Luận án Tiến sĩ: Các nhân tố tác động động lực làm việc của lao động quản lý tại doanh nghiệp nhỏ và vừa khu vực Bắc Trung Bộ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN ----------------

TRẦN QUANG BÁCH

CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA LAO ĐỘNG QUẢN LÝ TẠI CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA Ở KHU VỰC BẮC TRUNG BỘ

LUẬN ÁN TIẾN SĨ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH Hà Nội - 2022

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN ----------------

TRẦN QUANG BÁCH

CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA LAO ĐỘNG QUẢN LÝ TẠI CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA Ở KHU VỰC BẮC TRUNG BỘ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH (KHOA QTKD) MÃ SỐ: 9340101_QTK

LUẬN ÁN TIẾN SĨ Người hướng dẫn khoa học:

PGS.TS. NGÔ KIM THANH

Hà Nội - 2022

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của riêng

tôi. Các thông tin và số liệu được phân tích và sử dụng trong luận án là trung thực,

có nguồn gốc rõ ràng và được công bố theo đúng quy định.

Một số kết luận trong luận án được kế thừa từ các nghiên cứu trước đó, một số là phát hiện mới của riêng tác giả trên cơ sở nghiên cứu, phân tích một cách

trung thực, khách quan và phù hợp với thực tiễn Việt Nam.

Tôi xin chịu trách nhiệm về lời cam đoan của mình.

Tác giả luận án

Trần Quang Bách

MỤC LỤC

Trang

LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i

MỤC LỤC ................................................................................................................. ii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT....................................................................... v

DANH MỤC CÁC BẢNG ...................................................................................... vi

DANH MỤC CÁC HÌNH ..................................................................................... viii

PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1

CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU ...................... 9

CÓ LIÊN QUAN VÀ KHOẢNG TRỐNG NGHIÊN CỨU .................................. 9

1.1. Tổng quan các nghiên cứu về tạo động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung... 9

1.1.1. Các nhân tố tác động đến tạo động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung ..... 9

1.1.2. Mối quan hệ giữa đặc điểm công việc và động lực làm việc của nhà

quản lý cấp trung .............................................................................................. 13

1.1.3. Mối quan hệ giữa năng lực cảm xúc và động lực làm việc của nhà quản

lý cấp trung ....................................................................................................... 15

1.2. Khoảng trống và đề xuất nghiên cứu ............................................................. 20

1.2.1. Khoảng trống nghiên cứu ....................................................................... 20

1.2.2. Đề xuất nghiên cứu ................................................................................. 21

TÓM TẮT CHƢƠNG 1 .......................................................................................... 23

CHƢƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU .................. 24

2.1. Nhà quản lý cấp trung và tạo động lực cho nhà quản lý cấp trung ............ 24

2.1.1. Nhà quản lý cấp trung và vai trò của nhà quản lý cấp trung .................. 24

2.1.2. Động lực và tạo động lực cho nhà quản lý cấp trung ............................. 26

2.1.3. Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung30

2.2. Một số lý thuyết cơ bản đƣợc áp dụng trong việc xây dựng mô hình ........ 35

2.2.1. Lý thuyết đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1980) ........... 35

2.2.2. Lý thuyết về thang đo EI của Mayer và Salovey (1997) ........................ 36

2.3. Mô hình và giả thuyết nghiên cứu .................................................................. 37

2.3.1. Giả thuyết nghiên cứu ............................................................................ 37

iii

2.3.2. Mô hình nghiên cứu................................................................................ 43

TÓM TẮT CHƢƠNG 2 .......................................................................................... 45

CHƢƠNG 3 BỐI CẢNH VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ....................... 46

3.1. Nhà quản lý cấp trung tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc

Trung Bộ .................................................................................................................. 46

3.1.1. Khái quát chung về doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ ..... 46

3.1.2. Đặc điểm nhà quản lý cấp trung tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu

vực Bắc Trung Bộ ............................................................................................ 52

3.2. Thiết kế nghiên cứu .......................................................................................... 56

3.3. Các biến và thang đo ........................................................................................ 58

3.3.1. Biến phụ thuộc ........................................................................................ 58

3.3.2. Biến độc lập ............................................................................................ 60

3.4. Nghiên cứu định tính ....................................................................................... 67

3.4.1. Mục tiêu .................................................................................................. 67

3.4.2. Đối tượng phỏng vấn .............................................................................. 67

3.4.3. Quá trình phỏng vấn ............................................................................... 69

3.4.4. Kết quả phỏng vấn .................................................................................. 69

3.5. Thiết kế bảng hỏi .............................................................................................. 71

3.6. Nghiên cứu định lƣợng .................................................................................... 71

3.6.1. Mục tiêu .................................................................................................. 71

3.6.2. Đặc điểm mẫu nghiên cứu ...................................................................... 72

3.6.3. Phương pháp xử lý dữ liệu ..................................................................... 73

TÓM TẮT CHƢƠNG 3 .......................................................................................... 76

CHƢƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ............................................................... 77

4.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo .................................................................... 77

4.1.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo đối với biến đặc điểm công việc ....... 77

4.1.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo đối với nhóm biến năng lực lực cảm xúc ... 78

4.1.3. Đánh giá độ tin cậy của thang đo đối với biến động lực làm việc của nhà

quản lý cấp trung .............................................................................................. 82

4.2. Kiểm định giá trị của thang đo bằng EFA ..................................................... 83

4.2.1. Kiểm định EFA đối với các biến độc lập ............................................... 83

4.2.2. Kiểm định EFA đối với biến phụ thuộc (Động lực làm việc của nhà

quản lý cấp trung) ............................................................................................. 85

4.3. Kiểm định hệ số tƣơng quan Pearson ............................................................ 85

4.4. Phân tích mô hình hồi quy .............................................................................. 86

4.5. Kiểm định sự khác biệt .................................................................................... 87

4.5.1. Kiểm định sự khác biệt về năng lực cảm xúc của nhà quản lý cấp trung

theo giới tính ..................................................................................................... 87

4.5.2. Kiểm định sự khác biệt về năng lực cảm xúc của nhà quản lý cấp trung

theo nhóm tuổi .................................................................................................. 88

4.5.3. Kiểm định sự khác biệt về năng lực làm xúc của nhà quản lý cấp trung

theo thâm niên công tác .................................................................................... 89

4.6. Phân tích thống kê mô tả ................................................................................. 90

TÓM TẮT CHƢƠNG 4 .......................................................................................... 92

CHƢƠNG 5 THẢO LUẬN VÀ MỘT SỐ ĐỀ XUẤT .......................................... 93

5.1. Tóm lƣợc kết quả nghiên cứu ......................................................................... 93

5.2. Thảo luận về các kết quả nghiên cứu ............................................................. 93

5.3. Một số đề xuất ................................................................................................... 96

5.3.1. Với đặc điểm công việc của nhà quản lý cấp trung ................................ 96

5.3.2. Với năng lực cảm xúc của nhà quản lý cấp trung ................................ 108

5.4. Hạn chế của nghiên cứu ................................................................................. 114

5.5. Hƣớng nghiên cứu tiếp theo .......................................................................... 114

TÓM TẮT CHƢƠNG 5 ........................................................................................ 115

KẾT LUẬN ............................................................................................................ 116

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Doanh nghiệp DN

DNNVV Doanh nghiệp nhỏ và vừa

Năng lực cảm xúc EI

Nghị định NĐ

Chính phủ CP

Bắc Trung Bộ BTB

Công nghiệp hoá CNH

Hiện đại hoá HĐH

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1. Tổng hợp các nghiên cứu về các nhân tố tác động đến động lực của nhà

quản lý cấp trung ..................................................................................... 18

Bảng 3.1. Số lượng doanh nghiệp nhỏ và vừa phân theo quy mô lao động ở khu vực

Bắc Trung Bộ ........................................................................................... 47

Bảng 3.2. Một số chỉ tiêu cơ bản của doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc

Trung Bộ .................................................................................................. 48

Bảng 3.3. Cơ cấu theo trình độ chuyên môn của nhà quản lý cấp trung tại các

DNNVV ở khu vực Bắc miền Trung ....................................................... 53

Bảng 3.4. Thang đo biến Động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung .................. 60

Bảng 3.5. Thang đo các biến độc lập sử dụng trong mô hình ................................... 63

Bảng 3.6. Đặc điểm mẫu trong nghiên cứu định tính ............................................... 68

Bảng 3.7. Tổng hợp kết quả điều chỉnh số quan sát trong thang đo ......................... 70

Bảng 3.8. Thống kê số lượng mẫu nghiên cứu ......................................................... 72

Bảng 3.9. Phân bố của mẫu điều tra nghiên cứu ....................................................... 73

Bảng 4.1. Đánh giá độ tin cậy của của thang đo đối với biến đặc điểm công việc... 78

Bảng 4.2. Đánh giá độ tin cậy của của thang đo đối với biến nhận biết cảm xúc .... 79

Bảng 4.3. Đánh giá độ tin cậy của của thang đo đối với biến sử dụng cảm xúc ...... 80

Bảng 4.4. Đánh giá độ tin cậy của của thang đo đối với biến sử dụng cảm xúc ...... 80

Bảng 4.5. Đánh giá độ tin cậy của của thang đo đối với biến kiểm soát cảm xúc .... 81

Bảng 4.6. Đánh giá độ tin cậy của của thang đo đối với biến động lực làm việc của

nhà quản lý cấp trung ............................................................................... 82

Bảng 4.7. Tổng hợp giá trị Cronbach‘s Alpha của các biến ..................................... 83

Bảng 4.8. Kết quả phân tích nhân tố EFA đối với các biến độc lập ......................... 83

Bảng 4.9. Ma trận các nhân tố xoay .......................................................................... 84

Bảng 4.10. Kết quả phân tích nhân tố EFA đối với biến phụ thuộc ......................... 85

Bảng 4.11. Hệ số tương quan giữa các biến trong mô hình ...................................... 85

vii

Bảng 4.12. Kết quả phân tích hồi quy các nhân tố tác động đến động lực làm việc

của nhà quản lý cấp trung tại các DNNVV ở khu vực Bắc Trung Bộ .... 86

Bảng 4.13. Kết quả kiểm định T - Test về sự khác biệt của năng lực cảm xúc nhà

quản lý cấp trung theo giới tính ............................................................... 88

Bảng 4.14. Kết quả kiểm định ANOVA về sự khác biệt của năng lực cảm xúc nhà

quản lý cấp trung theo nhóm tuổi ............................................................ 88

Bảng 4.15. Giá trị bình quân về năng lực lực cảm xúc của các nhà quản lý cấp trung

tại các DNNVV ở khu vực Bắc Trung Bộ theo nhóm tuổi ..................... 89

Bảng 4.16. Kết quả kiểm định ANOVA về sự khác biệt của năng lực cảm xúc nhà

quản lý cấp trung theo thâm niên công tác .............................................. 89

Bảng 4.17. Giá trị bình quân về năng lực lực cảm xúc của các nhà quản lý cấp trung tại

các DNNVV ở khu vực Bắc Trung Bộ theo nhóm thâm niên công tác ...... 90

Bảng 4.18. Kết quả phân tích thống kê mô tả giá trị của các biến ............................ 91

viii

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu .................................................................................. 44

Hình 3.1. Tỷ trọng về giới tính của nhà quản lý cấp trung tại các DNNVV ở khu

vực Bắc Trung Bộ .................................................................................... 55

Hình 3.2. Quy trình nghiên cứu ................................................................................ 58

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn lựa đề tài

Là một nội dung cơ bản của hoạt động quản trị nhân sự, tạo động lực đóng

vai trò quan trọng trong việc nâng cao kết quả, hiệu suất làm việc của tổ chức. Động

lực vừa là mục tiêu vừa là phương tiện giúp nhà quản lý và nhân viên hoàn thành

các công việc một cách hiệu quả nhất.

