Phát Triển Kinh Tế Địa Phương<br />
<br />
Đánh giá năng lực cạnh tranh<br />
của các khách sạn 4 sao<br />
trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên-Huế<br />
ThS. Trần Bảo An & Dương Bá Vũ Thi<br />
Đại học Phú Xuân Huế<br />
Trần Đức Trí<br />
Đại học Kinh tế Huế<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
T<br />
rong thị trường cạnh tranh, năng lực cạnh tranh là một trong những<br />
vấn đề sống còn của bất cứ doanh nghiệp nào đang tồn tại và hoạt<br />
động. Việc đánh giá năng lực cạnh tranh cần phải được các doanh<br />
nghiệp thường xuyên thực hiện để từ đó đưa ra các chiến lược kinh doanh hợp<br />
lý nhằm thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh và đạt được mức<br />
lợi nhuận như kỳ vọng. Nghiên cứu này nhằm mục đích đánh giá năng lực cạnh<br />
tranh của các khách sạn trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên-Huế đạt chuẩn 4 sao<br />
theo quan điểm của các nhà chuyên môn và các công ty, đại lý lữ hành. Kết quả<br />
nghiên cứu đã xác định được năng lực cạnh tranh của các khách sạn theo các<br />
tiêu chí: Vị thế cạnh tranh, các phối thức thị trường, và các nguồn lực.<br />
Từ khóa: Năng lực cạnh tranh, khách sạn 4 sao, Thừa Thiên-Huế.<br />
<br />
<br />
<br />
1. Giới thiệu chất lượng nên đã làm cho mức 2. Cơ sở lý thuyết<br />
Ngày nay du lịch phát triển với độ cạnh tranh trong lĩnh vực này 2.1. Khái niệm năng lực cạnh<br />
tốc độ ngày càng nhanh và dần dần ngày càng cao, điều này làm cho tranh<br />
trở thành ngành kinh tế mũi nhọn hoạt động kinh doanh khách sạn Qua thời gian, năng lực cạnh<br />
của nhiều quốc gia. Ở VN trong trở nên khó khăn hơn. Do đó, việc tranh của doanh nghiệp (DN)<br />
hơn hai thập kỷ qua, ngành du nghiên cứu năng lực cạnh tranh ngày càng được công nhận là quan<br />
lịch đã có những bước phát triển trong lĩnh vực kinh doanh khách trọng. Nó không chỉ quyết định sự<br />
đáng ghi nhận với sự tăng trưởng sạn có ý nghĩa hết sức quan trọng. tồn tại và vươn lên của DN trong<br />
nhanh và mức độ đóng góp ngày Vì vậy, bài viết này tập trung đánh cạnh tranh mà ngay cả khi xem xét<br />
càng cao vào GDP. Cùng với sự giá năng lực cạnh tranh của các sự cạnh tranh của các quốc gia, hay<br />
phát triển chung của ngành du lịch khách sạn 4 sao điển hình trên địa của các ngành trên thị trường quốc<br />
VN, du lịch Thừa Thiên-Huế đã bàn Thừa Thiên-Huế (khách sạn tế thì năng lực cạnh tranh của DN<br />
có những bước phát triển đáng kể, Xanh, khách sạn Hương Giang, vẫn là yếu tố nền tảng. (M. Porter,<br />
nhiều cơ sở kinh doanh trong lĩnh khách sạn Morin, và khách sạn 1990). Vì vậy trong số các cấp độ<br />
vực du lịch liên tục tăng, trong đó Century) để thấy được mức độ của năng lực cạnh tranh, cấp độ<br />
phải kể đến lĩnh vực kinh doanh cạnh tranh của các khách sạn DN thu hút được nhiều sự quan<br />
khách sạn. Thực tế cho thấy thông qua các tiêu chí: Vị thế cạnh tâm của các nhà nghiên cứu nhất.<br />
trong những năm qua hoạt động tranh, các phối thức thị trường, và Dưới đây là một số quan niệm về<br />
kinh doanh khách sạn phát triển các nguồn lực. năng lực cạnh tranh của DN phổ<br />
không chỉ về số lượng mà còn cả biến hiện nay:<br />
<br />
<br />
78 PHÁT TRIỂN & HỘI NHẬP Số 17 (27) - Tháng 07-08/2014<br />
Phát Triển Kinh Tế Địa Phương<br />
- Năng lực cạnh tranh là khả thấy tồn tại hai trường phái khái Lại Xuân Thủy, 2012) chúng tôi<br />
năng của một công ty đứng vững niệm về năng lực cạnh tranh. đề xuất các tiêu chí đánh giá năng<br />
trong kinh doanh và đạt được Trường phái thứ nhất xem năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp<br />
