Phát triển nguồn nhân lực: Đề án Thạc sĩ Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI

PHẠM NHẬT LINH

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM – CHI NHÁNH CẦU GIẤY

ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP THẠC SĨ

HÀ NỘI, 2025

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI

PHẠM NHẬT LINH

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM – CHI NHÁNH CẦU GIẤY

Ngành: Quản lý kinh tế Mã số: 8310110

ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP THẠC SĨ

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Trần Thị Bích Hằng

HÀ NỘI, 2025

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan bản đề án ―Phát triển nguồn nhân lực cho Ngân hàng

Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam – Chi nhánh Cầu Giấy‖ l công tr nh nghi n cứu khoa học độc lập của tôi, chưa từng được sử dụng để bảo vệ một

học vị n o. Các số liệu v kết quả sử dụng trong đề án l ho n to n trung thực v có

trích dẫn nguồn gốc rõ r ng.

Hà Nội, ngày 29 tháng 4 năm 2025

TÁC GIẢ ĐỀ ÁN

Phạm Nhật Linh

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin ch n th nh cảm n các thầy cô Trư ng Đ i học Thư ng m i, đ c biệt l Quý thầy, cô trực tiếp giảng d y và Viện Đ o t o Sau Đ i học đã giảng d y, truyền đ t cho tôi nh ng kiến thức quý báu l m nền tảng cho việc thực hiện đề án

này.

Tôi xin đ c biệt cảm n ngư i hư ng dẫn đề án – TS. Trần Thị Bích H ng đã

tận t nh hư ng dẫn, ch bảo để tôi có thể ho n tất đề án tốt nghiệp th c s n y. Tôi

cũng xin gửi l i cảm n ch n th nh đến Ban lãnh đ o của Agribank Việt Nam, Agribank Cầu Giấy đã hỗ trợ, t o điều kiện trong việc cung cấp t i liệu, số liệu có

liên quan.

Cuối c ng, tôi hết l ng biết n đến nh ng ngư i th n trong gia đ nh, đồng

nghiệp đã động vi n v t o động lực để tôi ho n th nh đề án n y một cách tốt đ p.

Hà Nội, ngày 29 tháng 04 năm 2025

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i

LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii MỤC LỤC ................................................................................................................ iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT .................................................................................... v

DANH MỤC BẢNG, HÌNH VẼ ............................................................................. vi

TÓM TẮT ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP ....................................................................... vii PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1 1. Lý do lựa chọn đề án ...................................................................................................... 1 2. Mục ti u v nhiệm vụ của đề án .................................................................................... 2 3. Đối tượng v ph m vi của đề án .................................................................................... 2 4. Quy tr nh v phư ng pháp thực hiện đề án .................................................................... 3 5. Kết cấu của đề án ........................................................................................................... 4 Phần 1: CƠ SỞ XÂY DỰNG ĐỀ ÁN "PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC ... 5

CHO NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN.......... 5

VIỆT NAM – CHI NHÁNH CẦU GIẤY" .............................................................. 5 1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI .................................................................................................................. 5 1.1.1. Các khái niệm c bản ........................................................................................... 5 1.1.2. Nội dung phát triển nguồn nh n lực cho ng n h ng thư ng m i ......................... 7 1.1.3. Các yếu tố môi trư ng ảnh hưởng đến phát triển nguồn nh n lực cho ng n h ng thư ng m i ................................................................................................................... 10 1.2. CƠ SỞ THỰC TIỄN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM – CHI NHÁNH CẦU GIẤY ...................................................................................................................... 11 1.2.1. Kinh nghiệm thực tiễn phát triển nh n lực của một số chi nhánh ngân hàng thư ng m i ở nư c ta ................................................................................................... 11 1.2.2. B i học kinh nghiệm về phát triển nguồn nh n lực cho Ng n h ng Nông nghiệp v Phát triển Nông thôn Việt Nam – Chi nhánh Cầu Giấy .......................................... 15 1.3. CƠ SỞ PHÁP LÝ ..................................................................................................... 16 1.3.1. Các văn bản quản lý của Nh nư c.................................................................... 16 1.3.2. Các văn bản quản lý của Ng n h ng Nông nghiệp v Phát triển Nông thôn ..... 17 Phần 2: THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN........ 18 VIỆT NAM - CHI NHÁNH CẦU GIẤY .............................................................. 18

2.1. KHÁI QUÁT VỀ NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM – CHI NHÁNH CẦU GIẤY ........................................................... 18 2.1.1. Gi i thiệu về Ng n h ng Nông nghiệp v Phát triển nông thôn – Chi nhánh Cầu Giấy .............................................................................................................................. 18 2.1.2. Kết quả ho t động kinh doanh của Ng n h ng Nông nghiệp v Phát triển nông thôn – Chi nhánh Cầu Giấy .......................................................................................... 21 2.1.3. Ph n tích yếu tố môi trư ng ảnh hưởng đến phát triển nguồn nh n lực của Ng n h ng Nông nghiệp v Phát triển nông thôn – Chi nhánh Cầu Giấy ............................. 22 2.2. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM – CHI NHÁNH CẦU GIẤY ............................................................................................... 25 2.2.1. Thực tr ng x y dựng chiến lược, chính sách v kế ho ch phát triển nguồn nh n lực ................................................................................................................................ 25 2.2.2. Thực tr ng tổ chức thực hiện các ho t động phát triển nguồn nh n lực ............ 27 2.2.3. Thực tr ng đánh giá phát triển nguồn nh n lực ................................................. 38 2.3. CÁC KẾT LUẬN QUA PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN

NHÂN LỰC CHO NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM – CHI NHÁNH CẦU GIẤY ....................................................................... 40 2.3.1. Nh ng th nh công đ t được ............................................................................... 40 2.3.2. Nh ng h n chế v nguy n nh n ......................................................................... 41 2.4.2. Ho n thiện tổ chức thực hiện các ho t động phát triển nguồn nh n lực ............ 46 2.4.3. Hoàn thiện đánh giá phát triển nguồn nh n lực ................................................. 52 Phần 3: CÁC ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ ........................................................... 54 3.1. ĐỀ XUẤT TỔ CHỨC THỰC HIỆN ........................................................................ 54 3.1.1. Bối cảnh thực hiện đề án .................................................................................... 54 3.1.2. Ph n công trách nhiệm thực hiện ....................................................................... 56 3.2. KIẾN NGHỊ VỀ ĐIỀU KIỆN THỰC HIỆN CÁC GIẢI PHÁP .............................. 58 3.2.1. Kiến nghị đối v i Ng n h ng Nh nư c ............................................................ 58 3.2.2. Kiến nghị đối v i các c sở đ o t o ................................................................... 59 KẾT LUẬN .............................................................................................................. 61 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Nghĩa của từ viết tắt

Agribank Ng n h ng Nông nghiệp v Phát triển nông thôn Việt Nam

DN Doanh nghiệp

NHTM Ng n h ng thư ng m i

NNL Nguồn nh n lực

PTNNL Phát triển nguồn nh n lực

TCTD Tổ chức tín dụng

DANH MỤC BẢNG, HÌNH VẼ

Bảng 2.1: Kết quả HĐKD của Agribank Cầu Giấy giai đo n 2022-2024 ................ 21

Bảng 2.2: Quy ho ch các chức danh lãnh đ o của Agribank Cầu Giấy giai đo n

2025-2030.................................................................................................................. 26

Bảng 2.3: T nh h nh tuyển dụng nh n lực của Agribank Cầu Giấy giai đo n 2022-

2024 ........................................................................................................................... 27

Bảng 2.4: Kết quả đánh giá ho t động tuyển dụng của Agribank Cầu Giấy ............ 28

Bảng 2.5: Thực tr ng đ o t o nh n lực t i Agribank Cầu Giấy ................................ 35

Bảng 2.6: Thống k t nh h nh đãi ngộ t i chính của Agribank Cầu Giấy ................. 37

H nh 2.1: Mô h nh c cấu tổ chức của Agribank – Chi nhánh Cầu Giấy ................. 19

H nh 2.2: Chiến lược phát triển NNL của Agribank Việt Nam ................................ 25

H nh 2.3: Qui tr nh tuyển dụng của Agribank Cầu Giấy .......................................... 29

H nh 2.4: Đánh giá về mức độ ph hợp của việc bố trí v sử dụng nh n lực ........... 31

vii

TÓM TẮT ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP

Phát triển nguồn nh n lực l một quá tr nh quan trọng nh m n ng cao năng

lực v hiệu quả của đội ngũ nh n vi n, bao gồm các bư c như tuyển dụng, đ o

t o, bồi dưỡng, sử dụng v đãi ngộ. Việc tổ chức thực hiện chính sách phát triển nguồn nh n lực chính l quá tr nh triển khai các định hư ng v quy định n y v o

thực tế. Đề án tốt nghiệp ―Phát triển nguồn nh n lực cho Ng n h ng Nông nghiệp

v Phát triển Nông thôn Việt Nam – Chi nhánh Cầu Giấy‖ đã nghi n cứu v ph n

tích các vấn đề lý luận v thực tiễn về chính sách phát triển nguồn nh n lực t i

các ng n h ng thư ng m i.

Về m t lý luận, Đề án đã hệ thống hóa các khái niệm c bản, l m rõ nội h m của các chính sách phát triển nguồn nh n lực, cách thức tổ chức v thực hiện các

chính sách n y, đồng th i ph n tích các yếu tố tác động đến việc triển khai chính

sách phát triển nguồn nh n lực t i các ng n h ng thư ng m i.

Về m t thực tiễn, Đề án đã khảo sát v khái quát về Ng n h ng Agribank,

chi nhánh Cầu Giấy, ph n tích thực tr ng tổ chức thực hiện chính sách phát triển

nguồn nh n lực t i đ y, xác định nh ng kết quả đ t được, đồng th i đánh giá các

ưu điểm, h n chế v nguy n nh n của nh ng khó khăn trong quá tr nh thực hiện

chính sách t i chi nhánh ng n h ng n y.

Về giải pháp, Đề án đề xuất các biện pháp n ng cao hiệu quả tổ chức thực

hiện chính sách phát triển nguồn nh n lực t i Ng n h ng Agribank chi nhánh Cầu

Giấy. Các giải pháp tập trung v o việc x y dựng kế ho ch triển khai chi tiết v tổ

chức thực hiện hiệu quả chính sách phát triển nguồn nh n lực.

Đề án tốt nghiệp đã đóng góp quan trọng v o việc l m rõ các vấn đề lý luận

v thực tiễn về chính sách phát triển nguồn nh n lực t i Ng n h ng Agribank chi

nhánh Cầu Giấy. Nh ng giải pháp được đề xuất có thể được áp dụng để thúc đẩy sự phát triển nguồn nh n lực t i chi nhánh n y. Học vi n hy vọng r ng Đề án sẽ góp phần ho n thiện v n ng cao hiệu quả chính sách phát triển nguồn nh n lực t i Ng n h ng Agribank chi nhánh Cầu Giấy.

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do lựa chọn đề án Trong bối cảnh ng nh ng n h ng t i Việt Nam đang ng y c ng c nh tranh

khốc liệt, việc phát triển nguồn nh n lực (PTNNL) có chất lượng cao l yếu tố

quyết định giúp các ng n h ng thư ng m i (NHTM) duy tr v n ng cao lợi thế

c nh tranh. Nh n vi n có kỹ năng, kiến thức v kinh nghiệm chuy n môn tốt sẽ góp phần không nhỏ v o việc cải thiện dịch vụ khách h ng, tối ưu hóa quy tr nh l m

việc v n ng cao hiệu quả ho t động, từ đó giúp ng n h ng gi v ng v phát triển

thị phần trong một môi trư ng đầy thách thức. Tr n thực tế, khu vực nông nghiệp

v nông thôn đang đối m t v i nhiều thách thức như biến đổi khí hậu, xu hư ng

chuyển dịch kinh tế v nhu cầu vốn đầu tư l n cao. Trong khi đó, sự c nh tranh trong ng nh ng n h ng cũng trở n n khốc liệt, đ i hỏi các chi nhánh NHTM phải

không ngừng n ng cao chất lượng dịch vụ, đồng th i đầu tư v o việc đ o t o, phát

triển đội ngũ nh n lực có tr nh độ cao, đầy nhiệt huyết v đáp ứng nhu cầu khách

hàng.

Ng n h ng Nông nghiệp v Phát triển nông thôn Việt Nam (Agribank) đang

đứng trư c y u cầu đổi m i v cải cách để thích ứng v i sự thay đổi nhanh chóng

của thị trư ng t i chính, đ c biệt l sự chuyển m nh m nh mẽ của công nghệ ng n

hàng và các xu hư ng t i chính to n cầu. PTNNL l ch a khóa để ng n h ng có thể

áp dụng công nghệ m i, cải thiện quy tr nh nghiệp vụ v phát triển các sản phẩm

dịch vụ hiện đ i, từ đó đáp ứng nhu cầu ng y c ng cao của khách h ng. Để ho n

th nh các nhiệm vụ v mục ti u đến năm 2025, tầm nh n đến 2030, b n c nh việc

n ng cao hiệu quả ho t động kinh doanh (HĐKD) thì một trong nh ng nhiệm vụ

h ng đầu cần ưu ti n thực hiện l PTNNL. Nh n lực có chất lượng cao không ch

giúp thực hiện các công việc h ng ng y một cách hiệu quả m c n thúc đẩy khả

năng sáng t o v đổi m i trong tổ chức. Việc đầu tư v o PTNNL giúp khuyến khích nh n vi n đóng góp ý tưởng m i, phát triển các sản phẩm v dịch vụ sáng t o, từ đó gia tăng sự linh ho t v thích ứng của ng n h ng v i nh ng thay đổi của thị trư ng. PTNNL l một phần quan trọng trong chiến lược phát triển bền v ng của ng n h ng. Đảm bảo đội ngũ nh n vi n có đủ năng lực, tr nh độ v động lực sẽ hỗ trợ ng n h ng trong việc thực hiện các mục ti u d i h n v chiến lược phát triển, góp phần v o sự th nh công v phát triển l u d i của Agribank. Cũng giống như mọi tổ chức khác, để ho t động hiệu quả, chiến lược phát triển của Agribank không thể tách r i v i công tác PTNNL. Trong nh ng năm vừa qua, ho t động PTNNL của

Agribank – chi nhánh Cầu Giấy (Agibank Cầu Giấy) đã đ t được nhiều th nh công

nhất định song vẫn c n tồn t i một số h n chế về tính sáng t o và đổi m i, nh n lực

chưa theo kịp v i công cuộc chuyển đổi số,… Việc PTNNL chưa đúng tầm, chưa bám sát nhu cầu thực tiễn; chưa có chiến lược rõ r ng v đồng bộ trong việc sử

dụng, đánh giá hiệu quả lao động; đồng th i thiếu hệ thống chính sách hỗ trợ, khuyến khích sự phát triển nghề nghiệp v đổi m i sáng t o của nh n vi n trong chi

nhánh này.

Xuất phát từ lý do tr n, cao học vi n lựa chọn hư ng nghi n cứu “Phát triển

nguồn nhân lực cho ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam – Chi nhánh Cầu Giấy” l m đề án tốt nghiệp th c s .

2. Mục tiêu và nhiệm vụ của đề án a) Mục tiêu của đề án: Căn cứ c sở lý luận, thực tiễn và khung pháp lý liên

quan đến PTNNL của NHTM, đề án tập trung đánh giá to n diện thực tr ng

PTNNL của Agribank Cầu Giấy và đề xuất các giải pháp, kiến nghị có căn cứ khoa

học, thực tiễn nh m ho n thiện công tác PTNNL cho Agribank Cầu Giấy trong

tư ng lai.

b) Nhiệm vụ của đề án:

- Tổng hợp, hệ thống hóa c sở lý luận, c sở thực tiễn v c sở pháp lý về

PTNNL cho NHTM;

- Ph n tích thực tr ng PTNNL cho Agribank Cầu Giấy giai đo n 2022-2024;

đánh giá th nh công, h n chế v nguy n nh n của h n chế trong PTNNL, đề xuất

giải pháp ph hợp để PTNNL cho Agribank Cầu Giấy;

- Đề xuất tổ chức thực hiện giải pháp v các kiến nghị để t o điều kiện thực

hiện các giải pháp PTNNL cho Agribank Cầu Giấy.

3. Đối tƣợng và phạm vi của đề án a) Đối tượng nghiên cứu của đề án l ho t động PTNNL cho Agribank Cầu

Giấy.

b) Phạm vi của đề án: - Ph m vi về nội dung: Gi i h n nghi n cứu PTNNL cho NHTM dư i góc độ

tiếp cận của ngành Quản lý kinh tế, bao gồm nội dung v các yếu tố ảnh hưởng đến PTNNL cho NHTM. Trong đó, gi i h n chủ thể PTNNL cho Agribank Cầu Giấy là ban lãnh đ o Agribank và Agribank Cầu Giấy, đối tượng quản lý l ho t động

PTNNL t i Agribank Cầu Giấy.

- Ph m vi về không gian: Gi i h n nghi n cứu đối v i Agribank Cầu Giấy,

địa ch : Số 99 Trần Đăng Ninh, Phư ng Dịch Vọng, Quận Cầu Giấy, Th nh Phố H

Nội, Việt Nam.

- Ph m vi về th i gian: Gi i h n ph n tích thực tr ng thông qua d liệu thứ

cấp được thu thập giai đo n 2022-2024, d liệu s cấp thông qua khảo sát được thu thập v o quý 1 năm 2025; định hư ng giải pháp cho năm 2025 v các năm tiếp

theo.

4. Quy trình và phƣơng pháp thực hiện đề án a) Quy trình thực hiện đề án - Xác định mục ti u nghi n cứu

- Nghi n cứu c sở lý thuyết, thực tiễn v pháp lý về PTNNL cho NHTM

- Thu thập d liệu thứ cấp v s cấp li n quan đến PTNNL cho Agirbank

Cầu Giấy; tổng hợp v xử lý thông tin, d liệu thu thập được; tiến h nh ph n tích

thực tr ng PTNNL cho Agribank Cầu Giấy; kết luận th nh công, h n chế v nguy n

nhân của h n chế trong PTNNL cho Agribank Cầu Giấy

- Đề xuất giải pháp, kiến nghị để PTNNL cho Agribank Cầu Giấy trong th i

gian t i.

b) Phương pháp thực hiện đề án

* Phương pháp thu thập dữ liệu

- Phư ng pháp thu thập d liệu thứ cấp:

Nghi n cứu c sở lý luận từ giáo tr nh, các luận án,luận văn nh m h nh th nh

khung lý luận về PTNNL trong tổ chức; Sử dụng các d liệu thứ cấp về kết quả ho t

động kinh doanh, t nh h nh nh n lực, c cấu nh n lực, chất lượng nh n lực t i Agribank Cầu Giấy qua phòng Tổng hợp của Chi nhánh.

- Phư ng pháp thu thập d liệu s cấp: Đề t i đã sử dụng kỹ thuật phỏng vấn

để thu thập các d liệu li n quan.

+ Mục đích phỏng vấn: thu thập d liệu li n quan đến PTNNL của Agribank

Cầu Giấy.

+ Nội dung phỏng vấn: Xem Phụ lục 1

+ Đối tượng phỏng vấn: 44 nhân viên Agribank Cầu Giấy từ các bộ phận khác nhau (Khách h ng Doanh nghiệp, Khách h ng Cá nh n, Kế toán & Ng n quỹ) + Th i gian thực hiện: Từ tháng 12 năm 2024 đến tháng 01 năm 2025

Đề án đã tiến h nh phỏng vấn đối tượng nh ng nh n vi n chính thức hiện

đang l m việc t i ng n h ng Agribank chi nhánh Cầu Giấy, các vị trí việc l m có

liên quan mật thiết đến công tác phát triển nguồn nh n lực của chi nhánh ng n h ng

(bao gồm cả nhóm nh n sự quản lý v nhóm nh n sự chuy n môn, h nh chính), Số

lượng phiếu 44 phiếu tư ng ứng 44 ngư i. Thang đo sử dụng l thang Likert 5 mức độ v i mức điểm 1 l Kém, 2: Yếu; 3: Trung b nh; 4: Khá; 5: Tốt.

Cách tính sẽ l tổng cộng của các phiếu đánh giá chia cho 44 (lấy trung b nh cộng v chính xác đến 2 ch số thập ph n), công thức áp dụng l Mi = ∑Xj/ N

(trong đó Xi l điểm đánh giá của ngư i thứ j v i j ch y từ 1 đến 44; N =44; C n

Mi l điểm trung b nh từ ý hỏi trong c u hỏi về "Đánh giá Công tác tuyển dụng của

Agribank Cầu Giấy" v i i ch y từ 1 đến 5) * Phương pháp xử lý dữ liệu

- Phư ng pháp ghi chép, tổng hợp d liệu s cấp đã được phỏng vấn.

- Phư ng pháp tổng hợp, ph n lo i d liệu thứ cấp th nh từng nhóm vấn đề

để phục vụ cho việc hệ thống lý luận, ph n tích v đánh giá thực tr ng PTNNL cho

Agribank Cầu Giấy.

- Phư ng pháp so sánh: Sử dụng phư ng pháp so sánh để đối chiếu số liệu

li n quan về PTNNL t i Agribank Cầu Giấy (công tác tuyển dụng, công tác bố trí

v sử dụng lao động v chế độ đãi ngộ, công tác đ o t o,...) qua các năm, số liệu về

PTNNL trong kế ho ch v thực tế thực hiện

- Phư ng pháp ph n tích tổng hợp: Ph n tích báo cáo t nh h nh kinh doanh,

tình h nh nh n lực t i Agribank Cầu Giấy.

5. Kết cấu của đề án Ngo i các phần l i cam đoan, l i cảm n, mục lục, danh mục các ch viết

tắt, danh mục bảng biểu, h nh vẽ, tóm tắt nội dung đề án, kết luận danh mục t i liệu tham khảo, các phụ lục th đề án tốt nghiệp n y bao gồm 3 phần chính sau đ y:

Phần 1: C sở x y dựng đề án "PTNNL cho Ng n h ng Nông Nghiệp v

Phát triển Nông Thôn Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấy";

Phần 2: Thực tr ng v giải pháp PTNNL cho Ng n h ng Nông Nghiệp v

Phát triển Nông Thôn Việt Nam – Chi nhánh Cầu Giấy;

Phần 3: Các đề xuất v kiến nghị.

Phần 1: CƠ SỞ XÂY DỰNG ĐỀ ÁN "PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM – CHI NHÁNH CẦU GIẤY" 1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI 1.1.1. Các khái niệm cơ bản 1.1.1.1. Ngân hàng thương mại

Theo Luật Các Tổ chức tín dụng (TCTD) 2024, có hiệu lực từ ng y 01/07/2024, t i khoản 23 Điều 4 có n u định ngh a về NHTM như sau: "NHTM là lo i h nh ng n h ng được thực hiện tất cả ho t động ngân hàng và HĐKD khác theo quy định của Luật Các TCTD 2024 nh m mục ti u lợi nhuận."

Trong đó, các ho t động ng n h ng bao gồm: - Nhận tiền gửi không kỳ h n, tiền gửi có kỳ h n, tiền gửi tiết kiệm v các

lo i tiền gửi khác;

- Phát h nh chứng ch tiền gửi để huy động vốn từ khách h ng; - Cấp tín dụng dư i các h nh thức: Cung cấp khoản vay t i chính cho khách h ng; chiết khấu, tái chiết khấu giấy t có giá; bảo lãnh; Cho thu t i chính; các h nh thức cấp tín dụng khác theo quy định của pháp luật.

Ngoài các ho t động ng n h ng, NHTM c n được thực hiện các HĐKD khác như: Kinh doanh ngo i hối; Kinh doanh vàng; Dịch vụ thanh toán; Các HĐKD khác theo quy định của pháp luật. 1.1.1.2. Nhân lực và nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại

Nh n lực l đối tượng nghi n cứu của nhiều ng nh khoa học. Các nghi n cứu có góc nh n khác nhau về nh n lực v đưa ra các định ngh a khác nhau. Trong ph m vi nghi n cứu n y, có thể hiểu: "Nh n lực trong tổ chức được hiểu l to n bộ nh ng ngư i l m việc trong tổ chức được trả công, khai thác v sử dụng có hiệu quả nh m thực hiện mục ti u của tổ chức" (Theo Mai Thanh Lan v Nguyễn Thị Minh Nh n, 2016).

Theo Li n hợp quốc UN: "NNL l tr nh độ l nh nghề, l kiến thức v năng lực của to n bộ cuộc sống con ngư i hiện có thực tế, ho c tiềm năng để phát triển kinh tế-xã hội trong một cộng đồng‖. C n Ng n h ng thế gi i (WB) cho r ng: "NNL l to n bộ vốn con ngư i bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nh n". Như vậy, ở đ y nguồn lực con ngư i được coi như một nguồn vốn b n c nh các lo i vốn vật chất khác: vốn tiền tệ, công nghệ, t i nguy n thi n nhiên.

Theo Tổ chức Lao động quốc tế (ILO), "NNL của một quốc gia l to n bộ nh ng ngư i trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động". NNL được hiểu theo hai ngh a: Theo ngh a rộng, NNL l nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con ngư i cho sự phát triển. Do đó, NNL bao gồm to n bộ d n cư có thể phát triển b nh thư ng. Theo ngh a h p, NNL l khả năng lao động của xã hội, l nguồn lực cho sự phát triển kinh tế - xã hội, bao gồm các nhóm d n cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia v o lao động, sản xuất xã hội, tức l to n bộ các cá nh n cụ thể tham gia v o quá tr nh lao động, l tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy động v o quá tr nh lao động.

