Đẩy mạnh ứng dụng bảng cân bằng điểm trong thực hiện chiến lược hoạt động doanh nghiệp

Chia sẻ: ViJakarta2711 ViJakarta2711 | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:8

Thêm vào BST

Báo xấu

47
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bảng cân bằng điểm (BSC) là một hệ thống đo lường, chuyển tầm nhìn và chiến lược của một doanh nghiệp thành những mục tiêu và thước đo cụ thể trên phương diện tài chính và phi tài chính, giúp các nhà lãnh đạo hướng con người, nguồn lực về một chiến lược thống nhất.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đẩy mạnh ứng dụng bảng cân bằng điểm trong thực hiện chiến lược hoạt động doanh nghiệp

Thông báo Khoa học và Công nghệ* Số 2-2013 90 ĐẨY MẠNH ỨNG DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP CN. Trần Minh Loan Khoa Kinh tế, Trường Đại học Xây dựng Miền Trung ThS. Lê Thị Thanh Huyền Học viện Ngân hàng, Phân viện Phú Yên Tóm tắt: Bảng cân bằng điểm (BSC) là một hệ thống đo lường, chuyển tầm nhìn và chiến lược của một doanh nghiệp thành những mục tiêu và thước đo cụ thể trên phương diện tài chính và phi tài chính, giúp các nhà lãnh đạo hướng con người, nguồn lực về một chiến lược thống nhất. Thực tế đã có những tập đoàn lớn trên thế giới thành công nhờ ứng dụng BSC và các doanh nghiệp lớn của Việt Nam đang dần tiếp cận với mô hình này. Từ khóa: Bảng cân bằng điểm – BSC. Xây dựng chiến lược hoạt động là thời họ đặt câu hỏi: Nếu làm như thế thì rất cần thiết và quan trọng cho bất kỳ một tôi sẽ được cái gì? doanh nghiệp nào. Tuy nhiên, có chiến Để khắc phục thực trạng này, sử lược thì vẫn chưa đủ, mà cần phải hiện dụng “Bảng điểm cân bằng” (Balance thực hóa chiến lược. Điều khiến không ít Score Card - BSC) sẽ là một công cụ các doanh nghiệp bối rối là đề ra chiến hữu ích. lược rồi nhưng làm thế nào để hiện thực 1.1. Bảng cân bằng điểm hóa chiến lược ấy. “Bảng cân bằng điểm” (Balance Vấn đề ở đây là: Chiến lược được Scorecard - BSC) do Giáo sư Robert xây dựng không thể đo lường được và có S.Kaplan (Trường đại học kinh doanh khoảng trống giữa tầm nhìn của lãnh đạo Harvard) và cộng sự của ông là David và nhận thức của nhân viên. Norton phát triển vào những năm đầu của Trước hết, chiến lược cần phải đo thập kỷ 90. Đây là một hệ thống quản lý lường được vì nếu không đo lường được và lập kế hoạch chiến lược được sử dụng thì không có cách nào để quản lý, thực rộng rãi trong các tổ chức phi lợi nhuận, hiện được. chính phủ, ngành công nghiệp và kinh Hai là, khi người lãnh đạo biết doanh trên toàn thế giới. doanh nghiệp của mình phải làm gì, BSC nhằm mục đích sắp xếp các hướng tới đâu nhưng các cộng sự, nhân hoạt động kinh doanh hướng vào tầm viên của họ lại không hiểu và không nhìn và chiến lược của doanh nghiệp, cải cùng hướng tới mục tiêu chung thì chiến thiện thông tin liên lạc trong và ngoài lược cũng không thể thực hiện được. doanh nghiệp, giám sát hoạt động của Nhân viên, cộng sự thường tỏ ra bối rối doanh nghiệp dựa trên các mục tiêu chiến không rõ thực hiện chiến lược này thế lược. Nó mang đến cho các nhà quản lý nào, chiến lược này liên quan gì đến và các quan chức cấp cao trong các công việc hàng ngày của họ, họ phải làm doanh nghiệp một cái nhìn cân bằng hơn gì khác đi hoặc tốt hơn so với trước, đồng về toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