những kết quả mong đợi trên khía lực cạnh tranh là các nhân tố tạo ra (khách sạn) bao gồm: vị thế cạnh<br />
cạnh lợi nhuận, giá, tỷ suất sinh và điều khiển hiệu quả hoạt động tranh, các phối thức thị trường, và<br />
lời hay chất lượng sản phẩm và của DN (hay còn được gọi là các các nguồn lực.<br />
có năng lực trong việc khai thác tiềm năng cạnh tranh) như thiết kế Vị thế cạnh tranh của doanh<br />
các thị trường hiện tại và tạo ra thị tốt, chất lượng đảm bảo, chi phí nghiệp<br />
trường mới (Asian Development thấp, thương hiệu được biết đến… Vị thế cạnh tranh phản ánh vị trí<br />
Outlook, 2003). Trong khi đó, trường phái thứ hai của doanh nghiệp trong thị trường<br />
- Năng lực cạnh tranh của DN lại cho rằng biểu hiện của năng lực mà nó phục vụ. Vị thế cạnh tranh<br />
là khả năng của DN trong việc cạnh tranh chính là ở kết quả mà được xác định bởi các chỉ tiêu như<br />
thiết kế, sản xuất và Marketing DN có được từ lợi thế cạnh tranh: thị phần, khả năng thay đổi thị<br />
các sản phẩm vượt trội hơn so với tăng trưởng lợi nhuận, thị phần, phần, uy tín và hình ảnh của công ty<br />
các đối thủ cạnh tranh, xét cả về hiệu quả sử dụng vốn…Nghiên đối với người tiêu dùng và các bên<br />
khía cạnh giá cả lẫn các khía cạnh cứu này tiếp cận khái niệm năng liên đới, khả năng thu lợi,…Vị thế<br />
phi giá ( D’Cruz, 1992; trích trong lực cạnh tranh theo trường phái mạnh nghĩa là doanh nghiệp phải<br />
Ambastha & Momaya, 2004). thứ nhất nhằm tìm ra nguồn gốc chiếm được thị phần đáng kể trong<br />
- Năng lực cạnh tranh của tạo nên năng lực cạnh tranh của các thị trường phục vụ hoặc trong<br />
doanh nghiệp là khả năng duy trì doanh nghiệp (Võ Thị Quỳnh Nga các phần thị trường thích hợp. Việc<br />
và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận & Nguyễn Trường Sơn, 2013). xây dựng vị thế mạnh trong những<br />
của doanh nghiệp (Trần Sữu, 2.2. Đánh giá năng lực cạnh tranh thị trường hấp dẫn mà công ty phục<br />
2005). của doanh nghiệp vụ là nhiệm vụ và mục tiêu quan<br />
- Năng lực cạnh tranh của DN Do cách quan niệm khác nhau trọng của chiến lược cấp công ty.<br />
thể hiện ở khả năng tạo dựng, duy nên hệ quả là giá trị của năng lực Năng lực cạnh tranh của doanh<br />
trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi cạnh tranh cũng có nhiều cách đo nghiệp ở cấp độ phối thức thị<br />
thế cạnh tranh của DN nhằm đáp lường. Hay nói cách khác, có nhiều trường<br />
ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng tiêu chí để đo lường (đánh giá) năng Năng lực cạnh tranh trong phối<br />
(so với các đối thủ cạnh tranh) lực cạnh tranh của doanh nghiệp. thức thị trường có thể đạt được<br />
và đạt được các mục tiêu của DN Tuỳ vào quan điểm của các trường bằng cách có được chi phí thấp hơn<br />
trong môi trường cạnh tranh trong phái (quản trị chiến lược, năng lực so với đối thủ cạnh tranh, khác biệt<br />
nước và quốc tế (Vũ Trọng Lâm, cạnh tranh hoạt động, năng lực hoá sản phẩm của mình để đáp ứng<br />
Nguyễn Kế Tuấn và cộng sự, cạnh tranh dựa trên tài sản, năng nhu cầu khách hàng, hoặc là kết<br />
2006). lực cạnh tranh theo quá trình,..) và hợp cả hai điều kiện này. Sự khác<br />
Năng lực cạnh tranh của doanh đặc điểm của doanh nghiệp (lĩnh biệt hoá có thể theo nhiều khía cạnh<br />
nghiệp là thực lực và lợi thế của vực, ngành nghề kinh doanh; thị khác nhau: Chất lượng sản phẩm,<br />
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh trường kinh doanh,…) mà các tiêu tính đa dạng và phong phú, hình<br />
tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất chí có sự khác nhau. thức và tính năng sử dụng, phân<br />
