zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Kinh Tế - Quản Lý

» Quy hoạch - Đô thị

Công tác quy hoạch và ra quyết định - Chương 7

Chia sẻ: Nguyen Nhi | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:21

Báo xấu

152
lượt xem 23
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

QUY TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH 7.1 Giới thiệu Để đưa ra một quyết định nào đó người lập phải tiến hành rất nhiều công đoạn. Khái niệm công đoạn ở đây chính là kỹ thuật và các thủ tục cần thiết cơ bản trong quá trình ra quyết định để đạt hiệu quả. Lý thuyết ra quyết định đựợc bắt nguồn từ những nhà quản lý doanh nghiệp Mỹ đưa ra từ thế kỷ trước.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Công tác quy hoạch và ra quyết định - Chương 7

Chương 7: Quy trình ra quyết định Chương 7: QUY TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH 7.1 Giới thiệu Để đưa ra một quyết định nào đó người lập phải tiến hành rất nhiều công đoạn. Khái niệm công đoạn ở đây chính là kỹ thuật và các thủ tục cần thiết cơ bản trong quá trình ra quyết định để đạt hiệu quả. Lý thuyết ra quyết định đựợc bắt nguồn từ những nhà quản lý doanh nghiệp Mỹ đưa ra từ thế kỷ trước. Lúc mới ra đời nó được thực hiện bởi chủ nhân đưa ra phán quyết về công việc với chính khả năng quyết đoán của ông ta. Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, đặc biệt là hệ thống máy tính hiện nay và các phần mềm mạnh đã trợ giúp đắc lực cho khâu ra quyết định. Dần dần các tiêu chuẩn để lựa chọn và phân loại được xây dựng hoàn chỉnh, đánh giá tổng quan các mặt của việc ra quyết định. Chương năm tập giới thiệu một số khái niệm và phân tích việc ra quyết định dưới sự tham gia ý kiến tập thể. Chương này nhằm giứoi thiệu và phân tích những vấn đề thủ tục, các bước ra quyết định. Các chương sau sẽ đưa ra các tiêu chuẩn ra và việc lựa chọn phương án. 7.2 Các bước trong ra quyết định 7.2.1. Công tác ra quyết định mang tính chất của một quá trình Để hiểu rõ về việc lập quyết định ta cần nắm được những khái niệm cơ bản để từ đó có thể tiếp cận dần dần với những vấn đề lý thuyết chung này. Một trong những vấn đề mấu chốt cần nắm được liên quan trong khi lập quyết định là: Mô hình cấu trúc việc ra quyết định, mô hình các bước trong lập quyết định. 7.2.1.1. Mô hình cấu trúc của việc ra quyết định Trong nhiều cách nhìn nhận và đánh giá khác nhau, việc ra quyết định không hoàn toàn như một quá trình, nhưng cũng đừng gắn chặt nó với yếu tố thời gian. Xét riêng về mặt kinh tế, mô hình biểu diễn trên hình 7.1 là rất hợp lý cho quan điểm này. Loại mô hình này được gọi là cấu trúc lô gic. Mục đích là nhấn mạnh về các mặt cấu trúc của tình huống ra quyết định, người ra quyết định nhìn nhận vấn đề và giải quyết theo cách nhìn lô gic này. Các yếu tố và mối quan hệ Trong mô hình 7.1 có ba yếu tố và ba mối quan hệ giữa các yếu tố này (Ackoff và Emory, 1972- Niel 1995). Các yếu tố chỉ về tình huống ra quyết định bao gồm: Người ra quyết định, kết quả và phương pháp, phương tiện đi đến kết quả. Người ra quyết định có thể phân loại kết quả công việc dựa trên cơ sở của những ý thích mà họ có được. Nếu họ không có sở thích nào hoặc không phân biệt được kết quả khác nhau thì 204
Chương 7: Quy trình ra quyết định sẽ không đưa ra được tình huống ra quyết định. Nếu người ra quyết định có đủ thông tin tin cậy về mối quan hệ giữa phương tiện và kết quả, phương tiện sẽ giúp họ đạt được kết quả và giá thành thấp. Người ra quyết định Ưa chuộng Giá trị thực kết quả của phương tiện Kết quả Phương Hiệu quả tiện phương tiện Hình 7.1: Mô hình cấu truc lô gic của quá trình ra quyết định Phát hiện và giải quyết vấn đề Nếu các phương tiện được xem xét là công cụ hoàn chỉnh về mối quan hệ và kết quả thì tình huống quyết định sẽ được thực hiện. Người ra quyết định có thể so sánh kết quả và hiệu quả, lựa chọn phương tiện và phương pháp phù hợp nhất. Đây là một loại của tình huống lập quyết định trên cơ sở xem xét tổng quan việc giải quyết vấn đề. Tình huống là một phạm vi rộng và có thể phức tạp. Người ra quyết định tự lựa chọn sự phù hợp cho mình về phương tiện trợ giúp. Khi đã có phương tiện cụ thể, người ra nên lựa chọn giải pháp phù hợp và mục tiêu cụ thể để đạt kết quả mong muốn. Đôi khi sự mong muốn cần lượng hoá cụ thể. Một tình huống đã biết, người ra quyết định thì đi tìm kiếm cơ hội áp dụng nó. Tình huống này được gọi là phát hiện vấn đề. Trong cả hai phần: phát hiện và giải quyết vấn đề, tất cả các yếu tố và mối quan hệ được thống kê và cố định. Mô hình kết cấu lô gic cho chạy và xem xét việc ra quyết định có liên quan đến mối quan hệ bên ngoài. Công tác ra quyết định được giả thiết thông tin không liên quan tới hiệu quả của phương tiện hoặc kết quả ứớc muốn. Trải qua thời gian nó có thể thống nhất lại thành mô hình tính toán dòng thu nhập ảnh hưởng tới phân loại kết quả. Nhưng hoàn cảnh ra quyết định được hiểu như là quá trình tĩnh. Khái niệm trìu tượng tóm tắt này đúng đối với mô hình ra quyết định đơn giản. Nhưng nếu tính phức tạp tăng lên, áp lực nhận thức cá nhân cũng như vận động nhóm làm rắc rối thêm vấn đề, mô hình tóm tắt sẽ không còn đúng nữa. Trong trường hợp này để giải quyết vấn đề cách tốt hơn trong ra quyết định là đi theo quy trình từng bước. 7.2.1.2. Mô hình các bước trong ra quyết định 205