Từ các khái niệm n u tr n, trong ph m vi đề án tốt nghiệp n y có thể đưa ra cách hiểu về nguồn nh n lực như sau: NNL của NHTM là toàn bộ đội ngũ nhân lực của ngân hàng, bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp,… có thể khai thác và thực hiện mục tiêu HĐKD của ngân hàng.

NNL của NHTM có một số đ c điểm c bản như sau: Thứ nhất, có trình độ chuyên môn cao: Nh n vi n NHTM thư ng có tr nh độ đ i học trở l n, chuy n s u trong các l nh vực như t i chính, ng n h ng, kế toán, kinh tế, công nghệ thông tin... Nhiều vị trí y u cầu có chứng ch nghiệp vụ như CFA, CPA, ACCA, ho c chứng ch nghiệp vụ ng n h ng do Ng n h ng Nh nư c cấp.

Thứ hai, có tính chuyên nghiệp và kỷ luật cao: Môi trư ng ng n h ng y u cầu sự chính xác, tu n thủ quy tr nh v quy định nghi m ng t. Lực lượng lao động cần có tính cẩn thận, trung thực, tinh thần trách nhiệm v đ o đức nghề nghiệp cao. Thứ ba, có kỹ năng giao tiếp và phục vụ khách hàng tốt: Bộ phận giao dịch vi n, chăm sóc khách h ng, tư vấn t i chính... đ i hỏi kỹ năng giao tiếp khéo léo, thấu hiểu nhu cầu khách h ng v xử lý t nh huống linh ho t.

Thứ tư, có khả năng sử dụng công nghệ thông tin: Trong th i đ i số hóa ng n h ng (banking 4.0), nh n sự phải th nh th o phần mềm nghiệp vụ, hệ thống ngân hàng lõi (core banking), ng n h ng điện tử, v các nền tảng số.

Thứ năm, phải chịu áp lực công việc cao: Nh n vi n ng n h ng thư ng chịu áp lực về ch ti u kinh doanh, doanh số huy động, cho vay, bán chéo sản phẩm…Công việc y u cầu xử lý số lượng l n giao dịch trong th i gian ngắn, đ i hỏi độ chính xác tuyệt đối.

Thứ sáu, có tính linh hoạt và thích nghi với thay đổi: L nh vực ng n h ng thay đổi nhanh chóng do ảnh hưởng của công nghệ, quy định pháp lý, c nh tranh thị trư ng… Nh n sự cần thích nghi v i mô h nh l m việc m i như ng n h ng số, l m việc từ xa, ng n h ng tự động (AI, RPA...).

Hiểu một cách đ n giản: Phát triển l sự vận động theo hư ng đi l n của sự

Thứ bảy, có tính chất đa dạng theo vị trí công việc: Lực lượng lao động chia th nh nhiều nhóm chuy n biệt: giao dịch vi n, chuy n vi n tín dụng, chuy n vi n ph n tích rủi ro, công nghệ thông tin, quản trị nh n sự, marketing ng n h ng...Mỗi vị trí đ i hỏi nh ng kỹ năng, tố chất v ti u chuẩn ri ng biệt. 1.1.1.3. Phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại vật, từ thấp đến cao, từ chưa ho n thiện đến ho n thiện. Theo Nguyễn V n Điềm v Nguyễn Ngọc Qu n (2010), "PTNNL l các ho t động học tập vượt ra khỏi ph m vi công việc trư c mắt của ngư i lao động, nh m mở ra cho họ nh ng công việc m i dựa tr n c sở nh ng định hư ng tư ng lai của tổ chức". Dư i góc độ tiếp cận của ng nh đ o t o Quản lý kinh tế, cao học vi n cho r ng: PTNNL cho NHTM là quá trình tác động có hướng đích của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý thông qua quá trình gồm nhiều hoạt động nhằm hoàn thiện và nâng cao NNL cho NHTM. Nói cách khác, PTNNL là quá trình tạo ra sự thay đổi tích cực về NNL của NHTM thông qua các hoạt động duy trì số lượng và cơ cấu nhân lực hợp lý, nâng cao chất lượng nhân lực góp phần cho hoạt động của NHTM ngày càng hiệu quả. Trong đó, chủ thể quản lý thực hiện PTNNL của NHTM l ban lãnh đ o của ng n h ng v i sự tham vấn của đ n vị chuy n trách về quản trị nh n lực. Đối tượng quản lý chính l ho t động PTNNL hiện t i v tiềm năng của ng n h ng. 1.1.2. Nội dung phát triển nguồn nhân lực cho ngân hàng thƣơng mại 1.1.2.1. Xây dựng chiến lược, chính sách và kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

a) Xây dựng chiến lược PTNNL X y dựng chiến lược NNL l quá tr nh bao gồm nhiều việc từ xác định mục ti u v các phư ng án chiến lược NNL; đánh giá v lựa chọn phư ng án tối ưu hóa ho t động quản trị nh n lực của tổ chức

X y dựng chiến lược trong NHTM l giai đo n đầu ti n trong quá tr nh PTNNL cho NHTM v i 3 giai đo n Ho ch định chiến lược – Thực thi chiến lược – Đánh giá chiến lược

Ho ch định l quá tr nh tổ chức tiến h nh ph n tích các tác động của các yếu tố môi trư ng t i tổ chức, để từ đó thiết lập v lựa chọn ra chiến lược ph hợp. Theo đó, việc ho ch định chiến lược PTNNL trải qua các gia đo n quan trọng mang tính đ c th đó l dự báo cung cầu nh n lực, x y dựng chiến lược NNL

X y dựng chiến lược NNL được triển khai bao gồm 2 tác nghiệp chính l Xác định mục ti u v thiết lập các phư ng án chiến lược NNL; Đánh giá, lựa chọn

chiến lược NNL. Tất cả các ho t động thuộc ho ch định NNL l kết quả của quá tr nh tư duy v i ba giai đo n tổ chức nghi n cứu, trực giác ph n tích v ra quyết định.

Sản phẩm cuối c ng của x y dựng chiến lược nh n lực l nội dung của chiến lược NNL đáp ứng tốt nhất y u cầu của chiến lược ho t động của tổ chức trư c nh ng biến động từ môi trư ng b n ngo i

b) Xây dựng chính sách PTNNL Để triển khai chiến lược PTNNL, NHTM c n cần phải x y dựng các chính

sách PTNNL l m căn cứ pháp lý để thực hiện PTNNL.

Chính sách PTNNL bao gồm các quan điểm, quyết sách, văn bản quy định của NHTM v i nh ng mục ti u, giải pháp, lộ tr nh x y dựng đội ngũ nh n lực có c cấu, số lượng, chất lượng hợp lý, đáp ứng y u cầu l m việc v mục ti u HĐKD của ngân hàng.

c)Xây dựng kế hoạch PTNNL Kế ho ch PTNNL l quá tr nh đánh giá xác định nhu cầu về nh n lực để đáp ứng được mục ti u của công việc v x y dựng các kế ho ch lao động nh m đáp ứng được nhu cầu của NHTM. Kế ho ch nh n lực l nội dung quan trọng đảm bảo việc PTNNL cho tổ chức một cách li n tục, ph hợp nhất v i nhu cầu cả về quy mô, chất lượng v c cấu

Để phát triển NNL, NHTM cần tập trung v o việc tổ chức thực hiện các ho t

Kế ho ch nh n lực được hiểu l tập hợp các ho t động, công việc được sắp xếp theo tr nh tự nhất định để đ t mục ti u tổ chức đã đề ra. X y dựng kế ho ch nh n lực được hiểu l quá tr nh thiết lập các mục ti u của tổ chức theo từng giai đo n v các ho t động, công việc cần thực hiện theo một tr nh tự nhất định để đ t các mục ti u đó. 1.1.2.2. Tổ chức thực hiện các hoạt động phát triển nguồn nhân lực động chủ yếu sau:

a) Tuyển dụng nhân lực l một quá tr nh phức t p, bao gồm nhiều giai đo n v ho t động khác nhau. Mục ch ti unh của quá tr nh n y l thu hút, t m kiếm v lựa chọn nh ng ứng vi n ph hợp nhất v i các vị trí tuyển dụng của NHTM.

b) Bố trí và sử dụng nhân lực l một phần quan trọng của ho t động PTNNL, li n quan đến việc sắp xếp v ph n công công việc cho nh n vi n một cách hợp lý, nh m khai thác tối đa năng lực của họ v đ t được mục ti u của tổ chức (i) Bố trí nh n lực l việc ph n công công việc v trách nhiệm cho từng cá nh n ho c nhóm l m việc, đồng th i xác định vị trí l m việc v các nguồn lực cần thiết để thực hiện công việc đó; (ii) Sử dụng nh n lực l việc t o điều kiện v môi trư ng l m việc để

nh n vi n có thể phát huy tối đa năng lực, kỹ năng v kinh nghiệm của m nh để ho n th nh công việc được giao.

c) Đào tạo nhân lực l quá tr nh trang bị kiến thức, kỹ năng v thái độ cần thiết cho ngư i lao động để họ có thể ho n th nh công việc một cách hiệu quả v đáp ứng y u cầu của tổ chức. Đ y l một ho t động có kế ho ch v b i bản, nh m mục đích n ng cao năng lực v chất lượng của đội ngũ nh n vi n, góp phần v o sự phát triển bền v ng của tổ chức.

d) Đãi ngộ nhân lực l tất cả nh ng g m NHTM đối đãi, đối xử v i ngư i lao động nh m mục đích thu hút, gi ch n v t o động lực cho nh n vi n l m việc hiệu quả. Đ y l một yếu tố quan trọng trong chính sách nh n sự của mỗi doanh nghiệp, góp phần v o sự phát triển bền v ng của tổ chức. Đãi ngộ nh n lực bao gồm đãi ngộ vật chất v đãi ngộ phi vật chất. 1.1.2.3. Đánh giá phát triển nguồn nhân lực

Đánh giá sự PTNNL l ho t động cần thiết giúp NHTM biết được mức độ ho n th nh các mục ti u PTNNL đã đề ra, đo lư ng hiệu quả đầu tư cho phát triển nh n lực; từ đó l m t i liệu để báo cáo, sử dụng v o ph n tích chiến lược cũng như ho ch định chính sách phát triển nh n lực tư ng lai.

T y v o đ i hỏi của từng chiến lược, kế ho ch hay chư ng tr nh phát triển nh n lực m có nh ng y u cầu v mức độ phức t p trong đánh giá khác nhau. Cách phổ biến, thông dụng l việc đánh giá thông qua các ch tiêu đánh giá về quy mô, c cấu v chất lượng nh n lực. Ở một mức độ cao h n, cần nh ng thang đo cho mức độ h i l ng của nh n vi n, quản lý trực tiếp hay của khách h ng để phản ánh nh ng lợi ích m công tác PTNNL đem l i. Việc đo lư ng chính xác các lợi ích đã l một b i toán khó. Nhưng sau đó, việc ph n bổ các lợi ích đó cho các nh n tố ảnh hưởng để đánh giá hiệu quả thực sự của ho t động ri ng lẻ như PTNNL c n khó khăn h n. PTNNL của NHTM được xem xét ở các khía c nh: phát triển về số lượng, c cấu v phát triển về chất lượng NNL. V vậy, có thể xem xét ch ti u đánh giá PTNNL cho NHTM theo các ch ti u c bản sau:

a) Chỉ tiêu đánh giá phát triển về số lượng, cơ cấu NNL - Tốc độ tăng trưởng số lượng nh n lực ph hợp v i đề án vị trí việc l m: Là sự gia tăng về số lượng của đội ngũ nh n lực theo hư ng ph hợp v i môi trư ng v điều kiện ho t động m i. Đảm bảo số lượng nh n lực cho từng bộ phận, đáp ứng đủ số lượng theo nhu cầu cần thiết, tránh thừa – thiếu nh n lực ở từng vị trí việc l m. Phản ánh tốc độ tăng trưởng số lượng nh n lực thư ng được tính % theo năm ho c quý.

b) Chỉ tiêu đánh giá phát triển về chất lượng NNL - Phát triển về thể lực: Phản ánh mức độ gia tăng sức khỏe của ngư i lao

- Phát triển về trí lực: Phản ánh mức độ tăng l n của kiến thức, kỹ năng của

- Phát triển về thái độ: Thể hiện sự cải thiện trongthái độ, tinh thần l m việc

- Sự ph hợp về c cấu nh n lực theo vị trí việc l m, tỷ lệ lao động trực tiếp v gián tiếp,… C cấu nh n lực cần h i h a, tức l cần bảo đảm ở một con số "vừa phải", "hợp lý", điều n y phụ thuộc nhiều v o công tác ho ch định nh n lực của tổ chức, DN. động. ngư i lao động. của ngư i lao động. 1.1.3. Các yếu tố môi trƣờng ảnh hƣởng đến phát triển nguồn nhân lực cho ngân hàng thƣơng mại

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến PTNNL cho NHTM, trong ph m vi đề án

n y nghi n cứu một số yếu tố chủ yếu như sau:

a) Các yếu tố khách quan Môi trường kinh tế: T nh h nh kinh tế v mô, tăng trưởng GDP, l m phát, lãi suất v tỷ giá hối đoái có thể ảnh hưởng đến HĐKD của ng n h ng v nhu cầu về NNL. Ví dụ: Khi nền kinh tế tăng trưởng, nhu cầu tín dụng tăng cao, ng n h ng cần tuyển dụng th m nh n vi n để đáp ứng nhu cầu n y.

Khoa học công nghệ: Sự phát triển của khoa học công nghệ, đ c biệt l công nghệ thông tin v truyền thông, đ i hỏi nh n vi n ng n h ng phải có kiến thức v kỹ năng m i để đáp ứng y u cầu của công việc. Ví dụ: Sự ra đ i của các dịch vụ ng n h ng số đ i hỏi nh n vi n phải có kiến thức về công nghệ thông tin v an ninh m ng.

Đối thủ cạnh tranh: Sự c nh tranh gi a các ng n h ng trong việc thu hút v gi ch n nh n t i ng y c ng gay gắt. Các ng n h ng cần có chính sách đãi ngộ v phát triển nh n lực hấp dẫn để thu hút nh n t i. Ví dụ: Các ng n h ng có thể cung cấp các chư ng tr nh đ o t o chuy n nghiệp, c hội thăng tiến nhanh chóng v mức lư ng thưởng c nh tranh để thu hút nh n t i. Áp lực c nh tranh cao sẽ l y lan sang các khía c nh khác nhau như thu hút v gi ch n ngư i t i. Trong nền kinh tế thị trư ng, các tổ chức chịu sự tác động bởi môi trư ng kinh tế đầy c nh tranh khốc liệt, để tồn t i v phát triển, các tổ chức cần phải sử dụng hiệu quả các nguồn lực cho sản xuất kinh doanh, trong đó đ c biệt phải chú trọng đến nguồn lực con ngư i. Đ y l t i sản quý giá nhất, các tổ chức phải có chiến lược cũng như kế ho ch l u d i để gi ch n ngư i t i giỏi.

Pháp luật và các quy định: Các quy định của pháp luật về lao động, tiền lư ng, bảo hiểm v các vấn đề khác li n quan đến nh n sự có thể ảnh hưởng đến chính sách v ho t động PTNNL của ng n h ng. Ví dụ: Các quy định về th i gian làm việc v ngh ng i có thể ảnh hưởng đến việc bố trí v sử dụng nh n lực của ngân hàng.

Thị trường lao động: Một quốc gia có nguồn lao động dồi d o, nguồn cung lao động tr n thị trư ng phong phú sẽ t o ra c hội cho tổ chức tiếp cận tốt h n t i các ứng vi n. M t khác, chất lượng nh n lực tr n thị trư ng lao động tốt cũng t o điều kiện để tổ chức tuyến dụng được đội ngũ lao động có xuất phát điểm cao ngay từ đầu.

b) Các yếu tố chủ quan Mục tiêu, chiến lược phát triển của ngân hàng: Mục ti u phát triển của ngân hàng đ t ra nh ng nhiệm vụ cần thực hiện, chiến lược phát triển NNL sẽ ho ch định kế ho ch PTNNL để x y dựng đội ngũ lao động có đủ năng lực để ho n th nh mục ti u đó.

Chiến lược kinh doanh của ng n h ng định hư ng các ho t động v mục ti u của ng n h ng. Nó ảnh hưởng đến nhu cầu về số lượng v chất lượng NNL, cũng như các kỹ năng v kiến thức cần thiết cho nh n vi n. Ví dụ: Nếu ng n h ng tập trung v o phát triển dịch vụ khách h ng trực tuyến, họ cần tuyển dụng v đ o t o nh n vi n có kỹ năng về công nghệ thông tin v giao tiếp trực tuyến.

Cơ cấu tổ chức: C cấu tổ chức của ng n h ng ảnh hưởng đến việc ph n công công việc, trách nhiệm v quyền h n của nh n vi n. Một c cấu tổ chức rõ r ng, hiệu quả sẽ giúp nh n vi n phát huy tối đa năng lực của m nh. Ví dụ: Một ng n h ng có c cấu tổ chức linh ho t v ph n quyền sẽ t o điều kiện cho nh n vi n được chủ động v sáng t o trong công việc.

Năng lực tài chính: Nguồn lực t i chính h n chế có thể g y khó khăn cho việc đầu tư v o đ o t o, phát triển v các chư ng tr nh đãi ngộ cho nh n vi n. Năng lực t i chính m nh giúp cho tổ chức có đủ điều kiện để thực hiện các ho t động PTNNL, ngược l i nếu năng lực t i chính của tổ chức h n chế, yếu kém sẽ dẫn đến tổ chức g p khó khăn trong việc triển khai các ho t động PTNNL. 1.2. CƠ SỞ THỰC TIỄN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM – CHI NHÁNH CẦU GIẤY 1.2.1. Kinh nghiệm thực tiễn phát triển nhân lực của một số chi nhánh ngân hàng thƣơng mại ở nƣớc ta 1.2.1.1. Kinh nghiệm của BIDV chi nhánh Cầu Giấy

BIDV l một trong số 4 NHTM cổ phần nh nư c l n nhất v i t n gọi l Big 4 đ y l một trong nh ng định chế t i chính h ng đầu của Việt Nam. V i phư ng ch m coi con ngư i như l t i sản quan trọng v quý giá nhất, l nguồn lực vô giá, BIDV luôn chú trọng v đầu tư cho sự PTNNL của hệ thống. Công tác PTNNL t i BIDV đã không ngừng đổi m i, ho n thiện, đáp ứng y u cầu phát triển của ng n h ng (i) Về xây dựng chiến lược, quy hoạch và kế hoạch phát triển nhân lực Các kế ho ch PTNNL t i BIDV chi nhánh Cầu Giấy (BIDV Cầu Giấy) được x y dựng, triển khai v tổng kết theo chu kỳ năm, hư ng đến các mục ti u ngắn h n v trung h n. Sau đó, t y v o từng y u cầu công tác trong từng m t m được tiếp tục ph n nhỏ giai đo n th nh các kế ho ch theo quy, kế ho ch theo tháng. Kế ho ch kỳ nh n lực được lập kh p v i kỳ kế ho ch t i chính v chịu chi phối bởi các ch ti u kinh doanh c ng kỳ. Nội dung của các kế ho ch PTNNL bám sát các nội dung: Mục ti u, nội dung v cách thức thực hiện công việc, dự tr nguồn lực, quy định tiến độ v trách nhiệm cá nh n. Cụ thể, kế ho ch PTNNL t i BIDV Cầu Giấy được chia th nh 2 nhóm: (i) Các kế ho ch nh m từng bư c hiện thực hóa các chư ng tr nh l n đã được ho ch định d i h n từ trư c; thư ng li n quan đến việc định h nh các ý tưởng, sáng kiến m i hay thiết lập v thử nghiệm các ứng dụng m i trong PTNNL, được phụ trách bởi các nhóm dự án th nh lập có th i h n; thư ng có sự tham gia của tư vấn b n ngo i cũng như nhận sự bảo trợ trực tiếp của các quản lý cấp cao; (ii) Các kế ho ch thực thi chức năng cũng như kế ho ch tuyển dụng, kế ho ch đ o t o hay kế ho ch sử dụng nh n lực; chụ trách nhiệm bởi bộ phận nh n sự. (ii) Về tổ chức thực hiện các hoạt động phát triển nhân lực Công tác tuyển dụng: Công tác tuyển dụng t i BIDV Cầu Giấy được x y dựng v thực hiện một cách b i bản v i hệ thống văn bản quy định rõ r ng, đầy đủ, chi tiết. Hiện nay, công tác tuyển dụng đang được thực hiện tập trung hóa t i ban tổ chức cán bộ. Đ y l đ n vị đầu mối xem xét, tr nh ph duyệt định bi n lao động của từng đ n vị tr n c sở kế ho ch ho t động h ng năm của hệ thống cũng như của từng đ n vị v tổ chức tuyển dụng tập trung th nh 1 đến 2 đợt mỗi năm. Ngo i ra, BIDV Cầu Giấy cũng tổ chức tuyển dụng theo vị trí chức danh đối v i một số vị trí đ c th như chuy n gia, lãnh đ o cấp trung t i một số nghiệp vụ cốt lõi của ng n h ng. Về công tác đ o t o: Công tác đ o t o nh n lực của BIDV Cầu Giấy được thực hiện t i các đ n vị v t i trư ng đ o t o cán bộ. Các ho t động đ o t o đều được quy tr nh hóa đầy đủ, chi tiết để áp dụng đồng bộ trong to n hệ thống. Đối v i nhóm nh n lực chất lượng cao, việc đ o t o v phát triển cán bộ được quy ho ch t i BIDV Cầu Giấy theo 3 cấp độ l lãnh đ o cấp cao, cấp trung v cấp ph ng.

Về công tác quy hoạch lãnh đạo cấp cao, BIDV Cầu Giấy qui định chư ng tr nh đ o t o bắt buộc (qua các khóa đ o t o) v đ o t o qua thực tế công việc như lu n chuyển công tác, thực tập t i các ng n h ng nư c ngo i. Tr n thực tế, các đối tượng n y đã được BIDV Cầu Giấy cử tham gia các chư ng tr nh đ o t o quản trị NHTM hiện đ i t i các quốc gia phát triển như Luxembourg, Úc, Mỹ, Thụy Sỹ,… trong th i gian khoảng 1-2 tuần, đồng th i, cán bộ trong diện quy ho ch cũng được lu n chuyển công tác theo kế ho ch nh m phát triển qua thực tế t i các vị trí khác nhau ph hợp v i lộ tr nh phát triển. Về đối tượng quy hoạch lãnh đạo cấp trung (Giám đốc/phó giám đốc các ban/trung tâm/chi nhánh), BIDV Cầu Giấy đã thực hiện chư ng tr nh đ o t o lãnh đ o ng n h ng tư ng lai. Về đối tượng quy hoạch lãnh đạo cấp phòng, việc đ o t o chủ yếu được thực hiện trong công việc, qua lu n chuyển vị trí công tác v các chư ng tr nh đ o t o t i BIDV Cầu Giấy để phát triển các năng lực quản lý cần thiết cho vị trí quy ho ch Công tác đãi ngộ, giữ chân nhân lực BIDV Cầu Giấy có chế độ lư ng, thưởng v phúc lợi tốt, c nh tranh, BIDV luôn n m trong số các các ng n h ng trong nư c có mức thu nhập b nh qu n nh n vi n cao nhất; môi trư ng l m việc th n thiện v hiện đ i; BIDV luôn t o điều kiện thuận lợi để cán bộ được học tập, thử thách v phát triển, có c hội thăng tiến tốt đối v i nh ng cán bộ thực sự có năng lực v chí hư ng; BIDV cũng áp dụng chính sách ghi nhận, khen thưởng kịp th i, ph hợp v i h nh thức đãi ngộ khác. (iii) Đánh giá sự PTNNL BIDV Cầu Giấy hiện đang trong quá tr nh ch nh sửa v ho n thiện công cụ chuẩn để đánh giá nh n lực. Trong đó, phư ng pháp đánh giá nh n lực được sử dụng chính l hệ thống bảng điểm c n b ng BSC v Hệ số đánh giá hiệu quả công việc KPI. BIDV vẫn đang trong quá tr nh x y dựng v từng bư c ho n thiện bộ ch tiêu đánh giá KOPI chuẩn mực v khoa học, ph hợp v i y u cầu t i từng vị trí của chi nhánh. Định k h ng năm BIDV Cầu Giấy thực hiện việc đánh giá nh n lực, đ c biệt l đánh giá đội ngũ lãnh đ o. BIDV Cầu Giấy cũng triển khai việc đánh giá, kiểm tra năng lực cán bộ theo chuẩn khung năng lực. Kết quả đánh giá được lưu v o hồ s nh n lực v trở th nh c sở quan trọng nh m xem xét quy ho ch, bổ nhiệm, bổ nhiệm l i cán bộ. 1.2.1.2. Kinh nghiệm của Vietcombank chi nhánh Cầu Giấy Ngân hàng TMCP Ngo i thư ng Việt Nam l NHTM nh nư c l n nhất tr n TTCK Việt Nam, tính theo vốn hóa. VCB cũng l một trong nh ng ng n h ng có

chính sách phát triển nh n lực tốt h ng đầu trong l nh vực ng n h ng nói ri ng v trong nền kinh tế Việt Nam nói chung. Để n ng cao hiệu quả công tác PTNNL, Vietcombank đã th nh lập các ph ng ban chuy n trách về PTNNL, trong đó bộ phận đầu não l Khối quản trị v PTNNL VCB (Khối nh n sự) v i 3 đ n vị trực thuộc gồm: Ban tổ chức v nh n sự; Ph ng chính sách v kế ho ch nh n sự; Trư ng Đ o t o v PTNNL (tr n c sở n ng cấp Trung t m đ o t o trư c đ y). Công tác nh n sự dần được chuyển đổi ho t động theo hư ng "Đối tác nh n sự" HRBP (Human Resource Business Partner).