các đòi hỏi của khách hàng để thu Với quan điểm nghiên cứu phối, các chính sách hỗ trợ,…<br />
lợi ngày càng cao hơn (Ngô Kim năng lực cạnh tranh của DN dựa Năng lực cạnh tranh ở cấp độ<br />
Thanh, 2012). trên tiềm năng cạnh tranh, nghĩa phối thức thị trường được xây<br />
Tóm lại, ngoài tính đa cấp của là năng lực cạnh tranh của doanh dựng dựa trên bốn yếu tố chủ yếu<br />
khái niệm năng lực cạnh tranh nghiệp phải được tạo ra từ thực sau: chất lượng tốt hơn, hiệu suất<br />
(cấp độ quốc gia, cấp độ tỉnh, cấp lực của doanh nghiệp (Ngô Kim và hiệu quả cao hơn, đổi mới hơn,<br />
độ ngành, cấp độ doanh nghiệp Thanh, 2012). Trên cơ sở nghiên sẵn sàng đáp ứng khách hàng.<br />
và cấp độ sản phẩm), từ các cách cứu và kế thừa các lý thuyết, nghiên Năng lực cạnh tranh của doanh<br />
định nghĩa về năng lực cạnh tranh cứu có liên quan (ví dụ, Rudolf nghiệp ở cấp độ nguồn lực<br />
khác nhau như trên có thể cho Grunig & Richard Kuhn, 2002; Tất cả mọi yếu tố dẫn đến tiềm<br />
<br />
Số 17 (27) - Tháng 07-08/2014 PHÁT TRIỂN & HỘI NHẬP 79<br />
Phát Triển Kinh Tế Địa Phương<br />
lực thành công lâu dài của doanh có một số hạn chế trong việc đánh pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh<br />
nghiệp đều có thể coi là nguồn giá tổng quát về sức cạnh tranh của đối với các yếu tố nguồn lục của<br />
lực. Nguồn lực của tổ chức được doanh nghiệp (không cho phép xác khách sạn làm phương pháp tiếp<br />
phân thành 2 cấp độ: các năng lực định năng lực cạnh tranh tuyệt đối cận.<br />
phân biệt và các tài nguyên và khả của doanh nghiệp). Mô hình kim 3.2. Nghiên cứu sơ bộ<br />
năng. cương của Michael Porter phân tích Nghiên cứu này cũng được tiến<br />
- Năng lực phân biệt (Distinctive 4 yếu tố chính tạo ra năng lực cạnh hành bao gồm ba bước nghiên cứu<br />
Competency) là điểm mạnh cho tranh là: Nhu cầu thị trường, vốn, đó là: (1) Nghiên cứu tài liệu thứ<br />
phép công ty có được chất lượng, chiến lược doanh nghiệp và ngành cấp; (2) Nghiên cứu sơ bộ định<br />
hiệu quả, khả năng đổi mới và đáp công nghiệp hỗ trợ. Đây là phương tính; và (3) Nghiên cứu sơ bộ định<br />
ứng khách hàng tốt hơn so với đối pháp phù hợp khi phân tích năng lượng.<br />
thủ cạnh tranh. lực cạnh tranh của một quốc gia - Nghiên cứu tài liệu thứ cấp:<br />
- Tài nguyên hàm chỉ các nguồn hoặc một địa phương. Tuy nhiên, Thu thập thông tin từ các giáo<br />
tài lực, vật lực, nhân lực và tổ chức khi sử dụng để phân tích năng lực trình, bài giảng, Internet, các tạp<br />
của công ty. Những nguồn lực này cạnh tranh của doanh nghiệp thì chí khoa học chuyên ngành liên<br />
có thể phân thành những nguồn phương pháp này bỏ sót việc phân quan đến cạnh tranh và năng<br />
lực vật chất (địa ốc, nhà máy, trang tích nhiều yếu tố nội bộ của doanh lực cạnh tranh của ngành, doanh<br />
thiết bị, các nguồn lực tài chính, …) nghiệp như lao động, công nghệ, nghiệp.<br />
và phi vật chất (thương hiệu, uy tín các mối quan hệ, thương hiệu,… là - Nghiên cứu sơ bộ định tính:<br />
đối với người mua, uy tín đối với những yếu tố rất quan trọng khi cần Nghiên cứu sơ bộ định tính được<br />
những người cung ứng, giấy phép phân tích chi tiết về năng lực cạnh thực hiện thông qua kỹ thuật thảo<br />
kinh doanh, các hệ thống và quy tranh của doanh nghiệp. Phương luận tay đôi. Mục đích của nghiên<br />
trình,….) pháp do Thompson – Strickland đề cứu này chủ yếu nhằm xây dựng,<br />
Khả năng hàm chỉ những kỹ xuất sẽ sử dụng ma trận đánh giá điều chỉnh và bổ sung các tiêu chí<br />
năng của tổ chức trong việc khai các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp. phản ánh năng lực cạnh tranh trong<br />