Chương 7: Quy trình ra quyết định Quá trình ra quyết định được phát triển dựa theo phương pháp luận tâm lý học để làm ra nó. Ý tưởng cơ bản thể hiện ở khâu ra quyết định là một quá trình cần có thời gian, các công việc khác nhau được thực hiện ở các thời điểm khác nhau. Chính vì vậy quá trình ra quyết định là tổ hợp tuần tự các hoạt động, công việc (Hauschildt, 1986; Dewey, 1933). Trong hầu hết hết các mô hình, có 3 loại công việc cơ bản sau đây trong ra quyết định: phát hiện vấn đề, đưa ra phương án giải quyết và đánh giá các phương án. Trong trường hợp đơn giản nhất quá trình được giả thiết là không trực tiếp: vấn đề đựơc phát hiện và đưa ra giải pháp, thể hiện cách đánh giá. Ba bước trong ra quyết định Mô hình qúa trình khác với mô hình kết cấu ở chỗ tình huống quyết định không được giả thiết nhưng nó được xây dựng bởi người ra quyết định và chính người ra quyết định có điều kiện xem xét lại tất cả các khía cạnh của tình huống quyết định. Trước tiên người ra quyết định nhận ra các tình huống khi ra quyết định và sẽ biết được kết quả xảy ra khác nhau để lựa chọn phương án. Bước hai tìm ra những phương pháp có thể để đi đến kết quả. Sự khác nhau ở đây về mô hình kết cấu là các tình huống không đưa ra nhưng phải tìm và phát triển nó. Lúc này quá trình ra quyết định được thi hành, tất cả những người ra quyết định thể hiện năng động sáng tạo trong công việc. Cuối cùng các ý kiến đưa ra cần được đánh giá theo kết quả có thể đạt được. Cuộc đánh giá này có thể xuất hiện song song mô hình kết cấu, nhưng ngược lại tất cả các phương án được đánh giá đồng thời trong mô hình kết cấu, trong mô hình quá trình có khá nhiều khả năng sẽ xảy ra. Ví dụ mỗi giaỉ pháp có thể được đánh giá ngay lập tức sau khi đưa ra hoặc có nhiều phương án cùng đưa ra sau đó đánh giá chúng. Sự liên quan Hai kết luận quan trọng sau đây được rút ra từ thảo luận mô hình quá trình đơn giản. Kết luận thứ nhất là việc ra quyết định được xem như một quá trình độc lập.Việc giải thích, bình tuyển và lựa chọn đã tạo ra bước đầu thúc đẩy các bước tiếp theo của quá trình ra quyết định. Kết luận thứ hai là mô hình triết lý phức tạp có thể đem lại thông tin phản hồi từ bước đầu cho đến các bước sau đó, “giá thực tế” và “giá ảo” giả thiết có liên quan đến quay vòng của các bước trước đó. Chính vì vậy quá trình không lặp lại cần thiết quá lâu để đi đến giải pháp tương đương kết quả của mô hinh kết cấu hoàn chỉnh, nhưng có thể loại bỏ ở ngay bước đầu. Nhưng quá trình mô hình bao gồm các bước như phát hiện vấn đề, phát triển và tính toán đánh giá hoàn chỉnh nếu được áp dụng vào việc ra quyết định chiến thuật tổ chức. 206
Chương 7: Quy trình ra quyết định Lý do ở đây là mô hình ngừng khi các hoạt động bắt đầu. Hoạt động là phần việc của kế hoạch chiến thuật, mô hình quá trình sẽ bao gồm công tác thực hiện của giải pháp lựa chọn. Hơn nữa điều khoản lựa chọn nên bao gồm các bước rõ ràng. Trong xây dựng tổ chức phân công lao động đã quy định cá nhân phải ký kết nhiệm vụ các phương án ước lượng và phát triển, trong khi đó lựa chọn thực tế là đặc quyền của chức năng khác. Điều này có nghĩa rằng phương án ước lượng là tốt nhất sẽ không nhất thiết được chọn. Cuối cùng việc mô tả và giải thích quá trình ra quyết định tổ chức, nó thiên hướng sử dụng mô hình vi mô, phân biệt các bước khác nhau của quy trình. Phần dưới đây sẽ xây dựng và thảo luận mô hình quá trình của việc ra quyết định với những chú ý cần thiết. 7.2.2. Giai đoạn và các bước trong quá trình ra quyết định Tính tuần tự trong lý luận giải quyết vấn đề Vấn đề đầu tiên cần nắm được khái niệm cơ bản ở đây là phân tích quá trình ra quyết định. Việc phân tích các bước là một bộ phận trong quá trình ra quyết định, nó có tính hệ thống lô gíc. Việc phân tích này được chi ra thành bốn bước cơ bản sau. thi Quản lí và Nhận biết vấn Hình thành Thực điều khiển phương án phương án đề hay giải pháp Các bước Hình 7.2: Các bước cơ bản công việc chuẩn bị ra quyết định (1) Nhận biết vấn đề: Nguồn thông tin từ xã hội cho thấy có những vấn đề cần được xem xét. Quan điểm ý kiến, nguyên nhân và mức độ ảnh hưởng của vấn đề được đánh giá rất khác nhau dưới cách nhìn của mỗi nhóm hay cộng đồng. Từ kết quả này nhà nước cần có một phương pháp giải quyết. Đây là thời điểm kết thúc giai đoạn này. 207
Chương 7: Quy trình ra quyết định (2) Hình thành phương án hay giải pháp: Sau khi phát hiện vấn đề nhà nước hay cơ quan hữu trách xem xét các ý kiến và bàn định cách giải quyết đưa ra phương án và giải pháp hợp lý. (3) Thực thi phương án, ý tưởng: Sau khi kế hoạch đã được quyết định, công việc thực hiện kế hoạch được bắt đầu. Quá trình đầu tư diễn ra. Những mâu thuẫn trước đây được giải quyết. (4) Quản lý và điều hành: Điều khiển và khống chế vấn đề được xem là yếu tố trung tâm, đưa ra những giải pháp kỹ thuật mới và thực hiện đầu tư. Lúc này sẽ áp dụng các quy định và tiêu chuẩn trong điều hành. Cần có hiểu biết và kiến thức khoa học trong điều hành, giải quyết vấn đề. Phân tích lý luận giải quyết vấn đề là một phần của giai đoạn 2 trong quá trình ra quyết định – Hình thành lý luận giải quyết vấn đề. Hình thành lý luận giải quyết vấn đề nhằm phân loại và hợp lý hoá các ý kiến khác nhau trong hoạt động quản lý, nhận biết vấn đề xuất phát từ sinh hoạt xã hội cộng đồng. Phân tích lý luận giải quyết vấn đề không đưa ra quyết định về mặt quản lý hoạt động, giải quyết vấn đề mà chúng chỉ thể hiện thông tin lựa chọn. Vị trí của việc phân tích lý luận giải quyết vấn đề trong quy trình lập được thể hiện qua hình sau. Chu kỳ lý luận giải quyết vấn đề 1- Phát hiện vấn để 2- Hình thành chính sách 3- Thực hiện 4- Quản lý và điều hành Hình thành lý luận giải quyết vấn đề 1- Chuẩn bi 2- Quyết đinh Chuẩn bị lý luận trong giải quyết vấn đề 1. Phân tích lý luận giải quyết vấn đề 2. Trình tự 3. Tham gia cộng đồng 4. Tư vấn Phân tích lý luận giải quyết vấn đề 1- Phân tích vấn đề 2- Xác định mục tiêu, mục đích 3- Thiết kế, lựa chọn phương án 4- Phân tích điều kiện khó khăn 5- So sánh phương án Hình 7.3: Các bước phân tích lý luận giải quyết công việc trong chu kỳ phân tích 208
Chương 7: Quy trình ra quyết định Các công việc trong phân tích lý luận giải quyết vấn đề Nhìn chung phân tích lý luận giải quyết vấn đề của quá trình ra quyết định có thể phân chia ra thành 5 bước như sau: (1) Phân tích vấn đề (2) Xác định mục tiêu và mục đích (3) Đưa ra phương án giải quyết (4) Phân tích thuận lợi khó khăn (5) So sánh các phương án Việc xác định mục tiêu và mục đích như đã giải thích nó là các bước khác nhau nhưng có quan hệ khá gần gũi với phân tích vấn đề. Trong phân tích vấn đề, sự sai khác giữa hiện tại và tương lai, hệ thống và trạng thái mong muốn được xác định. Nếu không giành sự tập trung chú ý đầy đủ trong xác định các yếu tố quan tâm thì rất có thể nó sẽ bị bỏ qua. Ví dụ về tiêu chuẩn chất lượng nước vào mùa khô rất dễ có thể không đạt yêu cầu nếu việc mô tả diễn giải và số liệu đưa ra chưa thật đầy đủ hay chưa chú ý đúng mức về đặc điểm riêng cuả công việc này. Chính vì vậy tiêu