Lao động quản lý là những người đứng đầu tổ chức, họ có trách nhiệm đưa

ra các quyết định và dẫn dắt tổ chức. Hiệu quả hoạt động của họ chi phối tới hiệu

quả chung của toàn doanh nghiệp. Động lực của nhà quản lý cùng với công việc và

môi trường hoạt động của tổ chức nơi họ làm việc. Do vậy, tạo động lực cho lao

động quản lý cũng chính là quá trình xây dựng nền tảng vững chắc cho công tác tạo

động lực nói chung trong toàn bộ doanh nghiệp.

Luận án nghiên cứu tác động của các nhân tố tới động lực làm việc của các

nhà quản lý cấp trung. Đây là cấp quản lý trung gian giữa quản trị cấp cao (Chủ tịch

hội đồng quản trị, Tổng giám đốc, Giám đốc…) và nhà quản trị cấp cơ sở, nhân

viên trong doanh nghiệp. Hiệu suất của họ tác động sâu sắc đến hoạt động và phát

triển doanh nghiệp.

Nhà quản lý cấp trung chịu trách nhiệm lên kế hoạch, triển khai công việc

của từng bộ phận mình phụ trách, quản lý nhân viên dưới quyền của mình dựa trên

những định hướng, quan điểm của nhà quản lý cấp trên và tiêu chuẩn đã xây dựng.

Họ đóng vai trò trung gian, truyền đạt thông tin về mục tiêu, sứ mệnh, chiến lược,

kế hoạch trong kinh doanh và các chủ trương của quản lý cấp cao đến các cán bộ

trong đơn vị; Tổ chức thực hiện các công việc thích hợp với chính sách của công ty

và mục tiêu của ban lãnh đạo; Mô tả và thảo luận các thông tin và chính sách từ ban

lãnh đạo tới các quản lý cấp thấp; Quan trọng nhất, truyền cảm hứng và hướng dẫn

cho các nhà quản trị cấp thấp để giúp họ nâng cao hiệu suất và hoàn thành các mục

tiêu kinh doanh; Quản lý cấp trung cũng có thể giao tiếp với cấp trên bằng cách đưa

ra những ý kiến và đề xuất với ban lãnh đạo. Vì các nhà quản lý cấp trung tham gia

nhiều hơn vào những công việc hằng ngày của công ty, họ có thể cung cấp những

thông tin giá trị cho các quản lý cấp cao, giúp họ nâng cao khả năng làm việc, quản

lý nhân viên và tổ chức.

Nhà quản lý cấp trung là quan trọng. Nếu quan hệ giữa họ với các nhà lãnh

đạo trực tiếp bị đổ vỡ thì khó có ưu đãi gì có thể thuyết phục được nhân viên ở lại

doanh nghiệp. Việc xây dựng văn hóa phòng ban có ý nghĩa quan trọng đối với

những người làm việc, nó có tác động lớn đến động lực của nhân viên trong công

việc. Đây là nhân tố quyết định đến việc họ có ở lại công ty hay không. (Michael và

cộng sự, 2000). Nhà quản trị cấp trung với vai trò là trung gian trong tổ chức sẽ là

nhân tố tạo ra sự thay đổi rất nhiều trong các tổ chức và được coi là một trong

những động lực chính đối với các hoạt động của tổ chức (Mair và Thurner, 2008).

Đã có rất nhiều các công trình nghiên cứu về vấn đề tạo động lực cho nhà

quản lý cấp trung. Kết quả nghiên cứu của Buble và cộng sự (2014) cho thấy nhân

tố chi phối cho động lực của nhà quản lý cấp trung là sự tham gia của họ vào việc ra

quyết định, khiến họ cảm nhận có trách nhiệm, và thêm vào đó, họ thấy phần

thưởng vật chất là nhân tố thúc đẩy đáng kể. Việc ra quyết định được định nghĩa là

một quá trình xác định các vấn đề và cơ hội để giải quyết chúng (Daft, 1997), và nó

bao gồm các nỗ lực trước và sau khi quyết định được đưa ra. Ai là người ra quyết

định và mức độ nghiêm túc của các cấp dưới liên quan đến quá trình ra quyết định

có tác động đáng kể đến việc thực hiện các quyết định được đưa ra.

Lãnh đạo là nhân tố quan trọng trong việc chỉ đạo tất cả các thành phần tổ

chức hướng tới hoàn thành hiệu quả các mục tiêu tổ chức (Burns, 1978). Tuy nhiên,

để lãnh đạo có hiệu quả, cần thiết các phong cách lãnh đạo phải tương thích với nhu

cầu của người lao động (Argyris, 1976; Maslow, 1954).

Một số tác giả đã nghiên cứu sự tác động của nhiều nhân tố đến động lực làm

việc của nhà quản lý cấp trung như Horizons (1990), Cianci và Bierstaker (2009) đã

nghiên cứu và chỉ rõ tác động của sự ghi nhận, sự hài lòng với lãnh đạo, bản chất

công việc và môi trường làm việc đến động lực làm việc của lao động. McCrie

(2016) đề cập hỗ trợ và khuyến khích người giám sát và nhân viên trong lao động

thông qua các chính sách nhân sự và sự hài lòng trong lao động. Các công trình đã

tập trung khai thác và đánh giá động lực trên nhiều khía cạnh khác nhau như đặc

điểm cá nhân, phong cách lãnh đạo, sự ghi nhận, sự hài lòng với lãnh đạo, bản chất

công việc và môi trường làm việc, văn hóa tổ chức, sự tham gia vào quá trình ra

quyết định…, đồng thời chỉ rõ được xu hướng tác động của từng yếu tố đến động

lực làm việc của đội ngũ quản lý cấp trung. Tuy nhiên, về khía cạnh năng lực cảm

xúc, các tài liệu nghiên cứu về mối quan hệ giữa năng lực cảm xúc và động lực làm

việc của nhà quản lý cấp trung cũng có những hạn chế nhất định. Đầu tiên, các

nghiên cứu này hầu hết chỉ mới dừng lại ở việc chỉ rõ các thang đo đo lường chỉ số

cảm xúc, vẫn còn rất ít các công trình nghiên cứu đề cập cũng như có những kiểm

định, đo lường sự tác động của nó đến động lực làm việc của đội ngũ quản lý cấp

trung. Bên cạnh đó, hầu hết các nghiên cứu đều chỉ ra rằng có sự tác động gián tiếp

của năng lực cảm xúc đến động lực làm việc thông qua các yếu tố trung gian khác

nhau. (Barrick và Mount, 1991; Griffeth và cộng sự , 2000; Grzywacz và cộng sự,

2002; Judge và cộng sự, 2002; Zimmerman, 2008), phần lớn các nghiên cứu đã áp

dụng quan điểm phổ quát và chỉ xem xét tác động gián tiếp của năng lực cảm xúc

đối với động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung (Ghosh và cộng sự , 2015;

Broeck và cộng sự , 2008). Hơn nữa, với nhà quản lý cấp trung, đội ngũ trung gian

và kế cận với nhà lãnh đạo thì việc xem xét mối quan hệ tác động cụ thể của các yếu

tố năng lực cảm xúc đến động lực làm việc càn ít được nghiên cứu chuyên sâu và

tìm ra các tác động, cũng như chiều hướng tác động của nó. Ngoài ra, đi sâu vào

yếu tố năng lực cảm xúc của nhà quản lý cấp trung, các yếu tố nhân khẩu học như

giới tính, độ tuổi, thâm niên công tác chưa được các nghiên cứu khai thác triệt để.

Thực tế cho thấy, doanh nghiệp nhỏ và vừa là loại hình doanh nghiệp chiếm

tỷ lệ lớn và đóng vai trò quan trọng trong tổng số doanh nghiệp Việt Nam nói chung

và khu vực Bắc Trung Bộ nói riêng. Sự tồn tại và phát triển của loại hình doanh

nghiệp này có đóng góp lớn trong việc tạo ra việc làm, thu nhập và ổn định nền kinh

tế trong khu vực và cả nước.

Được đánh giá là có những bước tiến đáng kể trên nhiều lĩnh vực. Tuy nhiên,

nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn khu vực Bắc Trung Bộ hiện nay với

quy mô hoạt động hạn chế, cách làm manh mún, nhỏ lẻ và không có các chiến lược

kinh doanh rõ ràng dẫn đến hiệu quả kinh doanh không được như kỳ vọng. Có rất

nhiều nguyên nhân dẫn tới chất lượng nhà quản lý cấp trung tại các doanh nghiệp ở

khu vực Bắc Trung Bộ còn hạn chế. Quá trình làm việc dưới sự chỉ đạo của những

người đứng đầu tổ chức vẫn thường mang tính áp đặt, rập khuôn, ít có sự đổi mới về

mặt tư duy và cách thức làm việc. Hơn nữa, nhà quản lý cấp cao trong rất nhiều

trường hợp chưa có sự quan tâm và hỗ trợ đúng mức cho cấp dưới, đặc biệt là với

các trường hợp khó khăn trong làm việc hoặc trong quá trình quản lý. Bên cạnh đó

là những nguyên nhân khác như chất lượng nguồn lao động thấp, ý thức lao động

còn hạn chế…Điều này tác động lớn đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp

trung và qua đó chi phối tới công việc của họ trong doanh nghiệp.

Với những phân tích trên đây có thể nói rằng định hướng nghiên cứu của đề

tài “Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của lao động quản lý tại các

doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ” là cần thiết và có ý nghĩa thực

tế hiện nay.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát:

Đánh giá tác động của các nhân tố đặc điểm công việc và năng lực cảm xúc

với các biến nhận biết cảm xúc; sử dụng cảm xúc; thấu hiểu cảm xúc; kiểm soát

cảm xúc đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung tại các doanh nghiệp nhỏ

và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ.