thác sử dụng các nguồn tài nguyên Phương pháp này không đòi hỏi lĩnh vực kinh doanh khách sạn dựa<br />
một cách có hiệu quả. Các kỹ năng phải nắm rõ thông tin về đối thủ, trên các tiêu chí của cơ sở lý thuyết<br />
này được thể hiện trong quá trình mà chỉ cần có cái nhìn tổng quan về đã trình bày ở phần trên.<br />
quản lý của tổ chức, quá trình ra tình hình cạnh tranh trên thị trường - Nghiên cứu sơ bộ định<br />
quyết định và triển khai thực hiện và hiểu rõ bản thân doanh nghiệp lượng: Nghiên cứu sơ bộ định<br />
các quyết định nhằm đạt được các (được chọn làm đối tượng nghiên lượng được thực hiện thông qua<br />
mục tiêu của tổ chức. cứu). Phương pháp Thompson – việc điều tra khảo sát một số nhà<br />
3. Phương pháp nghiên cứu Strickland phù hợp với điều kiện chuyên môn, doanh nghiệp và đại<br />
khi mà người nghiên cứu khó có lý lữ hành. Mục đích của nghiên<br />
3.1. Phương pháp tiếp cận thể thu thập được đầy đủ thông tin cứu này chủ yếu nhằm hoàn thiện<br />
Có 4 phương pháp cơ bản để về các đối thủ cạnh tranh của doanh bảng hỏi phục vụ quá trình điều<br />
đánh giá năng lực cạnh tranh của nghiệp. Phương pháp ma trận hình tra chính thức.<br />
doanh nghiệp: (1) Sử dụng ma trận ảnh cạnh tranh trong quản trị chiến 3.3. Nghiên cứu chính thức<br />
SWOT; (2) Sử dụng mô hình kim lược có ưu điểm là chỉ rõ tương Đối tượng điều tra<br />
cương của Michael Porter; (3) Sử quan giữa doanh nghiệp nghiên - Nhà chuyên môn: Là những<br />
dụng phương pháp ma trận hình ảnh cứu với các đối thủ cạnh tranh về người hiện đang công tác, có<br />
cạnh tranh; và (4) Sử dụng phương từng khía cạnh. Nó cũng cho biết trình độ chuyên môn và đang giữ<br />
pháp của Thompson – Strickland năng lực cạnh tranh tuyệt đối của chức vụ khá cao trong các doanh<br />
(Trần Thế Hoàng, 2011). doanh nghiệp so với đối thủ. nghiệp du lịch, các trường đào tạo<br />
Phương pháp ma trận SWOT Chính vì vậy, để đánh giá năng về du lịch và kinh doanh du lịch.<br />
thích hợp với cho những nghiên lực cạnh tranh của các khách sạn 4 - Các công ty, đại lý lữ hành: Là<br />
cứu xây dựng chiến lược cạnh sao trên địa bàn Thừa Thiên-Huế, các đơn vị đã và đang gửi khách<br />
tranh. Nếu sử dụng SWOT trong nghiên cứu này sẽ lựa chọn phương đến các khách sạn nghiên cứu<br />
nghiên cứu năng lực cạnh tranh thì<br />
<br />
80 PHÁT TRIỂN & HỘI NHẬP Số 17 (27) - Tháng 07-08/2014<br />
Phát Triển Kinh Tế Địa Phương<br />
(khách sạn Xanh, Hương Giang, bình của từng tiêu chí; và (2) quy 4. Kết quả nghiên cứu<br />
Morin, và Century). đổi ra trọng số của từng tiêu chí. 4.1. Đánh giá năng lực cạnh tranh<br />
Phương pháp đánh giá Đối với việc điều tra 21 công ty, của các khách sạn<br />
Trên cơ sở điều tra 20 nhà đại lý lữ hành, nghiên cứu này đã sử Căn cứ vào các tính toán tổng<br />
chuyên môn, nghiên cứu này đã dụng thang đo 4 điểm để đánh giá hợp về kết quả điều tra nhà chuyên<br />
xác định các trọng số (mức độ mức điểm cho từng tiêu chí phản môn và doanh nghiệp, có thể đánh<br />
quan trọng) của từng tiêu chí đánh ánh năng lực cạnh tranh của các giá năng lực cạnh tranh của từng<br />
giá năng lực cạnh tranh trong lĩnh khách sạn, trong đó 1 điểm là mức khách sạn thông qua Bảng1.<br />
vực kinh doanh khách sạn. Mức đánh giá thấp nhất và 4 điểm mức Bảng 1 cho thấy khách sạn có<br />
độ quan trọng được đo bằng thang đánh giá cao nhất (Fred R.David, điểm cao nhất là khách sạn Morin<br />
đo 10 điểm, trong đó 1 điểm tương 2000). Việc xác định này được thực với tổng điểm đánh giá quy đổi<br />
ứng với hoàn toàn không quan hiện như sau: (1) Tính toán giá trị là 345,62; kế đến là khách sạn<br />