chuẩn là chuẩn hoá đặc tính kỹ thuật chung và nó không dành riêng cho trường hợp cá biệt nào. Thông qua kiểm tra mục tiêu chung về quản lý chất lượng nước, có thể đưa ra kết luận điều kiện môi trường tốt chỉ có được khi các điều kiện sơ bộ tối thiểu đạt yêu cầu kỹ thuật. Việc phân tích vấn đề và xác định cẩn thận các mục tiêu và mục đích có thể mang lại kết quả bất ngờ về thông tin của nguồn gốc vấn đề. Phân tích vấn đề phải được dựa trên cơ sở của hiểu biết rõ nội dung của vấn đề. Phân tích lý luận giải quyết vấn đề tiêu hao khá nhiều thời gian vào phân tích vấn đề và chỉnh sửa nội dung thông tin của vấn đề. Các tiêu chuẩn sẽ được hình thành qua việc phân tích mục tiêu và mục đích. Các tiêu chuẩn phân loại sẽ là công cụ để đánh gía thực chất mục đích, chúng thu được thông qua mục tiêu ban đầu. Các tiêu chuẩn sử dụng trong phân tích nhằm so sánh các phương án với nhau, tìm ra điểm mạnh và yếu giữa chúng. Việc này rất quạn trọng sẽ là công cụ đắc lực giúp người làm quy hoạch đưa ra quyết định chính xác, dựa trên mặt bằng so sánh chuẩn mực. Thiết kế và lựa chọn phương án ban đầu phải dựa trên cơ sở kết qủa của việc phân tích. Khi nguyên nhân vấn đề đã biết và lượng hoá được thì giải pháp xử lý là có thể rõ ràng. Cần phân tích các tác động, áp lực nếu có của các phương án và lượng hoá qua tiêu chuẩn. Qua cách làm này phương pháp này có tính khoa học và thực tế. Áp lực được định nghĩa và xác định ở các bước trước đây, vấn đề quan trọng là cần làm rõ tầm cỡ và quy mô nhận biết mục đích và cần đơn giản trong tính toán. Một trong những kinh nghiệm tốt là mục đích cần được thảo luận rộng rãi, tổng hợp ý kiến rồi đưa ra phương án thiết kế với các giả thiết khác nhau để đánh gía tác động. Đối với mỗi vấn đề, sẽ không thể đưa ra so sánh và quyết định nếu chỉ dựa vào kết quả nghiên cứu độc lập. Thực tế sẽ xảy ra nhiều ý kiến trái ngược khi xem xét một vấn đề 209
Chương 7: Quy trình ra quyết định nhưng được nhìn nhận ở các góc độ khác nhau, tiêu chuẩn và tiêu chí khác nhau. Chính vì vậy cần đưa ra khái niệm lượng hoá tiêu chuẩn đánh giá, đây chính là chức năng của hệ thống phân tích thế mạnh. Thông qua việc phân tích lý luận giải quyết vấn đề, các thủ tục trong quy trình được đúc kết và đưa ra mô hình chuẩn. Khi có sự tham gia của nhiều người, quy trình trở nên ưu việt. Như vậy vai trò tập thể đã được đề cao ở đây. Tuy vậy việc phân tích lý luận áp dụng trong hoàn cảnh này nên giới hạn trong phạm vi mục tiêu, mục đích. Việc phân tích lý luận giải quyết vấn đề của chuyên gia cần bao hàm ý kiến chuyên môn để từ đó giúp cho người ra quyết định có thêm thông tin để lựa chọn. Quá trình ra quyết định có thể hiểu theo nhiều cách làm khác nhau (Harrison, 1987; Mintzberg và nnk 1976; Nutt, 1993; Thomas, 1984- Niel 1995). Để đi đến nhất trí ý kiến này, ít nhất ba hay trên dưới ngưỡng này về các bước ra quyết định đã có nhiều tác giả đề nghị. Trước tiên người ra quyết định cần nhận ra được cơ hội hoặc sự cần thiết ra quyết định, công thức trung bình đầu tiên của bài toán đã xác định. Đây chính là giai đoạn phát hiện vấn đề. Bước hai, người ra quyết định phải cân nhắc điều gì mà anh ta mong muốn, so sánh và ước lượng các phương án lựa chọn. Đây chính là giai đoạn phân tích. Bước ba là chỉ ra vấn đề nêu ở phần trên, công việc lựa chọn cần được rõ ràng, cũng như việc thi hành quyết định và điều khiển quá trình thi hành nó. Giai đoạn cuối này có tên gọi là giai đoạn thực thi. Mô hình nhận thức việc ra quyết định Mỗi bước chính lại được chia ra thành nhiều bước phụ khác nhau. Điều này thể hiện trên hình 7.2. Trên mô hình này có tám bước trong quá trình ra quyết định. Những bước này sẽ được thể hiện chi tiết ở phần tiếp sau. Thảo luận này đưa ra nhận thức về các loại công việc được thực hiện và phương pháp thực hiện cho mỗi phần của quá trình ra quyết định. Trước tiên cần xem xét phần tổng quan của mô hình nhận thức. Tám bước trong quá trình ra quyết định có thể nhóm lại qua ba giai đoạn chính, trong đó tất cả các bước có mối quan hệ với nhau, đặc biệt mối quan hệ các bước trong một giai đoạn là rất chặt chẽ. Chiều hướng ảnh hưởng, tuần tự các bước và giai đoạn cần được nghiên cứu cẩn thận Chính vì vậy thứ tự các giai đoạn cần hiểu rõ, quá trình ra quyết định được bắt đầu với các công việc, tiếp sau là nhận biết và bước sau cùng là việc phân tích. Trong các giai đoạn, quy trình qua các bước khác nhau và chúng được lặp đi lặp lại chứ không hoàn toàn là mang tính tuần tự. Như vậy mô hình nhận thức có nội dung khá rộng, đặc biệt xét về góc độ quan hệ trong mô hình về trạng thái mô tả và nguyên bản. Vấn đề này sẽ được làm rõ thêm ở phần cuôí chương. Trước tiên hãy so sánh mô hình mô tả này với loại mô hình quen dùng trong quản lý chiến thuật. 210
Chương 7: Quy trình ra quyết định Nhận biết vấn đề Phát hiện Hình thành đặt mục tiêu Nêu lựa chọn Ước lượng lựa Hành động Lựa chọn Hình 7.4 : Mô hình nhận thức quá trình ra quyết định So sánh với mô hình làm chiến thuật có tính hợp lý và chuẩn mực Đã có nhiều tác giả (Ansoff và McDonnel, 1990; Hill và Jones, 1989; Johnson & Scholes, 1993; Nutt, 1989- Niel 1995 v.v... ) đưa ra loại mô hình quá trình ra quyết định, các tác giả này đều có sự giống nhau về cách thể hiện. Các mô hình đều thể hiện tính tự nhiên -Normative và tập trung vào lựa chọn hợp lý hệ thống. Chính vì vậy nó được gọi là Mô hình hợp lý - Normative. Thông qua việc thảo luận mô hình ra quyết định sẽ cho ta hiểu thêm về quy trình ra quyết định chiến thuật tổ chức, mô hình này khác xa so với mô hình Normative. Hình 7.5 mô tả ví dụ mô hình việc làm chiến thuật mô hình chuẩn mực (Normative) hợp lý. Từ mô hình này ta thấy có rất nhiều bước trong quá trình ra quyết định. Nhưng giai đoạn nhận biết không đề cập ở đây. Việc phân tích điểm mạnh, yếu, cơ hội và thách thức (SWOT) được giả thiết đưa ra nội dung cho ra quyết định. Phân tích SWOT là phương pháp phân tích các vấn đề tìm ra lợi ích của phân tích bên trong và bên ngoài. Tìm ra khuynh hướng quan trọng hoặc sự kiện về môi trường cả hai mặt cơ hội và thách thức. Đặc trưng tổ chức được chia ra làm hai loại: mạnh và yếu. Sau đó thông tin về mặt mạnh, yếu, cơ hội và thách thức được tiến hành, trong đó có thể xuất hiện những câu hỏi về khả năng sử dụng cái mạnh cơ hội khai thác và quan tâm tới nguy hại khi điểm yếu có thể gây khó khăn trong việc tổ chức và tìm cách hạn chế (David, 1991; Dess và 211