(i) Xây dựng chiến lược, quy hoạch và kế hoạch PTNNL Công tác x y dựng chiến lược, quy ho ch v kế ho ch phát triển nh n lực t i

VCB Cầu Giấy được thực hiện đầy đủ v chuẩn mực

Công tác ho ch định nh n lực t i VCB do các Ph ng ban, Chi nhánh v các đ n vị trực thuộc tự thực hiện theo nhu cầu từng năm, tr nh Ph ng Tổ chức cán bộ ph duyệt v thực hiện theo ph duyệt đó.

Hiện nay, VCB đã v đang triển khai x y dựng đề án Quản trị và PTNNL đến năm 2025, coi đ y l tiền đề để thực hiện Chiến lược phát triển của VCB đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2030

(ii) Tổ chức thực hiện các hoạt động PTNNL Công tác tuyển dụng: VCB Cầu Giấy có c chế tuyển dụng linh ho t, hiện đ i. Đối v i việc tiếp nhận hồ s ứng tuyển, VCB Cầu Giấy đã áp dụng đồng th i phư ng thức nhận hồ s v thi tuyển trực tuyến. Công tác tuyển dụng của VCB Cầu Giấy được đa d ng hóa thông qua việc xét tuyển, thi tuyển tập trung online, có c chế tuyển dụng ri ng đối v i cán bộ có kinh nghiệm. Chất lượng tuyển dụng được n ng cao, thực hiện nhanh gọn, hiệu quả, gia tăng c cấu tuyển dụng cán bộ bán hàng cho chi nhánh.

Về công tác đ o t o: Trong chiến lược PTNNL của VCB Cầu Giấy, ho t động đ o t o luôn được đánh giá có vai tr n ng cốt v được quan t m đầu tư. Do đó, VCB đã n ng cấp trung t m đ o t o th nh trư ng Đ o t o v PTNNL (Trư ng đ o t o) v i nhiệm vụ quản lý, tổ chức thực hiện ho t động đ o t o trong to n hệ thống ph hợp v i định hư ng, mục ti u phát triển của Vietcombank.

Các chính sách đãi ngộ: VCB Cầu Giấy có nh ng chính sách hiệu quả trong việc thu hút v gi ch n ngư i lao động. Về đãi ngộ vật chất, VCB luôn thay đổi chính sách tiền lư ng để góp phần cải thiện đ i sống của nh n vi n, thúc đẩy nh n vi n lao động sáng t o, hăng say trong công việc. Về đãi ngộ phi vật chất, điều kiện v môi trư ng l m việc t i VCB thuộc lo i tư ng đối tốt so v i các ng n h ng khác,

hệ thống c sở vật chất được đầu tư m i. VCB luôn t o c hội thăng tiến v tổ chức các chư ng tr nh để n ng cao tr nh độ kiến thức, kỹ năng v thái độ

(iii) Đánh giá sự PTNNL Công tác đánh giá th nh tích được tổ chức 1 lần/năm để đánh giá năng lực của từng nh n vi n ở các ph ng ban. Việc đánh giá th nh tích giúp VCB Cầu Giấy xác định mức độ ho n th nh công việc của nh n vi n, năng lực của nh n vi n có ph hợp v i vị trí hiện t i hay không? Có 3 bậc xếp lo i A- Ho n th nh xuất sắc nhiệm vụ; B- Ho n th nh nhiệm vụ v C – Chưa ho n th nh nhiệm vụ. 1.2.2. Bài học kinh nghiệm về phát triển nguồn nhân lực cho Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam – Chi nhánh Cầu Giấy 1.2.2.1. Về xây dựng chiến lược, qui hoạch và kế hoạch phát triển nguồn nhân lực Cần x y dựng chiến lược, quy ho ch v kế ho ch PTNNL, l m kim ch nam cho ho t động PTNNL của ng n h ng. Chiến lược, kế ho ch PTNNL cần dựa tr n chiến lược kinh doanh chung của hệ thống ng n h ng, tr n c sở đánh giá thực tr ng nh n lực hiện có. Tr n c sở các chiến lược kinh doanh ngắn h n, trung h n, v d i h n của ng n h ng, cần lập ra các kế ho ch PTNNL ngắn h n, trung h n v d i h n tư ng ứng theo các tháng, quý v năm. Nội dung của các kế ho ch phát triển nh n lực cần bám sát các nội dung: Mục ti u cần đ t được v cách thức thực hiện mục ti u, quy định tiến độ, trách nhiệm của các ph ng, ban, cá nh n v dự tr kinh phí cho các ho t động PTNNL. 1.2.2.2. Về tổ chức thực hiện các hoạt động phát triển nguồn nhân lực Cần có hệ thống văn bản, quy định, quy chế rõ r ng về việc tiến h nh các ho t động PTNNL trong ng n h ng, đồng th i có c quan đầu mối chịu trách nhiệm tổ chức v quản lý các ho t động PTNNL. Đối v i công tác tuyển dụng: Agribank Cầu Giấy có thể tham khảo Vietcombank Cầu Giấy ở việc áp dụng c chế tuyển dụng linh ho t hiện đ i, đa d ng hóa các h nh thức tiếp cận ứng vi n, thu nhận hồ s ứng tuyển v tổ chức các ho t động thi tuyển, phỏng vấn. Trong bối c nh hiện nay, đ c biệt l xu hư ng phát triển của KHCN, Agribank Cầu Giấy cần tích cực ứng dụng công nghệ thông tin v o công tác tuyển dụng song song áp dụng các biện pháp tuyển dụng online kết hợp v i các biện pháp tuyển dụng truyền thống. Việc tuyển dụng cần công b ng, minh b ch, chú trọng chất lượng l nh n tố h ng đầu trư c khi tính đến y u cầu về số lượng. Đối v i công tác đ o t o nh n lực: Chú trọng đầu tư v o công tác đ o t o đội ngũ nh n lực bao gồm cả đầu tư về vốn, nh n lực v công nghệ. Agribank Cầu Giấy

Li n quan đến PTNNL của Agribank Cầu Giấy, trong ph m vi nghi n cứu

cần đầu tư v tổ chức hiệu quả h n n a công tác đ o t o nh n lực, từ việc xác định nhu cầu đ o t o bám sát thực tế nhu cầu của các ph ng ban, tr n c sở định hư ng thu h p hay mở rộng HĐKD của ng n h ng; lựa chọn đội ngũ giảng vi n, huấn luyện vi n; lựa chọn chư ng tr nh v phư ng pháp đ o t o thực tế, cập nhật, áp dụng song song các phư ng pháp giảng d y truyền thống v phư ng pháp hiện đ i, đ c biệt l ứng dụng KHCN v o ho t động đ o t o, dự tr kinh phí đ o t o. Đối v i chính sách đãi ngộ v gi ch n ngư i lao động: B n c nh việc áp dụng thang bảng lư ng c nh tranh, Agribank Cầu Giấy cần t o ra các c chế thưởng hợp lý, hấp dẫn nh m kích thích tinh thần l m việc sáng t o, năng động của cán bộ công nh n vi n, chú trọng quan t m đến các yếu tố tinh thần như điều kiện v môi trư ng l m việc, c hội thăng tiến. 1.2.2.3. Về đánh giá phát triển nguồn nhân lực Agribank Cầu Giấy cần tiến h nh thư ng xuy n các ho t động đánh giá PTNNL, tiến h nh theo tháng, theo quý v năm, thậm chí l các ho t động thanh tra, kiểm tra bất thư ng, ứng dụng các phư ng pháp v thang đo hiện đ i trong đánh giá sự PTNNL. Đưa ra các mức xếp h ng tư ng ứng v i ti u chuẩn đánh giá cụ thể của từng xếp h ng v công khai hóa t i to n thể đội ngũ nh n vi n. 1.3. CƠ SỞ PHÁP LÝ n y hệ thống hóa một số văn bản pháp lý chủ yếu như sau: 1.3.1. Các văn bản quản lý của Nhà nƣớc

- Quyết định số 986/QĐ-TTg ngày 08/08/2018 của Thủ tư ng Chính phủ về việc ph duyệt Chiến lược phát triển ng nh Ng n h ng Việt Nam đến năm 2025, định hư ng đến năm 2030.

- Quyết định số 1537/QĐ-NHNN ngày 17/07/2019 của Ng n h ng nh nư c về việc ph duyệt kế ho ch triển khai Chư ng tr nh h nh động của ng nh Ng n h ng thực hiện Chiến lược phát triển ng nh Ng n h ng Việt Nam đến năm 2025, định hư ng đến năm 2030 trong l nh vực phát triển nguồn nh n lực.

- Quyết định số 1731/QĐ-NHNN ngày 31/08/2018 của Ng n h ng nh nư c ban hành Kế ho ch h nh động của ng nh Ng n h ng triển khai Chư ng tr nh nghị sự 2030 v sự phát triển bền v ng, trong đó có nội dung li n quan đến phát triển nguồn nh n lực.

1.3.2. Các văn bản quản lý của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn - Quyết định số 30/QĐ-HĐTV-TTT ngày 19/01/2021 Hội đồng th nh vi n Agribank ban h nh Kế ho ch h nh động nh m cụ thể hóa các giải pháp đổi m i tư duy, n ng cao nhận thức về cuộc Cách m ng Công nghiệp 4.0, n ng cao năng lực quản lý, hiệu quả ho t động của Agribank; x y dựng c chế chính sách, quản lý thúc đẩy chuyển đổi số Agribank, t o thuận lợi cho đổi m i sáng t o; phát triển h tầng số, công nghệ hiện đ i để đáp ứng y u cầu CMCN 4.0; n ng cao chất lượng nguồn nh n lực trong to n hệ thống Agribank để thích ứng v i bối cảnh 4.0. - Nghị quyết chuy n đề số 01-NQ/ĐU-NHNo ngày 25/12/2020 của Đảng ủy Agribank về ―Tăng cư ng đổi m i khoa học công nghệ, hư ng đến mục ti u ng n h ng số, đáp ứng y u cầu quản trị ng n h ng hiện đ i‖. - Kế ho ch số 77-KH/ĐU ng y 28/02/2025 của Đảng ủy Agribank về thực hiện Nghị quyết 57-NQ/TW ng y 22/12/2024 của Bộ Chính trị về đột phá phát triển khoa học, công nghệ, đổi m i sáng t o v chuyển đổi số quốc gia.

Phần 2: THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM - CHI NHÁNH CẦU GIẤY 2.1. KHÁI QUÁT VỀ NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM – CHI NHÁNH CẦU GIẤY 2.1.1. Giới thiệu về Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn – Chi nhánh Cầu Giấy 2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn – Chi nhánh Cầu Giấy

Ng n h ng Nông nghiệp v Phát triển nông thôn Việt Nam - T n tiếng Anh là Vietnam Bank for Agriculture and Rural Development, gọi tắt l Agribank. Đ y l NHTM quốc doanh, gi vai tr chủ đ o v chủ lực trong đầu tư vốn phát triển kinh tế nông nghiệp, nông thôn cũng 1 như đối v i các l nh vực khác của nền kinh tế Việt Nam. Agribank l doanh nghiệp Nh nư c h ng đ c biệt, ho t động theo Luật các TCTD v chịu sự quản lý trực tiếp của NHNN Việt Nam. Agribank được th nh lập từ ngày 26/3/1988, đến ngày 14/11/1990 đổi t n th nh Ng n h ng Nông nghiệp Việt Nam v cuối năm 1996, tiếp tục đổi t n th nh Ng n h ng Nông nghiệp v Phát triển Nông thôn Việt Nam.

Agribank Cầu Giấy l một chi nhánh th nh vi n thuộc hệ thống Agribank Việt Nam được th nh lập theo quyết định số 28/QĐ/HĐQT – TCCB ngày 13/01/2006 của Chủ tịch Hội đồng quản trị Agribank v i m ng lư i ho t động trải rộng thuộc địa b n quận Cầu Giấy; c sở vật chất v phư ng tiện l m việc đã được đầu tư trong quá tr nh phát triển. Agribank Cầu Giấy hiện l chi nhánh lo i 1 được tổ chức v ho t động theo mô h nh của chi nhánh th nh vi n trực thuộc Agribank Việt Nam, ho t động theo Luật các TCTD, chịu sự quản lý trực tiếp của Agribank Việt Nam v sự quản lý Nh nư c về HĐKD tiền tệ - ngân hàng.

Chi nhánh Cầu Giấy của Ng n h ng Nông nghiệp v Phát triển Nông thôn Việt Nam có trụ sở giao dịch t i: Số 99 Trần Đăng Ninh, Phư ng Dịch Vọng, Quận Cầu Giấy, Th nh Phố H Nội. 2.1.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn – Chi nhánh Cầu Giấy

Trong giai đo n chuyển đổi mô h nh quản trị kinh doanh giai đo n 2016- 2022 của Agribank, Agribank Cầu Giấy được xác định nhiệm vụ trọng t m l thúc đẩy v phát triển ho t động ng n h ng bán lẻ hiện đ i c ng v i chất lượng dịch vụ cao nhất cung cấp t i khách h ng tr n địa b n quận Cầu Giấy.

Các ho t động c bản của Agribank Cầu Giấy cũng giống như các Chi nhánh khác. Chi nhánh Cầu Giấy cung cấp đầy đủ các sản phẩm dịch vụ ng n h ng cho khách h ng theo mô h nh Chi nhánh hỗn hợp v i đối tượng khách h ng mục ti u bao gồm cả khách h ng DN v khách h ng cá nh n.

Ban giám đốc

Phòng Tổng hợp

Phòng Giao dịch

Ph ng Kế toán & Ng n quỹ

Ph ng Kế ho ch & Xử lý rủi ro

Phòng Khách hàng Cá nhân

Phòng khách hàng Doanh nghiệp

Điểm khác biệt của Chi nhánh Cầu Giấy so v i các chi nhánh hỗn hợp khác l về ph n khúc khách h ng mục ti u m chi nhánh hư ng đến trong giai đo n chuyển đổi 2016-2022. Chi nhánh tập trung cung cấp các sản phẩm dịch vụ bán lẻ d nh cho đối tượng khách h ng cá nh n v DN si u vi mô (l DN có doanh thu thuần h ng năm dư i 20 tỷ đồng - theo quy định của Agribank). Cụ thể bao gồm các ho t động sau: ho t động huy động vốn; ho t động cho vay, đầu tư; ho t động thanh toán quốc tế v t i trợ thư ng m i; ho t động dịch vụ ng n quỹ, thanh toán, dịch vụtThẻ v ng n h ng điện tử; ho t động bảo hiểm nh n thọ, phi nh n thọ... 2.1.1.3. Cơ cấu tổ chức của của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn – Chi nhánh Cầu Giấy

Hình 2.1: Mô hình cơ cấu tổ chức của Agribank – Chi nhánh Cầu Giấy

Nguồn: Phòng Tổng hợp Agribank Cầu Giấy Tr n c sở định hư ng phát triển HĐKD bán lẻ t i các PGD, c cấu tổ chức t i Agribank Cầu Giấy được tổ chức theo mô h nh quản trị tinh gọn vừa đảm bảo tính linh ho t trong quản lý đồng th i vừa tiết kiệm được th i gian trong quản lý v điều h nh ho t động.

Để phục vụ tốt cho ho t động của m nh, Agribank Cầu Giấy đã thiết lập một c cấu tổ chức gồm: Ban giám đốc v các ph ng ban. Mỗi bộ phận thực hiện một chức năng ri ng v hỗ trợ nhau trong công việc.

- Ban Giám đốc: Quản lý v điều h nh mọi ho t động của Chi nhánh; Quyết định nh ng vấn đề li n quan đến tổ chức, bổ nhiệm, bãi nhiệm, khen thưởng, kỷ luật,... đối v i cán bộ, nh n vi n; xử lý các tổ chức ho c cá nh n vi ph m chế độ tiền tệ, tín dụng thanh toán của Chi nhánh; Đ i diện Chi nhánh ký các hợp đồng v i

khách hàng; Phối hợp v i các tổ chức đo n thể lãnh đ o trong phong tr o thi đua v bảo đảm quyền lợi của cán bộ, nh n vi n trong Chi nhánh theo chế độ quy định; Quản lý v quyết định nh ng vấn đề về cán bộ thuộc bộ máy Chi nhánh theo sự ph n công ủy quyền của Tổng giám đốc.

- Ph ng Kế toán & Ng n quỹ: Thực hiện quản lý t i chính, quản lý t i sản chi nhánh. Tổ chức công tác h ch toán, công tác c n đối vốn. Tổ chức thực hiện công tác huy động vốn, lãi suất huy động, thực hiện công tác công nghệ thông tin cho Chi nhánh.

- Ph ng Tổng hợp: Thực hiện công tác tổ chức nh n sự, quản trị, h nh chính v bảo đảm an to n vệ sinh cho c quan; Đề xuất so n thảo văn bản về quản lý h nh chính; X y dựng nội quy, quy chế h nh chính của Chi nhánh ph hợp v i quy định của Ng n h ng; Quản lý v sử dụng con dấu của Chi nhánh; Tiếp nhận đăng ký, chuyển phát, sao chụp, lưu tr , tổng hợp.

- Ph ng kế ho ch & Xử lý rủi ro: X y dựng v tổ chức thực hiện kế ho ch kinh doanh, quản lý lãi suất, định giá chuyển vốn nội bộ, quản lý thanh khoản v các văn bản ch đ o về sản phẩm, chư ng tr nh huy động vốn. Theo dõi diễn biến lãi suất tr n thị trư ng, các ch đ o của Chính phủ, Ng n h ng Nh nư c, Agribank để tham mưu cho Giám đốc trong việc điều h nh lãi suất huy động, lãi suất cho vay, chiến lược kinh doanh đảm bảo h i h a lợi ích của Ng n h ng - Khách hàng

- Ph ng Giao dịch: L m nhiệm vụ tiếp nhận v xử lý các y u cầu thanh toán của khách h ng t i giao dịch, trực tiếp ch trả các giao dịch tiền m t; Giải đáp, hỗ trợ, tư vấn khách h ng sử dụng các sản phẩm dịch vụ của Ng n h ng.

- Ph ng Khách h ng Doanh nghiệp: Tổ chức, quản lý v thực hiện nghiệp vụ cấp tín dụng, bảo lãnh đối v i khách h ng DN theo quy định của Ng n h ng; Quản lý, phát triển v cung cấp các sản phẩm dịch vụ cho KHDN; Quản lý tỷ giá hối đoái, biểu phí dịch vụ, tiếp thị v mở rộng thị trư ng khách h ng; Huy động vốn v khai thác dịch vụ khách h ng của các KHDN; Thực hiện việc kinh doanh ngo i tệ v dịch vụ thanh toán quốc tế.

- Phòng Khách hàng Cá nhân: X y dựng v tr nh b y kế ho ch về quảng cáo sản phẩm dịch vụ d nh cho KHDN của Ng n h ng, Chi nhánh; Tổ chức quản lý v thực hiện các nghiệp vụ tín dụng, bảo lãnh đối v i KHCN theo quy định của Ng n h ng; Huy động vốn v khai thác các dịch vụ của KHCN; Quảng cáo, tiếp thị, gi i thiệu v ch o bán các sản phẩm dịch vụ d nh cho KHCN của Ng n h ng, Chi nhánh; Nghi n cứu thẩm định, đề xuất v tr nh ph duyệt các phư ng án vay của khách h ng theo quy định của Ng n h ng.

2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn – Chi nhánh Cầu Giấy

Bảng 2. 1 Kết quả HĐKD của Agribank Cầu Giấy giai đoạn 2022-2024

Đơn vị tính: Tỷ đồng

So sánh 2024/2023 STT Chỉ tiêu So sánh 2023/2022 Năm 2022 Năm 2023 Năm 2024

666 427 1.964 1.372 592 ± 350 300 50 ± 521 406 115

30.295 39.766 51.203 9.471 % 32,01 44,99 11,75 31 % 36,1 42,0 24,1 11.437 29 1 Tổng thu nhập đ t được 1.093 1.443 966 2 Tổng chi phí 3 Lợi nhuận trư c thuế 477 4 Tổng vốn huy động

5 15.184 20.384 27.777 5.200 34,25 7.393 36,27

6 23.084 30.657 39.994 7.574 32,8 9.337 30,5 Tổng cho vay tổ chức, cá nh n trong nư c Tổng tiền gửi tổ chức, d n cư

(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của Agribank Cầu Giấy) Sự gia tăng lợi nhuận v i tốc độ năm sau cao h n nhiều so v i năm trư c, thể hiện sự nỗ lực không ngừng của chi nhánh trong HĐKD. Năm 2024 tuy doanh thu tăng trưởng th m 521 tỷ đồng so v i năm 2021, kết quả lợi nhuận trư c thuế của chi nhánh tăng 24.06 % so v i c ng kỳ năm trư c. Như vậy có thể thấy r ng t nh h nh thu nhập, lợi nhuận của chi nhánh ng n h ng rất khả quan trong khi đ y l một tiền đề hết sức quan trọng để chi nhánh có nguồn lực đảm bảo cho chính sách PTNNL.

Đối với tổng vốn huy động: Tổng vốn huy động tăng dần đều qua các năm từ 2022 đến 2024, cụ thể l năm 2023 tăng 9.471 tỷ đồng tư ng ứng tăng 31% so v i năm 2022 v năm 2024 tổng vốn huy động tăng 11.437 tỷ đồng tư ng đư ng tăng 29% so v i năm 2023. V i uy tín, vị thế thị trư ng tốt, m ng lư i ho t động rộng khắp quận Cầu Giấy v các quận l n cận, công tác huy động vốn của Agribank Cầu Giấy đã đáp ứng nhu cầu kinh doanh của tổ chức, cá nh n tr n địa b n.

Đối với Tổng cho vay tổ chức, cá nhân trong nước: Khoản vốn vay cho tổ chức, cá nh n tăng trưởng đều h ng năm v i tốc độ tăng trưởng ổn định tr n 35%. Năm 2022, khoản cho vay n y của Chi nhánh đ t 15.184 tỷ đồng, năm 2023 tăng th m 5.200 tỷ đồng so v i năm 2022. Đến năm 2024, số vốn vay được t i trợ l n đến 27.777 tỷ đồng, tăng 7.393 tỷ đồng so v i năm 2023 v tăng 12.594 tỷ đồng so v i năm 2022. Mở rộng tăng trưởng tín dụng luôn l mục ti u quan trọng v i bất k

chi nhánh n o trong đó có Agribank Cầu Giấy, bởi lẽ ch khi mở rộng tín dụng an to n, chi nhánh sẽ có th m thu nhập, tăng trưởng được lợi nhuận t o đ cho sự phát triển bền v ng của chi nhánh.

Đối với tổng tiền gửi tổ chức, dân cư: Agribank Cầu Giấy luôn thu hút được một số lượng l n các khách h ng mở t i khoản tiền gửi thanh toán từ các văn ph ng đ i diện đến các tổ chức kinh tế, chính trị, xã hội đóng tr n địa b n H Nội cũng như các v ng l n cận. Do đó, một m t chi nhánh luôn đ t được mức tăng trưởng khá l n về số lượng t i khoản tiền gửi của các tổ chức, vốn huy động v nguồn thu từ các dịch vụ ng n h ng cũng không ngừng tăng trưởng. Agribank Cầu Giấy vẫn duy tr được nguồn tiền gửi từ tổ chức kinh tế tư ng đối ổn định v có xu hư ng tăng trưởng qua các năm. 2.1.3. Phân tích yếu tố môi trƣờng ảnh hƣởng đến phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn – Chi nhánh Cầu Giấy 2.1.3.1. Ảnh hưởng của các yếu tố khách quan - Môi trường kinh tế: Hiện nay, môi trư ng kinh tế ng y c ng có sự c nh tranh rất gay gắt do cuộc chiến tranh thư ng m i tr n to n cầu gi a một b n l Hoa Kỳ v một b n l phần c n l i của thế gi i. Ch ti u về tăng trưởng kinh tế của nư c ta năm 2023 v 2024 bị chậm l i trong h n tốc độ tăng của các năm 2018, 2019 v 2022. Cụ thể l , năm 2024 đ t 7,09%, năm 2023 l 5,05%, m c d tăng trưởng tốt nhưng t nh h nh l m phát trong nh ng năm gần đ y cũng khá cao năm 2024 là 3,63%, năm 2023 tăng nh ở mức 3,25%. Như vậy, tình h nh kinh tế đất nư c thay đổi, y u cầu các DN phải có nh ng sự điều ch nh về kế ho ch, chiến lược kinh doanh của m nh dẫn đến sự thay đổi trong các chiến lược v chính sách quản trị nguồn nh n lực của DN. Xu hư ng to n cầu hóa kinh tế tr n thế gi i đã t o ra nhiều c hội tiếp nhận công nghệ ti n tiến v mở ra thị trư ng rộng l n, nhưng cũng t o ra các thách thức l n, áp lực c nh tranh từ nư c ngo i m các DN sẽ khó vượt qua nếu không có sự chuẩn bị trư c. Điều đó, đ i hỏi các ng n h ng nói chung v Agribank Cầu Giấy nói ri ng cần có sự năng động, sáng t o h n n a m i có thể gi nh phần thắng tr n thị trư ng. Điều n y đồng ngh a v i việc các ng n h ng cần có một NNL có chất lượng cao, có tính chuy n nghiệp h n. Sự phát triển kinh tế v to n cầu hóa cũng kéo theo sự thay đổi về h nh vi của khách h ng; khách h ng ng y c ng trở n n khó tính, thông minh v thông th o công nghệ h n. Bởi vậy, các ng n h ng cần thay đổi phư ng thức phục vụ để đáp ứng nhu cầu đó. Như vậy, việc đ o t o, huấn luyện cán bộ, nh n vi n ng n h ng có kiến thức chuy n môn s u v gi u kỹ năng mềm cần được chú trọng.