Thông báo Khoa học và Công nghệ* Số 2-2013 91 Tài chính Khách hàng Chiến lược Hoạt động KD nội bộ Học hỏi và phát triển Hình 1. Mô hình bảng cân bằng điểm BSC giải mã chiến lược với sự cân kinh doanh nội bộ, phương diện học hỏi bằng giữa: thước đo bên trong và bên và phát triển. ngoài, thước đo khách quan và chủ quan, * Phương diện tài chính kết quả hoạt động hiện tại và động cơ của Bên cạnh những thước đo tài kết quả hoạt động trong tương lai. chính mang tính truyền thống, BSC bổ BSC là một hệ thống đo lường, sung thêm những thước đo khác như: chuyển tầm nhìn và chiến lược của một giá trị kinh tế gia tăng, doanh thu trên doanh nghiệp thành những mục tiêu và nguồn vốn thuê ngoài, đánh giá rủi ro thước đo cụ thể trên 4 phương diện: và các cơ sở dữ liệu nhằm phục vụ cho phương diện tài chính, phương diện hoạt động phân tích chi phí - lợi ích. khách hàng, phương diện hoạt động Bảng 1. Phương diện tài chính Chiều thay đổi Thƣớc đo đánh giá thành quả mong muốn Lợi nhuận từ hoạt động + Sự thay đổi lợi nhuận hoạt động do tăng trưởng + Sự thay đổi lợi nhuận hoạt động do giá + Sự thay đổi lợi nhuận hoạt động do năng suất + ROI, EVA + … Các thước đo của phương diện tài khác biệt, thì lợi nhuận hoạt động của chính giúp cho việc phân tích chiến lược doanh nghiệp phải tăng lên chủ yếu do trong doanh nghiệp, doanh nghiệp có nhân tố tăng giá, lúc đó mới đánh giá thành công trong thực hiện chiến lược chiến lược này thành công. Nhưng nếu cạnh tranh hay không. Nếu chiến lược chiến lược của doanh nghiệp là chiến của doanh nghiệp là chiến lược sản phẩm lược dẫn đầu về chi phí, thì lợi nhuận
Thông báo Khoa học và Công nghệ* Số 2-2013 92 hoạt động của doanh nghiệp phải tăng đưa thêm những thước đo như thị lên chủ yếu do nhân tố tăng năng suất. phần, thị phần khách hàng cụ thể, sự * Phương diện khách hàng giữ lại khách hàng cũ, lòng trung Với nhận định về tầm quan trọng thành của khách hàng, sự thu hút ngày càng cao của mối quan hệ giữa khách hàng mới, sự thỏa mãn nhu cầu độ thỏa mãn của khách hàng với kết của khách hàng, lợi nhuận từ khách quả hoạt động của doanh nghiệp, BSC hàng. Bảng 2. Phương diện khách hàng Chiều thay đổi Thƣớc đo đánh giá thành quả mong muốn Thị phần + Thị phần khách hàng cụ thể + Sự giữ lại khách hàng cũ, lòng trung thành của + khách hàng Sự thu hút khách hàng mới + Sự thỏa mãn nhu cầu khách hàng + Lợi nhuận từ khách hàng + … Thị phần có thể được đo lường bởi Với việc tiếp cận chi phí dựa trên mức số lượng khách hàng, doanh thu hay số độ hoạt động cho phép doanh nghiệp lượng sản phẩm được bán. đánh giá lơi nhuận thu được từ các Thước đo để sử dụng đo lường khách hàng, cũng như lợi nhuận thu lòng trung thành của khách hàng là sự ở được từ các khách hàng riêng lẻ. lại của khách hàng từ kỳ này sang kỳ * Phương diện hoạt động kinh doanh khác, tỷ lệ phát triển của khách hàng nội bộ hiện tại. Khi một doanh nghiệp nhận diện Sự thu hút khách hàng mới có thể được những yếu tố thu hút, giữ lại và được đo lường thông qua các thước đo thỏa mãn khách hàng mục tiêu, nó có như số lượng khách hàng mới, tổng thể định ra tiêu chuẩn đánh giá quy doanh thu đối với khách hàng mới trong trình hoạt động kinh doanh nội bộ mà thị trường mục tiêu. nó phải vượt trội hơn so với đối thủ Việc đo lường sự thỏa mãn nhu cạnh tranh. cầu của khách hàng là tín hiệu phản Sự ưu việt trong quy trình hoạt ánh kết quả rõ ràng nhất về việc doanh động được thể hiện thông qua các tiêu nghiệp đang hoạt động hiệu quả như chuẩn đánh giá như thời gian, chất thế nào, ít nhất là đối với khách hàng lượng, chi phí, sự cải tiến của quy trình hiện tại. hoạt động kinh doanh nội bộ.