Mục tiêu cụ thể:

- Xây dựng một mô hình nghiên cứu bao gồm các nhân tố tác động đến động

lực làm việc của nhà quản lý cấp trung tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực

Bắc Trung Bộ.

- Kiểm định mô hình nghiên cứu đã đề xuất với dữ liệu thu thập được từ các

nhà quản lý và người lao động tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc

Trung Bộ.

- Đề xuất các giải pháp và kiến nghị đối với các nhà quản lý cấp trung trong

các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ, các nhà hoạch định chính

sách và đưa ra các hướng nghiên cứu tiếp theo.

Câu hỏi nghiên cứu: - Tạo động lực cho nhà quản lý cấp trung được đo lường thông qua các tiêu

chí nào?

- Có những nhân tố nào tác động đến động lực làm việc của nhà quản lý

cấp trung?

- Các nhân tố Đặc điểm công việc; Năng lực cảm xúc bao gồm: nhận biết

cảm xúc, sử dụng cảm xúc, thấu hiểu cảm xúc và kiểm soát cảm xúc tác động như

thế nào đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung?

- Có sự khác biệt hay không về năng lực cảm xúc của nhà quản lý cấp trung

theo tuổi, giới tính và thâm niên công tác?

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung tại các

doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ, dưới góc nhìn của các trường

phái lý thuyết về đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1980) và lý thuyết

về thang đo EI của Mayer và Salovey (1997).

3.2. Phạm vi nghiên cứu

- Về mặt nội dung: Nghiên cứu động lực làm việc và những nhân tố: đặc

điểm công việc, nhận biết cảm xúc, sử dụng cảm xúc, thấu hiểu cảm xúc và kiểm

soát cảm xúc động đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung tại các doanh

nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ.

- Về không gian: các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ.

- Về thời gian: Nghiên cứu trong giai đoạn 5 năm: 2016 -2020 và đề xuất giải

pháp cho các năm tiếp theo.

4. Phƣơng pháp và quy trình nghiên cứu

4.1. Phương pháp nghiên cứu chung

- Thiết kế nghiên cứu: Phương pháp nghiên cứu được lựa chọn là nghiên cứu

định tính kết hợp với nghiên cứu định lượng.

Nghiên cứu định tính: phỏng vấn sâu các chuyên gia, các nhà quản lý nhằm

tìm hiểu, khảo sát các vấn đề liên quan đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp

trung. Từ đó sàng lọc, lựa chọn các biến độc lập đưa vào mô hình và xác định sơ bộ

mối quan hệ giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc trong mô hình.

Nghiên cứu định lượng: thông qua phương pháp điều tra bằng bảng hỏi với

đối tượng khảo sát chính là các nhà quản lý cấp trung và người lao động tại các

doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ nhằm kiểm định lại tính chính

xác, phù hợp của mô hình, đánh giá độ tin cậy của thang đo, các biến, các quan sát

đưa vào và loại bỏ các chỉ báo không phù hợp.

Sau khi điều chỉnh và hoàn thiện bảng hỏi cũng như các biến, và chỉ báo.

Nghiên cứu định lượng chính thức nhằm mục đích:

Thứ nhất, đánh giá độ tin cậy của thang đo. Các tiêu chí được sử dụng khi

thực hiện đánh giá độ tin cậy thang đo:

Thứ hai, kiểm định giá trị của thang đo bằng cách phân tích nhân tố khám

phá EFA. Phương pháp rút trích nhân tố được sử dụng là phương pháp xoay các

nhân tố Varimax.

Thứ ba, kiểm định lại độ tin cậy của thang đo với hệ số Cronbach‘s Alpha

sau khi đã loại bỏ các chỉ báo không phù hợp.

Thứ tư, kiểm định hệ số tương quan Pearson nhằm đo lường mối liên hệ giữa

các biến. Kiểm định hệ số tương quan Pearson cung cấp thông tin về mức độ quan

trọng của mối liên hệ, mối tương quan, cũng như hướng của mối quan hệ. Ngoài ra,

việc kiểm tra hệ số tương quan pearson còn giúp sớm nhận diễn được sự xảy ra

của vấn đề đa cộng tuyến khi các biến độc lập có sự tương quan mạnh với nhau.

Thứ năm, phân tích mô hình hồi quy bội.

Thứ sáu, kiểm định Anova, T-test nhằm đánh giá có hay không sự khác biệt

về năng lực cảm xúc của nhà quản lý cấp trung theo biến nhâu khẩu học bao gồm:

giới tính, độ tuổi và thâm niên công tác.

Thứ bảy, phân tích thống kê mô tả.

- Đề tài áp dụng các phương pháp truyền thống đồng thời tiếp cận các

phương pháp mới, thống kê, điều tra mẫu bằng bảng hỏi và phỏng vấn, tổng hợp,

phân tích, so sánh định tính và định lượng, dùng mô hình toán dự báo kinh tế, logic.

- Kế thừa có chọn lọc kết quả các công trình, tài liệu đã có công bố trong và

ngoài nước liên quan đến chủ đề nghiên cứu. Thu thập các tài liệu, số liệu có liên

quan từ các bộ, ngành ở Trung ương và các địa phương.

- Trao đổi, xin ý kiến chuyên gia từ các nhà quản lý, xây dựng, tổ chức và

thực thi chiến lược kinh tế, chính sách doanh nghiệp nhỏ và vừa thông qua các cuộc

toạ đàm, trao đổi.

4.2. Phương pháp thu thập số liệu

 Số liệu thứ cấp

- Các báo cáo, số liệu về hoạt động quản lý, kinh doanh từ các doanh nghiệp

nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ.

- Nguồn báo cáo từ các Bộ Kế hoạch và Đầu tư, Bộ Công thương, Bộ Nông

nghiệp và phát triển nông thôn và các cơ quan ban, ngành địa phương, tỉnh ủy, ủy

ban nhân dân các tỉnh, địa phương.

 Số liệu sơ cấp

Điều tra khảo sát bằng bảng hỏi, phỏng vấn sâu nhằm thu thập ý kiến của các

chuyên gia, các cán bộ quản lý về các vấn đề quản lý, sử dụng lao động, tạo động

lực cho nhà quản lý cấp trung, xây dựng, triển khai và giám sát kế hoạch kinh doanh

trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ.

 Phương pháp xử lý số liệu

Kết quả thu thập các dữ liệu thông qua quá trình điều tra, khảo sát được xứ lý

bằng các phần mềm SPSS, AMOS. Từ đó, cho phép đưa ra các kết luận minh chứng

cho tính phù hợp của mô hình và các giả thuyết nghiên cứu:

Thứ nhất: đánh giá độ tin cậy của thang đo.

Thứ hai, kiểm định giá trị của thang đo bằng cách phân tích nhân tố khám

phá EFA.

Thứ ba, kiểm định lại độ tin cậy của thang đo với hệ số Cronbach‘s Alpha

sau khi đã loại bỏ các chỉ báo không phù hợp.

Thứ tư, kiểm định hệ số tương quan Pearson

Thứ năm, phân tích mô hình hồi quy bội.

Thứ sáu, kiểm định Anova, T-test.

Thứ bảy, phân tích thống kê mô tả.

5. Các đóng góp của luận án

- Luận án chứng minh được sự phù hợp của việc vận dụng các trường phái

lý thuyết về đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1980) và lý thuyết về

thang đo EI của Mayer và Salovey (1997) trong nghiên cứu về động lực làm việc

của nhà quản lý.

- Luận án đã xây dựng và kiểm định mô hình nghiên cứu trong bối cảnh tại

các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ và cho thấy các nhân tố đặc

điểm công việc, năng lực cảm xúc bao gồm: nhận biết cảm xúc, sử dụng cảm xúc,

thấu hiểu cảm xúc, kiểm soát các xúc có tác động thuận chiều đến động lực làm

việc của nhà quản lý cấp trung tại các các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc

Trung Bộ.

- Luận án cũng chứng minh đươc có sự khác biệt về năng lực cảm xúc của

nhà quản lý cấp trung tại các các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ

theo nhóm tuổi và thâm niên công tác.

- Luận án chỉ ra thực trạng xây dựng và triển khai một số chính sách quản lý

và tạo động lực trong nhà quản lý cấp trung, cũng như đánh giá sự phù hợp của nó

trong bối cảnh các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ.

- Luận án giúp các nhà quản lý cấp trung nói riêng và các nhà quản lý nói chung

trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ thấy được tác động của

các khía cạnh tổ chức, các nhân tố cá nhân cũng như năng lực cảm xúc, mục tiêu hay

nhu cầu cá nhân có tác động thuận chiều đến động lực làm việc của họ.

6. Bố cục của luận án

Ngoài phần Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo, luận án bao gồm 5 chương:

Chương 1: Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan và khoảng

trống nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 3: Bối cảnh và phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương 5: Thảo luận và một số đề xuất

CHƢƠNG 1

TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU

CÓ LIÊN QUAN VÀ KHOẢNG TRỐNG NGHIÊN CỨU

1.1. Tổng quan các nghiên cứu về tạo động lực làm việc của nhà quản lý

cấp trung

1.1.1. Các nhân tố tác động đến tạo động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung

Nhà quản lý cấp trung trong doanh nghiệp bao gồm những nhà quản lý với

những kỹ năng và kiến thức khó thay thế, và đóng góp đáng kể vào lợi nhuận của tổ

chức (Delmestri và Walgenbach, 2005; Floyd và Wooldridge, 1997). Họ là những

người ra quyết định chính về nhiều vấn đề quan trọng của tổ chức, bộ phần mà họ

quản lý và thực hiện một số hoạt động quan trọng, từ lập kế hoạch và thực hiện các

chiến lược thay đổi tổ chức đến tạo ra môi trường làm việc hiệu quả (Stewart, 1994;

Cherrington, 1995; Colquitt và cộng sự, 2005; Greenberg, 1990; House và cộng sự,

1999). Sự hiểu biết về các yếu tố có thể tác động đến động lực làn việc của nhà quản

lý cấp trung có ý nghĩa quan trọng đối với các tổ chức ngày nay (Uruthirapathy và

Grant, 2015).

Cho đến nay, nhiều nghiên cứu đã chỉ ra tác động của các các nhân tố đến

động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung. Kinman (2001) cho rằng động lực nội

tại có cả yếu tố nhận thức và tình cảm. Họ cho rằng có một động lực để làm chủ

(nhận thức) và sự tò mò (tình cảm) trong các cá nhân, và các yếu tố chính được kết

hợp với quyền tự quyết. Ngược lại, họ đề xuất động lực bên ngoài được liên kết với

một đánh giá về một kết quả dự đoán. Điều này phù hợp với lý thuyết kỳ vọng

(Vroom (1964) cho rằng nỗ lực của một cá nhân được xác định bởi những gì họ

mong đợi sẽ nhận được kết quả.