- Khoa học công nghệ: Th i đ i ng y nay đang l th i đ i b ng nổ của công nghệ thông tin đ c biệt l sự phát triển của trí tuệ nh n t o (AI) v công nghệ t i chính. Điều n y đ t ra y u cầu ng n h ng phải thư ng xuy n đ o t o, bồi dưỡng nguồn nh n lực trư c nh ng tiến bộ, khoa học, công nghệ trong l nh vực t i chính ngân hàng như Blockchain, AI, fintech, trợ lý ảo chatbot,... M c d có nh ng nỗ lực nhất định nhưng thực tế đối v i Agribank Cầu Giấy nguồn nh n lực của chi nhánh này đang đối m t v i rất nhiều khó khăn, đ c biệt l việc thiếu hụt nh n sự có khả năng ph n tích d liệu, th nh th o kỹ năng vận h nh công nghệ số b n c nh việc giỏi chuy n môn nghiệp vụ.

- Đối thủ cạnh tranh: Ng nh ng n h ng l ng nh mang l i lợi nhuận cao, do đó áp lực trong ng nh n y l vô c ng l n. Agribank Cầu Giấy không ch phải c nh tranh v i các ng n h ng trong nư c m c n phải c nh tranh v i cả nh ng ng n h ng có vốn đầu tư nư c ngo i ho c ng n h ng li n doanh. Quận Cầu Giấy l một quận có sự tập trung v có mật độ chi nhánh ng n h ng khá cao, phản ánh mức độ phát triển kinh tế v thư ng m i v nhu cầu cao trong sử dụng dịch vụ t i chính của cư d n trong khu vực n y. Theo ư c tính r ng quận Cầu Giấy có khoảng 30 chi nhánh của các ng n h ng l n như Vietcombank, VietinBank, Agribank, BIDV, VPBank, ACB, HDBank, v Bản Việt. Điều n y t o áp lực đến Agribank Cầu Giấy trong thu hút v gi ch n nh n sự chất lượng cao đồng th i chi nhánh cần đẩy m nh đ o t o, phát triển kỹ năng m i về chuyển đổi số v công nghệ ng n h ng. Lúc n y, yếu tố "con ngư i" sẽ mang tính chất quyết định trong việc n ng cao năng lực c nh tranh của Agribank. Y u cầu thu hút, tuyển dụng v gi ch n nh ng ngư i lao động chất lượng cao sẽ c ng trở n n cấp thiết, đ y l động lực thúc đẩy Agribank Cầu Giấy thực hiện các chính sách, chư ng tr nh PTNNL.

- Pháp luật và các quy định: Pháp luật v quy định tác động trực tiếp đến cả số lượng (bao nhi u ngư i) lẫn c cấu (vị trí, kỹ năng) nh n sự t i Agribank Cầu Giấy. Chi nhánh không thể tuyển, cắt, sắp xếp nh n sự t y ý, m phải c n đối gi a Tu n thủ luật v i Hiệu quả kinh doanh v Lộ tr nh tái c cấu chung của Agribank. Ng n h ng nh nư c có quy định số lượng nh n sự tối thiểu để mở chi nhánh, ph ng giao dịch, vậy n n, Agribank Cầu Giấy buộc phải bố trí nh n sự đúng chuẩn mực n y, không thể tự do tuyển quá nhiều hay bố trí lung tung. Theo lộ tr nh của Agribank Việt Nam y u cầu Agribank Cầu Giấy phải điều ch nh giảm b t bộ phận phụ trợ, tập trung vào kinh doanh, bán hàng. Tuyển ít m chất lượng cao một nh n viên có thể l m được nhiều công việc khác nhau.

- Thị trường lao động:Cầu lao động đang chuyển dịch nhanh: nh n sự ng n h ng không ch cần t i chính truyền thống, m c n cần kỹ năng công nghệ số (data,

app banking, AI, fintech…). V vậy, Agribank Cầu Giấy phải bổ sung đa d ng tuyển dụng nh n sự đa ng nh. N m tr n địa b n H Nội, Agribank Cầu Giấy có điều kiện thuận lợi trong việc tiếp cận nguồn cung nh n lực chất lượng cao – đ y l nền tảng quan trọng để phát triển nguồn nh n lực (PTNNL) cả về số lượng, c cấu v chất lượng. Tuy nhi n, trong bối cảnh công nghệ trí tuệ nh n t o (AI) v chuyển đổi số (CĐS) đang phát triển nhanh chóng v m nh mẽ, đội ngũ lao động hiện t i có thể chưa bắt kịp được v i nh ng thay đổi n y. Do đó, y u cầu đ t ra l nguồn nh n lực của Agribank cần được n ng cao năng lực thích ứng, trang bị các kỹ năng m i v được đ o t o thư ng xuy n để đáp ứng y u cầu công việc trong th i đ i số.

Tóm l i, thị trư ng lao động thay đổi nhanh khiến Agribank Cầu Giấy phải điều ch nh chính sách tuyển dụng, đ o t o v gi ch n nh n sự, nếu không sẽ tụt hậu so v i các ng n h ng thư ng m i cổ phần linh ho t h n. 2.1.3.2. Phân tích các yếu tố chủ quan

- Mục tiêu, chiến lược phát triển của ngân hàng: Agribank Cầu Giấy ho t động tr n c sở chiến lược phát triển v tầm nh n của Agribank, ki n định v i một thư ng hiệu đã x y dựng l u năm: ng n h ng đồng h nh c ng ―Tam nông‖. Agribank Cầu Giấy luôn tích cực đồng h nh c ng ng nh Ng n h ng triển khai chính sách tín dụng tiếp tục hư ng d ng vốn vay đến các l nh vực ưu ti n cần khuyến khích theo các Nghị quyết của Chính phủ, góp phần hỗ trợ tăng trưởng bền v ng nền kinh tế v giải quyết các vấn đề an sinh xã hội. Dựa tr n mục ti u, chiến lược kinh doanh, kế ho ch kinh doanh x y dựng h ng năm, trong đó có kế ho ch về nh n sự cụ thể gồm tuyển dụng, đ o t o cũng như bố trí nh n sự, phát huy tốt nhất năng lực của cán bộ tín dụng ng n h ng.

- Cơ cấu tổ chức: Agribank Cầu Giấy l đ n vị phụ thuộc Agribank, có con dấu, thực hiện HĐKD theo ủy quyền của Agribank. Hiện nay, c cấu tổ chức của Agribank có xu hư ng tinh giảm, gọn nh n n công tác nh n sự t i Agribank Cầu Giấy cũng có nhiều ảnh hưởng. Bộ máy yêu cầu siết ch t đánh giá hiệu quả công việc (KPIs). Như vậy, Chính sách phát triển nh n lực cần đ o t o cho nh n vi n hiểu KPIs cá nh n, phát triển kỹ năng tự đánh giá hiệu quả công việc v cải tiến li n tục. Như vậy, c cấu tổ chức theo hư ng tinh gọn bộ máy t i Agribank Cầu Giấy buộc chính sách phát triển nguồn nh n lực phải dịch chuyển theo hư ng tuyển ngư i chủ động, đa năng, chịu áp lực tốt; Đ o t o m nh kỹ năng tổng hợp v T o c hội thăng tiến cho nh n sự thực lực.

- Năng lực tài chính: Khẳng định vai tr đầu t u tr n m t trận nông nghiệp, nông thôn v nông d n, Agribank tiếp tục mở rộng v n ng cao chất lượng tín dụng ở khu vực nông thôn. Theo đó, Agribank đang cố gắng tích cực huy động vốn ở tất

cả các k nh trong v ngo i nư c để có nguồn vốn đáp ứng nhu cầu tăng trưởng tín dụng đối v i khu vực nông nghiệp, nông thôn. Tín dụng thanh khoản tốt, ổn định, đa d ng... đảm bảo các tỷ lệ an to n ho t động theo quy định của ng n h ng nh nư c, năng lực t i chính của Agribank ng y c ng v ng chắc t o tiền đề cho Chi nhánh này có ng n sách để tuyển chọn nh n sự chất lượng cao, chấp nhận trả lư ng c nh tranh h n cho các vị trí "key". C cấu ng n sách d nh cho đ o t o ng y c ng tăng, b n c nh đó chế độ phúc lợi v khen thưởng nh n sự của Agribank Cầu Giấy được gi v ng h ng năm, đều do năng lực t i chính tốt, kết quả ho t động kinh doanh v t i chính được gi v ng trong giai đo n vừa qua. 2.2. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM – CHI NHÁNH CẦU GIẤY 2.2.1. Thực trạng xây dựng chiến lƣợc, chính sách và kế hoạch phát triển nguồn nhân lực 2.2.1.1 Xây dựng chiến lược PTNNL Việc x y dựng chiến lược PTNNL được Agribank cụ thể hóa các nội dung v đưa v o triển khai trong thực tiễn. Các biện pháp chiến lược PTNNL của Agribank được thiết kế ph hợp, sáng t o để tối ưu hóa hệ thống nh n sự.

Từ mục ti u chiến lược PTNNL (h nh 2.2), một số biện pháp chiến lược

PTNNL cốt lõi t i Agribank đó l :

Hình 2.2: Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực của Agribank Việt Nam

Nguồn: Phòng Tổng hợp

Biện pháp chiến lược thu hút nh n lực chất lượng cao: Ch ra định hư ng thu

hút các nhóm nh n lực của Agribank, đ c biệt l thu hút v sử dụng nh n t i.

Biện pháp chiến lược đ o t o nh n lực: Ch ra định hư ng x y dựng môi

trư ng hỗ trợ ngư i lao động học tập v phát triển, thăng tiến.

Biện pháp chiến lược bố trí, sử dụng nh n lực một cách ph hợp, hiệu quả

v i năng lực của từng bộ phận, nh n vi n

Biện pháp chiến lược đãi ngộ nh n lực: Ch ra định hư ng đối v i việc x y

dựng v triển khai công tác đãi ngộ để gắn kết v gi ch n nh n sự 2.2.1.2. Xây dựng chính sách PTNNL Agribank đã có một số chính sách PTNNL v được Agibank Cầu Giấy thực hiện nghi m túc, đ t kết quả tốt, đó l : chính sách tuyển dụng nh n lực, chính sách đ o t o nh n lực; chính sách hỗ trợ nh n vi n học tập, bồi dưỡng n ng cao tr nh độ; chính sách kèm c p nh n vi n m i; chính sách đãi ngộ vật chất v tinh thần để t o động lực l m việc cho nh n vi n;… 2.2.1.3. Xây dựng quy hoạch, kế hoạch PTNNL

Bảng 2.2: Quy hoạch các chức danh lãnh đạo của Agribank Cầu Giấy giai đoạn 2025-2030

Đơn vị tính: Người

Vị trí việc làm

Giám đốc chi nhánh Phó Giám đốc chi nhánh Trưởng ph ng QHKH Thực tế năm 2024 1 2 2 Quy hoạch năm 2025 1 1 1 Quy hoạch năm 2030 1 1 1

Nguồn: Phòng tổng hợp Công tác quy ho ch cán bộ quản lý, lãnh đ o luôn được Agribank Cầu Giấy chú trọng thực hiện. Để xác định chính xác số lượng cán bộ lãnh đ o, quản lý, Agribank Cầu Giấy tiến h nh ph n tích các mục ti u, nhiệm vụ chung của Chi nhánh. Sau đó xác định nhiệm vụ ri ng của từng bộ phận để xác định nhu cầu cán bộ. Đồng th i Chi nhánh tiến h nh r soát số lượng CBNV, đánh giá năng lực, tr nh độ chuy n môn v phẩm chất đ o đức của cán bộ để l m c sở cho công tác quy ho ch cán bộ theo từng giai đo n cụ thể, đáp ứng nhu cầu cán bộ trong nh ng giai đo n tiếp theo. Theo đó, quy ho ch nh n lực được chi nhánh thực hiện cho từng giai đo n cụ thể, xác định rõ số lượng nh n lực ng n h ng cần trong từng năm tr n c sở đó tiến h nh công tác tuyển dụng.

Bảng 2.2 cho thấy Agribank Cầu Giấy quy ho ch các chức danh lãnh đ o quản lý theo xu hư ng tinh gọn, cụ thể l giai đo n 2025-2030 giảm 1 vị trí Phó Giám đốc chi nhánh v 1 Trưởng ph ng Quan hệ khách h ng. Trong khi đó ch có

vị trí Giám đốc chi nhánh ng n h ng l gi ổn định trong suốt giai đo n 2024, 2025 đến 2030. Điều n y cho thấy chủ trư ng của Agribank Cầu Giấy l tinh gọn cấp phó, giảm tầng l p trung gian quản lý, thu gọn cấp ph ng (cấp ph ng, ban), đẩy m nh y u cầu quản lý đa nhiệm.

Việc x y dựng theo hư ng quy ho ch tinh gọn như vậy cho thấy Agribank Cầu Giấy đang đi theo xu hư ng giảm cấp quản lý trung gian để bộ máy vận h nh nhanh h n, hiệu quả h n. Ngư i gi chức vụ sẽ phải ki m nhiệm nhiều mảng công việc h n, chẳng h n y u cầu Phó Giám đốc c n l i sẽ phải quán xuyến nhiều l nh vực trư c kia chia cho 2 ngư i. Lợi ích của việc n y đó l v i chủ trư ng quy ho ch bộ máy gọn, việc đánh giá năng lực lãnh đ o sẽ c ng sát thực tế (KPIs cụ thể về doanh số, chất lượng tín dụng, mức độ h i l ng khách h ng). Điều n y đ i hỏi Chính sách PTNNL của Agribank Cầu Giấy trong th i gian t i cần ưu ti n đ o t o chuy n s u về năng lực quản trị tổng thể, quản trị rủi ro, năng lực kinh doanh to n diện cho nh ng ngư i được gi l i v quy ho ch l n. 2.2.2. Thực trạng tổ chức thực hiện các hoạt động phát triển nguồn nhân lực 2.2.2.1. Tuyển dụng nhân lực

Chư ng tr nh tuyển dụng của Agribank gồm có 2 lo i h nh chủ yếu l Tuyển dụng to n quốc (được tổ chức theo các đợt trong năm) v tuyển dụng được thực hiện bởi các đ n vị kinh doanh (chi nhánh).

Qua bảng 2.3 cho thấy một số điểm nổi bật như sau:

Số lượng nh n sự của Agribank Cầu Giấy tăng nh qua các năm, chủ yếu l năm 2023 tăng 5 ngư i tư ng ứng tăng 3% so v i năm 2022. Công tác xác định nhu cầu nh n sự rõ r ng l m cho công tác tuyển dụng trở n n thuận lợi h n. Tuy nhi n, công tác tuyển dụng chưa đ t y u cầu. Số ngư i được tuyển chọn chưa đáp ứng được nhu cầu tuyển dụng, trong khi số hồ s nhận được khá cao v tăng đều trong giai đo n 2022-2024. Điều n y l m cho chi phí tuyển dụng tăng l n qua các năm.

Giai đo n 2022–2024, số lao động cuối năm t i Agribank Chi nhánh Cầu Giấy tăng từ 166 l n 172 ngư i, nhưng tốc độ tăng dần chậm l i (3% năm 2023, 1% năm 2024). Nhu cầu tuyển dụng giảm đáng kể từ 15 ngư i (2022) xuống 10 ngư i (2023) v gi nguy n trong năm 2024, số hồ s nhận được tăng m nh từ 21 l n 35 hồ s , cho thấy vẫn thu hút được nhiều ứng vi n dự thi tuyển. Tuy nhi n, số ngư i được tuyển dụng l i giảm một nửa khiến tỷ lệ tuyển dụng so v i nhu cầu giảm từ 73,3% xuống c n 50%. Đồng th i, chi phí tuyển dụng b nh qu n tăng từ 1,2 l n 2,2 triệu đồng/ngư i, tức gần gấp đôi, như vậy hiệu quả tuyển dụng so v i nhu cầu đang

giảm sút li n tục do bởi chi phí tuyển dụng tăng li n tục m c d số lượng ngư i được tuyển giảm. Nh n chung, Agribank đã x y dựng quy tr nh tuyển dụng rất rõ r ng, nhưng việc thực hiện công tác n y của Agribank Cầu Giấy chưa thực sự đ t hiệu quả cao.

Bảng 2.3: Tình hình tuyển dụng nhân lực của Agribank Cầu Giấy giai đoạn 2022-2024

So sánh

So sánh 2023/2022 STT Các chỉ tiêu 2024/2023 Năm 2022 Năm 2023 Năm 2024 SL % SL %

1 Lao động cuối năm 166 171 172 1 1.01 5 1.03

10 15 2 Nhu cầu tuyển dụng 0 1.00 10 -5 0.67

30 21 3 Số hồ s nhận được 5 1.17 35 9 1.43

4 Kết quả thi tuyển 0 0

30 19 4.1 S ng lọc hồ s -9 0.70 21 11 1.58

21 13 4.2 Thi tuyển lần 1 0 1.00 21 8 1.62

6 11 4.3 Thi tuyển lần 2 -1 0.83 5 -5 0.55

6 11 4.4 Thử việc -1 0.83 5 -5 0.55

6 11 4.5 -1 0.83 5 -5 0.55 Số ngư i được tuyển dụng

5 73.3 60 50 0.82 -10 0.83 Tỷ lệ tuyển dụng/nhu cầu tuyển dụng (%) - 13.3

6 1.2 1.6 2.2 0.4 1.33 0.6 1.38 Chi phí tuyển dụng (trđ/ngư i)

Bảng 2.4: Kết quả đánh giá ho t động tuyển dụng của Agribank Cầu Giấy

Nguồn: Phòng tổng hợp

STT Công tác tuyển dụng của Agribank Cầu Giấy

1 Mức độ rõ r ng của thông tin tuyển dụng 2 Mức độ ph hợp của b i thi tuyển dụng 3 Mức độ đầy đủ của nội dung phỏng vấn 4 Mức độ chuy n nghiệp của hội đồng tuyển dụng 5 Mức độ công khai, minh b ch của kết quả tuyển dụng Điểm trung bình 3.25 3.41 3.18 2.95 3.36

Nguồn: Kết quả phân tích của học viên Điểm trung b nh dao động từ 2.95 đến 3.41, cho thấy quy tr nh tuyển dụng đang ở mức trung b nh khá, có một số điểm m nh nhưng cũng c n nh ng điểm cần

cải thiện. Điểm m nh trong công tác tuyển dụng l B i thi ph hợp, kết quả minh b ch. Trong khi đó, Điểm yếu: Hội đồng tuyển dụng chưa thực sự chuy n nghiệp – đ y l yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến h nh ảnh v hiệu quả tuyển dụng.

Quy tr nh tuyển dụng nh n lực của Agribank Cầu Giấy được thực hiện tu n

thủ v i quy tr nh tuyển dụng của Agribank Việt Nam, bao gồm các bư c như sau:

Bư c 5: Ra quyết định tuyển dụng

Bư c 3: Thi tuyển Bư c 1: Chuẩn bị tuyển dụng Bư c 2: Thông báo tuyển dụng Bư c 4: Th i gian tập sự thử việc

Nguồn: Phòng Tổng hợp

Hình 2.3: Qui trình tuyển dụng của Agribank Cầu Giấy

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng - Xác định người thực hiện tuyển dụng: Quá tr nh tuyển dụng nh n lực t i ng n h ng Agribank Cầu Giấy y u cầu sự tham gia phối hợp của nhiều ph ng, ban trong đó, trách nhiệm cụ thể của các ph ng v cán bộ quản lý được quy định rõ r ng như sau: Hội đồng tuyển dụng; Giám đốc chi nhánh Agribank Cầu Giấy; Bộ phận h nh chính của Chi nhánh. - Xác định nhu cầu tuyển dụng: Căn cứ v o khối lượng công việc v mục ti u cụ thể, các đ n vị có nhu cầu thay thế, bổ sung nh n lực lập "Phiếu y u cầu tuyển dụng" v gửi về Bộ phận H nh chính của chi nhánh. Bộ phận h nh chính tổng hợp nhu cầu tuyển dụng của các đ n vị v đề xuất l n Giám đốc chi nhánh ph duyệt. Sau khi có sự ph duyệt của giám đốc chi nhánh, Bộ phận H nh chính phối hợp v i các đ n vị đề ra các mục ti u tuyển dụng. - Lập kế hoạch tuyển dụng cụ thể: Sau khi nhận được ph duyệt của giám đốc chi nhánh, Bộ phận H nh chính x y dựng kế ho ch tuyển dụng cụ thể. Kế ho ch tuyển dụng gồm các nội dung chính: (i) Xác định nguồn tuyển dụng; (ii) Xác định phư ng pháp tuyển dụng; (iii) Xác định n i tuyển dụng, th i gian v địa điểm tuyển dụng; (iv) Xác định chi phí tuyển dụng. Bước 2: Thông báo tuyển dụng Căn cứ "Phiếu y u cầu tuyển dụng" đã được Giám đốc chi nhánh ph duyệt, Bộ phận H nh chính sẽ ra thông báo tuyển dụng lao động. Thông báo tuyển dụng được đăng tải công khai, rõ r ng tr n trang web của Agribank. Ngoài ra, thông báo tuyển dụng cũng được đăng tải tr n các t báo l n như báo Lao động, Báo Việc l m, báo Tiền Phong,... Nội dung thông báo bao gồm: Ph ng, Bộ phận có nhu cầu

tuyển dụng, ch ti u, vị trí tuyển dụng, Đối tượng tuyển dụng, Địa điểm l m việc, Th i gian tổ chức, điều kiện & ti u chuẩn đối v i ứng vi n dự tuyển, H nh thức dự tuyển, Danh mục hồ s dự tuyển,…

T y thuộc v o mỗi đợt tuyển dụng khác nhau, vị trí chức danh công việc khác nhau t i các đ n vị/chi nhánh/ph ng giao dịch khác nhau, thông báo tuyển dụng của Agribank có sự t y ch nh ph hợp. Tuy nhi n về c bản nh ng thông tin chính thức không thay đổi. Địa ch nhận hồ s qua email của chi nhánh, mọi hồ s cần được nộp trư c 10 ng y kể từ ng y chính thức tổ chức tuyển dụng.

Các vị trí có nhu cầu tuyển dụng: Nh n vi n tín dụng, nh n vi n kế toán,

Pháp chế, thủ quỹ, kiểm ng n v kế toán.

Y u cầu chung đối v i các vị trí: Tốt nghiệp từ tr nh độ Đ i học trở l n, hệ chính quy d i h n chuy n ng nh ph hợp v i vị trí dự tuyển (Tài chính ngân hàng, Thanh toán quốc tế, Luật Kinh tế, Kế toán kiểm toán,….). Ưu ti n ứng vi n có kinh nghiệm l m việc từ 1 năm trở l n. Bước 3: Thi tuyển Thi tuyển được thực hiện qua 3 v ng: S tuyển hồ s , thi viết v thi phỏng

vấn.

Vòng 1: S tuyển hồ s – Xem xét sự đầy đủ về các lo i giấy t t y th n, s yếu lý lịch, văn b ng chứng ch ph hợp v i vị trí tuyển dụng hay không. Các giấy t , t i liệu của ứng vi n có hợp lệ hay không,… tổng hợp hồ s , danh sách ứng vi n đủ điều kiện tham gia thi tuyển.

Vòng 2: Thi viết: Nội dung thi viết bao gồm thi chuy n môn nghiệp vụ v thi

tin học.

Vòng 3: Thi phỏng vấn: Ứng vi n được xét tuyển ho c vượt qua v ng thi viết sẽ được tham gia phỏng vấn. V ng thi phỏng vấn bao gồm 2 thể lo i: Phỏng vấn về chuy n môn, nghiệp vụ v phỏng vấn về xử lý t nh huống giả định. Các bộ c u hỏi không cố định m sẽ khác nhau đối v i mỗi ứng viên.

Bước 4: Thời gian tập sự thử việc Các ứng vi n trúng tuyển được ký hợp đồng thử việc 2 tháng v được hưởng 85% mức lư ng chính thức trong th i gian thử việc. Các ứng vi n có th i gian hội nhập v i văn hóa doanh nghiệp, tiếp xúc học tập v thực hiện các nghiệp vụ m công việc y u cầu.

Bước 5: Quyết định tuyển chọn Hết th i gian thử việc, ứng vi n l m bản thu ho ch gửi trưởng đ n vị nhận xét để gửi về Bộ phận H nh chính xem xét, đệ tr nh giám đốc chi nhánh ký hợp đồng lao động lần đầu (thư ng l 1 năm). Sau 1 năm, ứng vi n tiếp tục được xem

xét ký hợp đồng có th i h n (5 năm/lần) điều n y phụ thuộc v o năng lực, tr nh độ của ứng vi n. 2.2.2.2. Bố trí và sử dụng nhân lực

Trong th i gian vừa qua, việc bố trí v sử dụng nh n lực của Agribank Cầu Giấy đã được ti u chuẩn hóa, đi v o nề nếp, bố trí "đúng việc, đúng ngư i, đúng th i điểm v đúng vị trí".

Khi sắp xếp, bố trí lao động, Chi nhánh luôn chú trọng đến nguy n tắc bố trí đúng ngư i, đúng việc để ngư i lao động được vận dụng tốt kiến thức, k năng, kinh nghiệm của m nh trong công việc, phát huy được năng lực, sở trư ng của bản th n.