trọng, 10 điểm tương ứng với đánh giá trung bình của từng khách Hương Giang với tổng điểm đánh<br />
cực kỳ quan trọng (Fred R.David, sạn theo các tiêu chí; (2) Quy đổi giá quy đổi là 288,04; khách sạn<br />
2000); sau khi thu thập xong ý kiến các giá trị đánh giá trung bình này Century với tổng điểm đánh giá<br />
đánh giá của các nhà chuyên môn, theo các trọng số đã được xác định; quy đổi là 283,47; và thấp nhất<br />
việc xác định trọng số của các tiêu và (3) Xác định năng lực cạnh là khách sạn Xanh với tổng điểm<br />
chí được thực hiện thông qua việc: tranh của các khách sạn thông qua đánh giá quy đổi là 283,10.<br />
(1) Tính toán giá trị đánh giá trung tổng điểm đánh giá của các tiêu chí Xem xét chi tiết từng tiêu chính<br />
đã được quy đổi. thể hiện ở Bảng 1, Hình 1 và 2 có<br />
thể nhận thấy:<br />
Bảng 1: Đánh giá năng lực cạnh tranh của khách sạn theo các yếu tố<br />
<br />
<br />
Các yếu tố so sánh Mức độ Xanh Hương Giang Morin Century<br />
quan trọng ĐG QĐ ĐG QĐ ĐG QĐ ĐG QĐ<br />
I. VỊ THẾ CẠNH TRANH<br />
1. Thị phần 7.07 3.2 22.62 2.5 17.68 3.9 27.57 1.5 10.61<br />
2. Uy tín, thương hiệu 6.05 2.2 13.31 3.6 21.78 4 24.20 2.7 16.34<br />
II. NĂNG LỰC CẠNH TRANH Ở CẤP ĐỘ PHỐI THỨC THỊ TRƯỜNG<br />
3. Chất lượng sản phẩm dịch vụ 10.18 2.6 26.47 2.8 28.50 4 40.72 2.8 28.50<br />
4. Chủng loại sản phẩm dịch vụ 4.13 3.2 13.22 4 16.52 2.5 10.33 3 12.39<br />
5. Khả năng cạnh tranh giá 8.82 4 35.28 2.6 22.93 1.8 15.88 3.2 28.22<br />
6. Hoạt động quảng bá sản phẩm 5.31 2.9 15.40 3.3 17.52 2.5 13.28 2.5 13.28<br />
7. Hệ thống kênh phân phối 5.37 2.6 13.96 3.9 20.94 3.2 17.18 2.3 12.35<br />
III. NĂNG LỰC CẠNH TRANH Ở CẤP ĐỘ NGUỒN LỰC<br />
8. Vị trí khách sạn 1.98 3.3 6.53 3.6 7.13 3.8 7.52 3.6 7.13<br />
9. Quy mô phòng 1.13 4 4.52 3 3.39 3.3 3.73 3 3.39<br />
10. Chất lượng nguồn nhân lực 9.16 1.8 16.49 2.2 20.15 3.9 35.72 2.6 23.82<br />
11. Năng suất lao động 1.64 2.2 3.61 1.8 2.95 4 6.56 2.9 4.76<br />
12. Khả năng tài chính 6.16 1.3 8.01 1.9 11.70 3.1 19.10 3.6 22.18<br />
13. Cơ sở vật chất kỹ thuật 8.25 3.1 25.58 2.6 21.45 3.5 28.88 2.8 23.10<br />
14. Vấn đề vệ sinh công cộng 10.18 2.9 29.52 2.6 26.47 3.9 39.70 2.8 28.50<br />
15. Vấn đề an ninh, an toàn 11.31 3.6 40.72 3.6 40.72 3.9 44.11 3.6 40.72<br />
<br />
16. Văn hoá doanh nghiệp 3.28 2.4 7.87 2.5 8.20 3.4 11.15 2.5 8.20<br />
Tổng đánh giá 100 283.10 288.04 345.62 283.47<br />
<br />
<br />
Nguồn: Kết quả xử lý từ số liệu điều tra Chú thích: ĐG : Đánh giá QĐ: Quy đổi<br />
<br />
Số 17 (27) - Tháng 07-08/2014 PHÁT TRIỂN & HỘI NHẬP 81<br />
Phát Triển Kinh Tế Địa Phương<br />
Hình 1: Các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của các khách sạn các khách sạn cùng hạng khác thể<br />
hiện ở các tiêu chí: Chủng loại sản<br />
phẩm, hoạt động quảng bá, và hệ<br />
thống kênh phân phối. Điểm yếu<br />
thể hiện ở các tiêu chí: Năng suất<br />
lao động, văn hoá doanh nghiệp<br />
và vấn đề vệ sinh công cộng.<br />
- Đối với khách sạn Century:<br />
Century chỉ có điểm mạnh vượt<br />
trội duy nhất so với các khách sạn<br />
cùng hạng khác đó là khả năng tài<br />
chính. Có thể nói, đây chính là lợi<br />
thế cạnh tranh của Century trước<br />
các đối thủ. Bên cạnh khả năng<br />
tài chính, một số tiêu chí khác vẫn<br />
được đánh giá là điểm mạnh tương<br />
đối như: Chất lượng sản phẩm,<br />
giá cả (so với khách sạn Morin và<br />
Nguồn: Kết quả xử lý từ số liệu điều tra<br />
Hương Giang); chất lượng nguồn<br />
Hình 2: Radar các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của các khách sạn nhân lực (so với khách sạn Hương<br />