Các nhà quản lý tập trung vào kế hoạch, tổ chức, nhân sự, chỉ đạo và kiểm

soát. Lãnh đạo là một nghệ thuật, Arshad và cộng sự (2016) cho rằng nhà quản lý

tập trung vào việc lắng nghe, xây dựng mối quan hệ, làm việc nhóm, truyền cảm

hứng, thúc đẩy và thuyết phục nhân viên. Người quản lý có được quyền lực nhờ vào

vị trí trong tổ chức, tuân theo các chính sách và thủ tục của tổ chức. người quản

lý đối phó với khía cạnh kỹ thuật trong một tổ chức hoặc nội dung công việc.

Goleman (1998) đề xuất bốn khía cạnh quan trọng của trí tuệ cảm xúc: (1) Tự nhận

thức; (2) Tự quản lý; (3) Nhận thức xã hội ; (4) Quản lý mối quan hệ. Một nhà lãnh

đạo có xu hướng tác động rất lớn đến suy nghĩ và động lực của nhà quản lý cấp trung.

Một số tác giả đã nghiên cứu sự tác động của các yếu tố đến động lực làm

việc của lao động quản lý cấp trung. Cianci và Bierstaker (2009) nghiên cứu và chỉ

rõ tác động của sự ghi nhận, sự hài lòng với lãnh đạo, môi trường làm việc và bản

chất công việc. McCrie (2016) đề cập hỗ trợ và khuyến khích người giám sát lao

động thông qua các chính sách nhân sự và sự hài lòng trong công việc.

Nghiên cứu của Stringer và Didham (2011) cũng cho thấy nhà quản lý cấp

trung nếu không được coi trọng và không được trả công xứng đáng với nỗ lực của

họ trong làm việc sẽ gây tác động đến động lực nội tại của họ. Chiu (1999) xác định

sự liên quan của trạng thái tâm lý tích cực và động lực làm việc với sự tác động gián

tiếp của sự cảm nhận về trạng thái công bằng tổ chức trong chi trả tiền lương, sự

thỏa mãn về tiền lương và mức độ hài lòng trong công việc.

Buble và cộng sự (2014) đã chỉ ra mối quan hệ giữa phong cách và động lực

của nhà quản lý cấp trung. Yếu tố chi phối cho động lực của nhà quản lý là sự tham

gia của họ vào việc ra quyết định, khiến họ cảm thấy có trách nhiệm, và thêm vào

đó, họ thấy phần thưởng vật chất là yếu tố thúc đẩy đáng kể, đồng thời các nhà quản

lý ở các cấp quản lý khác nhau có các phong cách lãnh đạo khác nhau phản ứng

khác nhau với tác động của các yếu tố quan trọng của động lực. Các nhà quản lý có

thể được cấp trên dành nhiều thời gian hơn để đề xuất và thực hiện những cách thức

mới để làm việc. Từ đó, tạo ra những sự thay đổi tích cực (House & Spangler,

1991). McCrie (2016) đề cập hỗ trợ và khuyến khích nhà quản lý và người giám sát

trong công việc thông qua các chính sách nhân sự và sự hài lòng trong lao động.

Michael và cộng sự (2000) trong nghiên cứu của mình cũng đã đưa ra các đề

xuất có giá trị có cho nhà quản lý cấp trung đó là: (1) Thiết kế công việc linh động,

tạo cho nhân viên tính chủ động trong sắp xếp công việc, giảm áp lực làm việc giúp

họ có thể tạo ra sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống; (2) Nhà quản lý cấp trung

là quan trọng, cần xây dựng mối quan hệ giữa các cấp trong công ty và văn hóa

phòng ban có ý nghĩa quan trọng.

Gatakaa (2013) đã chỉ ra nhóm 4 nhân tố của văn hóa tổ chức bao gồm các

luồng cư xử và quy tắc, giá trị tổ chức, các nghi lễ và nghi thức, lịch sử tồn tại và

phát triển của tổ chức, tác động đến động lực trong công việc của nhà quản lý cấp

trung. Các yếu tố này đều đề cao vai trò của nhà quản lý trong việc tham gia vào các

quy tắc, giá trị, nghi thức và hoạt động của tổ chức. Xu hướng hợp tác đã được phát

triển bởi một quá trình lựa chọn nhóm văn hóa đó bắt nguồn từ sự tương tác giữa

truyền thống văn hóa. Bằng cách tạo ra nhiều trạng thái cân bằng hành vi giữa các

nhóm bao gồm cân bằng lợi ích nhóm, văn hóa đã tạo ra một cơ chế lựa chọn cân

bằng (Henrich, 2004). Động lực của nhà quản lý trong bất cứ một doanh nghiệp nào

tốt hơn hết đều cần xuất phát từ một tập thể đoàn kết và quá trình tích cực tham gia

của nhân viên mà họ quản lý vào các hoạt động chung của tổ chức cả trong và ngoài

công việc sẽ tạo ra sự gắn kết và có tác động tích cực tới động lực của họ.

Trong nghiên cứu về tác động của văn hóa tổ chức đến động lực bên ngoài

và nội tại của nhà quản lý cấp trung, Mohammad (2011) đã chỉ ra rằng sự thành

công của bất kỳ tổ chức nào phụ thuộc vào sự phù hợp giữa cá nhân và văn

hóa của tổ chức. Bất kỳ sự không phù hợp nào giữa hai yếu tố này này đều có khả

năng gây nguy hại cho năng suất và thành công của tổ chức. Văn hóa tổ chức về cơ

bản là tập hợp các nguyên tắc hoạt động xác định cách mọi người cư xử bên trong

của tổ chức. Văn hóa tổ chức là một trong những công cụ để đảm bảo năng suất cao

và thành công của tổ chức thông qua việc tạo ra bầu không khí làm việc thuận lợi,

đáp ứng các nhu cầu động lực khác nhau của mọi cá nhân trong tổ chức. Mô hình

nghiên cứu cho thấy mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và động lực của nhà quản lý.

Nó bao gồm các yếu tố: (1) Sự tham gia (Involvement); (2) Hệ thống phần thưởng

(Reward system); (3) Sứ mệnh (Mission); (4) các quy tắc hành vi ứng xử

(Behavioural Norms); (5) Khả năng thích ứng (Adoptability) tạo ra một văn hóa tổ

chức khoẻ mạnh và tích cực. Văn hóa tổ chức này tác động đến động cơ làm việc

và năng suất lao động của nhà quản lý, họ sẽ cam kết làm việc chất lượng cao, trong

khi những người khác liên tục thực hiện ở mức không đạt yêu cầu. Động lực để làm

việc rất khác nhau, những thay đổi đáng kể đã xảy ra trong thái độ của nhiều nhà

quản lý đối với công việc của họ. Quản lý tập trung vào thực tế mang đến cho các

nhà quản lý một phong cách lãnh đạo linh hoạt cho phép họ trực tiếp hơn với một số

nhân viên nhất định, tham gia nhiều hơn với những người khác. Ngoài ra, với các

hoạt động về quản lý, chú ý mới đến tuyển dụng và lựa chọn, đánh giá hiệu suất,

giám sát và bồi thường…. Li và Roloff (2007) đã xem xét về các hệ thống thù lao

khác nhau có thể truyền tải về văn hóa tổ chức và tác động đến tính hấp dẫn của tổ

chức như thế nào. Nghiên cứu này cho thấy các hệ thống thù lao dựa trên thâm niên

hay công trạng để xác định tiền lương và các lợi ích khác phản ánh các văn hóa tổ

chức khác nhau đối với những người xin việc và tác động đến tính hấp dẫn của

người xin việc đối với tổ chức.

Nghiên cứu Sherwood (2015) khám phá các hiệu ứng đa cấp của khả năng thích

ứng của tổ chức và nhà quản lý trên hiệu quả đào tạo và sự hài lòng của nhân viên. Các

tác giả cho thấy khả năng thích ứng có tác động tích đến sự hài lòng trong công việc

của nhà quản lý, để từ đó điều phối công việc và tác động đến động lực làm việc của

nhà quản lý. Các nghiên cứu trước đây cũng tìm ra mối tương quan chặt giữa phong

cách lãnh đạo và mức độ thỏa mãn trong công việc cũng như sự tận tâm đối tổ chức

của nhà quản lý cấp trung (Fiol và cộng sự, 1999; Bakiev, 2013; Berry, 1979;

Bierstaker, 2009; Buzzell và Gale, 1987). Theo nghiên cứu của Gallups (2009) thì

phần lớn nhà quản lý tin rằng yếu tố quan trọng nhất để họ gắn kết với công ty là mối

quan hệ với người cấp trên quản lý trực tiếp của họ.

Nhà quản lý cấp trung là những người chịu trách nhiệm trong các quyết định,

các hoạt động điều phối công việc của tổ chức. Động lực làm việc của họ bị chi

phối bởi nhiều yếu tố khác nhau. Ở Việt Nam, trong các công trình nghiên cứu của

mình, nhiều tác giả đã đề cập và chứng minh được sự tác động của các nhân tố đến

động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung. Cao Văn Trường (2018) cho rằng tạo

môi trường làm việc tốt, an toàn, xây dựng các kế hoạch, phương hướng rõ ràng sẽ

là các nhân tố quan trọng trong tạo động lực cho nhà quản lý - nguồn nhân lực chủ

chốt trong doanh nghiệp.

Nghiên cứu của Ngô Mỹ Trân và cộng sự (2019) cho thấy có 6 nhân tố thuộc

chế độ đãi ngộ bao gồm lương thưởng; phúc lợi; sự công nhận; cơ hội nghề nghiệp

và thăng tiến; thử thách công việc và môi trường làm việc đều có tác động tích cực

đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung. Ngoài ra, nghiên cứu cũng cho

thấy hai yếu tố tuổi tác và giới tính cũng tác động đến động lực làm việc. Trên cơ sở

đó, nghiên cứu đã đưa ra một số khuyến nghị nhằm tăng động lực làm việc cho các

nhà quản lý cấp trung dựa trên sự hoàn thiện các chính sách, chế độ đãi ngộ cho nhà

quản lý cấp trung phù hợp với yêu cầu của tổ chức, môi trường công việc và kết quả

hoàn thành của từng cá nhân.