Các cán bộ công nh n vi n của Agribank Cầu Giấy được bố trí v sử dụng v o đúng địa điểm l m việc v chức danh công việc ph hợp v i nguyện vọng. Bên c nh đó, cách thức bố trí th i gian tập sự thử việc đã cung cấp đủ th i gian để ứng vi n hiểu về văn hóa v môi trư ng l m việc của Agribank, hiểu về khả năng đáp ứng của năng lực bản th n v i nh ng nội dung m vị trí công việc y u cầu. Việc đưa ra th i h n ký kết hợp đồng lao động có th i h n (từ 1 đến 3 năm) trư c khi ký kết hợp đồng không xác định th i h n cũng l động lực để nh n vi n không ngừng cố gắng, tự học hỏi, ho n thiện v n ng cao tr nh độ bản th n.

23.50%

29.70%

46.80%

Chưa phù hợp

Phù hợp

Trung bình

Hình 2.4: Đánh giá về mức độ phù hợp của việc bố trí và sử dụng nhân lực

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của học viên Biểu đồ thể hiện tỷ lệ đánh giá của ngư i tham gia khảo sát về mức độ ph

hợp trong việc bố trí nh n lực t i chi nhánh Agribank Cầu Giấy.

Tỷ lệ "ph hợp" thấp h n đáng kể so v i "trung b nh" v "chưa ph hợp". 76.5% số ngư i tham gia khảo sát không đánh giá cao việc bố trí nh n lực hiện t i – đ y l một vấn đề đáng quan t m. Có thể tồn t i các vấn đề như: bố trí không đúng năng lực, chồng chéo công việc, thiếu ph n công rõ r ng, ho c bất hợp lý trong ph n bổ nguồn lực.

a) Về Định mức lao động

Định mức l m việc của một nh n vi n tín dụng t i ng n h ng Agribank (nói ri ng) v các ng n h ng thư ng m i nh nư c khác (nói chung) thư ng không được công bố công khai chi tiết, m phụ thuộc v o quy định nội bộ của từng chi nhánh ho c khu vực. Về định mức v y u cầu công việc phổ biến đối v i một nh n vi n tín dụng t i Agribank – chi nhánh Cầu Giấy như sau:

Định mức hồ sơ tín dụng: Số lượng hồ s giải ng n/tháng: Thông thư ng từ 15–30 hồ s t y v o lo i

h nh tín dụng (cá nh n, doanh nghiệp, hộ sản xuất…)

Doanh số cho vay m i/tháng: Dao động từ 3–10 tỷ đồng/tháng (đối v i tín dụng cá nh n ho c hộ SXKD). V i tín dụng doanh nghiệp có thể cao h n. Lưu ý con số n y t y thuộc v o từng kế ho ch kinh doanh h ng năm của Chi nhánh, phân khúc khách h ng được giao quản lý.

Các ch ti u thư ng gắn v i nh n vi n tín dụng bao gồm: - Ch ti u huy động vốn: Ngo i cho vay, nh n vi n tín dụng c n được giao

ch ti u huy động tiền gửi (từ 1–3 tỷ/tháng l phổ biến).

- Chất lượng tín dụng: (i) Tỷ lệ nợ xấu phải kiểm soát ch t, thông thư ng y u cầu <1% ho c 2%; (ii) Thu hồi nợ quá h n, nợ xấu phải đảm bảo theo đúng quy định nội bộ; (iii) Ch ti u bán chéo: Bảo hiểm, thẻ, ng n h ng điện tử, t i khoản thanh toán…

Th i gian: L m việc theo gi h nh chính (thứ 2–6), nhưng nh n vi n tín

dụng thư ng l m th m ngo i gi để tiếp cận khách h ng, thẩm định thực tế.

Áp lực công việc: Khá cao, bao gồm: (i) Áp lực doanh số/tháng/quý/năm; (ii)

Xử lý hồ s nhanh, đúng quy định; (iii) Kiểm soát rủi ro v nợ xấu.

Đánh giá hiệu quả công việc: Được đánh giá theo KPIs h ng tháng, quý, năm Bao gồm các ch số: Doanh số giải ng n, số lượng KH m i, doanh số huy động, t lệ nợ xấu, thu hồi nợ quá h n, tỷ lệ bán chéo sản phẩm,…

b) Luân chuyển lao động Việc lu n chuyển lao động t i Agribank, bao gồm chi nhánh Cầu Giấy, được thực hiện theo các quy định chung của to n hệ thống. Theo Quy định số 389/QC- HĐTV-UBNS ng y 15/5/2024 của Hội đồng Th nh vi n Agribank, việc lu n chuyển, điều động v chuyển đổi vị trí công tác được áp dụng nh m đ o t o, bồi dưỡng v thử thách cán bộ, công chức lãnh đ o, quản lý trong một th i h n nhất định. Công tác đánh giá, quy ho ch, điều động, lu n chuyển v bổ nhiệm cán bộ lãnh đ o, quản lý được Đảng bộ Agribank triển khai đồng bộ, đúng mục ti u v quy tr nh. Đ c biệt, Agribank chú trọng đến đội ngũ cán bộ trẻ trưởng th nh từ thực tiễn c sở, đảm bảo chính sách đối v i cán bộ được thực hiện kịp th i v đúng quy định.

T i chi nhánh Cầu Giấy, việc lu n chuyển lao động tu n thủ các quy định chung của Agribank.

c) Quy chế làm việc Nội quy v quy chế l m việc t i Ng n h ng Agribank Cầu Giấy tuân theo các

quy định chung của to n hệ thống Agribank. Dư i đ y l một số điểm chính:

1. Gi l m việc: Agribank ho t động từ thứ Hai đến thứ Sáu, ngh v o thứ

Bảy, Chủ nhật v các ng y lễ theo quy định của Nh nư c. Gi l m việc cụ thể:

Buổi sáng: 8h00 – 12h00 Buổi chiều: 13h00 – 17h00 2. Quy định về đ o đức nghề nghiệp v ứng xử Cán bộ, nh n vi n Agribank phải tu n thủ Bộ chuẩn mực đ o đức nghề

nghiệp v quy tắc ứng xử, bao gồm:

Trang phục gọn g ng, lịch sự; thái độ nghi m túc, đúng mực trong công việc. Giao tiếp v i khách h ng v đồng nghiệp một cách chuy n nghiệp, th n

thiện, t o sự tin tưởng v ấn tượng tích cực.

3. Quy chế tổ chức v ho t động Agribank đã tổ chức hội nghị tập huấn triển khai các nội dung của Quy chế tổ chức v ho t động của Chi nhánh, Ph ng giao dịch trong hệ thống, nh m đảm bảo ho t động thống nhất v hiệu quả 2.2.2.3. Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực

Mục ti u của Agribank Cầu Giấy l không ngừng n ng cao chất lượng phục vụ khách h ng. Điều đó đ i hỏi cần có một đội ngũ nh n lực chuy n nghiệp, chất lượng cao. V vậy, ngo i việc lựa chọn ngư i có năng lực ngay từ kh u tuyển dụng th Chi nhánh luôn đầu tư cho công tác đ o t o, bồi dưỡng v phát triển nh n lực.

H ng năm, Chi nhánh luôn t o điều kiện cho CBNV đi học tập các khóa học d i h n nh m n ng cao tr nh độ chuy n môn theo nguyện vọng. B n c nh, c n tổ chức các khóa học ngắn h n nh m n ng cao nghiệp vụ v các l p bồi dưỡng các kỹ năng cho to n thể CBNV như các khóa học nghiệp vụ ng n h ng, ph n tích t i chính doanh nghiệp, quản trị rủi ro, kỹ năng quản lý v lãnh đ o, kỹ năng giao tiếp v chăm sóc khách h ng…

Trư ng đ o t o cán bộ Agribank l đầu mối tổ chức các chư ng tr nh đ o t o cho nh n lực hiện đang l m việc t i các chi nhánh v trụ sở, trung t m của Agribank tr n to n quốc

Để xác định nhu cầu đ o t o, bồi dưỡng, Chi nhánh xác định các kiến thức v kỹ năng m nh n lực c n thiếu để x y dựng kế ho ch đ o t o, bồi dưỡng. Cụ thể l căn cứ v o kết quả ho n th nh nhiệm vụ cuối năm của CBNV, kết quả thi đánh

giá kỹ năng nghề nghiệp h ng năm để xác định kiến thức v kỹ năng c n thiếu. Nhu cầu đ o t o, bồi dưỡng cũng xuất phát từ việc tuyển nh n sự m i, thuy n chuyển vị trí công tác, CBNV được bổ nhiệm, thăng chức hay ng n h ng ứng dụng công nghệ m i v o công việc. Ngo i ra, Chi nhánh c n tiến h nh đ o t o, bồi dưỡng nh m n ng cao kỹ năng cho nh ng nh quản lý trong th i đ i m i.

Căn cứ v o nhu cầu đ o t o, bồi dưỡng đã được xác định, Agribank Cầu Giấy sẽ lập kế ho ch đ o t o, bồi dưỡng cho CBNV. Nội dung kế ho ch sẽ trả l i c u hỏi như: Đối tượng đ o t o, bồi dưỡng; nội dung đ o t o, bồi dưỡng; phư ng pháp đ o t o, bồi dưỡng; th i gian v chi phí đ o t o, bồi dưỡng‖…

Sau khi đ o t o, bồi dưỡng, Chi nhánh đánh giá kết quả đ t thông qua b i thi của mỗi khóa học, b ng hay chứng ch được cấp; đánh giá kết quả ho n th nh nhiệm vụ v kết quả thi đánh giá kỹ năng nghề h ng năm.

Thực tr ng về số lượng v đối tượng CBNV được đ o t o, bồi dưỡng của

Agribank Cầu Giấy được thể hiện như sau:

a) Về hình thức đào tạo Hiện nay t i Agribank Cầu Giấy triển khai 2 h nh thức đ o t o l đ o t o d i

h n v đ o t o ngắn h n:

Về đào tạo, bồi dưỡng dài hạn: Đối v i cán bộ quản lý được đ o t o tr nh độ th c s ng nh quản trị kinh doanh, kế toán, t i chính - ng n h ng. C n v i nh n vi n được đ o t o tr nh độ đ i học ng nh t i chính - ng n h ng, kế toán… N i đ o t o l các Trư ng Đ i học Kinh tế Quốc D n, Học viện T i chính, Đ i học Quốc gia H Nội… Chi phí đ o t o d i h n được Chi nhánh hỗ trợ 50%.

Về đào tạo, bồi dưỡng ngắn hạn: Cán bộ quản lý được bồi dưỡng kỹ năng lập kế ho ch, nghiệp vụ quản trị rủi ro ng n h ng, kỹ năng thuyết tr nh, kỹ năng lãnh đ o… C n nh n vi n được bồi dưỡng kỹ năng ngo i ng , tin học, kỹ năng giao tiếp, chăm sóc khách h ng. H nh thức bồi dưỡng được tổ chức t i Chi nhánh ho c t i các Trung t m Đ o t o, bồi dưỡng của hệ thống Agribank, có cán bộ cấp cao.

b) Về phương pháp, nội dung đào tạo Đối v i phư ng pháp đ o t o: Agribank Cầu Giấy áp dụng nhiều phư ng

pháp đ o t o khác nhau bao gồm:

Đ o t o nội bộ: Các buổi đ o t o tập trung t i chi nhánh (hội trư ng, ph ng

họp); Các khóa học kỹ năng mềm, nghiệp vụ ng n h ng, pháp chế.

Đ o t o trực tuyến (E-learning): Agribank đã ứng dụng hệ thống đ o t o trực tuyến từ năm 2020–2021, th i điểm xảy ra đ i dịch Covid - 19 n n chi nhánh Cầu Giấy cũng sử dụng nền tảng E-learning để đ o t o bắt buộc v tự nguyện cho nh n vi n.

Cầm tay ch việc (Coaching): Áp dụng trong giai đo n thử việc: nh n vi n

m i sẽ được cán bộ d y d n kinh nghiệm hư ng dẫn trực tiếp công việc t i đ n vị. Đ o t o tập trung t i Hội sở (HO) ho c Hội sở khu vực: Khi có các thay đổi l n về quy định pháp luật, nghiệp vụ (ví dụ: tín dụng, thanh toán quốc tế, kiểm soát nội bộ...).

Đối v i các nội dung đ o t o: Agribank Cầu Giấy đa d ng hóa các nội dung

đ o t o như sau:

Nội dung Đ o t o hội nhập: Tập trung v o văn hóa doanh nghiệp Agribank;

các Quy định, nội quy nội bộ Agribank Cầu Giấy.

Nội dung Đ o t o nghiệp vụ chuy n s u: Tập trung v o tín dụng doanh nghiệp v cá nh n; Dịch vụ ng n h ng bán lẻ (thẻ, e-banking, gửi tiết kiệm...); Quản trị rủi ro tín dụng.

Nội dung Đ o t o kỹ năng mềm: Tập trung v o Kỹ năng bán h ng v chăm

sóc khách h ng; Kỹ năng giao tiếp, đ m phán.

Nội dung Đ o t o quản lý: Tập trung v o Kỹ năng lãnh đ o nhóm, quản lý

chi nhánh/ph ng giao dịch.

Nội dung Đ o t o pháp chế – tu n thủ: Luật Ng n h ng Nh nư c, Luật Các tổ chức tín dụng, Luật Ph ng chống rửa tiền; Các thông tư, quy định m i của Ng n h ng Nh nư c v của Agribank.

c) Về Chương trình, kinh phí đào tạo

Bảng 2. 5: Thực trạng đào tạo nhân lực tại Agribank Cầu Giấy giai đoạn 2022-2024

Hình thức ĐVT Năm 2022 Năm 2023 Năm 2024

CT L p Ngư i Trđ/năm 1 2 17 205 3 5 21 296 4 6 44 413 So sánh 2023/2022 % SL 200% 2 150% 3 24% 4 44% 91 So sánh 2024/2023 SL % 33% 1 20% 1 110% 23 40% 117

% 21 29 24 8 - -5 - Số chư ng tr nh Số l p học Số học vi n Ng n sách đ o t o % chi phí đ o t o/ Tổng chi phí

Nguồn: Phòng Tổng hợp Đối v i chư ng tr nh đ o t o: Tăng trưởng li n tục, tuy nhi n tốc độ tăng đã chậm l i v o năm 2024. Điều n y có thể phản ánh sự bão h a ho c ổn định trong nhu cầu triển khai chư ng tr nh m i.

Đối v i l p đ o t o: Tư ng tự số chư ng tr nh, số l p học cũng tăng đều nhưng tốc độ tăng chậm dần, cho thấy sự ổn định ho c gi i h n trong khả năng tổ chức đ o t o.

Đối v i ngư i tham gia: Năm 2024 có sự bứt phá m nh mẽ về số học vi n, gấp h n 2 lần so v i năm 2023. Điều n y có thể do mở rộng quy mô l p học ho c tăng cư ng đ o t o cho nhiều đối tượng h n.

Đối v i ng n sách d nh cho đ o t o: Mức tăng ng n sách ổn định, phản ánh

sự đầu tư m nh mẽ v li n tục v o đ o t o nh n lực.

Đối v i tỷ lệ chi phí đ o t o trong tổng chi phí của ng n h ng: Sau khi đ t đ nh v o năm 2023, tỷ lệ n y giảm trong năm 2024 d tổng ng n sách đ o t o tăng, có thể do tổng chi phí của ng n h ng tăng m nh h n ho c ng n sách đ o t o không c n chiếm tỷ trọng l n như trư c. 2.2.2.4. Đãi ngộ nhân lực a) Đãi ngộ tài chính Để t o động lực l m việc tốt cho ngư i lao động, Agribank Cầu Giấy luôn có chính sách tiền lư ng, tiền thưởng ph hợp v i khối lượng, chất lượng công việc v thực hiện chế độ phúc lợi xã hội hợp lý.

Thu nhập của lao động tính theo công thức sau:

Thu nhập = Lương theo kết quả công việc + Phụ cấp - Bảo hiểm

Lương theo kết quả công việc = Lương cơ bản + Lương theo kết quả kinh doanh

―Lư ng c bản được thực hiện theo quy định hiện h nh của Nh nư c về bậc lư ng, mức lư ng tối thiểu chung theo Nghị định số 49/2013/NĐ-CP ngày 14/5/2013 của Chính phủ quy định chi tiết thi h nh một số điều của Bộ Luật lao động về tiền lư ng v Nghị định số 121/2018/NĐ-CP ng y 13/09/2018 sửa đổi bổ sung một số điều của Nghị định số 49/2013/NĐ-CP ng y 14/5/2013 của Chính phủ. Mức lư ng n y được trả cố định h ng tháng cho mỗi CBNV.

Phụ cấp bao gồm: Phụ cấp chức vụ, độc h i, xăng xe, điện tho i, ăn trưa... T y thuộc v o tính chất công việc, các khoản phụ cấp n y có sự khác nhau. Phư ng pháp trả lư ng n y được thực hiện cho tất cả các CBNV của Chi nhánh.

Bảo hiểm bao gồm có bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp được thực hiện đầy đủ v căn cứ v o mức lư ng c bản để xác định mức đóng góp của mỗi CBNV.

Nh n chung, thu nhập của CBNV t i Chi nhánh cao h n các ng nh khác nhưng so v i khối lượng công việc th mức tiền lư ng chưa thực sự cao. Th i gian l m việc trung b nh 01 ng y của CBNV trong Chi nhánh l từ 08 đến 09 gi , thậm chí có khi họ phải l m việc đến 10 gi trong một ng y. Thu nhập trung b nh của

CBNV đang có chiều hư ng tăng nhưng tỷ lệ tăng thấp. Nguy n nh n l do sự c nh tranh tr n hệ thống ng n h ng ng y c ng gay gắt l m cho HĐKD ng y c ng áp lực. Kết quả kinh doanh tăng ít. Điều n y ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập của CBNV trong Chi nhánh.

Bảng 2.6: Thống kê tình hình đãi ngộ tài chính của Agribank Cầu Giấy giai đoạn 2022-2024

Hình thức ĐVT Năm 2022 Năm 2023 Năm 2024

3237 4206.6 So sánh 2023/2022 SL % 3835.6 969.6 30 So sánh 2024/2023 SL % -9 -371

Trđ Trđ 381.8 564.3 395.6 182.5 48 -168.7 -30

166 19.5 171 24.6 172 22.3 5 5.1 3 26 1 -2.3 1 -9

Quỹ lư ng Quỹ khen thưởng phúc lợi Số lượng nh n sự Tiền lư ng b nh qu n Thu nhập b nh qu n 21.8 27.9 24.6 6.1 28 -3.3 -12 Ngư i Trđ Trđ/ngư i /tháng

Nguồn: Phòng Tổng hợp

b) Đãi ngộ phi tài chính Công việc của CBNV của Agribank Cầu Giấy có rất nhiều áp lực. V vậy, để khích lệ tinh thần l m việc tích cực, lãnh đ o của Chi nhánh luôn quan t m tổ chức đến các ho t động thể thao, văn nghệ, học tập tham quan... Mỗi năm, t i Chi nhánh thư ng tổ chức hai đến ba lần thi đấu các môn thể thao như bóng đá, cầu lông, bóng chuyền... Ngo i các ho t động văn nghệ do Hội sở tổ chức, mỗi năm Chi nhánh thư ng tổ chức các hội thi văn nghệ, khi u vũ.... Mỗi năm v o dịp đầu xu n, Chi nhánh thư ng tổ chức đi lễ ch a trong th i gian hai đến ba ng y. Ngo i ra, Chi nhánh c n tổ chức các ho t động nh m quan t m đến bản th n v gia đ nh của CBNV như: tổ chức thăm hỏi ốm đau, hiếu h , tang gia; tổ chức đ m r m trung thu, thi v trao giải vẽ tranh cho các bé, khen thưởng con của CBNV đ t th nh tích cao trong học tập...

Văn ph ng l m việc t i Agribank Cầu Giấy được trang bị đầy đủ v tiện nghi. Tất cả các ph ng l m việc đều được trang bị b n, ghế, máy vi tính, Điện tho i cố định... Mỗi năm, các CBNV được may bốn bộ quần áo đồng phục bao gồm hai bộ m a hè v hai bộ m a đông. Trong gi l m việc, tất cả CBNV đều phải m c quần áo đồng phục có đeo ph hiệu của Agribank Cầu Giấy. V i sự quan t m đó của Chi nhánh đã t o n n tinh thần l m việc thoải mái, sự gắn bó v tinh thần hợp tác cao của các th nh vi n trong Chi nhánh.

2.2.3. Thực trạng đánh giá phát triển nguồn nhân lực 2.2.3.1. Phát triển về số lượng và cơ cấu

a) Phát triển về số lượng Đánh giá phát triển nh n lực t i Agribank Cầu Giấy được Bộ phận h nh chính thực hiện dư i sự ch đ o của Ban giám đốc chi nhánh, từ việc x y dựng quy ho ch, kế ho ch PTNNL đến tổ chức thực hiện PTNNL được tiến h nh định kỳ h ng tháng, h ng quý đối v i các ho t động như tuyển dụng nh n lực, bố trí v sử dụng nh n lực, đ o t o nh n lực v đãi ngộ nh n lực. Tr n c sở đó có các biện pháp gia tăng số lượng nh n lực v c cấu nh n lực thông qua ho t động tuyển dụng nh n lực, hợp lí hóa c cấu nh n lực thông qua bố trí v sử dụng nh n lực, n ng cao chất lượng nh n lực thông qua các biện pháp đ o t o nh n lực t i Chi nhánh.

Đánh giá PTNNL về số lượng t i ngân hàng Agribank Cầu Giấy cho thấy trong 3 năm gần đ y, số lượng nh n lực của Agribank gi ở mức ổn định đáp ứng được y u cầu v đ i hỏi từ thực tiễn ho t động kinh doanh của chi nhánh. Cụ thể l Số lượng cán bộ công nh n vi n ho t động ở tất cả các ph ng ban trong Chi nhánh, năm 2022 l 166 ngư i, năm 2023 có 171 ngư i tăng 3% so v i năm 2022, năm 2024 số lượng l 172 tăng 0,5% so v i năm 2023 v tăng 3,6% so v i năm 2022.

b) Phát triển về cơ cấu Chi nhánh luôn chú trọng tuyển dụng NNL có tr nh độ để đáp ứng được nhu cầu hiện đ i hóa ng n h ng. Trong năm 2024, 150 ngư i có tr nh độ đ i học v sau đ i học (chiếm 85% tr n tổng số cán bộ), lao động có tr nh độ cao đẳng v trung học chiếm 10% tổng số cán bộ. Lao động có tr nh độ tốt nghiệp phổ thông trung học chiếm 5% tổng số cán bộ, thực hiện nhiệm vụ bảo vệ, t p vụ t i Chi nhánh. C n lực lượng bảo vệ, t p vụ t i các Ph ng giao dịch được ký theo hợp đồng m a vụ.

Giai đo n 2022-2024, trong bối cảnh nền kinh tế c n g p nhiều khó khăn, đ c biệt l ảnh hưởng nghi m trọng của dịch Covid-19, Chi nhánh đã kiện to n l i bộ máy tổ chức, sắp xếp bố trí l i NNL cho ph hợp v i việc tăng nh n sự cũng rất h n chế

Số lượng cán bộ công nh n vi n ho t động ở tất cả các ph ng ban trong Chi nhánh, năm 2022 l 166 ngư i, năm 2023 có 171 ngư i tăng 3% so v i năm 2022, năm 2024 số lượng l 172 tăng 0,5% so v i năm 2023 v tăng 3,6% so v i năm 2022.

C cấu về m t gi i tính v tính chất công việc, lao động: Cán bộ công nh n vi n nam chiếm 45,6% tổng số cán bộ, tỷ lệ c n l i l cán bộ công nh n vi n n . T i Agribank Cầu Giấy nh n lực l m công tác tín dụng được bố trí, sắp xếp chiếm khoảng 50% tổng số NNL của Chi nhánh. T i đ y nh n lực được chia th nh 2

ph ng nghiệp vụ bao gồm ph ng khách h ng doanh nghiệp v ph ng khách h ng cá nhân,

C cấu tuyển dụng: Agribank Cầu Giấy chú trọng tuyển dụng từ nguồn b n trong, nội bộ. M c d h ng năm, Agribank vẫn gi nh một số ch ti u nhất định cho tuyển dụng từ nguồn b n ngo i, song số lượng v c cấu từ nguồn n y c n hết sức khiêm tốn. Năm 2022 tỷ lệ nguồn b n ngo i ch có 2/11 (tư ng ứng chiếm tỷ lệ 18,2 %), sang năm 2023 là 1/6 tư ng ứng l 16,7% v năm 2024 th không có ứng vi n n o từ nguồn b n ngo i (0%). Điều n y cho thấy r ng Agribank Cầu Giấy không chú trọng v o nguồn tuyển b n ngo i.Năm 2024 Agribank đã tuyển dụng 5 ngư i v o nh ng vị trí l m việc như 4 ngư i l nh n vi n tín dụng v 1 ngư i l nh n vi n thanh toán quốc tế. Đ y đều l nh ng kh u, ho t động hết sức quan trọng của Chi nhánh. 2.2.3.2. Phát triển về chất lượng

Chi nhánh luôn chú trọng tuyển dụng NNL có tr nh độ để đáp ứng được nhu cầu hiện đ i hóa ng n h ng. Trong năm 2024, 150 ngư i có tr nh độ đ i học v sau đ i học (chiếm 85% tr n tổng số cán bộ), lao động có tr nh độ cao đẳng v trung học chiếm 10% tổng số cán bộ. Lao động có tr nh độ tốt nghiệp phổ thông trung học chiếm 5% tổng số cán bộ, thực hiện nhiệm vụ bảo vệ, t p vụ t i Chi nhánh. C n lực lượng bảo vệ, t p vụ t i các Ph ng giao dịch được ký theo hợp đồng m a vụ.