Giang và Xanh). Ngoài ra khi so<br />
sánh với khách sạn Xanh thì khách<br />
sạn Century vẫn vượt trội hơn<br />
khách sạn Xanh ở một vài tiêu chí.<br />
- Đối với khách sạn Xanh: Theo<br />
kết quả đánh giá, khách sạn Xanh<br />
có năng lực cạnh tranh thấp hơn so<br />
với các khách sạn cùng hạng, điều<br />
này được thể hiện rõ qua một số<br />
tiêu chí như: Uy tín-thương hiệu,<br />
chất lượng sản phẩm dịch vụ, chất<br />
lượng nguồn nhân lực, khả năng<br />
tài chính, riêng hệ thống kênh phân<br />
phối của khách sạn Xanh chỉ cao<br />
hơn so với khách sạn Century. Điều<br />
Nguồn: Kết quả xử lý từ số liệu điều tra<br />
này có thể được giải thích bởi tiền<br />
- Đối với khách sạn Morin: với thời gian khá lâu nên phần nào thân của khách sạn Xanh là khách<br />
So với các khách sạn cùng hạng, đã khẳng định được những giá trị sạn 2 sao, việc chuẩn hoá đội ngũ<br />
Morin vượt trội hơn ở hầu hết các vượt trội mang lại cho khách hàng nhân lực, cách thức tổ chức quản<br />
tiêu chí phản ánh năng lực cạnh so với những khách sạn khác. Tuy lý từ chuẩn 2 sao lên 4 sao phần<br />
tranh, cụ thể là: Thị phần, uy tín - nhiên, qua đánh giá vẫn còn tồn nào vẫn còn tồn tại khoảng cách<br />
thương hiệu, chất lượng sản phẩm tại một số tiêu chí phản ánh năng và hạn chế so với yêu cầu đặt ra<br />
- dịch vụ, chất lượng nguồn nhân lực cạnh tranh kém hơn so với các trong công tác quản trị, vận hành<br />
lực, cơ sở vật chất, vấn đề vệ sinh khách sạn cùng hạng như: chủng nên đã gây ảnh hưởng đến một<br />
công cộng, an ninh an toàn, và văn loại sản phẩm - dịch vụ, và khả số khả năng cạnh tranh của khách<br />
hoá doanh nghiệp. Điều này cũng năng cạnh tranh giá. sạn. Bên cạnh các tiêu chí thấp<br />
dễ hiểu bởi khách sạn Morin là - Đối với khách sạn Hương hơn so với các đối thủ, khách sạn<br />
khách sạn đã ra đời và hoạt động Giang: Điểm mạnh tuyệt đối so với Xanh vẫn tồn tại một vài tiêu chí<br />
<br />
82 PHÁT TRIỂN & HỘI NHẬP Số 17 (27) - Tháng 07-08/2014<br />
Phát Triển Kinh Tế Địa Phương<br />
vượt trội tương đối như: Thị phần, chọn một số nhân viên có tiềm giá với mức cao hơn các đối tượng<br />
chủng loại sản phẩm dịch vụ, hoạt năng cử đi học các lớp do dự án khác.<br />
động quảng bá sản phẩm, cơ sở vật phát triển nguồn nhân lực VN tổ - Ngoài các hình thức quảng cáo<br />
chất kỹ thuật, và vấn đề về vệ sinh chức tại trường Cao đẳng Nghề truyền thống như: báo chí, truyền<br />
công cộng trong khách sạn; ngoài Du lịch Huế sau đó về đào tạo lại hình, tập gấp... khách sạn cần chú<br />
ra khách sạn Xanh chỉ có một tiêu tại khách sạn. trọng đến hình thức quảng cáo qua<br />
chí vượt trội tuyệt đối hơn so với - Thực hiện chính sách nâng Internet và thông qua các sự kiện<br />
đối thủ là khả năng cạnh tranh giá. cao chất lượng và đa dạng hoá sản văn hoá, thể thao và du lịch trong<br />
Đây chính là những lợi thế cạnh phẩm, dịch vụ nhằm kéo dài thời và ngoài tỉnh.<br />
tranh mà khách sạn Xanh cần phải gian lưu trú của khách như: Chú - Với kênh gián tiếp khách sạn<br />
giữ vững và duy trì trước các đối trọng hơn nữa công tác vệ sinh tăng cường hơn nữa quan hệ với<br />
thủ. phòng ốc, bố trí các vật dụng đảm các hãng lữ hành, đặc biệt là các<br />
4.2. Một số gợi ý nhằm nâng cao bảo thẩm mỹ hơn, nghiên cứu phát hãng lữ hành quốc tế nhằm thu hút<br />
năng lực cạnh tranh trong lĩnh triển nhiều món ăn mới lạ hơn nhất khách quốc tế đến khách sạn; với<br />
vực kinh doanh khách sạn là các món ăn mang đậm truyền kênh trực tiếp khách sạn nên trực<br />
Dựa vào kết quả nghiên cứu có thống văn hoá Huế, chú trọng xây tiếp đặt quan hệ với các cơ quan<br />