Thông báo Khoa học và Công nghệ* Số 2-2013 93 Bảng 3. Phương diện hoạt động kinh doanh Chiều thay đổi Thƣớc đo đánh giá thành quả mong muốn Tổng thời gian cung cấp hàng - Số lần giao hàng đúng hạn + Tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng trên tổng sản + phẩm sản xuất Số lượng tính năng mới của sản phẩm + Thời gian phát triển sản phẩm mới - Thời gian huấn luyện khách hàng sử dụng sản - phẩm … * Phương diện học hỏi và phát triển thường xuyên. BSC cho phép nhà quản lý Trong bất cứ tổ chức nào, nhân lực nhận biết nhu cầu học, đào tạo về kỹ năng là nguồn lực quan trọng góp phần hiện cũng như về văn hóa doanh nghiệp, quan thực hóa mọi kế hoạch, chiến lược. Vì vậy trọng hơn là việc nhận biết các thứ tự ưu nhu cầu học, đào tạo đội ngũ cán bộ nhân tiên trong hoạt động học - đào tạo sẽ giúp viên là một hoạt động cần triển khai cho doanh nghiệp đầu tư đúng hướng. Bảng 4. Phương diện học hỏi và phát triển Chiều thay đổi Thƣớc đo đánh giá thành quả mong muốn Sự thỏa mãn của nhân viên + Sự giữ được nhân viên + Năng suất làm việc của nhân viên + … Bốn phương diện này là một sự chính nhằm kiểm soát, đánh giá sự hiệu kết nối logic, nghiên cứu và tăng quả trong việc sử dụng tài sản và nguồn trưởng dẫn tới các quá trình kinh doanh vốn của doanh nghiệp. sản xuất tốt hơn, qua đó làm tăng giá Thời kỳ cạnh tranh thông tin, trị cho khách hàng và cuối cùng có tác doanh nghiệp không chỉ dựa vào việc dụng cải thiện kết quả hoạt động tài phát triển nhanh chóng kỹ thuật mới để chính. tăng tài sản hữu hình hay dựa vào việc 1.2. Sự cần thiết ứng dụng bảng cân quản lý tốt tài sản hữu hình và nguồn bằng điểm trong việc hiện thực hóa vốn để tạo ra lợi thế cạnh tranh, mà cần chiến lƣợc của doanh nghiệp phải tập trung khai thác các tài sản vô Trong thời kỳ cạnh tranh công hình. Trong thời kỳ này, hầu hết giá trị nghiệp, các doanh nghiệp đã xây dựng của một doanh nghiệp gắn với các quá và phát triển hệ thống kiểm soát tài trình cải tiến, các mối quan hệ khách
Thông báo Khoa học và Công nghệ* Số 2-2013 94 hàng và nguồn nhân lực. Hệ thống tài - Lập kế hoạch, xây dựng mục tiêu chính truyền thống không đủ mạnh để và sắp xếp các sáng kiến chiến lược. Các định giá trị chính xác của những tài sản mục tiêu nhiều tham vọng nhưng có thể vô hình này. thực hiện được được xây dựng cho mỗi Các yếu tố nhân lực, quy trình khía cạnh và các sáng kiến được phát quản lý, chất lượng, khả năng sáng tạo, triển để thực hiện các mục tiêu đó. quan hệ với khách hàng… không thể - Đào tạo và phản hồi chiến lược - xuất hiện trên bảng cân đối kế toán, Các nhà quản lý cấp cao nhận phản hồi khó có thể đo đếm được nhưng chúng về việc liệu quá trình thực thi chiến lược có giá trị bền vững, là tài sản quan có đang được thực hiện theo kế hoạch đề trọng nhất của doanh nghiệp. Nếu tập ra hay không và liệu bản thân chiến lược trung đầu tư vào đào tạo, tạo động cơ có thành công hay không. thúc đẩy nhân viên thì sẽ tạo ra động Những chức năng này đã biến BSC lực phát triển doanh nghiệp. Việc đo thành một hệ thống quản lý hiệu quả lường chính xác các giá trị kể trên sẽ trong quá trình thực thi chiến lược. giúp các doanh nghiệp cải thiện được 1.3. Thực trạng ứng dụng bảng cân tình hình hiện tại, thậm chí trong thời bằng điểm trong