Phạm Bảo Dương (2012) trên cơ sở tổng quan nghiên cứu, đã chỉ ra 6 nhóm

nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhà quản lý trong lĩnh vực nông nghiệp

và phát triển nông thôn là lương - thưởng, tuyển dụng và đào tạo, quản lý và sử

dụng cán bộ, môi trường làm việc, định hướng giá trị nghề nghiệpvà cơ chế hoạt

động quản lý. Kết quả này cũng tương ứng với các công trình nghiên cứu khác của

Trần Đăng Khoa (2016); Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoàn Khôi (2016); Đinh

Kiệm và Phan Tiểu Trâm (2019); Huỳnh Thị Thu Sương (2017); Võ Hữu Hòa

(2017); Cao Thị Thanh và Trần Quang Hưng (2018)…

Như vậy đã có nhiều công trình nghiên cứu đề cập và phân tích mối quan hệ

giữa các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhà quản trị cấp trung. Tuy

nhiên, về khía cạnh đặc điểm công việc và năng lực cảm xúc thì vẫn chưa có nhiều

nghiên cứu đề cập và kiểm định rõ ràng tác động của các nhân tố đó đối với động

lực làm việc của nhà quản lý cấp trung.

Dựa trên nền tảng các lý thuyết về đặc điểm cộng việc của Hackman và

Oldham (1980) và lý thuyết về thang đo EI của Mayer và Salovey (1997). Nghiên

cứu với mong muốn đề cập và làm rõ tác động của hai nhân tố này đến động lực

làm việc của nhà quản lý cấp trung.

1.1.2. Mối quan hệ giữa đặc điểm công việc và động lực làm việc của nhà

quản lý cấp trung

Nghiên cứu của George (1981) xem xét mối quan hệ giữa đặc điểm công

việc và động lực làm việc đã cho thấy đặc điểm công việc có ý nghĩa quan trọng đối

với động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung và cũng đóng vai trò như là mốt

yếu tố trung gian trong sự tác động của sự hài lòng đến động lực làm việc. Tương

tự, nghiên cứu của Baker (1981) cũng cho thấy tầm quan trọng của việc kết hợp

trong quá trình làm việc giữa các vị trí công việc khác nhau của các nhà quản lý cấp

trung và điều này tác động trực tiếp lên động lực làm việc của họ. Động lực làm

việc của các nhà quản lý cấp trung chịu sự chi phối bởi nhiều yếu tố khác nhau.

Trong đó, đặc điểm công viêc không phù hợp có sự tác động không nhỏ và làm

giảm động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung (Hall và cộng sự, 1981); Baker,

1979; George, 1981). Các đặc điểm công việc khác nhau tác động đáng kể đến động

lực làm việc của nhà quản lý cấp trung. Các nghiên cứu của Lawler và Hall (1970)

và Hackman và Oldham (1974) chỉ ra rằng động lực làm việc có thể được tăng lên

bằng cách vận dụng các đặc điểm công việc cụ thể của một vị trí nhất định.

Đặc điểm công việc là biến số có thể thay đổi được và đã được chứng minh

là có sự tác động đáng kể đến động lực làm việc, nên có lý do để xem xét cách thức

vận dụng những đặc điểm công việc này để tăng động lực làm việc của các nhà

quản lý cấp trung. Tuy nhiên, để xác định được mức độ quan trọng của đặc điểm

công việc, cần xác định mối quan hệ chính xác giữa đặc điểm công việc và động lực

làm việc của nhà quản lý cấp trung đối với từng cá nhân và vị trí làm việc cụ thể

(Carpenter, 1989). Nghiên cứu của George và Jones (1996) chỉ ra sự cần thiết phải

thiết kế lại công việc để làm phong phú thêm công việc, từ đó tác động tích cực đến

sự phát triển nghề nghiệp, sự hài lòng trong công việc và động lực làm việc của nhà

quản lý cấp trung. Hackman và Oldman (1976) đã tạo ra một lý thuyết toàn diện, có

thể kiểm tra được về tác động của việc thiết kế lại công việc hoặc làm giàu công

việc đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung. Các yếu tó thuộc về đặc

điểm của công việc bao gồm sự đa dạng kỹ năng; nhận dạng nhiệm vụ; ý nghĩa

nhiệm vụ; quyền tự chủ và phản hồi đã tác động đáng kể ở mức độ khác nhau đến

động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung trong các tổ chức.

Oldham (1976) đã sử dụng mô hình đặc điểm công việc và khảo sát công

việc để nghiên cứu sâu hơn các mối quan hệ giữa động lực làm việc của nhà quản lý

cấp trung và hiệu suất công việc của họ. Nghiên cứu đã cho thấy sự tác động điều

tiết của sự phát triển cá nhân cần có sức mạnh, sự hài lòng của đồng nghiệp và sự

giám sát sự hài lòng về mối quan hệ giữa đặc điểm công việc và động lực làm

việc. Lawler và Hall (1970) đã nghiên cứu mối quan hệ giữa đặc điểm công

việc và động lực nội tại trong tổ chức của nhà quản lý cấp trung và cho thấy đặc

điểm trong công việc được chứng minh là có liên quan đến sự hài lòng, mức độ

kiểm soát (quyền tự chủ) mà công việc đó cung cấp cho người nắm giữ và động lực

trong sự cố gắng của nhà quản lý.

Ngoài ra, trong một số tài liệu, các nhà nghiên cứu đã xác định rằng các yếu

tố ngữ cảnh liên quan đến môi trường làm việc có tác động đến động lực làm việc

của nhà quản lý cấp trung (Arshad và cộng sự, 2016; Griffeth và cộng sự ,

2000). Trong đó, đặc điểm công việc được công nhận là một trong các yếu tố thuộc

môi trường làm việc quan trọng có tác động không nhỏ tới động lực làm việc

(Hackman và Oldham, 1975; Holtom và cộng sự, 2008). Đặc điểm công việc là tiền

đề quan trọng của động lực làm việc (Arshadi và Shahbazi, 2013; McKnight và

Kashdan, 2009; Slattery và cộng sự, 2010). Hoàn thiện các yếu tố của đặc

điểm công việc thuộc những nguồn lực chính của công việc có thể kích thích sự

tham gia của nhà quản lý, tạo động lực trong công việc và thực hiện nó một cách có

hiệu quả (Schaufeli và Bakker, 2004; Alexander và Ruderrman, 1987; Angelis và

Kupchik, 2007; Arnold và Feldman, 1986).

1.1.3. Mối quan hệ giữa năng lực cảm xúc và động lực làm việc của nhà

quản lý cấp trung

Về khía cạnh năng lực cảm xúc, đã có nhiều công trình nghiên cứu liên

quan đề cập và chỉ rõ các thang đo của nó. Theo Mayer và Salovey (1997), năng

lực cảm xúc liên quan đến khả năng nhận biết chính xác cảm xúc các nhân, đánh

giá và bộc lộ xúc cảm, tạo ra cảm xúc khi những nó thúc đẩy năng lực, tư duy hiểu

cảm xúc, có kiến thức về cảm xúc và điều chỉnh những cảm xúc tiến tới đẩy nhanh

sự phát triển về trí tuệ và cảm xúc. Các chỉ số năng lực cảm xúc và sự vận dụng

của nó đối với nhà quản lý có ý nghĩa quan trọng, chi phối tới các quyết định quản

lý, tác động đến yếu tố nhạy bén trong công việc, quá trình thiết lập, duy trì và

phát triển các mối quan hệ trong doanh nghiệp, tác động đến niềm tin, sự gắn kết

và hiệu quả hoạt động kinh doanh.

Mayer và cộng sự (1990) đề xuất phương pháp đo lường EI. Phép đo này

được xây dựng nhằm đo lường các kĩ năng sẽ tác động đến năng lực của một cá

nhân khi đối mặt với những rủi ro của môi trường và áp lực trong cuộc sống một

cách hiệu quả. Phép đo này đề cập 5 yếu tố: Sự hiểu biết của bản thân bao gồm các

năng lực tự nhận biết, tự quyết, và khả năng đánh giá bản thân khách quan; Mối

quan hệ bao gồm các năng lực như sự đồng cảm, khả năng thực hiện… Kiểm soát

căng thẳng, gồm các kĩ năng như đánh giá thực tiễn, kỹ năng giải quyết vấn đề; Khả

năng thích ứng gồm khả năng chịu căng thẳng, khả năng kiểm soát xung tính. Tâm

trạng cá nhân gồm khả năng giữ trạng thái tâm lý vui vẻ, lạc quan, hạnh phúc. Cảm

xúc trong các quyết định luôn có các mối lên quan chặt với nhau. Cooper (1996)

đưa ra thang đo EQ phân trí tuệ cảm xúc chia thành các yếu tố gồm: Môi trường

hiện tại; Hiểu biết về cảm xúc; Năng lực của trí tuệ cảm xúc; Các giá trị và thái độ;

Kết quả. Một đề xuất đổi mới có thể được thực hiện thành công trong dự án nếu nỗ

lực được thực hiện đổi mới và có những mục tiêu được mong đợi cao, kết quả thuận

lợi và cam kết cao. Các công ty cần phải được thúc đẩy để áp dụng đổi mới, lạc

quan về kết quả và nỗ lực bổ sung. Các ưu đãi cho các bên hỗ trợ cần có ý nghĩa để

thuyết phục họ tham gia vào đổi mới. Ngoài ra, sự đổi mới nên được thiết kế sao

cho có thể thu hút tất cả các bên cùng nhau, và tất cả lợi ích của họ được chăm sóc

xem trọng.

Goleman (1998) đưa ra nền tảng lý thuyết cơ sở về trí tuệ cảm xúc trong đó

phác thảo các cách xây dựng trí tuệ cảm xúc chính bao gồm: Tự nhận thức cảm xúc

của bản thân, hướng tới quá trình ra quyết định trong quản lý; Tự quản lý cảm xúc,

điều khiển, thích nghi với các hoàn cảnh khác nhau môi trường; Nhận thức xã hội

liên quan đến khả năng hiểu, cảm nhận, phản ứng với các xúc cảm của người khác;

Quản lý mối quan hệ liên quan đến khả năng tạo sự ảnh hưởng, gây dựng và phát

triển các mối quan hệ, phát triển các kỹ năng khác trong quản lý xung đột tổ chức.

Các tổ chức xã hội, đặc biệt là các tổ chức kinh tế, không hoạt động chính xác nếu

không có các quy trình tạo ra niềm tin, thiết lập kỳ vọng và tạo hoặc củng cố các

tiêu chuẩn được chia sẻ. Tất cả các quá trình này được tạo điều kiện thuận lợi bằng

vốn xã hội. Đây là hình thức giới thiệu vấn đề của tổ chức xã hội và quan hệ trong

phân tích các hệ thống kinh tế, không chỉ là cấu trúc bao quát bao gồm các thể chế

kinh tế mà còn là một cấu trúc với lịch sử và tính liên tục của riêng nó của các định

chế kinh tế (Goleman, 1988).

