp bằng máy tính. Trong việc này các thành viên làm việc trực tiếp với máy tính thông qua các bộ phận giao tiếp của máy với mạng. Họ có thể chuyển vào mạng ý kiến của mình. Các ý kiến này được đến với các địa chỉ thành viên trong mạng (không cần nhận dạng). Vấn đề bí mật tên tác giả được đảm bảo, họ có thể trao đổi tự do và vô tư qua mạng mà không mặc cả như trao đổi trực tuyến. Tính bảo mật đồng thời ngăn cản những ý kiến cá biệt khi chúng chịu áp lực của những thành phần số đông trong nhóm điều này thường xảy ra đối trường hợp họp trực diện. Hình thức thông tin và góp ý trên mạng mang lại nhiều ưu điểm. Họ có thể đưa ý kiến vào mạng và tiếp nhận thông tin từ các phía trên một bảng tổng hợp. Họ được làm việc tự do và độc lập. Không có hai người cùng làm việc trên cùng một màn hình cùng lúc. Sau giai đoạn phát ra ý kiến là giai đoạn tập hợp. Ở giai đoạn này bảng điện tử làm việc rất hiệu quả và tiện ích. Cái thừa được loại trừ, ý kiến hay được phân cấp và nhóm lại. Sử dụng phần mềm để điều hành chương trình làm việc. Cuối cùng phiên họp tập trung trí tuệ tập thể để giải quyết vấn đề được tiến hành thông qua bỏ phiếu cho ý kiến. Lúc này phần mềm máy tính trợ giúp người điều hành đưa ra thứ tự tập trung cho công tác lập quyết định. Ưu điểm chính của phương pháp này so với phương pháp tập trung trí tuệ truyền thống là trở ngại trong phát triển ý kiến không xảy ra, sự e ngại luôn tránh được, số lượng ý kiến đưa vào mạng nhiều hơn. Phương pháp này có thể áp dụng cho nhóm làm quyết định gồm rất nhiều người ( 50 trở lên) mà vẫn diễn ra thuận lợi. c) Phân tích và phát triển lựa chọn chiến thụât - SODA (Strategic Options Development and Analysis) SODA là phương pháp bắt nguồn từ vấn đề phi kết cấu. Mục tiêu cơ bản của kỹ thuật là đưa ra đội quản lý với mô hình làm rõ vấn đề thảo luận tranh cãi cho một công việc phức tạp. Mục tiêu thứ hai là xây dựng cam kết để giải quyết vấn đề. Phương pháp này phù hợp với nhóm nhỏ có số lượng thành viên từ 4 – 10 người. Công việc được bắt đầu với việc phỏng vấn các thành viên của nhóm. Mục tiêu của phỏng vấn là xây dựng bản đồ nhận thức của các thành viên về một vấn đề. Như vậy 202
Chương 6: Giới thiệu chung về lý thuyết ra quyết định mục đích chiến thuật đã được xác định. Kết quả sau một hay hai ngày hội thảo bản đồ nhóm hay mô hình được xây dựng thông qua việc kết hợp và thống nhất bản đồ nhận thức cá nhân thành bản đồ “chiến thuật”. Mục tiêu là đảm bảo thoả thuận về thời gian cho thành viên đội tìm ra giải pháp thực hiện tốt nhất. Thông qua việc so sánh và nhận dạng khái niệm, ta có được bản đồ nhận thức cá nhân. Quá trình này được tiến hành bởi hai người trợ giúp, một tham gia ngay từ đầu về lập mô hình, người thứ hai tham gia vào giai đoạn thảo luận. Người trợ giúp nội dung sử dụng phần mềm máy tính để ghi lại và biểu diễn ý kiến tranh luận và xây dựng bản đồ chiến thuật. Kết quả của phiên họp SODA là sự nhất trí giữa người làm quyết định về vấn đề chiến thuật và thoả thuận có thể về giải pháp tốt nhất cho giải quyết vấn đề. 203

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.