Chương 7: Quy trình ra quyết định Miller, 1993- Niel 1995). Giai đoạn phân tích có vị trí quan trọng trong mô hình hợp lý chuẩn mực, nhưng mục tiêu đặt ra không được giả thiết là một phần của quá trình mà nó được giả thiết hình thành ngay từ bước đầu của quá trình ra quyết định. Đây là điểm khác biệt lớn so với mô hình quy trình đưa ra ở đây, trong đó mục tiêu được đặt trong mối quan hệ tương tác với xây dựng và ước lượng các lựa chọn. Đưa ra mục tiêu quản lý Phân tích Phân tích Phân tích SWOT bên ngoài bên trong Đưa ra lựa chọn chiến thuật Thực hiện Hình 7.5 : Mô hình hợp lý - Normative làm chiến thuật (Niel 1995) Công tác lựa chọn không thể hiện trong mô hình hợp lý- Normative. Điều này không có gì ngạc nhiên vì rằng phương án tốt nhất sẽ chắc chắn là phương án lựa chọn. Việc đưa ra các lựa chọn được nêu ra trong mô hình hình 7.5 nhưng cần phải có sự trợ giúp nhỏ ở giai đoạn này của quá trình ra quyết định dưới cách nhìn chuẩn hoá về chiến thuật. Cuối cùng, chính vì vòng lặp phản hồi- chiếu lệ là đặc điểm tiêu chuẩn của mô hình hợp lý - Normative, phương pháp được giả thiết cơ bản tuần tự tuyến tính các hoạt động. Vòng lặp phản hồi có thể đi tới kết quả của việc thực thi quá trình dẫn tơí mục tiêu điều khiển bước tiếp của quá trình chiến thuật, hoặc vòng lặp sử dụng khi kết quả chưa đạt và tiếp tục trở lại chu trình tính. Ý tưởng thể hiện trong mô hình 7.2 các bước khác nhau trong quy trình ra quyết định có mối quan hệ chặt chẽ quá trình mang tính chu kỳ hơn là tính tuần tự. 212
Chương 7: Quy trình ra quyết định 7.2.3. Các bước chính trong quá trình ra quyết định Theo kết quả nghiên cứu của nhiều tác giả quy trình lập quy hoạch cần qua tám bước là hợp lý. Sau đây nghiên cứu nội dung các bước cần thực hiện. Bước 1: Nhận biết vấn đề Chú ý Trước khi bắt tay vào làm quyết định người thực hiện quy hoạch này phải hiểu rõ cái gì họ cần phải làm. Trong mô hình kết cấu lô gic việc nhận biết các yếu tố của tình huống ra quyết định là một phần của các giả thiết. Chính vì vậy thấy được các yêu cầu hoặc cơ hội lựa chọn là có thể đi đến một kết luận mang tính khả quan. Tuy vậy trong thực tế điều này không thật hoàn toàn đúng (Kiesler và Sproull, 1982). Người ra quyết định phải nhận thấy được điểm yếu khi dòng số liệu chưa đủ độ tin cậy, tiếng đồn, nguồn thông tin không chính thức, thông tin tuyên truyền... để xử lý trước khi đưa ra hướng giải quyết. Những hạn chế trên có thể đưa lại kết quả kém trong việc nhận ra cơ hội hay điều cần thiết khi ra quyết định. Thông tin quá tải hay ta gọi loãng thông tin cũng có thể đưa đến tình huống khó xử. Điều quan trọng là người ra quyết định cần hạn chế cho mình về phạm vi thu lượm thông tin và không nhất thiết phải thu thập và phân tích toàn bộ những điều hay dữ liệu nhìn thấy. Nói một cách khác hãy phân tích tầm quan trọng của thông tin, dựa theo khả năng phán xét mà chủ động đưa số liệu vào kết quả phân tích của mình. Tìm hiểu nguồn gốc thông tin Việc tìm hiểu cội nguồn thông tin là công việc rất quan trọng trong quá trình ra quyết định. Việc sử dụng phân tích SWOT trong ra quyết định đã được áp dụng rất phổ thông, nó chỉ rõ khuynh hướng về môi trường có bị đe doạ hay không hoặc là cơ hội tốt. Cùng trong thời điểm, khi các vấn đề chiến thuật cần phải làm rõ những vần đề tồn tại, hoặc các yếu tố khó có thể khống chế nó, nhà quản lý nên hạn chế phổ biến rộng thông tin. Điều này có thể lý giải bằng ví dụ nếu một tình huống nào đó bị thổi phồng lên thì có nghĩa tạo đà cho tranh luận và khởi đầu cho nhiều hoạt động khác nhau khi so sánh với trường hợp giữ kín thông tin, xu hướng hành động ngược lại (Smircich và Stubbart, 1985- Niel 1995). Khi làm một quyết định về môi trường thì những thách thức hoặc cơ hội đó là hai thái cực sẽ xảy ra và phải giải quyết. Cần phân tích những thuận lợi hoặc khó khăn. Nhận thức cá nhân có vị trí quan trọng riêng của nó. Thực tế cho thấy nhận thức và làm sáng tỏ vấn đề chịu ảnh hưởng khá lớn vào tập thể và nó mang tính xã hội cao. Trước một sự việc mỗi người xem một người nào đó hành động sẽ bày tỏ sự suy nghĩ riêng của mình trong quan điểm chung. Công tác tư tưởng chính trị có vị trí quan trọng 213
Chương 7: Quy trình ra quyết định nhất định trong khi ra quyết định cố gắng lái khuynh hướng nhận thức và hành động đi theo mục tiêu yêu cầu. Khảo sát định kỳ về các yếu tố bên trong và bên ngoài có vị trí quan trọng bởi lẽ nếu có sự thay đổi thì sẽ được biết đến và vấn đề liên quan tới quyết định có thể điều chỉnh kịp thời. Nếu vấn đề không nhận ra được, cứ để mọi việc diễn ra bình thường, hậu quả có thể nghiêm trọng. Chính vì vậy, sử dụng phân tích SWOT đã loại trừ các mặt yếu điểm về quản lý trên. Bước 2: Hệ thống- mô tả Mô tả vấn đề có liên quan chặt chẽ từ việc phát hiện ra nó. Trên cơ sở của nhận thức phát triển trong giai đoạn phát hiện vấn đề, vấn đề tiếp tục được mô tả với những khái niệm của người ra quyết định, kết thúc và phương pháp giải quyết. Việc làm này rất quan trọng cho các bước nối tiếp trong ra quyết định, nó đóng vai trò nòng cốt trong việc xác định cái gì và ai sẽ tham gia vào và không tham gia các bước tiếp theo của quá trình ra quyết định. Việc mô tả vấn đề đồng thời mang lại câu hỏi khi người ra quyết định cảm thấy giải pháp là thực tế. Khi vấn đề không thể giải quyết được và giải pháp không thực tế, trong trường hợp này nên dừng mà không đi theo các bước tiếp nữa. Vấn đề thứ hai về khái niệm kết thúc và phương tiện của quá trình ra quyết định cần được thảo luận làm rõ. Vấn đề quan trọng ở đây là phạm vi vấn đề đưa ra, nó quá rộng hay ngược lại quá thu hẹp. Nếu vấn đề đưa ra quá lớn hướng nghiên cứu rộng, có thể phải giải quyết mảng rộng và có thể rất sâu về chuyên môn nhưng lại bị giới hạn về phương pháp luận. Ngược lại nếu phạm vi vấn đề đi theo hướng hẹp, việc nghiên cứu sẽ hạn chế theo phạm vi giải quyết của nó. Đây là vấn đề cần cân nhắc kỹ nếu không sẽ đưa vào tình huống tiến thoái lưỡng nan. Một vấn đề khó khăn khác nảy sinh ở giai đoạn giới hạn vấn đề là khi tiến hành công việc thường phân loại vấn đề theo kết cấu tổ chức bên trong của nó. Điều này có nghĩa rằng vấn đề được hiểu giống như vấn đề xảy ra trong hoạt động thương mại, vấn đề sản xuất, vấn đề nhân sự và nhiều cái khác nữa. Khi vấn đề đã xác định rõ ràng, kết hợp với người ra quyết định giỏi thì giải pháp đưa ra chắc chắn sẽ nhanh chóng và hoàn hảo. Bước 3: Đưa ra mục tiêu Mục tiêu rõ ràng Việc đưa ra mục tiêu là phạm trù cần được thảo luận thêm. Vấn đề quan trọng của mục tiêu tổ chức quy định thì luôn chịu áp lực trong phạm vi chiến thuật nguyên tắc (David, 1991; Dess và Miller, 1993; Hill và Jones, 1989; Smith và nnk 1991- Niel 1995). Ở đây ta cần phân biệt về đối tượng mục tiêu nghiên cứu: mục tiêu hành chính, 214