Năng lực cảm xúc đóng vai trò quan trọng trong các hoạt động quản lý. Các nhà quản lý nói chung và quản lý cấp trung nói riêng luôn có nhu cầu công việc khác nhau. Không thể tạo động lực hiệu quả nếu áp dụng chung một cách thức quản lý nhân sự cho tất cả mọi người trong tổ chức. Vì vậy, việc nắm rõ nhu cầu, ước

muốn và động cơ làm việc của nhà quản lý cấp trung là yêu cầu cần thiết nhằm giúp

nhà quản lý chủ động hơn trong quá trình làm việc và khích lệ quá trình làm việc với hiệu suất cao. Hackman và Lawler (1971) đã lấy các khía cạnh năng lực cảm xúc trong mối quan hệ với động lực làm việc và phát triển một khung khái niệm xác định các điều kiện mà theo đó năng lực cảm xúc sẽ tạo điều kiện cho sự phát triển

của động lực bên trong nhà quản lý.

Nhiều công trình nghiên cứu mối quan hệ giữa năng lực cảm xúc và động lực

làm việc của nhà quản trị. Tuy nhiên, hầu hết các nghiên cứu đều chỉ ra rằng có sự tác động gián tiếp của năng lực cảm xúc đến động lực làm việc thông qua các yếu tố

trung gian khác nhau. Chiu (1999) xác định sự liên quan của trạng thái tâm lý tích

cực và động lực làm việc với sự tác động gián tiếp của sự cảm nhận về trạng thái

công bằng tổ chức trong chi trả tiền lương, sự thỏa mãn về tiền lương và mức độ hài lòng trong công việc. Là những người quản lý trực tiếp người lao động thuộc bộ

phận chuyên mô trong tổ chức, khả năng tạo ảnh hưởng, kiểm soát hành vi của nhân

viên hay khả năng gây ảnh hưởng, truyền cảm hứng trong công việc cho nhân viên

sẽ là cần thiết để năng cao hiệu quả trong công việc đối với nhà quản lý cấp trung. Zhou và Geogre (2003) cho rằng các nhà quản lý có năng lực cảm xúc cao có khả

năng tạo thuận lợi cho quá trình nhận thức, xác định vấn đề cơ bản, nhận thức cơ

hội và thúc đẩy hiệu quả công việc. Tương tự, Marlove (1986) cũng cho rằng chỉ số

cảm xúc là một trong những yếu tố giúp nhà quản lý hiểu được suy nghĩ, hành vi,

cảm xúc của người khác, giúp thúc đẩy hoạt động của cả nhân viên và bản thân nhà

quản lý trong công việc.

Người quản trị có được quyền lực nhờ vào vị trí trong tổ chức, tuân theo các

chính sách và thủ tục của tổ chức. Khi một nhà quản trị có năng lực cảm xúc cao thì

họ thường sẵn sàng đóng góp nhiều hơn cho tổ chức (Abraham, 2000). Slaski và

Cartwright (2002) đã chứng minh rằng có mối quan hệ thuận chiều giữa năng lực

cảm xúc và tinh thần cũng như mức độ hiệu quả trong công việc của nhà quản trị.

Nhà quản lý cấp trung có thể tăng năng lực cảm xúc của mình thông qua nhận thức

về bản thân, quản lý cảm xúc và tự chủ, thúc đẩy người khác, thể hiện sự đồng cảm

và xử lý các mối quan hệ (Mujtaba, 2008). Khi các tổ chức liên tục phát triển, điều

quan trọng là phải biết ai có thể lãnh đạo và quản lý một tổ chức để hoạt động năng suất và hiệu quả. Quản lý, về cơ bản, có thể được xem như là quá trình của việc đạt được các mục tiêu của tổ chức và thông qua việc sử dụng các nguồn lực sẵn có theo cách hiệu quả nhất có thể (Kaifi, 2020). Với vai trò quản lý trực tiếp nhân viên dưới quyền, nhà quản lý cấp trung cần có các kỹ năng chuyên môn và quan hệ để quản lý nhân viên một cách hiệu quả, liên quan đến năng lực cảm xúc.

Năng lực cảm xúc (EI) là yếu tố thiết yếu, quyết định thành công trong công

việc và cuộc sống. Các chỉ số năng lực cảm xúc và sự vận dụng của nó đối với nhà

quản lý có ý nghĩa quan trọng, chi phối tới các quyết định quản lý. Trong những

năm gần đây, đã có nhiều nghiên cứu về EI ở khía cạnh quản lý như Nguyễn Thị

Thanh Tâm (2012); Nguyễn Ngọc Quỳnh Dao (2013)… Các nghiên cứu đã chỉ ra

được tầm quan trọng của EI trong hoạt động quản lý, cũng như đưa ra một số ý kiến

về ứng dụng EI trong hoạt động động quản lý. Tuy nhiên, hầu hết các nghiên cứu

đều chưa đề cập đến sự tác động của EI đến động lực làm việc của lao động quản lý,

đặc biệt là với nhà quản lý cấp trung. Vì vậy, trong luận án của mình, tác giả rất

muốn đề cập và làm rõ hơn sự tác động của EI đến động lực làm việc của nhà quản

lý cấp trung, với bối cảnh là các DNNVV ở khu vực Bắc Trung Bộ.

Bảng 1.1. Tổng hợp các nghiên cứu về các nhân tố tác động đến động lực của nhà

quản lý cấp trung

Biến độc lập Biến phụ thuộc Nghiên cứu

Động lực nội tại: Động lực làm nhận thức và tình việc của nhà quản Kinman (2001); Vroom (1964); cảm; Nỗ lực của cá lý cấp trung nhân;

Sự ghi nhận; Sự hài

lòng với lãnh đạo;

Môi trường làm Động lực làm Cianci và Bierstaker (2009); McCrie việc; Bản chất công việc của nhà quản (2016) việc; hỗ trợ và lý cấp trung

khuyến khích người

giám sát lao động.

Hệ thống thù lao, trả Stringer và Didham (2011); Chiu

công; Trạng thái tâm lý tích cực; Phong cách làm việc; Sự tham gia Động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung (1999); Buble và cộng sự (2014); House & Spangler (1991); Michael và cộng sự (2000); Li và Roloff (2007); Fiol và cộng sự (1999); Ngô Mỹ Trân

và cộng sự (2019) vào quá trình ra quyết định

Văn hoá tổ chức;

Khả năng thích ứng Gatakaa (2013); Henrich, 2004); Mohammad (2011); Sherwood (2015) Động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung

Gallups (2009); Buble và cộng

sự (2014); House & Spangler (1991);

Động lực làm Cao Văn Trường (2018); Phạm Bảo Gắn kết với tổ chức; việc của nhà quản Dương (2012); Trần Đăng Khoa Môi trường làm việc lý cấp trung (2016); Huỳnh Thị Thu Sương (2017);

Võ Hữu Hòa (2017); Cao Thị Thanh

và Trần Quang Hưng (2018)

George (1981); Baker (1981); Hall và

cộng sự (1981); Baker (1979); George

(1981); Lawler và Hall (1970);

Hackman và Oldham (1974);

Hackman và Oldman (1976); Oldham

Động lực làm (1976); Lawler và Hall (1970); Arshad

Đặc điểm công việc việc của nhà quản và cộng sự (2016); Griffeth và cộng

lý cấp trung sự (2000); Hackman và Oldham

(1975); Holtom và cộng sự (2008);

Arshadi và Shahbazi (2013);

McKnight và Kashdan (2009);

Slattery và cộng sự (2010); Schaufeli

và Bakker (2004).

Mayer và Salovey (1997); Mayer và

cộng sự (1990); Cooper (1996);

Goleman (1998); Hackman và Lawler

Động lực làm (1971); Chiu (1999); Zhou và Geogre

Năng lực cảm xúc việc của nhà quản (2003); Marlove (1986); Abraham

lý cấp trung (2000); Slaski và Cartwright (2002);

Mujtaba (2008); Kaifi (2020); Nguyễn

Thị Thanh Tâm (2012); Nguyễn Ngọc

Nguồn: Tổng hợp nghiên cứu của tác giả

Quỳnh Dao (2013)…

1.2. Khoảng trống và đề xuất nghiên cứu

1.2.1. Khoảng trống nghiên cứu

Như vậy, đã có rất nhiều các công trình nghiên cứu về vấn đề tạo động lực cho

nhà quản lý cấp trung, các công trình này tập trung khai thác và đánh giá động lực trên

nhiều khía cạnh khác nhau như đặc điểm cá nhân, phong cách lãnh đạo, sự ghi nhận, sự

hài lòng với lãnh đạo, bản chất công việc và môi trường làm việc, văn hóa tổ chức, sự

tham gia vào quá trình ra quyết định…, đồng thời chỉ rõ được xu hướng tác động của

từng yếu tố đến động lực làm việc của đội ngũ quản lý cấp trung.

Bên cạnh đó, các tài liệu nghiên cứu về mối quan hệ giữa năng lực cảm xúc

và động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung cũng có những hạn chế nhất

định. Đầu tiên, các nghiên cứu này hầu hết chỉ mới dừng lại ở việc chỉ rõ các thang

đo đo lường chỉ số cảm xúc, vẫn còn rất ít các công trình nghiên cứu đề cập cũng

như có những kiểm định, đo lường sự tác động của nó đến động lực làm việc của

đội ngũ quản lý cấp trung. Bên cạnh đó, hầu hết các nghiên cứu đều chỉ ra rằng có

sự tác động gián tiếp của năng lực cảm xúc đến động lực làm việc thông qua các

yếu tố trung gian khác nhau. (Barrick và Mount, 1991; Griffeth và cộng sự , 2000;

Grzywacz và cộng sự , 2002; Judge và cộng sự, 2002; Zimmerman, 2008), phần lớn

các nghiên cứu đã áp dụng quan điểm phổ quát và chỉ xem xét tác động gián tiếp của

năng lực cảm xúc đối với động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung (Ghosh và

cộng sự , 2015; Broeck và cộng sự , 2008). Hơn nữa, với nhà quản lý cấp trung, đội

ngũ trung gian và kế cận với nhà lãnh đạo thì việc xem xét mối quan hệ tác động cụ

thể của các yếu tố năng lực cảm xúc đến động lực làm việc càn ít được nghiên cứu

chuyên sâu và tìm ra các tác động, cũng như chiều hướng tác động của nó.