thể đề xuất một số giải pháp như dựng thực đơn theo hướng chất trong ngoài tỉnh để thu hút các đối<br />
sau: lượng và thẩm mỹ cao, tạo ra nhiều tượng khách công vụ, khách từ các<br />
- Các khách sạn cần tăng cường chương trình du lịch có độ hấp dẫn cơ quan đi tham quan, nghỉ mát.<br />
hơn nữa công tác quản lý thông cao phù hợp với tâm lý, đặc trưng - Kiểm soát chặt chẽ vấn đề an<br />
qua việc ban hành quy định chức tiêu dùng của từng thị trường khách ninh, an toàn và môi trường xanh<br />
năng, quyền hạn các bộ phận rõ (khách Đức thích chương trình du sạch đẹp đảm bảo cho du khách<br />
ràng hơn tránh chồng chéo trong lịch mạo hiểm, khách Mỹ thích vui hài lòng trong quá trình lưu trú tại<br />
công việc. chơi giải trí, khách Pháp thích tham khách sạn.<br />
- Tạo điều kiện cho nhân viên quan chiến trường xưa...)... - Nâng cao hơn nữa uy tín,<br />
nâng cao trình độ nghiệp vụ của - Thực hiện chính sách chiết hình ảnh của mình trên thương<br />
mình, đặc biệt là trình độ ngoại khấu vào mùa cao điểm, đồng trường thông qua việc chứng thực<br />
ngữ, thông qua các lớp học ngắn thời đưa ra các mức giảm giá khác nhờ khách VIP như ca sĩ, nguyên<br />
hạn, thường là tổ chức vào mùa nhau cho từng đối tượng cung cấp thủ quốc gia, hoặc những người<br />
thấp điểm, và ưu tiên đối với các khách tuỳ theo mối quan hệ với nổi tiếng khác...biện pháp này ở<br />
nhân viên trực tiếp phục vụ khách khách sạn, chẳng hạn như đối với khách sạn Morin đã thực hiện rất<br />
hoặc là nhân viên có trình độ sơ các khách hàng, nhà cung cấp thân tốt trong thời gian qua, hiện tại<br />
cấp, phổ thông. Ngoài ra có thể thiết thì có thể miễn phí hoặc giảm khách sạn còn lưu giữ và trưng<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Số 17 (27) - Tháng 07-08/2014 PHÁT TRIỂN & HỘI NHẬP 83<br />
Phát Triển Kinh Tế Địa Phương<br />
bày một số hình ảnh các nhân vật lai như sau: Lại Xuân Thủy (2012), Quản trị chiến lược,<br />
nổi tiếng và một số nguyên thủ Thứ nhất, nghiên cứu này chỉ NXB Đại học Huế, Huế.<br />
Michael Porter (1990), “The Competitive<br />
quốc gia đã từng đặt chân và lưu đánh giá năng lực cạnh tranh của<br />
Advantage of Nations”, Havard Business<br />
trú tại khách sạn, chính điều này một số khách sạn 4 sao dựa trên Review, Iss March+April, tr. 73-91.<br />
đã góp phần quảng bá được uy tín việc điều tra các nhà chuyên môn Michael Porter (2008), Lợi thế cạnh tranh,<br />
của khách sạn Morin đến với du và các công ty, đại lý lữ hành có NXB Trẻ, Hà Nội.<br />
khách các nước trên thế giới, các quan hệ với các khách sạn; chưa Ngô Kim Thanh (2012), Giáo trình Quản trị<br />
khách sạn khác nên tìm hiểu và dựa vào việc kết hợp điều tra khách chiến lược, NXB Đại học Kinh tế Quốc<br />
dân, Hà Nội.<br />
thực hiện biện pháp này một cách du lịch để đánh giá năng lực cạnh<br />
Nguyễn Đình Thọ (2011), Phương pháp<br />
hữu hiệu như khách sạn Morin đã tranh của các khách sạn toàn diện nghiên cứu khoa học trong kinh doanh,<br />
và đang thực hiện. hơn. Do đó hướng nghiên cứu tiếp NXB Lao động Xã hội, Hà Nội.<br />
5. Kết luận theo là cần đánh giá năng lực cạnh Nguyễn Văn Mạnh và Hoàng Thị Lan Hương<br />
tranh kết hợp dựa trên các quan (2008), Giáo trình Quản trị kinh doanh<br />
Năng lực cạnh tranh của khách điểm: nhà chuyên môn, doanh khách sạn, NXB Lao động – Xã hội, Hà<br />
sạn là sự tổng hợp của các yếu tố cấu nghiệp du lịch và khách du lịch. Nội.<br />
thành như: vị thế cạnh tranh, năng Thứ hai, nghiên cứu dựa trên Nguyễn Văn Thanh (2003), “Một số vấn đề<br />
lực cạnh tranh ở cấp độ phối thức 3 tiêu chí chung cho việc đánh<br />