Chương 7: Quy trình ra quyết định pháp lý và mục tiêu hướng dẫn quá trình ra quyết định. Mục tiêu hành chính được quy định trong các văn bản của nhà nước, chính phủ và nó được ban hành rộng rãi. Nhìn ở khiá cạnh khác lời khuyên về lựa chọn chiến thuật là: tổ chức cần có mục tiêu để định hướng các hoạt động của nó. Đôi khi cá nhân làm việc không có cân nhắc suy nghĩ hoặc tham khảo: “ Chúng ta tạo ra mong muốn bằng chính kinh nghiệm chọn lựa của chúng ta”. Điều này không thể giải thích được vì sao trong cùng cơ chế sẽ không tạo ra hoạt động trong các cấp của tổ chức. Vấn đề mục tiêu tổ chức Vấn đề đặt ra ở đây là mục tiêu tổ chức được hiểu như thế nào. Mỗi cá nhân đều có hoài bão và động cơ phân đấu trên cơ sở các mục tiêu chương trình hành động. Nhưng việc sử dụng khái niệm mục tiêu tổ chức được hiểu gần nghĩa với khái niệm cụ thể hoá tổ chức. Tổ chức không có mục tiêu và không ra quyết định mà chỉ có thành viên trong tổ chức thực hiện công việc này. Chưa cần trả lời ngay câu hỏi này nhưng cần phải chỉ ra mục tiêu tổ chức có thể hiểu là những khó khăn trong lựa chọn mục tiêu được thực hiện bởi các thành viên, đặc biệt là những người quản lý cấp cao. Giống như các thành viên khác, thành viên tổ chức tuân theo mục tiêu cá nhân họ, nhưng những khó khăn trở ngại tác động tới hành vi của họ sẽ được tổ chức giải quyết đưa đến kết quả tồn tại và phát triển ngay trong chính tổ chức. Thứ tự ưu tiên quan hệ với nguyện vọng Vấn đề là làm sao hiểu được loại mục miêu để việc ra quyết định có tính thực tế. Trong lý thuyết kinh tế, cũng như mô hình kết cấu lo gic là quyết định, mục tiêu đã định hướng việc ra quyết định và có tên là “ưu tiên lựa chọn”. Điều này có nghĩa rằng nếu người ra quyết định phải đương đầu trong việc lựa chọn giữa hai kết quả khác nhau để lấy một hoặc phải chỉ ra mức độ quan trọng giữa chúng khi mà kết quả có sự sai khác lớn hoặc vấn đề mang tính tổng hợp. Ngoài ra yêu cầu chọn lựa được giả thiết là ổn định chắc chắn vấn đề quyết định A tốt hơn B đúng cho cả hiện tại và tương lai. Tìm mục tiêu Trong ra quyết định, mục tiêu không phải lúc nào cũng có thể có ngay được. Thực tế kinh nghiệm cho thấy ở mức độ cá nhân, sự ưa thích thường mang tính giao động và kém chính xác, hậu quả đưa đến nếu một cá nhân nào đó ngưỡng mộ theo một cái gì đó nhưng không hiểu tính khả thi thì rất khó khăn trong quyết định. Chính vì vậy đưa ra mục tiêu cần thực hiện ngay khi so sánh và ước lượng các phương án. “Người ra quyết định phát triển mục tiêu của họ trong quá trình biện chứng qua việc nghiên cứu các phương án và quan điểm của mình về tình huống cụ thể”. Điều này sẽ được vận dụng trong thực tế tổ chức khi mục tiêu được xây dựng bởi tập thể số đông tham gia. 215
Chương 7: Quy trình ra quyết định Công việc tìm mục tiêu Cần phân biệt rõ sự khác nhau về mức độ và kiểu loại các mục tiêu. Sự khác biệt thông thường ở đây cần lưu ý chính là nhiệm vụ, mục tiêu và mục đích của tổ chức. Nhiệm vụ là phạm trù rộng lớn của mục đích, thể hiện lý do tồn tại của tổ chức. Mục tiêu và mục đích có quan hệ hữu cơ khăng khít với nhau và chuyển giao đặc biệt trong thể hiện chung. Khi mục đích đã được xác định thì nhiệm vụ sẽ được quy định ngay. Khi mục tiêu đã xác định có ba vấn đề rất quan trọng cần xem xét. Vấn đề thứ nhất mục tiêu chỉ ra khả năng thực tế tương lai. Vấn đề thứ hai là mục tiêu tài chính. Vấn đề thứ ba bao gồm hai mặt trên với kế hoạch thời gian đã định. Ba mặt này có liên quan mật thiết với nhau. Ví dụ nếu tổ chức thành công trong phạm trù thứ nhất phát minh trong sản xuất sẽ tìm ra được nhưng nó sẽ bị thất bại trong phạm trù thứ hai về tài chính ( phát minh cải tổ quá đắt đỏ) hoặc theo phạm trù ba trễ về thời gian ( phát minh quá chậm). Thành công của chiến thuật chưa chắc chắn. Bước 4: Đề xuất phương án Ngược lại với mô hình kết cấu lo gic, giả thiết trong mô hình quá trình các phương án thì không phải lúc nào cũng được đưa ra, nhưng phải tìm ra được hoặc phát triển được. Cần tập trung vào thông tin kinh tế và đặc tính tự nhiên của quy trình để đi đến giải pháp. MC MB Thông tin Hình 7.6 : Thông tin chi phí và phúc lợi Kinh tế thông tin Tại thời điểm bắt đầu người ra quyết định chỉ có phần thông tin giới hạn về các phương án khả thi và kết quả của nó. Họ có thể đưa ra quyết định khi có thêm thông tin nhưng thông tin chi phí phải có liên quan với quá trình này. Bình thường công việc sẽ bắt đầu thu thập thông tin có thể của tổ chức. Ví dụ bước tiếp theo là thu lượm thông tin ngoài thị trường thông qua khảo sát tiêu chuẩn. Nhưng người ra quyết định 216