Quy chế đ o t o ban h nh kèm theo Quyết định số 584/QĐ ng y 30/06/2021 của Hội đồng quản trị Ng n h ng TMCP Nông nghiệp v phát triển nông thôn Việt Nam. Quy chế n y quy định về công tác đ o t o được áp dụng đối v i cán bộ trong hệ thống Agribank nắm gi 100% vốn điều lệ cán bộ được Agribank cử/ biệt phái sang công tác có th i h n t i các đ n vị góp vốn, mua cổ phần. H nh thức đ o t o bồi dưỡng thư ng xuy n l việc đ o t o thư ng xuy n nh m cập nhật kiến thức, kỹ năng ph hợp v i từng vị trí công việc, bao gồm: Tập huấn, hội thảo, khảo sát. Đ o t o cán bộ lãnh đ o/ quản lý, đ o t o kiến thức pháp luật, kiến thức/ kỹ năng chuy n môn/ quản lý, đ o t o ngo i ng , quốc ph ng an ninh v các kiến thức bổ trợ khác. Đ o t o theo hệ thống văn b ng l việc đ o t o được gắn v i cấp văn b ng được Nh nư c ho c quốc tế công nhận như: Đ o t o tiến sỹ, th c sỹ, cử nh n. Đ o t o theo chứng ch chuy n s u/ chuy n gia: L một số h nh thức đ o t o dựa theo y u cầu công việc như: Chứng ch ph n tích t i chính, chứng ch kiểm toán vi n quốc tế, chứng ch t i trợ thư ng m i quốc tế, chứng ch nh n vi n ng n h ng bán lẻ quốc tế, v đ o t o theo l nh vực/ nghiệp vụ chuy n gia.

Về Thể lực của người lao động: Cư ng độ l m việc cao, đ c biệt v o th i điểm cao điểm như cuối tháng, cuối quý, dịp lễ Tết…Đ c th ngồi l m việc nhiều, ít

vận động khiến nhiều nh n vi n dễ g p t nh tr ng mệt mỏi, đau mỏi vai gáy, stress. Một số cán bộ trung ni n có dấu hiệu suy giảm sức khỏe, nhưng vẫn phải xử lý công việc nhiều áp lực. Nh n sự của Agribank Cầu Giấy có sức khỏe ổn định, nhưng nh n chung thiếu ho t động thể chất v ít được quan t m đúng mức đến sức khỏe tinh thần.

Về Trí lực của người lao động: Đội ngũ nh n vi n có nền tảng kiến thức nghiệp vụ v ng v ng, được đ o t o b i bản từ các trư ng t i chính – ngân hàng. Tuy nhi n, kỹ năng ph n tích số liệu, sử dụng công nghệ m i, công cụ số c n h n chế ở một bộ phận cán bộ trung ni n. Nh n sự trẻ có năng lực tiếp cận công nghệ tốt, linh ho t nhưng thiếu kinh nghiệm thực tiễn v xử lý t nh huống phức t p. Trí lực của đội ngũ Nh n sự Agribank Cầu Giấy đang ở mức khá, nhưng chưa đồng đều – cần tăng cư ng đ o t o chuy n s u về kỹ năng số, ph n tích d liệu, quản lý rủi ro hiện đ i.

Về Thái độ của người lao động: Đội ngũ nh n chung có tinh thần trách nhiệm cao, tu n thủ kỷ luật, gắn bó l u d i v i tổ chức – đ y l đ c điểm nổi bật của Agribank. Tuy nhi n, một bộ phận nh n sự có t m lý ng i đổi m i, chưa sẵn s ng thích ứng v i nh ng thay đổi nhanh trong chuyển đổi số. Nh n sự trẻ đôi khi thiếu ki n nhẫn, dễ chán nản khi g p áp lực cao ho c công việc l p đi l p l i. Nhìn chung, tinh thần l m việc ổn định, cầu thị, nhưng cần truyền cảm hứng đổi m i v t o động lực học hỏi không ngừng trong bối cảnh c nh tranh số hóa. 2.3. CÁC KẾT LUẬN QUA PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM – CHI NHÁNH CẦU GIẤY 2.3.1. Những thành công đạt đƣợc

(i) Về xây dựng chiến lược, qui hoạch và kế hoạch PTNNL: Chiến lược, quy ho ch v kế ho ch PTNNL về c bản đã được thiết lập đồng bộ, tu n thủ các qui định của pháp luật v có tính khả thi cao. Các kế ho ch PTNNL đã quan t m khá to n diện t i các khía c nh như: mục ti u, nội dung v cách thức thực hiện công việc, dự tr nguồn lực, quy định tiến độ v trách nhiệm cá nh n. Agribank luôn có ch ti u cụ thể cho công tác phát triển nh n lực, đ c biệt l công tác tuyển dụng v đ o t o: dự kiến số lao động trong năm, dự kiến nội dung, kế ho ch chư ng tr nh đ o t o, chi cho công tác phát triển nh n lực… Các kế ho ch phát triển nh n lực được ban h nh h ng năm (theo kỳ báo cáo t i chính) để bám sát v i t nh h nh phát triển thực tế của Agribank.

(ii) Về tổ chức thực hiện các hoạt động phát triển nhân lực

Tuyển dụng nhân lực: Agribank đã x y dựng được một qui tr nh tuyển dụng cụ thể, ch t chẽ, khoa học, v công b ng, minh b ch; Agribank đã x y dựng kế ho ch tuyển dụng tr n c sở đánh giá số lao động v tiếp tục triển khai thực hiện chuẩn hóa điều kiện, ti u chuẩn đối v i từng lo i lao động v từng chức danh. Các bư c thi tuyển v phỏng vấn được thực hiện công khai, đánh giá được năng lực ứng vi n. Kết quả l Agribank đã đ t mục ti u tuyển dụng đội ngũ lao động đáp ứng ―đủ‖ về số lượng v ―đ t‖ về chất lượng trong khi vẫn đáp ứng y u cầu chi phí tuyển dụng đề ra.

Bố trí và sử dụng nhân lực: Trong th i gian qua, việc bố trí v sử dụng nh n lực của Agribank đã được ti u chuẩn hóa, đi v o nề nếp, bố trí đúng ngư i, đúng việc, đúng th i điểm, đúng địa điểm.

Đào tạo nhân lực: Công tác đ o t o nh n lực có sự quan t m của các cấp lãnh đ o v thu hút được sự tham gia nghi m túc, nhiệt t nh của đông đảo đội ngũ cán bộ nh n vi n. Công tác đ o t o đã có nhiều chuyển biến tr n cả ba ti u chí: số lượng – chất lượng – trách nhiệm trong to n hệ thống.

Đãi ngộ nhân lực: Tiền lư ng, tiền thưởng từng bư c được cải tiến, thu nhập năm sau cao h n năm trư c; đ i sống CBNV (cả về vật chất v tinh thần) từng bư c được cải thiện n ng cao; môi trư ng l m việc, BHXH, bảo hiểm y tế, các chế độ phúc lợi… được bảo đảm theo quy định của Nh nư c v khả năng t i chính của Agribank.

(iii) Về đánh giá phát triển nhân lực Đánh giá phát triển nh n lực h ng năm của Agribank Cầu Giấy được thực hiện đều đ n, nghi m túc. Kết quả đánh giá phát triển h ng năm l nội dung quan trọng, l m c sở để Ban lãnh đ o chi nhánh Agribank Cầu Giấy tiến h nh việc ho ch định, điều ch nh chiến lược, quy ho ch, kế ho ch PTNNL v tổ chức thực hiện ho t động PTNNL. 2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân 2.3.2.1. Hạn chế

(i) Về công tác lập chiến lược, kế hoạch phát triển nhân lực Công tác ho ch định chiến lược PTNNL chưa được quan t m v chưa được thực hiện một cách thư ng xuy n, b i bản. Hiện nay, Agribank Cầu Giấy m i ch x y dựng các kế ho ch phát triển nh n lực ngắn h n (thư ng l chu kỳ 1 năm). Tuy nhi n, ph duyệt kế ho ch PTNNL năm thư ng được ban h nh v o quý II, điều n y g y chậm trễ cho việc thực hiện các ho t động PTNNL nh m đ t kết quả đ t ra như kế ho ch.

Danh sách quy ho ch cán bộ nguồn của Agribank Cầu Giấy có thể đầy đủ về số lượng nhưng thiếu chất lượng (ch ti u h nh thức, thiếu đánh giá định kỳ, thiếu chư ng tr nh phát triển năng lực kèm theo). Lựa chọn cán bộ quy ho ch c n n ng tính chủ quan, thiếu quy tr nh đánh giá khách quan (như thi tuyển, đánh giá năng lực, phỏng vấn đa chiều).

Kế ho ch nh n sự của Agribank Cầu Giấy thư ng mang tính ngắn h n (1–2 năm), bị động ứng phó v i thực tế (ngh việc, biến động nh n sự) h n l chủ động theo chiến lược d i h n. Chưa gắn kết ch t chẽ gi a kế ho ch nh n lực v chiến lược kinh doanh tổng thể của chi nhánh.

(ii) Về tổ chức thực hiện các hoạt động phát triển nhân lực Tuyển dụng nhân lực: Việc lập kế ho ch nguồn nh n lực l m c sở cho việc xác định nhu cầu tuyển dụng chưa được quan t m. Việc xác định nhu cầu tuyển dụng c n mang tính h nh thức. Công tác tuyển dụng c n thiếu kế ho ch, mang tính bị động, ch khi phát sinh nhu cầu th m i tiến h nh tuyển lao động.

Bố trí và sử dụng nhân lực: M c d Agribank Cầu Giấy có nh ng đợt thuy n chuyển nh n lực nội bộ một phần theo nguyện vọng của cán bộ nh n vi n, xong số ch ti u tuyển dụng v bố trí nh n sự ở các chi nhánh, đ n vị kinh doanh l có h n, do đó, nhiều cán bộ nh n vi n chưa thực sự bố trí v o chức danh v địa điểm l m việc như nguyện vọng.

Đào tạo nhân lực: Agribank Cầu Giấy thiếu chiến lược d i h n nh m n ng cao chất lượng nh n lực, do đó công tác đ o t o chủ yếu mang tính chất đối phó. G y khó khăn cho việc x y dựng chư ng tr nh đ o t o v t i liệu đ o t o ph hợp. Chính sách sử dụng lao động chưa gắn v i việc đ o t o, n ng cao chất lượng nguồn nh n lực, từ đó ngư i lao động không chú trọng đúng mức việc nghi n cứu tham gia học tập để n ng cao nghiệp vụ chuyên môn. Việc xác định nhu cầu đ o t o v lựa chọn đối tượng tham gia đ o t o của Agribank c n thiếu khách quan, mang tính ―c cấu‖ (đối v i đội ngũ cán bộ nguồn) ho c ―đối phó‖ (đối v i đội ngũ cán bộ phổ thông). Chư ng tr nh đ o t o cho đội ngũ nh n vi n m i c n n ng tính h nh thức, không cung cấp đủ nh ng nội dung cần thiết có tính ứng dụng cao v o công việc. Phư ng pháp đ o t o của Agribank cũng n ng về các phư ng pháp truyền thống, do đó khó t o hứng thú đối v i ngư i lao động. Việc triển khai v ứng dụng AI trong đ o t o c n chậm v kém hiệu quả. Việc lựa chọn nguồn giảng vi n b n trong nội bộ ng n h ng Agribank vừa thiếu vừa yếu. Chi nhánh c n chưa t o điều kiện v khuyến khích ngư i lao động tham gia công tác giảng d y Đãi ngộ nhân lực: Chế độ n ng lư ng chưa đáp ứng kịp mức tăng giá v l m phát thực tế; chưa quy định cụ thể v rõ r ng chế độ thưởng ph t; ch áp dụng ở

mức chung chung; Quy tr nh khen thưởng chưa đảm bảo công b ng khi xét khen thưởng. Việc công nhận th nh tích cũng như các thông tin phản hồi chưa thật sự nhanh chóng v kịp th i; Việc đánh giá năng lực l m việc của nh n vi n chưa thực sự công b ng, dẫn t i việc khen thưởng không được thỏa đáng. Chưa thật sự t o ra động lực b ng các triển vọng tư ng lai để ngư i lao động tích cực học tập.

(iii) Về đánh giá sự phát triển nhân lực Thiếu hệ thống đánh giá định kỳ v b i bản: Việc theo dõi, đánh giá chủ yếu diễn ra khi có y u cầu tổng kết năm ho c khi có đợt kiểm tra từ hội sở chứ chưa h nh th nh quy tr nh đánh giá theo chu kỳ thư ng xuy n (quý, nửa năm). Thiếu khung đánh giá năng lực nh n sự chuẩn hóa để l m căn cứ cho việc theo dõi sự phát triển của từng nh n vi n.

Agribank chưa thực sự đầu tư nh n lực v vật lực v o công tác đánh giá phát triển nh n lực. Nh n lực tham gia v o công tác phát triển nh n lực của Agribank chủ yếu được bố trí các công việc li n quan đến việc tổ chức các ho t động phát triển nh n lực (như tuyển dụng, đ o t o, bố trí v sử dụng nh n lực, đánh giá nh n lực, thực hiện các chính sách đãi ngộ nh n lực...) Agribank chưa bố trí đội ngũ nh n lực tham gia công tác đánh giá phát triển nh n lực.

Thông tin phản hồi chưa đầy đủ v hai chiều: Sau đánh giá, nh n vi n ít khi nhận được phản hồi cụ thể ho c kế ho ch cải thiện năng lực rõ r ng. B n c nh đó, chi nhánh c n chưa có c chế để nh n vi n phản hồi ngược l i về chất lượng đ o t o, tính thiết thực của các chư ng tr nh PTNNL.

Hiện nay, Agribank chưa có khung ti u chí v công cụ rõ r ng trong đánh giá sự phát triển nh n lực. Do đó, nhiều h n chế đã hiện h u từ l u trong quy tr nh phát triển nh n lực của tổ chức nhưng đến nay vẫn chưa được sửa đổi, công tác PTNNL. Tóm l i: Công tác theo dõi, đánh giá chính sách phát triển nh n lực t i Agribank Cầu Giấy c n mang tính h nh thức, thiếu hệ thống ti u chí chuẩn hóa, thiếu li n kết v i quy ho ch v bổ nhiệm cán bộ, đồng th i chưa phát huy được vai tr của ngư i quản lý trực tiếp trong việc phát triển nh n t i. 2.3.2.2. Nguyên nhân của hạn chế a) Nguyên nhân khách quan Biến động nhanh của thị trường lao động tài chính – ngân hàng: Sự dịch chuyển lao động nhanh khiến việc x y dựng kế ho ch phát triển d i h n khó chính xác. Ngư i lao động có nhiều c hội lựa chọn môi trư ng l m việc tốt h n → gia tăng t nh tr ng ―chảy máu chất xám‖, g y khó khăn trong việc theo dõi v gi ch n nh n lực.

Sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ ngân hàng: Xu hư ng chuyển đổi số đ i hỏi nh n sự ng n h ng không ch giỏi nghiệp vụ truyền thống m c n phải nắm bắt công nghệ m i (Core Banking m i, ng n h ng số, ph n tích d liệu…). Nhiều chư ng tr nh đ o t o cũ trở n n lỗi th i nhanh chóng, g y khó khăn cho việc đánh giá năng lực thực tế sau đ o t o.

Áp lực về quy định, chính sách pháp lý mới: Các quy định của Ng n h ng Nh nư c v Chính phủ về an to n tín dụng, chống rửa tiền, bảo mật thông tin… ng y c ng ch t chẽ. Điều n y buộc Agribank Cầu Giấy phải li n tục cập nhật kiến thức cho nh n vi n, nhưng khó đánh giá được mức độ hiểu v áp dụng thực tế một cách nhanh chóng v chuẩn hóa.

Tác động của khủng hoảng kinh tế và đại dịch: Các đợt dịch COVID-19 và biến động kinh tế sau đó đã ảnh hưởng đến nguồn lực đ o t o như: Cắt giảm ng n sách đ o t o; Giảm tần suất các chư ng tr nh đ o t o trực tiếp; Tăng đ o t o online nhưng hiệu quả khó kiểm soát v đánh giá.

Cạnh tranh mạnh từ các ngân hàng, tổ chức tài chính khác: Các ngân hàng cổ phần, ng n h ng quốc tế t i Việt Nam như Techcombank, VPBank, Standard Chartered… tập trung phát triển nh n lực m nh mẽ v i quy tr nh b i bản, hiện đ i. Điều n y t o áp lực l n cho Agribank Cầu Giấy trong việc gi ch n nh n t i v cải tiến hệ thống đánh giá phát triển nh n sự, nếu không dễ bị tụt hậu.

Hiện nay Agribank Việt Nam chưa có khung ti u chí đánh giá sự PTNNL, do đó nhiều h n chế hiện h u từ l u trong quy tr nh PTNNL của Agribank Cầu Giấy nhưng đến nay vẫn chưa được sửa đổi, công tác PTNNL của các năm từ việc lập kế ho ch đến thực tế triển khai thực hiện chủ yếu dựa v o kinh nghiệm tổ chức từ các năm trư c đó.

b) Nguyên nhân chủ quan Việc ph duyệt kế ho ch phát triển nh n lực năm thư ng được ban h nh v o quý II, điều n y g y chậm trễ cho việc thực hiện các ho t động phát triển nh n lực nh m đ t kết quả đ t ra như kế ho ch. M t khác một số chư ng tr nh tập huấn về quy định nội bộ của Agribank Cầu Giấy chưa thể triển khai do phụ thuộc tiến độ ban h nh văn bản của Agribank Việt Nam. Về việc lựa chọn v đ o t o giảng vi n: Nguồn giảng vi n của Trư ng ĐTCB vừa thiếu, vừa yếu v chưa hiểu s u ho t động ng n h ng. Một số đ n vị chưa t o điều kiện v khuyến khích ngư i lao động tham gia công tác giảng d y, việc bố trí giảng vi n g p không ít khó khăn.

Bộ phận tham mưu công tác quản lý nh n lực c n mong về số lượng, h n chế về năng lực, tr nh độ. Hậu hết họ không được đ o t o kiến thức chuy n s u về quản lý nh n lực m chủ yếu nh cảm tính, l m theo kinh nghiệm l chính, thiếu căn cứ

b ng khoa học, chiến lược, phư ng tiện quản lý hiện đ i. Một cán bộ nh n sự c n gánh nhiều việc khác ngo i công tác quản lý nh n lực cho r ng năng suất, tinh thần l m việc của nh n vi n, tham v o các báo cáo n n b y gi thực hiện công việc thư ng t y mang tính chất hỗ trợ, hành chính.

Nguy n nh n l do bộ phận tuyển dụng chưa bám sát được kế ho ch kinh doanh của Ban giám đốc cũng như kế ho ch ph n bổ tuyển dụng từ Agribank Việt Nam h ng năm.

Ngân sách và chính sách PTNNL còn hạn chế: Ngân sách dành cho PTNNL h ng năm thấp, dẫn đến số lượng khóa học, chư ng tr nh đ o t o h n chế; Chất lượng đ o t o bị ảnh hưởng do phải chọn các chư ng tr nh chi phí thấp. Các chính sách hỗ trợ phát triển nghề nghiệp cá nh n (ví dụ: hỗ trợ học phí chứng ch chuy n môn, tổ chức chư ng tr nh học bổng nội bộ…) chưa được triển khai đầy đủ.

Việc đánh giá nh n lực đôi khi c n h nh thức. Điều n y khiến công tác đánh giá nh n lực h ng năm không phát huy được hiệu quả như mục ti u ban đầu. Nguy n nh n l cá ngư i phụ trách đánh giá năng lực v bản th n ngư i lao động được đánh giá năng lực c n chưa nghi m túc trong việc thực hiện đánh giá. Công tác đánh giá phát triển nh n lực chưa tập trung, hiệu quả trong đánh giá các ch ti u định lượng về phát triển nh n lực. Các CBNV Agribank Cầu Giấy chưa đánh giá đúng tầm quan trọng của công tác đánh giá phát triển nh n lực, dẫn đến việc thực hiện công tác đánh giá phát triển nh n lực c n mang tính h nh thức, kém hiệu quả. 2.4. CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM – CHI NHÁNH CẦU GIẤY 2.4.1. Hoàn thiện xây dựng chiến lƣợc, chính sách, qui hoạch và kế hoạch phát triển nguồn nhân lực Xác định PTNNLl yếu tố cốt lõi trong chiến lược phát triển bền v ng, Agribank Chi nhánh Cầu Giấy đã v đang từng bư c cụ thể hóa công tác x y dựng chiến lược, chính sách, quy ho ch v kế ho ch phát triển nguồn nh n lực (PTNNL) một cách b i bản. Trong đó, việc ho ch định chiến lược kinh doanh l tiền đề quan trọng để x y dựng chiến lược PTNNL ph hợp, nh m đáp ứng y u cầu thực tiễn v các mục ti u phát triển trung – d i h n của chi nhánh.

Một trong nh ng nội dung then chốt của quá tr nh n y l xác định rõ các nhiệm vụ chiến lược của đ n vị trong tư ng lai, từ đó từng bư c ho n thiện c cấu nh n sự theo hư ng hợp lý, c n đối. Hiện nay, c cấu nh n sự của chi nhánh có dấu hiệu mất c n đối về độ tuổi v gi i tính, dẫn đến hiện tượng gi hóa lao động trong một số bộ phận nghiệp vụ. Do đó, Agribank Cầu Giấy cần chủ động c cấu l i

nguồn nh n lực theo hư ng tuyển dụng lực lượng trẻ, có tr nh độ chuy n môn v ng, đồng th i duy tr tỷ lệ gi i tính ph hợp trong từng vị trí, bộ phận.

Cuối c ng, việc x y dựng v thực hiện chiến lược PTNNL cần được kiểm tra, giám sát định kỳ. Agribank Cầu Giấy n n x y dựng bộ ti u chí đánh giá hiệu quả công tác ho ch định v phát triển nh n sự, từ đó có c sở điều ch nh linh ho t theo thực tiễn kinh doanh v y u cầu đổi m i tổ chức.

Thư ng xuy n v định kỳ kiểm tra, đánh giá kết quả thực hiện công tác ho ch định NNL, nh m kịp th i điều ch nh để ho n thiện công tác ho ch định NNL. 2.4.2. Hoàn thiện tổ chức thực hiện các hoạt động phát triển nguồn nhân lực 2.4.2.1 Hoàn thiện tuyển dụng nhân lực Trong bối cảnh c nh tranh khốc liệt tr n thị trư ng t i chính – ngân hàng, việc ho n thiện quy tr nh tuyển dụng nh n sự l nhiệm vụ cấp thiết nh m n ng cao chất lượng nguồn nh n lực, đáp ứng y u cầu vận h nh linh ho t v chiến lược phát triển bền v ng của Agribank Chi nhánh Cầu Giấy. Để đ t được mục ti u n y, cần triển khai đồng bộ các nội dung sau: Nâng cao hiệu quả xác định nhu cầu tuyển dụng: Công tác xác định nhu cầu tuyển dụng cần được thực hiện một cách khoa học, dựa tr n c sở ph n tích kế ho ch kinh doanh tổng thể, kế ho ch mở rộng ho c thu h p ho t động kinh doanh của chi nhánh trong cả ngắn h n v d i h n. Việc xác định số lượng v c cấu nh n sự cần tuyển dụng cần bám sát thực tr ng nh n sự hiện t i, bao gồm: số lượng nh n sự hiện h u, dự kiến ngh việc, cũng như các vị trí c n thiếu do mở rộng quy mô ho t động. Để đảm bảo tính chính xác v sát thực tế, trách nhiệm của lãnh đ o các bộ phận v ph ng ban trong việc x y dựng Phiếu y u cầu tuyển dụng cần được tăng cư ng. Nội dung trong Phiếu phải phản ánh đúng y u cầu thực tế về số lượng, chất lượng v vị trí nh n sự, tránh t nh tr ng tuyển dụng theo cảm tính ho c thiếu c sở d liệu hỗ trợ ra quyết định.

Đổi mới hình thức thu nhận hồ sơ ứng viên: Nh m n ng cao khả năng tiếp cận đa d ng đối tượng ứng vi n, Agribank Cầu Giấy cần áp dụng đồng th i hai h nh thức thu hồ s : trực tiếp v trực tuyến. Việc ứng dụng nền tảng số trong tiếp nhận v lưu tr hồ s không nh ng giúp tiết kiệm th i gian, chi phí xử lý hồ s bản giấy m c n t o tiền đề cho việc quản lý nh n sự theo hư ng hiện đ i, tiến t i x y dựng c sở d liệu nh n lực số hóa to n diện.

Tăng cường minh bạch và khách quan trong ra quyết định tuyển dụng: Một trong nh ng kh u quan trọng cần cải tiến l việc đánh giá hồ s v lựa chọn ứng vi n. Chi nhánh cần áp dụng hệ thống thang điểm rõ r ng cho từng ti u chí tuyển dụng như tr nh độ học vấn, kinh nghiệm l m việc, kỹ năng mềm, ngo i ng … Việc

chấm điểm cần được thực hiện minh b ch, tránh t nh tr ng đánh giá chủ quan ho c thi n vị cá nh n. B n c nh đó, việc lọc hồ s v chấm b i thi s tuyển n n được tự động hóa, giảm thiểu sự can thiệp cảm tính v tăng độ chính xác. Ứng viên nên được lựa chọn h nh thức thi tuyển ph hợp (trực tuyến ho c trực tiếp), nh m mở rộng ph m vi tiếp cận đối tượng tuyển dụng tiềm năng, đ c biệt l các ứng vi n ở xa ho c đang l m việc t i các tổ chức khác.