về năng lực cạnh tranh và năng lực cạnh<br />
tranh quốc gia”, Tạp chí Nghiên cứu<br />
thị trường, và năng lực cạnh tranh giá năng lực cạnh tranh của doanh kinh tế, số 317.<br />
ở cấp độ nguồn lực. Việc nâng cao nghiệp (khách sạn): Vị thế cạnh Ninh Đức Hùng, Đỗ Kim Chung (2011),<br />
năng lực cạnh tranh của các khách tranh các phối thức thị trường, và “Nâng cao năng lực cạnh tranh của<br />
sạn là yêu cầu cấp thiết và là vấn đề nguồn lực; chưa dựa vào việc đánh ngành rau quả”, Tạp chí Nghiên cứu<br />
sống còn của các khách sạn trong giá năng lực cạnh tranh dựa trên kinh tế, (số 397), tr. 51 - 58.<br />
môi trường kinh doanh hiện nay. việc xây dựng các tiêu chí riêng Rudolf Grunig & Richard Kuhn (2002), Hoạch<br />
Kết quả nghiên cứu cho thấy định chiến lược theo quá trình, NXB Khoa<br />
cho lĩnh vực kinh doanh khách sạn Học Kỹ Thuật, Hà Nội.<br />
khách sạn Morin có năng lực cạnh (cụ thể là các khách sạn 4 sao). Do Thompson & Strickland (2003), Strategic<br />
tranh vượt trội so với các khách sạn đó hướng nghiên cứu tiếp theo là Management, 11th edition, New York.<br />
cùng hạng khác, tiếp đến là khách cần mở rộng phạm vi các khách Trần Bảo An & Dương Bá Vũ Thi (2012),<br />
sạn Hương Giang, khách sạn sạn khảo sát; và tiến hành phân tích “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến<br />
Century, và thấp nhất là khách sạn các nhân tố ảnh hưởng đến năng năng lực cạnh tranh của các khách sạn 4<br />
Xanh. Tuy nhiên nếu xem xét chi lực cạnh tranh của các khách sạn<br />
sao trên địa bàn Thừa Thiên - Huế”, Tạp<br />
tiết thì không có khách sạn nào có chí Phát triển kinh tế, số 261.<br />
bằng việc ứng dụng mô hình cấu Trần Sữu (2005), Nâng cao năng lực cạnh<br />
ưu thế tuyệt đối hơn hẳn các khách trúc tuyến tính (SEM), rồi từ đó sử tranh của các doanh nghiệp trong điều<br />
sạn cùng hạng khác; qua đánh giá dụng tiêu chí này để đánh giá năng kiện toàn cầu hoá, NXB Lao động, Hà<br />
vẫn còn tồn tại một số điểm mạnh lực cạnh tranh cho từng khách sạn Nội.<br />
và điểm yếu cụ thể đối với từng nghiên cứul Trần Thế Hoàng (2011), Nâng cao năng lực<br />
khách sạn theo từng tiêu chí. Do cạnh tranh của doanh nghiệp xuất khẩu<br />
TÀI LIỆU THAM KHẢO<br />
đó, đây là cơ sở quan trọng để các thủy sản VN đến năm 2020, Luận án tiến<br />
sỹ.<br />
khách sạn đưa ra chiến lược kinh Ambastha, A.; Momaya, K. (2004),<br />
“Competiveness of firms: review of Võ Thị Quỳnh Nga & Nguyễn Trường Sơn<br />
doanh phù hợp trong bối cảnh cạnh<br />
theories, frameworks and models”, (2013), “Thiết kế mô hình ứng dụng<br />
tranh gay gắt như hiện nay. đánh giá năng lực cạnh tranh cho các<br />
Singapore Management Review, vol.26,<br />
6. Hạn chế của nghiên cứu và no 1, p. 45-61. doanh nghiệp may vùng kinh tế trọng<br />
hướng nghiên cứu tiếp theo Asian Development Outlook (2003), điểm Trung Bộ, Tạp chí Kinh tế phát<br />
Competitiveness in Developping triển, số 198.<br />
Bên cạnh những đóng góp có Countries, Oxford University Press (xuất Vũ Trọng Lâm, Nguyễn Kế Tuấn và cộng<br />
được, đó là đánh giá năng lực bản cho Asian Development Bank). sự (2006), Nâng cao sức cạnh tranh của<br />
cạnh tranh trong lĩnh vực kinh Fred R.David (2000), Khái luận về quản trị các doanh nghiệp trong tiến trình hội<br />
doanh khách sạn; nghiên cứu này chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê, Hà nhập kinh tế quốc tế, Nhà xuất bản chính<br />
trị quốc gia, Hà Nội.<br />
vẫn có một số giới hạn, và từ đó Nội.<br />
gợi ý cho các nghiên cứu tương<br />
<br />
84 PHÁT TRIỂN & HỘI NHẬP Số 17 (27) - Tháng 07-08/2014<br />