Ngoài ra, tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ, vấn đề

này hầu như chưa có nghiên cứu cụ thể. Thực tế cho thấy, trình độ của đội ngũ nhà

quản lý cấp trung trong các DNNVV trong khu vực Bắc Trung Bộ còn khá thấp so

với mặt bằng chung về trình độ của các nhà quản lý trong cả nước. Cách thức quản

lý trong nhiều trường hợp vẫn còn mang tính áp đặt, rập khuôn, ít có sự đổi mới về

mặt tư duy, sáng tạo và hướng tới quá trình làm việc chủ động, khuyến khích nhân

viên. Đồng thời, về khía cạnh năng lực cảm xúc và có những đánh giá cụ thể về sự

cần thiết của nó đối với hoạt động quản lý thì vẫn thường bị xem nhẹ và hầu hết

không nhận thấy được tầm quan trọng của nó. Vì vậy, ngoài việc kiểm định cụ thể

hơn các yếu tố tác động đến động lực của nhà quản lý cấp trung, nghiên cứu tập

trung phân tích, đo lường khía cạnh cảm xúc, đánh giá mức độ tác động của năng

lực cảm xúc, sự thay đổi của nó tác động như thế nào đến động lực làm việc và qua

đó chi phối tới hiệu quả trong công việc của đội ngũ nhà quản lý cấp trung tại các

doanh nghiệp nhỏ và vừa khu vực Bắc Trung Bộ.

Đồng thời, đi sâu vào yếu tố năng lực cảm xúc của nhà quản lý cấp trung,

các yếu tố nhân khẩu học như giới tính, độ tuổi, thâm niên công tác chưa được các

nghiên cứu khai thác triệt để. Đặc trưng của yếu tố nhân lực trong mọi tổ chức là sự

khác biệt về giới tính, kỹ năng, kinh nghiệm…Cả nhà quản lý nam hay nữ đều có

thể tăng năng lực cảm xúc để tác động vào tính hiệu quả trong công việc của họ.

Tuy nhiên, với các mối quan hệ về cơ bản là khác nhau, giới tính có thể là một yếu

tố cho thấy sự khác biệt về năng lực cảm xúc trong nhà quản lý cấp trung. Tương tự

là các yếu tố về độ tuổi và thâm niên công tác. Vì vậy, đây cũng chính là một

khoảng trống, cần được nghiên cứu và phân tích sâu hơn. Chỉ rõ có hay không sự

khác biệt về năng lực cảm xúc của nhà quản lý cấp trung đối với các yếu tố nhân

khẩu học bao gồm: giới tính, độ tuổi và thâm niên công tác.

1.2.2. Đề xuất nghiên cứu

Với mục tiêu xây dựng mô hình và kiểm định các nhân tố tác động đến

động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở

khu vực Bắc Trung Bộ, trên cơ sở tổng quan nghiên cứu, luận án mong muốn đi

sâu nghiên cứu, phân tích và chỉ ra các nhân tố có tác động cụ thể. Đặc biệt, với

nhân tố năng lực cảm xúc được xem là một trong những nhân tố đặc biệt quan

trọng, có tác động không nhỏ đến mức độ nhạy cảm trong việc đưa ra các quyết

định quản lý của nhà quản trị cấp trung và chi phối tới hiệu suất làm việc của họ.

Luận án mong muốn kiểm định, làm rõ hơn tác động của nhân tố này, đồng thời

xác định thứ tự và chiều hướng tác động của từng nhân tố đối với động lực làm

việc của nhà quản lý cấp trung.

Ngoài ra, luận án cũng được thực hiện với mục tiêu kiểm định sự khác biệt

của nhân tố năng lực cảm xúc của nhà quản lý cấp trung theo các biến nhân khẩu

học bao gồm: (1) Giới tinh; (2) Độ tuổi; (3) Thâm niên công tác. Thực tế cho thấy,

các nhân tố về giới tính, độ tuổi hay thâm niên công tác, phần nào đó đã có những

sự tác động cụ thể đến các quyết định trong quản lý của nhà quản lý cấp trung, khả

năng thấu hiểu, mức độ nhạy cảm trong quản lý đều có thể bị chi phối bởi các nhân

tố này. Vì vậy, với mong muốn chỉ rõ sự khác biệt cụ thể về động lực của nhà quản

lý cấp trung theo các biến nhân khẩu học này, luận án kỳ vọng đây sẽ là một điểm

đóng góp quan trọng của luận án, có giá trị cả về mặt lý luận và thực tiễn, giúp cho

các nhà quản lý cấp trung thấy được tính chất thực tế của từng yếu tố, tầm quan

trọng của nó đối với động lực làm việc cũng như các quyết định quản lý của mình.

Từ đó, giúp họ có thể đưa ra các cách thức nhằm khắc phục những hạn chế, tận

dụng thế mạnh và nâng cao được động lực của bản thân trong công việc, có tác

dụng hữu hiệu trong hiệu quả của các quyết định quản lý, đồng thời sẽ là cơ sở cho

các công trình nghiên cứu tiếp theo.

TÓM TẮT CHƢƠNG 1

Các nhân tố tác động đến động lực của nhà quản lý cấp trung được nhiều nhà

nghiên cứu đề cập đến trong các công trình nghiên cứu của mình. Các công trình

này tập trung khai thác và đánh giá động lực trên nhiều khía cạnh khác nhau như

đặc điểm cá nhân, phong cách lãnh đạo, sự ghi nhận, sự hài lòng với lãnh đạo, bản

chất công việc và môi trường làm việc, văn hóa tổ chức, sự tham gia vào quá trình

ra quyết định…, đồng thời chỉ rõ được xu hướng tác động của từng yếu tố đến động

lực làm việc của nhà quản lý cấp trung.

Nội dung của chương 1 đề cập tổng quan các nghiên cứu về nhân tố tác động

đến động lực của nhà quản lý cấp trung, đặc biệt tập trung làm rõ các nghiên cứu về

đặc điểm công việc và năng lực cảm xúc, phân tích nội dung và đánh giá các nghiên

cứu. Từ đó, chỉ ra khoảng trống và đề xuất trong nghiên cứu.

CHƢƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1. Nhà quản lý cấp trung và tạo động lực cho nhà quản lý cấp trung

2.1.1. Nhà quản lý cấp trung và vai trò của nhà quản lý cấp trung

2.1.1.1. Khái niệm

―Lao động quản lý là tất cả những người lao động hoạt động trong bộ máy

quản lý và tham gia vào việc thực hiện các chức năng quản lý‖ [20, trang 135].

Theo vai trò, chức năng của hoạt động quản lý thì lao động quản lý được

phân thành: các lao động quản lý kỹ thuật; lao động quản lý kinh tế; lao động quản

lý hành chính.

Lao động quản lý kỹ thuật trải qua quá trình đào tạo ở các cơ sở hoặc được

học tập trong sản xuất thực tế có trình độ kỹ thuật tương tự. Đây là những người

trực tiếp chỉ đạo, hướng dẫn, tổ chức công tác kỹ thuật trong doanh nghiệp.

Lao động quản lý kinh tế là những người làm công nhiệm tổ chức, quản lý

các hoạt động kinh doanh, sản xuất như: Giám đốc, phó giám đốc phụ trách kinh

doanh, cán bộ quản lý các bộ phận trong doanh nghiệp.

Lao động quản lý hành chính làm công tác quản lý nhân sự, quản trị hành

chính, bảo vệ thường trực, vệ sinh, phòng chữa cháy, tạp vụ…

Theo các cấp quản trị, lao động quản lý được chia thành ba cấp: Nhà quản lý

cấp cao; Nhà quản lý cấp trung; Nhà quản lý cấp cơ sở.

Nhà quản lý cấp cao là những người đứng đầu tổ chức, chịu trách nhiệm đưa

ra các mục tiêu mang tính chiến lược và quản lý tổng thể một tổ chức. Kỹ năng

quan trọng nhất của họ là kỹ năng tư duy, ra quyết định.

Nhà quản lý cấp trung là cấp trung gian giữa cấp cao và cấp cơ sở, có nhiệm

vụ đưa ra các mục tiêu mang tính chiến thuật, quản lý các phòng ban, bộ phận trong

tổ chức đồng thời tham mưu cho nhà quản lý cấp cao trong các quyết định liên quan

đến bộ phận mà mình quản lý như các trưởng, phó các phòng ban trong tổ chức. Kỹ

năng quan trọng hàng đầu của họ là kỹ năng quan hệ.

Nhà quản lý cấp cơ sở là những người có nhiệm vụ quản lý trực tiếp nhận

viên dưới quyền và đưa ra các kế hoạch mang tính tác nghiệp. Nhà quản lý cấp cơ

sở bao gồm các tổ trưởng, quản đốc… cần có kỹ năng chuyên môn cao và hỗ trợ

cho nhân viên quá trình trong làm việc.

2.1.1.2. Vai trò của nhà quản lý cấp trung

Vai trò đại diện cho tổ chức, bộ phận trong doanh nghiệp: với quyền hạn của

mình, lao động quản lý là những người đại diện cho tổ chức, thể hiện vai trò đại

diện của mình trong tổ chức, bộ phận. Đưa ra các quyết định trong quản lý, tạo sự

gắn kết, khuyến khích, phát huy năng lực, quá trình làm việc của nhân viên.

Thể hiện vai trò lãnh đạo trong doanh nghiệp: Nhà quản trị đóng nhiệm vụ là

người lãnh đạo, dẫn dắt nhân viên cùng thực hiện các quá trình, nhiệm vụ của doanh

nghiệp. Phạm vi quản lý của nhà quản trị rất rộng, bao gồm từ việc tìm kiếm, tuyển

người, xây dựng, đào tạo, kiểm tra, đánh giá, khen thưởng.

Là cầu nối giữa các lao động, bộ phận của doanh nghiệp: lao động quản lý

thể hiện vai trò xây dựng, duy trì các quan hệ với các cá nhân, tập thể trong và

ngoài tổ chức.

Giữ vai trò quyết định các vấn đề trong tổ chức: triển khai xây dựng, phê

duyệt các quyết định quan trọng trong tổ chức. Quyết định những vấn đề chủ yếu

của doanh nghiệp, sử dụng và phân phối nguồn lực một cách hiệu quả, tạo sự thống

nhất trong doanh nghiệp.

Luận án nghiên cứu tác động của các nhân tố tới động lực làm việc của các

nhà quản lý cấp trung. Đây là cấp quản lý trung gian giữa quản trị cấp cao và nhà

quản trị cấp cơ sở, nhân viên trong doanh nghiệp, chịu trách nhiệm quản lý từng bộ

phận phụ trách, đồng thời tham mưa cho nhà quản lý cấp cao các quyết định quan

trọng liên quan những vấn đề thuộc phạm vi đảm nhận trong tổ chức bao gồm các

phó phòng, trưởng phòng… trong doanh nghiệp. Năng lực làm việc của họ có tác

động mạnh mẽ đến hoạt động chung và sự đi lên của doanh nghiệp.

Nhà quản lý cấp trung sẽ là người trực tiếp thực hiện nhiệm vụ tổ chức, triển

khai và thực hiện hóa các thông tin, chính sách của các nhà quản lý cấp cao đối với

nhân viên cấp dưới. Ngoài ra, các nhà quản lý cấp trung được coi là cầu nối liên lạc

giúp truyền đạt thông tin về các mục tiêu, chiến lược, chính sách…của cấp trên cho

các cấp dưới. Đồng thời họ cũng là người nắm giữ vai trò ra quyết định đối với các

vấn đề nằm trong phạm vi thẩm quyền của họ.