doanh nghiệp khó khăn. Tất cả điều đó đều có thể đo Không phải ai cũng có những đóng lường, đánh giá được thông qua bảng góp quan trọng cho nghệ thuật kinh cân bằng điểm - thước đo đầy đủ giá trị doanh và đặc biệt là khoa học chiến lược về mặt tài chính, vật chất cũng như kinh doanh như Robert S. Kaplan. Bảng những yếu tố phi vật chất. cân bằng điểm của ông là một công cụ * Bảng cân bằng điểm: Hệ thống quản hàng đầu để sắp xếp các hành động hiện lý chiến lược thời của một công ty với những mục tiêu BSC có thể được sử dụng như một chiến lược đã đề ra. Hệ thống quản lý hệ thống quản lý nhằm thực hiện chiến kết quả hoạt động này giúp các nhà lãnh lược ở mọi cấp độ của tổ chức thông qua đạo kinh doanh xác định rõ tầm nhìn các chức năng sau: chiến lược của họ và lái con người, các - Vạch rõ chiến lược - Quá trình đơn vị kinh doanh và nguồn lực hướng chuyển các mục tiêu chiến lược thành về một chiến lược thống nhất. các thước đo có thể đo được chỉ rõ sự * Thành công của những tập đoàn tên am hiểu về chiến lược của đội ngũ tuổi trên thế giới nhờ ứng dụng BSC quản lý và giúp phát triển một sự đồng - UPS: Kéo khách hàng trở lại thuận gắn kết. nhờ BSC - Truyền tải các mục tiêu chiến Dịch vụ chuyển phát nhanh UPS lược - BSC có thể truyền tải những mục của Mỹ thực sự đang trong tình trạng nợ tiêu ở mức độ cao thành các mục tiêu chồng chất khi họ bắt đầu thực hiện thực trong quá trình hoạt động và truyền đạt thi BSC. Trên thực tế, UPS là một trong chiến lược hiệu quả xuyên suốt tổ chức. những công ty có sức lôi cuốn khách
Thông báo Khoa học và Công nghệ* Số 2-2013 95 hàng nhất trong ngành công nghiệp giao phản hồi của họ để cải tiến. UPS đã nhận trong hơn một thập kỷ. giảm được 75% số khách hàng bỏ đi và Nhưng UPS vẫn muốn tiếp tục cải học được cách thay đổi dịch vụ để duy thiện kết quả hoạt động kinh doanh hơn trì lợi thế cạnh tranh. nữa. Và họ đã làm được điều này sau khi - Tập đoàn Hilton: Chiến lược thực hiện BSC. Họ sắp xếp và hướng marketing đặc biệt từ BSC tầm nhìn cho tương lai để đảm bảo rằng Tập đoàn khách sạn Hilton đã bắt mỗi nhân công đều hiểu rằng những đầu áp dụng BSC từ năm 1997 và kể từ đóng góp của anh ta có ảnh hưởng như đó họ đã coi phương pháp là nền tảng thế nào tới kết quả hoạt động cuối cùng để chuyển từ tầm nhìn chiến lược của của công ty. Một nhà quản lý của UPS công ty sang chiến lược marketing, đã mô tả tác động của quá trình chuyển quản lý thương hiệu và quá trình hoạt đổi sau khi thực hiện chương trình BSC động cũng như một loạt các nhóm cấu như sau: “Nhà cung cấp dịch vụ khi thành khác bao gồm cả khách sử dụng đứng trước khách hàng giờ đây như một dịch vụ của khách sạn, các cổ đông của người bán hàng, quảng bá về công ty và công ty và các nhân viên của Hilton. phát triển doanh thu bán hàng”. Kết quả BSC của Hilton không chỉ giữ điểm mà là UPS được vinh danh là Công ty của còn phục vụ theo cách xác định và ưu năm 1999 do tạp chí Forbes bình chọn. tiên những hoạt động sẽ có thể cải thiện Mỗi nhân viên cần phải biết điểm, thực thi hành động đúng đắn và những đóng góp của họ có ảnh hưởng ghi nhận sự cải thiện. như thế nào tới nhiệm vụ: sức mạnh Chuỗi giá trị của Hilton cho thấy của phương pháp tiếp cận BSC nằm ở sự nổi bật của cải thiện không ngừng quá trình