Chương 7: Quy trình ra quyết định phải dành nhiều thời gian và tiền của cho việc thu nhận thêm thông tin. Ví dụ khảo sát thị trường giầy dép thường đắt hơn so khảo sát thị trường chung chung. Cuối cùng chi phí cho thu lượm thông tin sẽ tăng lên theo hàm số mũ (hình 7.6 trên) Ngược lại phúc lợi của thông tin thu lượm sẽ không tăng liên tục, giá trị cực hạn đối vưói người ra quyết định của thông tin thêm vào sẽ tăng lên một cách từ từ, nhưng sau đó nó giảm. Lý do là sau lần nhận thông tin ban đầu đã giúp người ra quyết định xây dựng thang tham khảo làm cơ sở cho phân loại và phân tích chúng. Ví dụ khi mua máy giặt người mua có thể sử dụng thông tin ban đầu để phân loại thiết bị theo giá thành, tải trọng và lựa chọn chương trình. Những phân loại này giúp người mua phân tích và thu thêm thông tin, từ đó lợi ích của thông tin tăng lên. Nhưng sau đó tiện lợi của thông tin có xu thế giảm khi thông tin mới được sao chép thông tin trước đó. Điều này nói lên rằng phương án tối ưu đã thu được tại thời điểm tiện ích thông tin cân bằng với chi phí nó. Tại điểm này, phúc lợi thông tin gia tăng thấp hơn so chi phí. Qua điểm này giá trị thêm vào do có thêm thông tin không cân bằng với chi phí. Nhưng việc sử dụng dụng thực tế của hình 7.6 còn có mặt hạn chế là rất khó khăn cho tính toán phần lợi và chi phí thông tin. Chính vì vậy rất khó khăn cho người ra quyết định đánh gía vị trí của nó trên đường cong quan hệ và xác định vị trí tối ưu. Chiếm một phần trong xem xét giá cả, quá trình nghiên cứu thường bị hạn chế vì lý do thời gian. Nếu hãng giành quá nhiều thời gian để thu lượm thông tin cạnh tranh có thể nhận ra được ưu điểm đầu tiên. Tìm kiếm quá dài về thu lượm thông tin có thể đưa đến tranh cãi bởi lẽ thông tin cũ, và như vậy quá trình này cần được lặp lại. Ví dụ khi tìm mua ô tô cũ người mua phải kiểm tra thường xuyên loại xe thị sát nằm trong khoảng thời gian yêu cầu và có khả năng tìm thấy. Tính tự nhiên của quá trình nghiên cứu Kiến thức của người ra quyết định có ảnh hưởng rất lớn tới việc đưa ra các phương án. Dưới áp lực của gía cả thông tin và thời gian trong nhiều trường hợp người ra quyết định phải cố gắng giản lược để tìm ra phương án khả dĩ nhất. Đây chính là khái niệm mà Cyert và March đã đặt cho cái tên gọi “ tìm kiếm suy nghĩ đơn giản”. Giải pháp đưa ra được tham khảo của tình huống tương tự và giải pháp thay thế tương tự. Cả hai khuynh hướng đã dẫn đến quá trình lập tính quyết đoán tăng lên so vưói tính cực đoan, phù hợp với tinh thần của mô hình thiết kế cấu trúc lô gíc. Chính nhiều phương pháp khác nhau trong ra quyết định tổ chức đã dẫn đến tính tự nhiên của quá trình nghiên cứu phụ thuộc vào đặc tính của vấn đề. Trong nhiều trường hợp quá trình nghiên cứu suy nghĩ giản đơn phù hợp. Ngược lại trong nhiều trường hợp khi có nhiều nguồn thông tin giải pháp mới và tốt hơn lại có thể đạt được. Nếu giải pháp thiết kế không đưa ra được, người ra quyết định phải tham khảo các công 217
Chương 7: Quy trình ra quyết định việc thiết kế và đưa ra giải pháp giải quyết theo “thiết kế mô hình”. Trong tất các trường hợp trên bước cuối cùng của quá trình ra quyết định phải đưa ra ít nhất một phương án mang tính khả thi và nó được kiểm tra và đánh gía trước khi đưa ra quyết định. Bước 5: Đánh giá phương án Việc đánh gía so sánh các phương án trở thành tâm điểm của mô hình cấu trúc hợp lý lô gíc. Tất cả các bước thể hiện trước đây được rút ra từ tình huống ra quyết định. Chúng được xem như một dây chuyền hữu cơ mà quá trình ra quyết định cần đi theo từ khi nhận thức tới hành động và đi tới quyết định. Nghiên cứu và đánh giá theo tuần tự và đồng thời Như đã diễn giải trên, quá trình đưa ra các phương án có thể bị hạn chế nguyên do chi phí thông tin hoặc hạn chế về thời gian. Kết quả có thể là ý kiến đơn lẻ được xem xét và phát triển. Nếu ý kiến này bị bác bỏ thông qua tính toán ước lượng thì cần phải có phương án thay thế. Vấn đề đặt ra là liệu khả năng của người ra quyết định có thể đưa ra giải pháp mà không cần đánh gía ngay chúng. Có lẽ tốt hơn là mỗi ý kiến (phương án) có tính thuyết phục cần được đánh giá ngay từ ban đầu trước khi tiến hành điều tra để phát triển nó. Trong mô hình tổ chức quá trình này không loại trừ các bước phụ cần phải đánh gía một hoặc nhiều phương án. Qua phân tích trên đi đến kết luận sau: Các phương án đưa ra cần được đánh gía và phát triển theo bước đi tuần tự chứ không nên gộp thành một bước. Điều này sẽ mang lại thuận lợi cho người ra quyết định. Mô hình ước lượng Có nhiều phương pháp đánh giá các phương án để chọn lựa phương án tối ưu. Có khi các phương án được tuyển chọn và kiểm tra lại tiêu chuẩn cuối cùng và chọn lấy hai phương án khá nhất. Tất cả các phương án đều được so sánh và phương án có số điểm cao nhất thì được lựa chọn. Hoặc có thể so sánh hai phương án với nhau để loại dần. Phương án có khả năng tồn tại cao nhất, thoả mãn tất cả các tiêu chuẩn đặt ra là phương án chọn lựa. Việc lựa chọn này càng trở nên khó khăn khi các phương án đưa ra với số lượng lớn và có quá nhiều tiêu chuẩn đánh giá. Ta cần phân biệt rõ phương pháp đa tiêu chuẩn đánh gía: Mô hình bù trừ và không bù trừ. Đối mô hình bù trừ, tỉ số điểm là tổ hợp của các điểm theo kết quả đánh giá qua từng tiêu chuẩn. Điều này nói lên rằng tỉ số điểm thấp của tiêu chuẩn này sẽ được bù trừ bởi tiêu chuẩn có số điểm cao hơn và ngược lại. Tỉ số điểm của các tiêu chuẩn khác nhau có thể thêm vào hay bớt đi trong quá trình sát nhập (ví dụ đưa ra trọng số) trước khi thêm vào. 218
Chương 7: Quy trình ra quyết định Đối mô hình không bù trừ được chú ý cao, nó không có sự tham gia đồng bộ của các thông số. Đối mô hình “từ điển học” các tiêu chuẩn được phân cấp theo mực độ quan trọng. Tất cả các phương án đều được đối chứng qua bộ phân cấp tiêu chuẩn theo tầm quan trọng và phương án có tỷ số cao nhất là phương án chọn. Nếu một phương án được lựa chọn, tiêu chuẩn quan trọng được đánh gía rồi tiếp tục đánh gía qua các tiêu chuẩn tiếp theo. Còn đối mô hình liên thông người ra quyết định đưa ra tỉ số nhỏ nhất các tiêu chuẩn. Một cách tuần tự các phương án được đối chứng kiểm định qua tiêu chuẩn và kết quả đưa ra phương án thoả mãn tất cả các tiêu chuẩn là phương án được đưa ra lựa chọn, quá trình đánh giá kết thúc. Thủ tục phân chia các vấn đề được bắt đầu bằng việc đưa ra trị số nhỏ nhất cho tất cả các tiêu chuẩn đánh giá. Các tiêu chuẩn này được phân cấp theo thứ tự về tầm quan trọng của nó. Một cách tuần tự tất cả các phương án được đánh giá so sánh với tiêu chuẩn. Nếu có nhiều phương án cùng thoả mãn tiêu chuẩn quan trọng nhất có trị số nhỏ nhất thì người ra quyết định đưa tiếp tiêu chuẩn khác để phân loại. Công việc trên được tiến hành tiếp tục cho đến khi chọn được một phương án duy nhất. Cần phân biệt sự khác nhau trong mô hình liên thông là trị số lớn nhất và nhỏ nhất. Trong cách tính trị số lớn nhất, phương án nào có trị số cao nhất đạt được cho tất cả các tiêu chuẩn thì đó là phương