Đa dạng hóa phương thức tuyển dụng – Tối ưu hóa chất lượng đầu vào: Bên c nh phư ng pháp tuyển dụng truyền thống thông qua thi tuyển trực tiếp, Agribank Cầu Giấy n n c n nhắc hợp tác v i các công ty tuyển dụng trung gian (headhunter), đ c biệt đối v i các vị trí cần tr nh độ chuy n môn cao ho c vai tr quản lý cấp trung v cấp cao. H nh thức n y giúp mở rộng k nh tuyển dụng chuy n s u, đồng th i tiếp cận được nguồn nh n lực chất lượng m chi nhánh khó tiếp cận qua k nh nội bộ. Một lợi thế vượt trội m Agribank sở h u l danh tiếng v thư ng hiệu l u đ i trong ng nh ng n h ng. Đ y chính l lợi thế c nh tranh m nh mẽ trong thu hút nh n sự. Chi nhánh cần tiếp tục phát huy thế m nh n y thông qua việc duy tr môi trư ng l m việc chuy n nghiệp, chế độ đãi ngộ minh b ch, chính sách đ o t o rõ r ng, t o dựng h nh ảnh nh tuyển dụng uy tín trong mắt ứng vi n tiềm năng.

Tóm lại, Việc ho n thiện chính sách tuyển dụng nh n sự không ch giải quyết nhu cầu nh n lực tức th i m c n l nền tảng để x y dựng một đội ngũ nh n sự chất lượng, chuy n nghiệp, đủ năng lực đồng h nh c ng Agribank Cầu Giấy trong giai đo n phát triển m i. Trong bối cảnh đổi m i ng n h ng số v c nh tranh về nguồn lực ng y c ng gay gắt, việc đầu tư cho tuyển dụng b i bản, minh b ch v chiến lược chính l bư c đi d i h n mang tính quyết định. 2.4.2.2 Hoàn thiện bố trí và sử dụng nhân lực Trong điều kiện môi trư ng kinh doanh ng n h ng ng y c ng c nh tranh, việc bố trí v sử dụng hiệu quả nguồn nh n lực không ch l y u cầu cấp thiết để đảm bảo vận h nh tr n tru, m c n l yếu tố then chốt n ng cao hiệu quả ho t động v năng suất lao động. Đối v i Agribank Chi nhánh Cầu Giấy – đ n vị đang có xu hư ng mở rộng quy mô v hiện đ i hóa mô h nh quản lý, y u cầu đ t ra l cần có chiến lược bố trí nh n sự b i bản, ph hợp v i thực tiễn v định hư ng phát triển d i h n. Đánh giá chính xác nhu cầu và cơ cấu nhân sự của từng bộ phận: Chi nhánh cần thực hiện r soát to n diện c cấu tổ chức v ph n bổ lao động hiện có ở từng bộ phận. Từ đó, xác định chính xác số lượng, tr nh độ chuy n môn v kỹ năng cần thiết cho từng vị trí công tác, đảm bảo mỗi công việc đều có ngư i thực hiện, tránh chồng chéo nhiệm vụ, đồng th i ngư i được giao nhiệm vụ l ngư i ph hợp nhất,

có khả năng phát huy tối đa năng lực chuy n môn. Mô h nh n y cũng cần tính đến phư ng án thay thế t m th i để khi có cán bộ vắng m t, ho t động nghiệp vụ vẫn được duy tr ổn định, không g y gián đo n ho t động chung.

Hoàn thiện hệ thống mô tả và tiêu chuẩn công việc: Một trong nh ng điều kiện nền tảng cho công tác bố trí hiệu quả l x y dựng Bảng mô tả công việc v Bảng ti u chuẩn công việc cho từng vị trí. Bảng mô tả công việc cần thể hiện rõ nhiệm vụ, chức năng, mối quan hệ công việc, điều kiện l m việc v ti u chuẩn hiệu suất. T i liệu n y giúp ngư i lao động hiểu rõ ph m vi trách nhiệm, quyền h n v y u cầu công việc. Bảng ti u chuẩn công việc xác định các ti u chí về tr nh độ học vấn, kinh nghiệm, kỹ năng mềm, năng lực chuy n môn ph hợp v i từng chức danh. Đ y l căn cứ để lựa chọn, đ o t o v đánh giá cán bộ ph hợp v i y u cầu của vị trí. Chi nhánh cần x y dựng hệ thống bảng mô tả v ti u chuẩn đồng bộ, li n tục cập nhật, phản ánh đúng thực tế nghiệp vụ v định hư ng phát triển nh n sự trong d i h n.

Đánh giá năng lực thực tế – Bố trí nhân sự phù hợp: Việc đánh giá năng lực của cán bộ, nh n vi n cần được thực hiện một cách định kỳ, khách quan v to n diện, bao gồm: Năng lực chuy n môn v hiệu quả công việc; Mức độ ph hợp gi a công việc v năng lực hiện có; Nguyện vọng, định hư ng phát triển nghề nghiệp cá nhân. Tr n c sở đánh giá đó, chi nhánh có thể lu n chuyển, điều ch nh ho c tái bố trí nh n sự cho ph hợp v i năng lực, sở trư ng của cán bộ, đồng th i đảm bảo sự h i h a gi a nguyện vọng cá nh n v lợi ích chung của đ n vị. Điều n y giúp tránh t nh tr ng ngư i giỏi không được phát huy, trong khi nh ng vị trí quan trọng l i thiếu nh n sự ph hợp.

Chuẩn hóa và tối ưu hóa phân bổ nhiệm vụ tại các đơn vị: Chi nhánh cần thực hiện đối chiếu chức năng nhiệm vụ chính thức v i thực tiễn công việc, phát hiện nh ng nhiệm vụ chưa được ph n công rõ r ng, ho c các nội dung bị tr ng l p, chồng chéo. Từ đó điều ch nh mô tả công việc v ph n công l i hợp lý, đảm bảo tính công b ng trong ph n bổ lao động, tránh t nh tr ng một số cán bộ quá tải, trong khi một số khác không được giao nhiệm vụ xứng đáng. Đồng th i, cần r soát tổng thể mô h nh nh n sự t i các ph ng ban, chuẩn hóa mô tả công việc v ph n tích mức độ khối lượng công việc thực tế. Đ y l c sở giúp chi nhánh điều ch nh định bi n nh n sự v tổ chức l i ho t động theo hư ng tinh gọn, hiệu quả, đúng ngư i – đúng việc.

Kết hợp đánh giá bố trí nhân lực với khảo sát thực trạng nhân sự toàn diện: B n c nh việc ph n công công việc, chi nhánh cần triển khai thư ng xuy n các ho t động khảo sát v đánh giá tổng thể về t nh tr ng bố trí nh n sự, để kịp th i phát hiện

điểm nghẽn, bất cập ho c tiềm năng chưa được khai thác. Ho t động n y cần bao gồm cả phản hồi từ phía ngư i lao động để ghi nhận t m tư, nguyện vọng, từ đó x y dựng kế ho ch điều ch nh v phát triển cá nh n ph hợp. Việc bố trí v sử dụng nh n sự sẽ không dừng l i ở khía c nh h nh chính, m trở th nh công cụ chiến lược để khai thác hiệu quả nguồn lực, thúc đẩy đổi m i, cải tiến quy tr nh l m việc v n ng cao tinh thần trách nhiệm, gắn bó của cán bộ v i tổ chức.

Tóm l i, Chiến lược bố trí v sử dụng nh n sự t i Agribank Chi nhánh Cầu Giấy cần được x y dựng dựa tr n nh ng nguy n tắc khoa học, minh b ch v linh ho t. Đ y không ch l điều kiện ti n quyết để n ng cao hiệu suất vận h nh, m c n l yếu tố đảm bảo phát triển bền v ng nguồn nh n lực chất lượng cao, góp phần thực hiện th nh công các mục ti u chiến lược của chi nhánh trong giai đo n chuyển đổi số v hiện đ i hóa ng n h ng. 2.4.2.3 Thứ nhất, Xác định chính xác nhu cầu đào tạo: Việc xác định đúng v đầy đủ nhu cầu đ o t o l bư c khởi đầu then chốt nh m đảm bảo hiệu quả của chư ng tr nh đ o t o. Điều n y bao gồm việc xác định th i điểm, bộ phận cần đ o t o, kỹ năng cần được bồi dưỡng, đối tượng cụ thể v số lượng nh n sự tham gia đ o t o. Để thực hiện hiệu quả, cần triển khai đồng bộ các giải pháp sau:

+ Ph n tích ba cấp độ: Thực hiện nghi m túc ph n tích ở cấp độ tổ chức (Ng n h ng), cấp độ công việc (tác nghiệp) v cấp độ cá nh n (nh n vi n). Ph n tích tổ chức nh m đánh giá tính hợp lý v sự cần thiết của công tác đ o t o trong mối li n hệ v i ho t động kinh doanh, điều kiện nguồn lực (t i chính, nh n lực, chư ng tr nh) cũng như định hư ng v cam kết của lãnh đ o ng n h ng đối v i đ o t o.

+ X y dựng hệ thống đánh giá nguồn lực nội bộ: Thực hiện biểu đồ thay thế nh n sự, lập phiếu đánh giá thăng chức nh m xác định rõ điểm m nh, điểm yếu, tiềm năng phát triển của từng nh n vi n. Nh ng nh n sự đáp ứng đầy đủ y u cầu sẽ được c n nhắc bổ nhiệm, trong khi các cá nh n chưa đ t y u cầu sẽ được đưa v o kế ho ch đ o t o ph hợp.

+ Điều tra nhu cầu đ o t o: Thu thập thông tin từ chính ngư i lao động thông qua phiếu khảo sát, bảng hỏi nh m nắm bắt nhu cầu v mong muốn cụ thể về nội dung v h nh thức đ o t o.

Thứ hai, Lập kế hoạch và lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp: + X y dựng kế ho ch cụ thể: Kế ho ch đ o t o cần được x y dựng dựa tr n chiến lược phát triển d i h n của ng n h ng, nhu cầu từ các ph ng ban, chi nhánh, ph ng giao dịch cũng như định hư ng tái c cấu nh n sự v tuyển dụng m i.

+ Lựa chọn phư ng pháp đ o t o ph hợp: Phư ng pháp đ o t o cần t o điều kiện thuận lợi nhất cho ngư i học, ph hợp v i tính chất công việc v giúp họ tiếp thu hiệu quả. Trong phiếu khảo sát nhu cầu, n n bổ sung mục lựa chọn phư ng pháp học tập mong muốn của nh n vi n (trực tuyến, kết hợp, t i chỗ...).

+ Tăng cư ng đ o t o t i chỗ: Phư ng pháp ―kèm c p‖ t i n i l m việc giúp nh n vi n tiếp cận thực tế nhanh chóng, tuy nhi n cần kiểm soát để h n chế ảnh hưởng ti u cực đến công việc chung. Song song đó, n n khuyến khích hợp tác quốc tế trong đ o t o, m i chuy n gia nư c ngo i giảng d y, tổ chức hội thảo ho c cử nh n sự tham quan học tập ở nư c ngo i.

+ Phát triển đ o t o trực tuyến: Mở rộng các khóa học trực tuyến (E- learning) giúp nh n vi n chủ động học mọi lúc, mọi n i, tiết kiệm th i gian v chi phí, n ng cao hiệu quả đ o t o.

Thứ ba, Đổi mới và nâng cao nội dung đào tạo + Đa d ng hóa nội dung: Cần thư ng xuy n cập nhật, đổi m i nội dung đ o t o để ph hợp v i y u cầu công việc v xu hư ng thị trư ng. Đ c biệt, tăng th i lượng thực h nh l n tối thiểu 1/3 tổng th i gian đ o t o.

+ Tăng cư ng đ o t o ngo i ng chuy n ng nh: Đ c biệt chú trọng n ng cao tr nh độ ngo i ng chuy n ng nh t i chính – ng n h ng, kết hợp phát triển kỹ năng giao tiếp quốc tế.

+ Bổ sung nội dung đ o t o bổ trợ: Chư ng tr nh đ o t o không ch dừng ở kiến thức chuy n môn m cần tích hợp kỹ năng mềm như giao tiếp, ứng xử, thông tin chính trị – xã hội, đ c biệt v i đội ngũ quản lý. Đ o t o kỹ năng ra quyết định, quản lý nh n sự v điều h a các mối quan hệ trong tổ chức cần được chú trọng.

Thứ tư, tăng cường và sử dụng hiệu quả chi phí đào tạo: Để ho t động đ o t o đ t hiệu quả tối ưu, cần đảm bảo nguồn t i chính đầy đủ v được sử dụng hợp lý. Một số giải pháp đề xuất bao gồm:

+ Tăng tỷ lệ chi cho đ o t o: Trích lập quỹ đ o t o từ lợi nhuận h ng năm

ho c d nh một phần doanh thu thư ng kỳ cho ho t động n y. + Ph n bổ chi phí hợp lý: Đảm bảo sự c n đối trong c cấu chi phí đ o t o gi a các cấp độ nh n sự, tránh t nh tr ng tập trung quá mức v o quản lý cấp cao m bỏ qua đội ngũ nh n vi n vận h nh.

+ Quản lý chi phí ch t chẽ: Có kế ho ch sử dụng ng n sách đ o t o rõ r ng,

minh b ch nh m tránh lãng phí v đảm bảo hiệu quả đầu tư v o nguồn nh n lực. 2.4.2.4 Hoàn thiện đãi ngộ nhân lực

Thứ nhất, Xây dựng và hoàn thiện hệ thống lương, thưởng và phúc lợi:

+ Cải tiến hệ thống thang bảng lư ng: Agribank cần điều ch nh hệ thống lư ng hiện h nh theo hư ng ph n lo i rõ r ng trách nhiệm, quyền lợi v mức đãi ngộ tư ng ứng v i từng nhóm năng lực cụ thể của ngư i lao động. Việc ph n lo i n y n n dựa tr n kết quả đánh giá năng lực v hiệu suất l m việc định kỳ, giúp tránh t nh tr ng trả lư ng đồng đều, thiếu công b ng – một yếu tố l m giảm động lực l m việc v khả năng phát triển cá nh n của cán bộ nh n vi n (CBNV).

+ Kết hợp lư ng c bản v thưởng hiệu suất (KPI): C chế trả lư ng cần tích hợp gi a lư ng cố định v phần thưởng biến động theo mức độ đóng góp thực tế. Việc áp dụng chính sách lư ng thưởng theo năng lực v kết quả công việc sẽ góp phần khuyến khích c nh tranh tích cực v n ng cao năng suất lao động trong to n hệ thống.

+ Xây dựng ti u chuẩn n ng lư ng minh b ch: Cần đưa ra ti u chí cụ thể về việc n ng lư ng trư c th i h n đối v i CBNV có th nh tích vượt trội, đồng th i áp dụng chính sách giãn th i h n n ng lư ng đối v i nh ng trư ng hợp chưa đáp ứng y u cầu. Điều n y t o c chế thưởng – ph t rõ r ng v công b ng, tăng cư ng tính chủ động v tinh thần trách nhiệm của nh n vi n.

+ Xem xét điều ch nh mức lư ng c bản: Trong bối cảnh áp lực chi phí sinh ho t ng y c ng tăng v nhu cầu gi ch n nh n t i, việc n ng mức lư ng c bản một cách hợp lý l cần thiết nh m đảm bảo thu nhập c nh tranh v t o sự y n t m cho ngư i lao động.

Thứ hai, Hoàn thiện chính sách thưởng và động viên: Thưởng th m ni n kết hợp đánh giá hiệu quả công việc: Chính sách thưởng theo th m ni n công tác hiện nay đã góp phần duy tr sự gắn bó l u d i gi a ngư i lao động v Agribank. Tuy nhi n, để tăng tính hiệu quả, cần bổ sung yếu tố đánh giá hiệu quả l m việc h ng năm v o c sở xét thưởng, đ c biệt đối v i nhóm lao động trẻ ho c có th i gian công tác ngắn. Điều n y giúp khuyến khích hiệu quả l m việc ngay từ giai đo n đầu trong h nh tr nh công tác của nh n sự m i.

Thứ ba, Mở rộng và nâng cao chất lượng phúc lợi ngoài lương + Duy tr phúc lợi c bản: Agribank tiếp tục đảm bảo đầy đủ các quyền lợi theo quy định pháp luật như đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, chi trả các trợ cấp theo quy định của Nh nư c.

+ Phát triển các phúc lợi bổ sung: Ng n h ng cần bổ sung các chính sách đãi ngộ nh n văn, ví dụ như trợ cấp sinh ho t, chính sách hỗ trợ th n nh n (đ c biệt v i nh n sự chủ chốt ho c có th nh tích xuất sắc), tổ chức ngh mát, khám sức khỏe định kỳ, v các chư ng tr nh phúc lợi nội bộ khác. Nh ng phúc lợi n y đóng vai tr

quan trọng trong việc x y dựng văn hóa tổ chức tích cực, gia tăng sự gắn bó v l ng trung thành của nh n vi n. 2.4.3. Hoàn thiện đánh giá phát triển nguồn nhân lực

Đánh giá phát triển nguồn nh n lực (PTNNL) l một kh u quan trọng trong chuỗi ho t động PTNNL nh m đo lư ng hiệu quả thực hiện các chư ng tr nh phát triển, xác định nh ng m t đ t được, nh ng tồn t i, v tr n c sở đó, đề xuất nh ng điều ch nh cần thiết cho các giai đo n tiếp theo. Để n ng cao chất lượng v hiệu quả của công tác n y t i Agribank, cần tập trung v o các giải pháp cụ thể sau:

Thứ nhất, tiến hành đánh giá một cách khoa học, có hệ thống: Việc đánh giá ho t động PTNNL cần được thực hiện một cách to n diện v b i bản, không ch dừng l i ở việc ghi nhận kết quả đầu ra, m c n phải phản ánh rõ r ng quá tr nh thực hiện, hiệu quả đầu tư v mức độ đáp ứng mục ti u đ o t o. Kết quả đánh giá sẽ l c sở quan trọng cho các nh quản lý v ho ch định chính sách nh n sự trong việc đưa ra các quyết định điều ch nh chiến lược PTNNL ph hợp h n trong tư ng lai. Cụ thể, công tác đánh giá cần phản ánh được:

+ Hiệu quả thực tế của các chư ng tr nh đ o t o, bồi dưỡng nh n sự; + Nh ng ưu điểm v h n chế trong quá tr nh tổ chức v triển khai PTNNL; + Tác động của ho t động PTNNL đến chất lượng nh n lực v kết quả kinh

doanh của ng n h ng.

Thứ hai, Đánh giá liên tục, xuyên suốt quá trình phát triển nguồn nhân lực: Thay v ch tập trung đánh giá v o th i điểm cuối mỗi khóa đ o t o hay chư ng tr nh phát triển, cần thực hiện đánh giá xuy n suốt cả quá tr nh thông qua các hình thức sau:

+ Khảo sát ý kiến học vi n v chuy n gia t i các mốc th i gian cụ thể trong khóa học nh m kịp th i phát hiện v điều ch nh nh ng bất cập trong nội dung, phư ng pháp v h nh thức tổ chức.

+ Theo dõi, ghi nhận nhận xét của cấp quản lý về sự tiến bộ của ngư i học

trong quá tr nh thực hiện công việc sau đ o t o.

+ Tổ chức kiểm tra đánh giá kết thúc khóa học: Có thể áp dụng h nh thức kiểm tra bắt buộc đối v i học vi n nh m đánh giá mức độ l nh hội kiến thức v kỹ năng. Đối v i nh n sự m i, ch khi đ t y u cầu qua b i kiểm tra m i được chính thức tiếp nhận v bố trí công việc. Đối v i nh n sự hiện t i chưa đ t y u cầu, cần có kế ho ch đ o t o l i cụ thể.

Thứ ba, tăng cường tổng hợp và công bố kết quả đánh giá: Để công tác đánh

giá phát huy được vai tr định hư ng v điều ch nh chiến lược PTNNL, cần:

Tổng hợp kết quả đánh giá theo các ch ti u cụ thể như số lượng nh n sự được đ o t o, tỷ lệ ho n th nh, mức độ chuyển hóa kiến thức v o công việc, c cấu ng nh/chức danh được đ o t o…

Sử dụng các công cụ đánh giá hiện đ i: X y dựng hệ thống bảng hỏi, thang đo định lượng, phiếu khảo sát v i ti u chí rõ r ng để thu thập d liệu khách quan v dễ xử lý, ph n tích.

Khuyến khích sự tham gia tích cực của học vi n v cán bộ đánh giá b ng việc đề cao trách nhiệm, bảo đảm tính minh b ch, khách quan v trung thực trong to n bộ quy tr nh đánh giá.

Phần 3: CÁC ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ

Để PTNNL, Agribank cần tổng lực nhiều giải pháp khác nhau trong mối

3.1. ĐỀ XUẤT TỔ CHỨC THỰC HIỆN 3.1.1. Bối cảnh thực hiện đề án quan hệ v i bối cảnh thực tiễn, cụ thể l các thuận lợi v khó khăn của ng n h ng: 3.1.1.1. Thuận lợi Thư ng hiệu v uy tín của Agribank: Agribank l một trong nh ng ng n h ng l n nhất Việt Nam, có thư ng hiệu l u đ i v uy tín cao; Việc l m t i Agribank mang l i sự ổn định v c hội thăng tiến trong sự nghiệp, thu hút nhiều nhân tài.

Nguồn lực t i chính m nh mẽ: Agribank có nguồn vốn dồi d o, t o điều kiện cho các chư ng tr nh đ o t o v PTNNL chuy n s u. Ng n h ng sẵn s ng đầu tư v o các ho t động đ o t o nội bộ v hỗ trợ nh n vi n học tập n ng cao tr nh độ.

Chính sách đ o t o v phát triển b i bản: Agribank có các chư ng tr nh đ o t o b i bản từ cấp c bản đến n ng cao. Chi nhánh Cầu Giấy có c hội tham gia các khóa đ o t o nội bộ cũng như các chư ng tr nh đ o t o quốc tế.

Vị trí địa lý thuận lợi: Agribank Cầu Giấy n m ở khu vực trung t m kinh tế phát triển, thuận tiện cho giao dịch v tiếp cận v i khách h ng doanh nghiệp v cá nhân. Có điều kiện tiếp cận các NNL chất lượng cao từ các trư ng đ i học v c sở đ o t o xung quanh.

Môi trư ng l m việc chuy n nghiệp: Môi trư ng l m việc năng động, c chế khen thưởng v đãi ngộ tư ng đối tốt. Có các chính sách hỗ trợ phúc lợi v c hội thăng tiến rõ r ng.

Việc tái cấu trúc bộ máy v tinh giảm lao động yếu kém t i Agribank Cầu Giấy mang l i một số thuận lợi quan trọng như: Cắt giảm nh n sự dư thừa giúp bộ máy quản lý trở n n gọn nh , linh ho t h n. Việc lo i bỏ nh ng lao động yếu kém giúp gi l i đội ngũ có năng lực, từ đó n ng cao hiệu quả l m việc chung; Cuối c ng l Dễ d ng triển khai các chư ng tr nh đ o t o chuy n s u h n v tập trung được v o nh ng ngư i thực sự có tiềm năng phát triển.

Chuyển đổi số mang đến rất nhiều c hội cho ng n h ng Agribank trong việc n ng cao năng lực c nh tranh, cải thiện chất lượng dịch vụ v tối ưu hóa ho t động. Chuyển đổi số không ch l sự thay đổi về công nghệ m c n l c hội để ng n h ng Agribank phát triển m nh mẽ nguồn nh n lực, thích ứng v i môi trư ng số hóa. Có thể thấy một số c hội như: N ng cao kỹ năng v tư duy số cho cán bộ, nh n vi n; T o ra môi trư ng l m việc linh ho t, hiệu quả h n; Thu hút nh n t i công nghệ;

Kh i dậy văn hóa số trong to n hệ thống Agribank v cuối c ng l t o động lực để phát triển nghề nghiệp d i h n. 3.1.1.2. Khó khăn Áp lực công việc cao: Ng nh ng n h ng nói chung v Agribank nói ri ng có khối lượng công việc l n v áp lực từ các ch ti u kinh doanh. Nh n vi n phải l m việc trong môi trư ng c nh tranh khốc liệt, dễ g y stress v ảnh hưởng đến hiệu suất l m việc.

Chính sách đãi ngộ chưa thực sự c nh tranh: So v i các NHTM cổ phần, mức lư ng v phúc lợi t i Agribank có thể chưa hấp dẫn b ng, đ c biệt v i nh ng nh n vi n trẻ có năng lực.

H n chế trong đổi m i v công nghệ: D đã có nhiều cải tiến, hệ thống công nghệ thông tin t i Agribank vẫn c n một số điểm h n chế so v i các ng n h ng tư nh n ho c ng n h ng nư c ngo i. Điều n y g y khó khăn cho nh n vi n trong việc thích nghi v n ng cao kỹ năng công nghệ số.

C nh tranh NNL chất lượng cao: Các ng n h ng tư nh n v nư c ngo i thư ng có chính sách thu hút nh n t i hấp dẫn h n, t o ra sự c nh tranh gay gắt trong việc gi ch n nh n vi n giỏi.

Chính sách đ o t o chưa đồng bộ: Việc đ o t o đôi khi chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu thực tế của từng cá nh n ho c từng vị trí công việc. Nh n vi n có thể không được tiếp cận v i các khóa đ o t o chuy n s u ph hợp v i năng lực v định hư ng nghề nghiệp.