điều chỉnh, sắp xếp tầm nhìn giữa những mắt xích khác kết nối tầm và nhiệm vụ xuyên suốt tổ chức và làm nhìn và chiến lược với marketing, hệ cho các nhân viên cảm thấy giá trị của thống điều hành và tài chính. Trước hết họ. Sau khi được đào tạo áp dụng BSC, chiến lược của công ty được kiểm tra về thậm chí những nhân viên nhà ăn cũng khả năng có thể nuôi dưỡng tầm nhìn thấy được trách nhiệm tạo ra một môi hay không. Sau đó chiến lược và các trường thoải mái cho bữa ăn trưa cho chiến thuật marketing được phát triển, các nhân viên còn lại. kết quả tạo ra những chỉ số thể hiện kết Khi nhận thấy đang dần mất khách quả hoạt động cụ thể và các mục tiêu hàng, các nhà lãnh đạo của UPS đã yêu hợp thành BSC. cầu nhân viên gọi điện trực tiếp cho từng Hilton đặt ưu tiên hàng đầu cho khách hàng hiện thời để xác định rõ việc cải thiện các chiến lược, và quá những mong muốn của họ, và sau đó trình kinh doanh, và BSC bằng hướng chào mời những gói dịch vụ phù hợp tới việc đảm bảo rằng những nhân tố hơn với những mong muốn của họ. Quá thúc đẩy giá trị mô tả chân thực cách trình này đòi hỏi các nhân viên học cách thức công ty có thể thực hiện tốt nhất đặt câu hỏi cho khách hàng và thu thập những mục tiêu đề ra. Cải thiện liên tục
Thông báo Khoa học và Công nghệ* Số 2-2013 96 không ngừng của bảng điểm cân bằng BSC rất phổ biến và được ưa Hilton là một quá trình đa giai đoạn chuộng trên thế giới. Ở Việt Nam, BSC nhằm xác định chính xác phương hướng đã và đang được áp dụng tại các tổ chức hành động. có yếu tố nước ngoài và các công ty lớn Mặc dù đã có thương hiệu nổi như FPT, GAMI hay SEAREFICO… tiếng, Hilton vẫn chú ý thu hút khách sử Tuy nhiên, phần nhiều các công ty dụng dịch vụ ngay từ những lần đầu nhỏ ở Việt Nam chỉ dừng lại ở việc phân tiên, duy trì khả năng lợi nhuận ổn định, tích điểm mạnh - yếu trong hoạt động trong dài hạn dựa vào sự trung thành hàng năm, rồi đề ra chiến lược cho năm của khách hàng. Tuy nhiên khi sử dụng sau. Việc triển khai cụ thể công việc đến BSC, Hilton đã có thể tăng hơn 3% lợi từng bộ phận thì vẫn còn nhiều lúng nhuận biên so với những khách sạn túng. Hơn nữa, các công ty nhỏ đa phần cung cấp dịch vụ đầy đủ khác. Trong chỉ tập trung triển khai chiến lược về tài giai đoạn 2000 – 2002, kết quả này đã chính, doanh số chứ chưa chú trọng đến chuyển thành quá trình gia tăng 100% quy trình nội bộ hay con người. trên giá cổ phiếu của tập đoàn. BSC vẫn còn là phương pháp * Áp dụng BSC của các doanh nghiệp hoạch định chiến lược khá mới mẻ ở Việt Nam Việt Nam, bởi các công ty nhỏ trong Doanh nghiệp Việt Nam ngày nước vẫn chưa quen phân tích chiến càng nhận thức rõ mối quan hệ giữa xây lược phát triển dựa trên bốn phương diện dựng chiến lược với điều hành và phát của BSC. Phổ biến vẫn là quan niệm triển doanh nghiệp, ngày càng quan tâm xem nhân viên là nguồn nhân sự, tức chỉ đến gắn kết tầm nhìn chiến lược với cần quản lý sơ yếu lý lịch của họ, thay vì thực tiễn hoạt động sản xuất - kinh xem họ là nguồn nhân lực, tức tài doanh. Đây chắc chắn là một tiền đề tốt nguyên của công ty. để các doanh nghiệp tiến những bước 1.4. Một số ý kiến về việc ứng dụng vững chắc trong xây dựng kế hoạch Bảng cân bằng điểm chiến lược phù hợp với lợi thế cạnh BSC là một công cụ hữu ích không