án lựa chọn. Còn trong phương pháp trị số nhỏ nhất, phương án mà có trị số nhỏ nhất đạt được ở tất cả các tiêu chuẩn là phương án lựa chọn. Như phần thảo luận trên đã trình bày, mô hình đánh giá có đặc điểm khác nhau. Tất cả các mô hình không bù trừ có thể giúp người ra quyết định phân tích kinh tế qua thông tin và khả năng nhận thức vấn đề. Loại đánh gía này có vẻ phi lý nhưng trong những trường hợp nào đó chi phí thông tin và áp lực về thời gian sử dụng chúng lại có hiệu quả. Mô hình không bù trừ yêu cầu dữ liệu ít hơn. Đối nhiều mô hình bù trừ việc sử dụng cấp số nhân là khả thi. Nhưng đối với mô hình không bù trừ có thể sử dụng dữ liệu gốc. Người ra quyết định có thể áp dụng phương pháp hỗn hợp, ví dụ có thể bắt đầu từ phân chia các đặc điểm để có thể hạn chế bộ các giải pháp chấp thuận. Từ việc làm này giải pháp tốt nhất được tìm ra thông qua việc sử dụng dạng “từ điển học” (Van Raaij, 1988- Niel 1995). Cách thức đánh giá và kết quả quyết định Để nắm được cách đánh giá ước lượng bằng số, ví dụ số học đơn giản sau minh hoạ cho phương pháp trong đó mối liên quan giữa các thông số được thể hiện và có nhiều cách lựa chọn khác nhau. Trên bảng 7.5 đưa ra ba phương án (I, II, III) dựa theo ba tiêu chuẩn ( A, B, C). Nếu sử dụng mô hình bù trừ với giả thiết đơn giản các trị số được đặt ra cho mỗi tiêu 219
Chương 7: Quy trình ra quyết định chuẩn, phương án I là phương án chọn lựa. Nhưng nếu áp dụng mô hình liên thông, với tỷ số áp dụng nhỏ nhất cho cả ba tiêu chuẩn thì phương án lựa chọn lại là phương án III. Nhưng nếu phân tích từng mặt một cho cả ba phương án theo tầm quan trọng của tiêu chuẩn kết hợp với tỷ số nhỏ nhất tiêu chuẩn C có tỷ số tính là 4, tiêu chuẩn B có tỷ số là 3, tiêu chuẩn A nhận trị số là 2. Như vậy phương án I là phương án chọn lựa. Nhưng nếu áp dụng phương pháp “từ điển học” với cùng thứ tự tiêu chuẩn (B-A- C) phương án III lại là phương án được lựa chọn. Theo kết quả thể hiện ta thấy xét theo phương phương pháp phân biệt nếu ngả theo trị số lớn thì phương án lựa chọn là phương án II, nếu ngả theo số nhỏ phương án cần là III. Bảng 7.1.Kết quả phân tích tiêu chuẩn theo phương án đề xuất Tiêu chuẩn Phương án Phương pháp A B C I 2 3 6 Tuyến tính II 7 2 1 Số lớn, II 3 3 3 Liên tuc, từ điển học, số nhỏ Đây chỉ là ví dụ đơn giản với các tiêu chuẩn đưa ra đơn giản để phân tích lý giải cho phương pháp đánh gía ước lượng có vai trò quan trọng trong quá trình ra quyết định. Mô hình ước lượng đặc biệt có thể được sử dụng một cách tự động, người ra quyết định không hoài nghi về hạn chế của nó. Bước 6: Công tác lựa chọn Nguyên tắc làm việc trong lựa chọn phương án là người lựa chọn đề xuất các phương án (có thể là 3), phân tích mặt mạnh và mặt yếu, trình cho người có thẩm quyền duyệt, đưa ra quyết định cuối cùng. Công tác lựa chọn đôi khi không cần thiết đối người ra quyết định khi giải quyết trường hợp đơn giản. Nhưng nó có thể được sử dụng qua việc sàng lọc các tiêu chuẩn và lượng hoá trong đánh giá qua quy trình ra quyết định. Nếu việc ước lượng và lựa chọn nằm cùng một phía, phương án được xem là tốt nhất lại không được chọn. Kết quả của quá trình đánh gía có thể không phản ánh đúng khả năng trực giác của người ra quyết định. Kết quả của lựa chọn phương án tốt nhất có thể không thấy thoả mãn và có thể bị từ chối khi có phương án khác làm đối chứng. Trong mọi trường hợp sự lựa chọn cần có nguyên tắc trong hành động. Việc lựa chọn nguyên tắc cho giải pháp đặc biệt sẽ hạn chế những bước lặp trong quá trình ra quyết định. Xét ở góc độ cá nhân nó sẽ loại trừ những ý kiến cá nhân không sẵn lòng khi làm lại một quyết định nào đó khi chưa hoàn thiện. Xét ở góc độ tập thể cơ chế xã hội sẽ ngăn cản việc xem xét lại một vấn đề. Sau khi quyết định được lập ra, một người nào đó đưa ra xem xét thì sẽ được đánh giá như là thiếu tin tưởng hoặc trung thực đối với người làm ra nó. 220
Chương 7: Quy trình ra quyết định Tới đây chúng ta đã nghiên cứu các trường hợp ra quyết định: Lựa chọn qua hội đồng và không qua hội đồng. Lựa chọn không qua hội đồng là giao phó cho thành viên giải quyết không qua cơ cấu tổ chức. Thành viên tổ chức nhận biết được tình huống ra quyết định song không lái nó đi đến kết quả mong muốn được. Bước 7: Thi hành quyết định Lựa chọn ở đây cũng có thể hiểu như là quy định cho các hành động. Nhưng việc thực hiện lựa chọn chuyển từ nhận thức tới quy định về thời gian, năng lượng và tài nguyên. Đây là điểm khác nhau rất lớn giữa thực hành và các bước trước đây trong quy trình. Nếu không thực hiện được phương án, quá trình quyết định để lại dấu ấn trong tổ chức. Trạng thái tinh thần có thể thay đổi, tài liệu có thể đã được chuẩn bị, nhưng quyết định lại chưa được thực hiện. Nhiều vấn đề mà chúng có liên quan trong khi thực hiện các giai đoạn có sự khác nhau lớn ngay từ những bước thực hiện đầu tiên. Để việc áp dụng có hiệu quả các thành viên tổ chức phải được động viên và khích lệ. Quyết định phải được đặt dưới một chương trình cụ thể, quản lý chặt chẽ và có đủ điều kiện kinh phí thực hiện nó. Trách nhiệm và khả năng cần được thể hiện rõ ràng. Cũng cần có suy tính về những khó khăn mà quá trình thực thi quyết định thường gặp phải. Điều trước tiên ta có thể bắt gặp là người có trách nhiệm chính cũng có thể không để ý đến từng chi tiết. Thông thường quyết định mang tính hành chính thường ít thể hiện rõ nét so với quyết định kỹ thuật. Nhưng người quản lý cao nhất phải biết tập trung vào những vấn đề tồn tại mà trước đây mắc phải, có ít cơ hội để quyết định của họ có tác động lớn tới tổ chức. Điều thứ hai là vấn đề mở rộng hay gói gọn tác động đến quá trình thi hành quyết định. Một quyết định quan trọng sẽ có thể vượt qua những trở ngại thông thường mà thành viên trong tổ chức có thể tạo ra để đi đến đích. Đôi khi cũng phải dẹp gọn những trở ngại ảnh hưởng bất lợi tới quá trình và ngược lại biết cách động viên những phần tử tích cực trong quá trình thực thi quyết định. Điều thứ ba: Quyết định sẽ có thể được thi hành nhưng có thể phải có những thay đổi để có phương án tốt nhất. Như vậy sẽ có khó khăn trong quá trình thực hiện. Điều có thể xảy ra là việc chuẩn bị nó rất tốt nhưng khi thực thi thì chưa chắc đã tốt. Quá trình thực thi cần được thiết kế cẩn thận. Cần tiếp tục điều tra điều kiện khách quan và chủ quan và kịp thời xử lý những tồn tại trong khi thực thi. Bước 8: Điều hành quyết định Bước cuối cùng của quy trình ra quyết định là vấn đề quản lý điều hành nó. Trong tất cả các loại mô hình ra quyết định việc phản hồi thông tin từ mỗi bước trước đó cần 221