Việc tái cấu trúc bộ máy v tinh giản lao động yếu kém l một quá tr nh phức t p, v v i Agribank Cầu Giấy – một đ n vị thuộc hệ thống ng n h ng l n như Agribank – th việc n y cũng đối m t v i một số khó khăn nhất định như: Gây ra t m lý bất ổn, lo sợ mất việc, giảm chức vụ, giảm thu nhập; Sự lo lắng n y ảnh hưởng trực tiếp đến Hiệu suất l m việc, Tinh thần nội bộ. Tinh giản lao động yếu kém đ i hỏi nguồn nh n lực m i có năng lực h n, nhưng việc tuyển dụng nh n sự chất lượng cao trong ng nh ng n h ng – đ c biệt l trong khu vực địa b n cụ thể như Cầu Giấy – có thể không dễ d ng, mất th i gian v chi phí. Khi thực hiện tinh giản, d đúng mục ti u, nhưng nếu truyền thông nội bộ không tốt, có thể khiến môi trư ng l m việc trở n n căng thẳng, ảnh hưởng đến năng suất v tinh thần l m việc. Thiếu hụt nh n sự có năng lực số: Nhiều vị trí m i li n quan đến d liệu, công nghệ, ph n tích… đ i hỏi kỹ năng số m đội ngũ hiện t i chưa được trang bị đầy đủ. Việc đ o t o nội bộ cần th i gian, trong khi tuyển dụng b n ngoài thì khó khăn do c nh tranh nh n sự công nghệ rất cao. Chi phí đầu tư v chuyển đổi l n do tái cấu trúc đi kèm v i đầu tư v o công nghệ, hệ thống, đ o t o v truyền thông nội

bộ — đ y l gánh n ng không nhỏ, nhất l khi ng n sách có h n của Agribank Cầu Giấy. Như vậy l việc sắp xếp l i chi nhánh v tinh giản bộ máy g y ra áp lực đ o t o chuyển đổi năng lực trong khi vẫn phải duy tr ho t động ổn định v đảm bảo chất lượng dịch vụ ngân hàng. 3.1.2. Phân công trách nhiệm thực hiện Việc ph n công rõ r ng v chính xác các trách nhiệm gi a các cấp quản lý, từ Hội đồng quản trị (HĐQT), Ban giám đốc, Ph ng Tổng hợp đến phối kết hợp c ng v i các ph ng ban chuy n môn, l yếu tố vô c ng quan trọng để triển khai hiệu quả các chính sách PTNNL. Quá trình này không ch giúp n ng cao chất lượng nh n sự m c n đóng góp v o việc tối ưu hóa nguồn lực v thúc đẩy sự phát triển bền v ng cho Chi nhánh ng n h ng Agribank Cầu Giấy. Mỗi bộ phận cần phối hợp ch t chẽ, trao đổi thông tin thư ng xuy n v đảm bảo r ng các chư ng tr nh đ o t o diễn ra hiệu quả m c n mang giá trị thực tế cho ngân hàng v từng nh n vi n.

Về th i gian, các đề xuất được thực hiện từ tháng 06/2025 đến tháng 12/2025. Sau th i gian đó, phía Công ty sẽ đánh giá l i tính hiệu quả của các đề xuất v xem xét ban h nh quyết định thực hiện các đề xuất ph hợp.

Về ng n sách cho việc thực hiện các đề xuất, tổng ng n sách dự kiến v o

khoảng 2.000.000.000 VNĐ. 3.1.2.1. Đối với Hội đồng quản trị Agribank Việt Nam

Xác định chiến lược PTNNL trong tầm nh n d i h n: Hội đồng quản trị cần gi vai tr chủ động trong việc x y dựng chiến lược PTNNL l u d i, gắn liền v i chiến lược phát triển v mục ti u kinh doanh của Chi nhánh. Việc xác định rõ các mục ti u đ o t o giúp công ty không ch đáp ứng nhu cầu nh n sự trong ngắn h n m c n chuẩn bị nguồn nh n lực chất lượng cho các thay đổi v thách thức trong tư ng lai. Đ y l bư c quan trọng để t o ra sự phát triển bền v ng.

Ph duyệt ng n sách v kế ho ch PTNNL: Hội đồng quản trị có trách nhiệm ph duyệt các khoản đầu tư v o PTNNL, bao gồm cả việc xác định ng n sách ph hợp v các chính sách PTNNL từng nhóm nh n sự cụ thể. Việc đầu tư v o c sở h tầng hỗ trợ đ o t o như e-learning v phần mềm quản lý học tập l yếu tố không thể thiếu để n ng cao hiệu quả đ o t o trong bối cảnh chuyển đổi số v AI.

Giám sát v đánh giá kết quả: HĐQT cần thiết lập các ch số đo lư ng hiệu quả đ o t o, từ đó theo dõi, giám sát v đánh giá chất lượng các chư ng tr nh đ o t o. Việc n y giúp Chi nhánh ngân hàng điều ch nh chiến lược v cải tiến chư ng trình đ o t o một cách linh ho t để ph hợp v i thực tế v nhu cầu thay đổi trong môi trư ng kinh doanh. 3.1.2.2. Đối với Ban giám đốc Agribank Cầu Giấy

Tổ chức v điều phối triển khai chư ng tr nh PTNNL: Ban giám đốc chịu trách nhiệm tổ chức v điều phối việc triển khai các chư ng tr nh PTNNL theo kế ho ch đã được Hội đồng quản trị ph duyệt. Ban giám đốc cần phối hợp ch t chẽ v i Ph ng Tổng hợp để x y dựng v triển khai các chư ng tr nh đ o t o ph hợp v i nhu cầu phát triển của từng ph ng ban v từng bộ phận cụ thể.

Phát triển văn hóa học tập v phát triển nh n lực: Ban giám đốc cần t o ra môi trư ng l m việc khuyến khích học tập v phát triển. Điều n y không ch li n quan đến việc cung cấp các c hội đ o t o m c n l việc truyền tải thông điệp về tầm quan trọng của việc phát triển năng lực cá nh n trong sự nghiệp l u d i t i chi nhánh. C chế khuyến khích v đãi ngộ hợp lý, như các phần thưởng, ưu đãi cho nh n vi n học tập tích cực, l một động lực l n giúp các nh n vi n nỗ lực học tập một cách hiệu quả.

Đảm bảo c sở h tầng v công việc đ o t o: Ban giám đốc cần x y dựng một hệ thống linh ho t để đảm bảo nh n vi n có thể tham gia đ o t o m không ảnh hưởng đến hiệu suất công việc. Điều n y bao gồm việc tổ chức lịch đ o t o linh ho t v hỗ trợ t i chính cho các ho t động học tập của nh n vi n trong nh ng giai đo n ít căng thẳng nhất trong chi nhánh. 3.1.2.3. Đối với phòng Tổng hợp

X y dựng kế ho ch v chư ng tr nh đ o t o cụ thể: Ph ng Tổng hợp có trách nhiệm ph n tích nhu cầu đ o t o của từng bộ phận v phát triển các chư ng tr nh đ o t o ph hợp, đáp ứng nhu cầu phát triển chuy n môn v kỹ năng mềm của nh n viên. Phòng n y cần phải x y dựng các chư ng tr nh đ o t o kỹ thuật, an to n lao động, các khóa học quản lý, lãnh đ o v đ o t o các kỹ năng mềm cần thiết cho công việc.

Quản lý nguồn lực cho PTNNL: Ph ng Tổng hợp sẽ t m kiếm, hợp tác v i các đối tác đ o t o uy tín, thu giảng vi n chuy n môn v sử dụng các t i nguy n đ o t o nội bộ. Họ cũng sẽ chịu trách nhiệm trong việc lập danh sách học vi n, theo dõi tiến độ đ o t o v đánh giá kết quả đ t được sau mỗi khóa học, đảm bảo chất lượng đ o t o đ t chuẩn.

X y dựng hệ thống theo dõi v đánh giá kết quả PTNNL: Ph ng Tổng hợp cần thiết lập một hệ thống theo dõi v đánh giá li n tục các chư ng tr nh đ o t o. Hệ thống n y có thể sử dụng phần mềm để quản lý các khóa học, thu thập phản hồi từ học vi n v đánh giá hiệu quả công việc của họ sau đ o t o. Việc n y giúp ph ng Tổng hợp có thể điều ch nh các chư ng tr nh đ o t o ph hợp v đáp ứng đúng nhu cầu thực tế.

Tư vấn phát triển lộ tr nh nghề nghiệp: Ph ng Tổng hợp cũng cần hỗ trợ nh n vi n trong việc x y dựng các lộ tr nh nghề nghiệp, đảm bảo việc tham gia đ o t o l một phần quan trọng giúp nh n vi n phát triển v thăng tiến trong chi nhánh ngân hàng. Việc n y không ch giúp nh n vi n nhận ra các c hội phát triển m c n giúp họ có động lực phấn đấu. 3.1.2.4. Đối với các phòng ban khác

Xác định nhu cầu PTNNL: Trưởng các ph ng ban cần chủ động trong việc phối hợp v i Ph ng Tổng hợp để xác định nhu cầu đ o t o của đội ngũ nh n vi n trong ph ng m nh. Các nhu cầu đ o t o có thể phát sinh từ thay đổi công nghệ, quy tr nh công việc, hay các y u cầu pháp lý m i. Quá tr nh n y đ i hỏi sự đánh giá kỹ lưỡng v định kỳ để đảm bảo r ng đội ngũ nh n vi n luôn được trang bị các kỹ năng cần thiết.

Hỗ trợ v t o điều kiện cho nh n vi n tham gia đ o t o: Các trưởng ph ng v cấp quản lý phải t o điều kiện thuận lợi cho nh n vi n tham gia các khóa đ o t o. Điều n y có thể bao gồm việc sắp xếp công việc hợp lý, giảm khối lượng công việc khi nh n vi n tham gia đ o t o, v khuyến khích tinh thần học tập tích cực. Cấp quản lý cũng cần tham gia v o các chư ng tr nh đ o t o lãnh đ o để n ng cao năng lực quản lý v điều h nh.

Phản hồi v đánh giá kết quả đ o t o: Sau khi nh n vi n tham gia các khóa đ o t o, cấp quản lý cần theo dõi việc áp dụng kiến thức, kỹ năng đã học v o công việc thực tế. Họ cần cung cấp phản hồi cho Ph ng Tổng hợp để ho n thiện v cải tiến chư ng tr nh đ o t o, giúp n ng cao chất lượng v hiệu quả đ o t o.

Tăng cư ng giao tiếp v chia sẻ kiến thức: Các ph ng ban cần x y dựng c chế trao đổi v chia sẻ thông tin, kinh nghiệm li n quan đến đ o t o v i nhau. Điều n y không ch giúp nh n vi n học hỏi từ các đồng nghiệp m c n t o ra một môi trư ng hợp tác v phát triển li n tục trong tổ chức.

Phối hợp x y dựng văn hóa học tập trong doanh nghiệp: Các ph ng ban cần hợp tác v i Ban giám đốc v Ph ng Tổng hợp để x y dựng v duy tr một văn hóa học tập m nh mẽ trong ng n h ng. 3.2. KIẾN NGHỊ VỀ ĐIỀU KIỆN THỰC HIỆN CÁC GIẢI PHÁP 3.2.1. Kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nƣớc Chính phủ v đ c biệt l Ng n h ng Nh nư c cần đưa ra v nghi n cứu các luật, chính sách có li n quan đến l nh vực ng n h ng, đến DN kinh doanh trong ngành ngân h ng ng y c ng ch t chẽ h n. Nh m ho n thiện công tác QLNL trong Agribank Cầu Giấy trư c hết cần ho n thiện bộ máy quản lý, ho n thiện hệ thống tổ chức kinh doanh của chi nhánh theo các quy định của Nh nư c. Để có thể ho n

thiện được th pháp luật li n quan đến ho t động của ng n h ng Agribank nói chung và Agribank Cầu Giấy nói ri ng, cần được ho n thiện. Đ y l hệ thống văn bản pháp luật li n quan đến việc định hư ng ho t động, kiểm soát ho t động của các DN kinh doanh trong ng nh ng n h ng về tất cả các m t: Lao động, c nh tranh, kinh doanh… V vậy ho n thiện pháp luật về ng n h ng, về DN sẽ giúp cho Agribank Cầu Giấy ho n thiện c cấu tổ chức, ho n thiện mọi m t ho t động của m nh trong đó có ho t động quản trị NNL. Để ho n thiện công tác quản trị NNL th chi nhánh cần dựa tr n nh ng quy định của nh nư c về nhiều m t trong đó có các quy định về lao động. Đ y l các quy định thể hiện mối quan hệ gi a CBNV v DN m ở đ y l Agribank Cầu Giấy. Nh nư c cần ho n thiện luật lao động để đảm bảo CBNV trong chi nhánh thực hiện đúng quyền h n v ngh a vụ của m nh. Có như vậy, m i có thể ho n thiện công tác quản trị nh n lực. 3.2.2. Kiến nghị đối với các cơ sở đào tạo

Việc kết hợp gi a c sở đ o t o đ i học v chi nhánh ng n h ng như Agribank Cầu Giấy l một hư ng đi hiệu quả để trang bị kiến thức v kỹ năng thực tế cho sinh vi n, đ c biệt trong bối cảnh chuyển đổi số ng nh ng n h ng. Dư i đ y l một số giải pháp thiết thực cần triển khai:

- X y dựng chư ng tr nh đ o t o song h nh: Thiết kế học phần tích hợp thực tiễn: Ng n h ng c ng giảng vi n đ i học x y dựng môn học có nội dung sát thực tế, bao gồm case study, quy tr nh l m việc, sản phẩm ng n h ng số, AI trong tín dụng... Tổ chức các kỳ thực tập chuy n s u t i ng n h ng Agribank Cầu Giấy: Thực tập có hư ng dẫn v đánh giá rõ r ng: Ng n h ng cung cấp vị trí thực tập theo chuy n môn (giao dịch vi n, ph n tích tín dụng, hỗ trợ khách h ng số...), có cán bộ hư ng dẫn, đánh giá năng lực rõ r ng. Lu n chuyển vị trí thực tập: Cho phép sinh vi n trải nghiệm nhiều ph ng ban khác nhau để hiểu to n diện quy tr nh ho t động. Chất lượng giáo vi n: Bồi dưỡng v đổi m i n ng cao phư ng pháp sư ph m, tư duy kinh tế v năng lực nghiệp vụ chuy n môn, n ng cao h n n a tinh thần trách nhiệm của ngư i thầy, giáo vi n phải có tr nh độ cao, học tr tiến bộ. Chất lượng đội ngũ giáo vi n l yếu tố h ng đầu quyết định chất lượng đ o t o, ảnh hưởng rất l n đến tư duy nhận thức sau n y của đội ngũ CBNV. M i chuy n gia ng n h ng giảng d y: Cán bộ có kinh nghiệm từ ng n h ng được m i giảng các tiết chuy n đề, chia sẻ thực tiễn giúp sinh vi n hiểu rõ nghề nghiệp.

Chất lượng trang bị giảng d y: Phải đổi m i n ng cấp các ph ng ban thư viện, ph ng thí nghiệm. Trang thiết bị đầy đủ sách, báo, t i liệu các dụng cụ đồ nghề li n quan t i việc đ o t o giảng d y v ph hợp v i công nghệ kỹ thuật ti n

tiến. Đồng th i, cần t o điều kiện nhiều h n cho sinh vi n được tham quan nhiều h n các chuy n ng nh m m nh đã học. Điều đó giúp cho sinh vi n không bỡ ngỡ khi v o công việc sau n y, các DN sẽ không mất nhiều th i gian để đ o t o l i CBNV của m nh.

Thực hiện ch t chẽ, nghi m túc chế độ thi cử, tuyển sinh, b ng cấp chất lượng không h thấp ti u chuẩn điều kiện dự thi. S ng lọc kỹ c ng trong quá tr nh d y học theo ti u chuẩn quốc tế đối v i nh ng ng nh nghề chuy n về kỹ thuật. Tổ chức thi tốt nghiệp theo c chế ch t chẽ, đảm bảo chất lượng thực sự của học vị v b ng cấp. Phối hợp tổ chức gi a trư ng Đ i học v Agribank trong các cuộc thi học thuật v sáng t o như Hackathon t i chính – ng n h ng hay Cuộc thi mô phỏng giao dịch. X y dựng chư ng tr nh "Sinh vi n t i năng – Nh n vi n tư ng lai" b ng việc cấp học bổng v c hội tuyển dụng s m d nh cho sinh vi n xuất sắc v ký kết tuyển dụng trư c khi tốt nghiệp. Một sáng kiến khác đó l triển khai Chư ng tr nh cố vấn nghề nghiệp (mentorship): Cán bộ ng n h ng theo sát sinh vi n trong suốt quá tr nh học tập – định hư ng nghề nghiệp – phát triển kỹ năng mềm.

Có thể khẳng định r ng, chất lượng nh n lực trong tư ng lai phụ thuộc rất nhiều v o chất lượng đ o t o sinh vi n t i các trư ng học viện, đ i học. V vậy để NNL có thể phát huy khả năng giúp cho đất nư c v ng m nh, giúp cho DN phát triển, th công tác giáo dục đ o t o cần hết sức coi trọng.

KẾT LUẬN

Trong công tác tổ chức, ho t động t i các ng n h ng nói chung v Agribank

Cầu Giấy nói ri ng, một trong nh ng vấn đề l ―hệ xư ng sống‖, ―sự sống c n‖ đó chính l công tác quản lý nh n lực t i các đ n vị. Bất kỳ một tổ chức n o, hay bất

kỳ ng n h ng n o, chiến lược phát triển của tổ chức, của doanh nghiệp luôn luôn gắn liền v i việc quản lý nh n lực. Hay nói cách khác quản lý nh n lực tốt sẽ thúc

đẩy mọi HĐKD của tổ chức, doanh nghiệp đó phát triển v ngược l i. Công tác

quản lý con ngư i, quản lý nh n lực kém hiệu quả sẽ l m h n chế, k m hãm sự phát

triển chung của tổ chức đó. Đối v i các TCTD, các doanh nghiệp ho t động trong ng nh t i chính nói chung v t i Agribank nói ri ng c n thư ng xuy n chịu sự điều

tiết của Ban Điều h nh, các nh quản lý nh n lực luôn gi vai tr quan trọng trong

các quản lý, phát triển nh n lực chung của ng n h ng, gắn công tác nh n lực v i

HĐKD của ng n h ng trong tất cả các kh u, trong quá tr nh ho t động của Agribank

v nó quyết định đến hiệu quả mang l i của các nguồn lực khác có kết quả HĐKD

của ng n h ng d r ng bất kỳ ở giai đo n n o.

Đề án tốt nghiệp n y đã ho n th nh được mục ti u l đề xuất giải pháp

PTNNL t i Agribank Cầu Giấy. Để thực hiện mục ti u n y th Đề án tốt nghiệp đã

thực hiện 3 nhiệm vụ chủ yếu bao gồm: (i) Hệ thống hóa c sở lý thuyết v thực

tiễn về PTNNL t i NHTM; (ii) Ph n tích thực tr ng PTNNL t i ng n h ng

Agribank Cầu Giấy v (iii) Đề xuất giải pháp v kiến nghị về điều kiện thực hiện

giải pháp. PTNNL t i Agribank Cầu Giấy được coi như l sứ mệnh l tầm nh n

chiến lược phát triển chung của Ng n h ng. Trong giai đo n 2022-2024, Agribank

Cầu Giấy đã đ t được nh ng th nh tích đáng kể trong chiến lược phát triển chung của ng n h ng. Tuy vậy, chi nhánh cần ho n thiện nh ng tồn t i, h n chế PTNNL

như đề án đã ph n tích ở tr n từng bư c góp phần ho n thiện công tác tổ chức t i

đ n vị, ổn định t nh h nh nh n lực, thúc đẩy HĐKD t i Chi nhánh nói chung. Sau

khi ph n tích thực tr ng phát triển nh n lực t i Agribank Cầu Giấy, đề án đã đưa ra một số giải pháp nh m ho n thiện công tác PTNNL t i chi nhánh.

Chủ đề của đề án khá rộng l n về m t lý thuyết, phức t p về m t thực tiễn

trong khi năng lực nghi n cứu v th i gian thực hiện có h n n n không thể tránh khỏi nh ng thiếu sót. H n chế của đề t i l chưa thể áp dụng các mô h nh định lượng nh m đánh giá tác động cho mối quan hệ gi a PTNNL v i tăng trưởng của

ngân hàng. Trong các nghi n cứu tiếp theo, cần x y dựng v áp dụng các mô h nh

định lượng như mô h nh hồi quy tuyến tính, mô h nh cấu trúc tuyến tính (SEM)

ho c mô h nh tăng trưởng để đo lư ng v ph n tích cụ thể tác động của các yếu tố

phát triển nguồn nh n lực (như đ o t o, thu hút, gi ch n nh n t i) đến hiệu quả tăng

trưởng của ng n h ng. Việc n y sẽ giúp lượng hóa mối quan hệ gi a các biến số, từ đó đưa ra các khuyến nghị chính sách có c sở khoa học v độ tin cậy cao h n.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Agribank Cầu Giấy (2022, 2023, 2024), Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2022,

2023 và 2024.

2. Agribank Việt Nam (2021, 2022, 2023), Báo cáo thường niên các năm 2021,

2022, 2023.

3. Agribank Việt Nam (2021), Nghị quyết chuyên đề số 01-NQ/ĐU-Agribank ngày

25/12/2020 của Đảng ủy Agribank về “Tăng cường đổi mới khoa học công nghệ,

hướng đến mục tiêu ngân hàng số, đáp ứng yêu cầu quản trị ngân hàng hiện đại”.

4. Agribank Việt Nam (2021), Quyết định số 30/QĐ-HĐTV-TTT ngày 19/01/2021

Ban hành Kế hoạch hành động nhằm cụ thể hóa các giải pháp đổi mới tư duy, nâng

cao nhận thức về cuộc Cách mạng Công nghiệp 4.0, nâng cao năng lực quản lý,

hiệu quả hoạt động của Agribank.

5. Agribank Việt Nam (2025), Kế hoạch số 77-KH/ĐU ngày 28/02/2025 của

Đảng ủy Agribank về thực hiện Nghị quyết 57-NQ/TW ngày 22/12/2024 của Bộ

Chính trị về đột phá phát triển khoa học, công nghệ, đổi mới sáng tạo và chuyển đổi

số quốc gia.

6. Chính phủ (2018), Nghị định số 121/2018/NĐ-CP ngày 13/09/2018 sửa đổi bổ

sung một số điều của Nghị định số 49/2013/NĐ-CP ngày 14/5/2013 của Chính phủ

quy định chi tiết thi hành một số điều của Bộ luật lao động về tiền lương.

7. Nguyễn V n Điềm v Nguyễn Ngọc Qu n (2010), Giáo trình quản trị nhân lực,

NXB Đ i học Kinh tế quốc d n.

8. H Văn Hội (2015), Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, NXB Bưu điện.

9. Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nh n (2016), Giáo trình quản trị nhân lực

căn bản, NXB Thống k .

10. Ph m Công Nhất (2020), Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu

đổi mới và hội nhập quốc tế, T p chí Cộng sản điện tử

11. Ng n h ng nh nư c, Thông tư số 39/2016/TT-NHNN, Quy định về hoạt động

cho vay của tổ chức tín dụng chi nhánh ngân hàng nước ngoài đối với khách hàng.

12. Quốc hội (2020), Luật Lao động 2019.

13. Ng n h ng nh nư c (2019), Quyết định số 1537/QĐ-NHNN của Ngân hàng

nhà nước phê duyệt kế hoạch triển khai Chương trình hành động của ngành Ngân

hàng thực hiện Chiến lược phát triển ngành Ngân hàng Việt Nam đến năm 2025,

định hướng đến năm 2030 trong lĩnh vực phát triển nguồn nhân lực.

14. Ng n h ng nh nư c (2018), Quyết định số 1731/QĐ-NHNN 31/8/2018 về Kế

hoạch hành động của ngành Ngân hàng triển khai Chương trình nghị sự 2030 vì sự

phát triển bền vững, trong đó có nội dung liên quan đến phát triển nguồn nhân lực.

15. Quốc hội (2024), Luật Các Tổ chức tín dụng (TCTD) 2024, Luật số

32/2024/QH15, có hiệu lực từ ng y 01/07/2024.

16. Thủ tư ng Chính phủ (2025), Quyết định số 986/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính

phủ: Về việc phê duyệt Chiến lược phát triển ngành Ngân hàng Việt Nam đến năm

2025, định hướng đến năm 2030. Ban hành vào ngày 8 tháng 8 năm 2018

17. Website: https://lyluanchinhtri.vn/nguon-nhan-luc-va-phat-trien-nguon-nhan-

luc-3077.html

PHỤ LỤC

Nội dung phỏng vấn 1. Công việc hiện t i v nhiệm vụ chính? 2. Kỹ năng cần thiết để ho n th nh công việc?

3. Đánh giá ho t động tuyển dụng của Agribank Cầu Giấy

Công tác tuyển dụng của Agribank Cầu Giấy Mức độ đánh giá

1 Mức độ rõ r ng của thông tin tuyển dụng 2 Mức độ ph hợp của b i thi tuyển dụng 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 3 Mức độ đầy đủ của nội dung phỏng vấn 1 2 3 4 5 4 Mức độ chuy n nghiệp của hội đồng tuyển dụng 1 2 3 4 5 5 Mức độ công khai, minh b ch của kết quả tuyển dụng 4. Đánh giá về mức độ ph hợp của việc bố trí v sử dụng nh n lực: Ph hợp, b nh

thư ng, chưa ph hợp

5. Anh/chị đã tham gia khóa đ o t o n o từ Agribank v Agribank Cầu Giấy? Đánh

giá hiệu quả?

6. Nh ng kỹ năng c n thiếu, cần cải thiện?

7. Mong muốn được đ o t o th m g trong th i gian t i?

8. Chính sách thăng tiến hiện t i có rõ r ng không? 9. Khó khăn trong phát triển nghề nghiệp cá nh n?

10. Đề xuất để n ng cao phát triển nguồn nh n lực?