tranh của mình và phản ứng nhanh chỉ trong xây dựng chiến lược mà cả chóng với những thay đổi của thị trong việc xác định mục tiêu cụ thể của trường. từng bộ phận và cá nhân trong tổ chức, Các doanh nghiệp lớn của Việt doanh nghiệp. Nam đang sử dụng BSC nhằm giúp cân Sử dụng BSC cho phép một tổ bằng các chỉ số tài chính đã có trong chức vượt xa ra ngoài những con số tài quá khứ và triển vọng tài chính trong chính đo lường hiện tại để tiến xa hơn tương lai. Đồng thời, BSC cũng hỗ trợ tới những chỉ số dự báo khả năng sinh doanh nghiệp trong việc hoạch định và lời trong tương lai. áp dụng các chiến lược khác nhau trong BSC là phương pháp nhằm những biến động thăng trầm của nền chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ kinh kế. chức thành những mục tiêu cụ thể,
Thông báo Khoa học và Công nghệ* Số 2-2013 97 những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng phàp này ngày càng phù hợp với chiến việc thiết lập một hệ thống đo lường lược, mục tiêu và hoạt động của mình. hiệu quả trong quản lý công việc. Hệ Với những doanh nghiệp lần đầu thống này giúp định hướng hành vi của áp dụng BSC, không nhất thiết phải toàn bộ các bộ phận và cá nhân trong thực hiện đầy đủ chi tiết theo đúng công ty - để mọi người cùng hướng tới tiêu chuẩn của BSC. Các chỉ tiêu mục tiêu chung cũng như sự phát triển chiến lược chung nên được cụ thể hóa bền vững của doanh nghiệp và làm cơ dần theo từng năm, mỗi năm lại xem sở cho hệ thống quản lý và đánh giá xét để thực hiện với chiều sâu hơn. công việc. Việc giải thích định hướng Hoặc BSC được áp dụng theo kiểu chiến lược yêu cầu xác định rõ ràng cuốn chiếu đến từng bộ phận, phòng những gì còn mơ hồ trong định hướng ban trong công ty. Chẳng hạn, trước chiến lược của tổ chức. đây chỉ các bộ phận sản xuất, kinh Để thực hiện chiến lược thành công doanh mới có chỉ tiêu cụ thể, thì dần thì mọi phòng ban, bộ phận trong tổ dần các bộ phận khác như hành chính, chức đều phải hiểu rõ chiến lược và thực kế toán cũng sẽ được giao chỉ tiêu, để hiện công bằng, không phân biệt. cùng góp sức giải bài toán chiến lược u điểm của BSC là quán triệt và công ty đã được lượng hóa. đồng nhất được mục tiêu chiến lược của Tóm lại, một khi do doanh nghiệp cả cấp trên và cấp dưới, hướng toàn bộ đã có chiến lược hoạt động và việc áp tổ chức vào những khâu chính để thực dụng BSC sẽ giúp đẩy nhanh chiến lược hiện sự đột phá. Phương pháp này đòi phát triển công ty. Việc thất bại khi áp hỏi sự đồng tâm của toàn tổ chức, cần dụng phương pháp này chỉ xảy ra khi có nhiều thời gian và nguồn lực. người trong công ty chưa hiểu hết về Đồng thời để thực hiện thành công BSC, hoặc công ty có hệ thống thông tin BSC, bên cạnh việc áp dụng tốt, các tổ chức nội bộ không tốt. nên có sự điều chỉnh liên tục để phương TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Paul R Niven (tác giả). Dương Thị Thu Hiền (dịch giả). 2009. Blanced Scorecard - Thẻ điểm cân bằng – Áp dụng Mô hình quản trị công việc hiệu quả toàn diện để thành công trong kinh doanh, NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh. [2] Robert S. Kaplan. Anthony A. Atkinson. Advanced Management Accounting, 3th Edition. [3] Các trang web: http://www.vnba.org.vn; http://www.vietnamweek.net; http://www.ocd.com.vn.