Chương 7: Quy trình ra quyết định được xem xét. Thông tin phản hồi từ quá trình thực thi quyết định sẽ giúp cho người ra quyết định hiểu được và họ sẽ có thể tư vấn cho việc thực thi đạt kết quả tốt hơn đối các hãng nhỏ. Nhưng đối với tổ chức lớn công tác quản lý sẽ được chú trọng và cần có nhiều thông tin để xử lý. Trong việc điều hành quá trình thực hiện, tiến độ thực tế cần được đánh giá lại về mục tiêu của quyết định. Tất nhiên là chú ý ba vấn đề đã nêu trên là mục tiêu, mục đích và quan hệ. Kết quả của việc thi hành quyết định được đem so sánh với kết quả thu được của kế hoạch về mặt tài chính và tiến độ thời gian. Nếu kết quả của việc thực hiện khác xa so với điều mong đợi, hai kết luận khác nhau về việc làm sai cần được đưa ra xem xét. Trước tiên là người quản lý có thể đưa ra ý kiến của mình là có thể quyết định là đúng song việc thực hiện không đúng. Công tác hiệu chỉnh trong trường hợp này là xem xét lại quyết định ban đầu hoặc nâng cao vai trò thành viên, hoặc thay đổi hệ thống tiếp theo. Mặt khác xét về phía quản lý có thể đưa ra lời kết luận rằng quyết định đã thực hiện không đúng. Trong trường hợp này quy trình ra quyết định phải làm lại, đưa ra bộ tiêu chuẩn hoặc thông tin mới và công việc tiến hành mới. Công tác ra quyêt định dù làm đúng hoặc chưa đúng một trong hai loại kiểu hình sau đây đều rất quan trọng. Người quản lý quá tin vào quy hoạch không chú ý đầy đủ tới nó. Điều này có thể có hậu quả không tốt. Ngược lại nếu nhà quản lý lại luôn thay đổi quan điểm và cách nhìn thì cũng chưa hẳn là tốt, có thể niềm tin và uy tín có thể bị ảnh hưởng. 7.2.4. Phân tích về quy trình ra quyết định Quy trình ra quyết định phải chăng nhất luật cho tất cả các trường hợp ? Không phải lúc nào và hoàn cảnh nào việc ra quyết định cũng đi theo tuần tự các bước như nêu trong sơ đồ 7.2. Quyết định có sự tham gia nhiều người thì càng dễ dàng bỏ qua những tuần tự cứng nhắc. Nhưng ngược lại nếu số lượng tham gia việc ra quyết định không nhiều đặc biệt khi ra quyết định chiến thuật thì điều này không hoàn toàn đúng. Quyết định chiến thuật phải hiểu là một việc lớn và như vậy nên chăng nếu có sự tham của nhiều người thì có cần đưa ra ý kiến tranh luận này không? Vấn đề này sẽ được trình bày ở phan sau. Nhưng trên cách nhìn tổng quát nếu chỉ áp dụng một loại mô hình thì không thể thoả mãn cho mọi trường hợp trong quy trình ra quyết định. Khái niệm ‘ Descriptive’ và ‘ normative’ Trước tiên ta cần hiểu hai khái niệm này trong cách biểu thị bằng tiếng Anh. Descriptive và Normative là những khái niệm chỉ về hành vi kỹ thuật của phương pháp ra quyết định. Phương pháp Normative nói lên giải pháp giải quyết hợp lý nhất trong các trường hợp cụ thể. Còn phương pháp Descriptive có nghĩa khác hoàn toàn, 222
Chương 7: Quy trình ra quyết định người ra quyết định tìm kiếm giải pháp sửa đổi một mô hình dẫn đến kết quả tốt hơn, đưa ra tính đồng bộ, ngẫu nhiên của các trường hợp tự nhiên. Mô hình tuần tự trong khi ra quyết định đôi khi được sử dụng theo phương pháp Normative. Theo nghiên cứu của một số tác giả cho thấy nếu công tác quản lý tính toán quá nhiều các công việc trong một thứ tự đặc biệt chắc chắn kế hoạch chiến lược sẽ có kết quả. Các mô hình khác được xem là mô hình tham khảo (mô tả) của quá trình ra quyết định, không nhất thiết và cấp bách thực hiện nó. Mô hình giới thiệu ở đây cũng không mang tính chu kỳ và cũng không phải là mô tả chu kỳ. Trong trích dẫn trên ở một số trường hợp hầu như các công việc mô tả trong mô hình sẽ được tuân thủ, vì thế nó mang tính mô tả. Ở các trường hợp khác một số bước được giản đơn nhưng không ảnh hưởng tới chất lượng của quyết định. Trong trường hợp này mô hình đều có giá trị chuẩn mực của nó. Nhưng mô hình nghiên cứu ở đây chỉ là một trong những công cụ giúp cho ta lựa chọn. Chính do tập trung vào quy trình và các công việc khác nhau mô hình đã bộc lộ ra cơ chế xác lập kết quả và những điểm yếu có thể xảy ra, qua đây ta thấy nó thực sự có vai trò quan trọng trong khi ra quyết định. Quy trình ra quyết định có phải buộc phải đi theo tất cả các bước? Mô hình giới thiệu trên là tham khảo, không phải nhất nhất đúng trong mọi trường hợp mà việc phân chia nhỏ các bước hay giai đoạn của quá trình lập là vẫn có thể. Đã có nhiều tác giả nghiên cứu về vấn đề này, theo kết quả nghiên cứu của Witte về việc sử dụng nghiên cứu tài liệu liên quan đến hệ thống truyền tin số liệu điện tử vào quá trình ra quyết định và ông thấy không cần phân biệt rõ các bước này. Việc thu thập thông tin, phát triển các phương án, đánh giá các phương án và cách lựa chọn thường cần nhiều thời gian. Ngoài ra ông còn thấy rằng không có mối quan hệ giữa giải pháp tiến hành lập và hiệu quả của việc ra quyết định. Điều này nói lên rằng quy tắc các bước trong mô hình mô tả hoặc Normative không hoàn toàn bắt buộc. Từ phân tích này ta hiểu thêm rằng các bước trong ra quyết định có tính mềm dẻo, việc thực hiện song song đồng thời hoặc tuần tự không hoàn toàn cứng nhắc mà điều này phụ thuộc vào tầm cỡ vấn đề, thời gian tiến hành. Quy luật nhận thức chỉ ra hai loại hàng rào ngăn cách khác nhau trong tính hợp lý của quá trình ra quyết định khi sử dụng mô hình cấu trúc lo gíc. Trong khi làm quyết định, người ra quyết định phải nhận thức đầy đủ về các bước và mối quan hệ giưã các bước nhỏ để hạn chế những khiếm khuyết thậm chí việc đi chệch hướng dự kiến mặc dù thời gian không hạn chế và thông tin vẫn đầy đủ, tin cậy. Điều này được thể hiện qua việc đánh giá các phương án khi sử dụng mô hình khác nhau kết quả đưa ra khác nhau. Ngược lại trong khi ra quyết định có thể có những thay đổi mà vẫn đạt kết quả tốt khi sử dụng mô hình cấu trúc lô gíc. Như phần phân tích trước đây, không phải lúc nào 223

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.