Bên cạnh đó, nhà quản lý cấp trung còn có vai trò trong việc quản lý nhân sự,

quản lý công việc trong bộ phận. Theo đó họ phải là người nắm rõ nhất mục tiêu, tiến

độ và cách thức triển khai công việc có hiệu quả nhất. Đồng thời chịu trách nhiệm tất

cả về mảng công việc mà họ đảm nhiệm trong tổ chức. Hơn nữa, họ sẽ là người quản

lý và phân công từng nhiệm vụ công việc cho các nhân viên trong bộ phận quản lý.

Điều này phải đảm bảo năng suất lao động, hiệu quả công việc là tốt nhất.

Bên cạnh đó, nhà quản lý cấp trung còn thể hiện vai trò lãnh đạo, vai trò

như một khách hàng, một nhà cung cấp thông tin hoặc là người đồng hành, tư

vấn, tham mưu…

2.1.2. Động lực và tạo động lực cho nhà quản lý cấp trung

2.1.2.1. Các lý thuyết cổ điển về động lực làm việc

Lý thuyết tháp nhu cầu (Maslow)

―Lãnh đạo là nhân tố quan trọng trong việc chỉ đạo tất cả các thành phần tổ

chức hướng tới hoàn thành hiệu quả các mục tiêu tổ chức. Tuy nhiên, để lãnh đạo

có hiệu quả, cần thiết phong cách lãnh đạo tương thích với nhu cầu của người lao

động. Nhu cầu của con người là một cảm giác, một trạng thái về sự thiếu thốn, về sự

trống trải về mặt vật chất và tinh thần mà họ mong muốn được đáp ứng. Abraham

Maslow đã nghiên cứu và cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu của

họ.‖ (Maslow, 1943).

Lý thuyết của Maslow về sự phát triển cá nhân và động lực được công bố

vào năm 1943. Theo ông, nhu cầu được chia thành 5 thứ bậc phát triển tuần tự từ

thấp đến cao gồm có: sinh lý; an toàn; xã hội; được tôn trọng; tự thể hiện.

Nhu cầu chính là cơ sở hình thành nên động cơ thúc đẩy quá trình hành động

của con người. Tuy nhiên, khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nó không

còn là động cơ hiện hữu nữa, và người ta lại cố gắng tìm cách thỏa mãn nhu cầu

quan trọng nhất tiếp theo. Nhu cầu bậc cao chỉ được thúc đẩy khi những nhu cầu

bậc thấp hơn đã được thỏa mãn.

Học thuyết về hệ thống hai yếu tố (Frederic Herzberg).

―Học thuyết này dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự tác

động của nhiều yếu tố. Trong đó có các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả

mãn. Bản thân mỗi yếu tố đều bao gồm cả hai mặt trên tuỳ thuộc vào việc nó được

thực thi như thế nào, được đáp ứng như thế nào để thấy rõ bản chất của các yếu tố‖

(Heizberg, 1968). Ông phân chia các yếu tố có tác động đến động lực thành hai

nhóm: nhóm yếu tố thúc đầy và nhóm yếu tố duy trì.

Học thuyết tiếp cận theo khía cạnh khác, Heizberg (1968) cho rằng có hai

nhóm yếu tố tác động đến vấn đề tạo động lực cho người lao động đó là nhóm yếu

tố môi trường (duy trì) có tác dụng ngăn sự không thỏa mãn, ngăn ngừa con người

vào trạng thái trầm uất (khủng hoảng thần kinh), phá hoại tổ chức.

Học thuyết này đề cao môi trường, đề cao sự phân chia trách nhiệm. Nhằm

phát huy động lực làm việc cần thiết phải tạo môi trường làm việc hợp lý, nhấn

mạnh vai trò của phân tích công việc hợp lý phù hợp với khả năng sở trường của

người lao động và cần phân tích chỉ ra cơ sở hợp lý.

Học thuyết tăng cƣờng tích cực (BF. Skinner)

Điểm chú ý ở học thuyết này là Skinner hướng vào khía cạnh vì con người.

Theo Skinner (1968) hành vi người lao động hướng vào hai nhóm hành vi: hành vi

tích cực và hành vi tiêu cực. Và tương ứng với nó để quản lý các hành vi này có hai

công cụ song song tồn tại là thưởng và phạt. Khi áp dụng thưởng thì hành vi đó có

xu hướng lặp lại. Khi áp dụng phạt thì hành vi đó có xu hướng bỏ dần

Tuy nhiên, nếu nhấn mạnh quá về phạt sẽ gây ra phản ứng tiêu cực (người

lao động sẽ đình công). Không tổ chức nào dùng thử nhiều quá (bởi vì đây là vấn đề

chia miếng bánh, người sử dụng lao động sẽ dùng quyền của mình.Vì vậy sử dụng

công cụ nào, vào lúc nào là hợp lý

Với nội dung xây dựng của mình, học thuyết có ý nghĩa yêu cầu các doanh

nghiệp Phải xây dựng chuẩn mực hành vi và thông báo cho người lao động hiểu rõ:

tích cực và tiêu cực…Thế nào là tích cực, thế nào là tiêu cực? Quy định rõ mức

thưởng, phạt theo nhóm hành vi đặt ra và thực hiện nghiêm túc với tất cả mọi người

trong tổ chức.

Học thuyết công bằng (Adams)

―Người lao động thường muốn đối xử công bằng, người lao động thường có

xu hướng so sánh tỷ số cá nhân với tỷ số những người khác trong tổ chức. Nếu tỷ

suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng

đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì

họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất

công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng‖ (Adams, 1963).

Học thuyết nhấn mạnh tầm quan trọng của đối xử công bằng trong tổ chức.

Và để tạo công bằng phải xác định đóng góp của người lao động đó chính là cơ sở

ra quyết định về mặt nhân sự. Xây dựng hệ thống đóng góp công việc công bằng,

khoa học.

2.1.2.2. Động lực và tạo động lực cho nhà quản lý cấp trung

Mỗi cá nhân, bộ phận trong doanh nghiệp đều có những mong muôn, nhu

cầu khác nhau trong thực hiện nhiệm vụ của cá nhân và tổ chức. Kỳ vọng của nhân

viên hay nhà quản lý sẽ là điều kích thích họ tăng cường sự cố gắng nỗ lực hơn làm

việc. Với một cá nhân, động lực làm việc có thể xuất phát từ nhiều lý do như thăng

tiến trong công việc, lương, thưởng, môi trường làm việc phù hợp…hay đối với nhà

quản lý, có thể là kết quả thực hiện công việc, sự ủng hộ của lãnh đạo và nhân viên

cấp dưới… Hackman và Oldham (1980) đã biệu hiện trạng thái trong đó lao động

cố gắng hoàn thành hiệu quả công việc và tạo sự thỏa mãn trong làm việc như là

một động cơ nội tại. Spector (1985) trong nghiên cứu về mức độ hài lòng trong

công việc ứng dụng trong các tổ chức phi lợi nhuận và dịch vụ đã xây dựng một mô

hình gồm các nhân tố đánh giá: sự giám sát; đồng nghiệp; lương; điều kiện làm

việc; cơ hội thăng tiến; phần thưởng; phúc lợi; công việc yêu thích; giao tiếp.

Động lực trong công việc xuất phát từ sự thỏa mãn của một cá nhân đối với

quá trình trong công việc và tổ chức mà họ đang làm việc. Những lao động có kinh

nghiệm và năng lực trong công việc tốt cũng có thể không phải khi nào hiệu quả

làm việc cũng tốt. Điều này có thể lý giải là do động lực của cá nhân đó chưa được

tăng cường đúng mức. Theo Maier và Lawler (1983):

Kết quả THCV = Khả năng * Động lực

Khả năng = Khả năng bẩm sinh * Đào tạo * Các nguồn lực

Động lực = Khát khao * Tự nguyện

―Động lực là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ

lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức‖ [22, trang 128]. Động lực

không phải là cái gì cao xa là sự tự nguyện của con người, trên cơ sở tự nguyện

không bắt ép. Vấn đề là không phải khi nào và bao giờ lao động cũng tự nguyễn nỗ

lực vì nhiều lý do khác nhau do tính chất công việc và trong quá trình làm việc của

bản thân và tổ chức. Do vậy, nhà quản lý cần phải có cách thức hướng hành vi

người lao động tự nguyện đó chính là tạo động lực.

Lao động quản lý là những người đứng đầu tổ chức, họ có trách nhiệm đưa

ra các quyết định và dẫn dắt tổ chức. Hiệu quả hoạt động của họ chi phối tới hiệu

quả chung của toàn doanh nghiệp. Do vậy, tạo động lực cho lao động quản lý cũng

chính là quá trình xây dựng nền tảng vững chắc cho công tác tạo động lực nói

chung trong toàn bộ doanh nghiệp.

Luận án nghiên cứu tác động của các yếu tố tới động lực làm việc của các

nhà quản lý cấp trung. Đây là cấp quản lý trung gian giữa quản trị cấp cao và nhà

quản trị cấp cơ sở, nhân viên trong doanh nghiệp. Năng lực làm việc của họ có tác

động mạnh mẽ đến quá trình hoạt động chung và sự đi lên của doanh nghiệp.

Nhà quản lý cấp trung có nhiệm vụ xây dựng, triển khai các kế hoạch của

từng bộ phận mình phụ trách, quản lý nhân viên dưới quyền của mình dựa trên

những định hướng, quan điểm của nhà quản lý cấp trên và tiêu chuẩn đã xây dựng.

Họ đóng vai trò trung gian, đưa các thông tin về chiến lược, mục tiêu, kế hoạch

trong kinh doanh, quyết định của nhà quản lý cấp cao đến các nhân viên trong tổ

chức; Tổ chức hoàn thành công việc thích hợp với chính sách của công ty và mục

tiêu của ban lãnh đạo; Mô tả và thảo luận các thông tin và chính sách từ ban lãnh

đạo tới các quản lý cấp thấp; Quan trọng nhất, truyền cảm hứng và hướng dẫn cho

các nhà quản trị cấp thấp để giúp họ nâng cao hiệu suất và đạt tới các mục tiêu kinh

doanh; Quản lý cấp trung cũng có thể giao tiếp với cấp trên bằng cách đưa ra

những ý kiến và đề xuất với ban lãnh đạo. Vì các nhà quản lý cấp trung tham gia

nhiều hơn vào những công việc hằng ngày của công ty, họ có thể cấp những thông

tin giá trị cho các quản lý cấp cao, giúp họ nâng cao năng lực công việc, quản lý

nhân viên và tổ chức.

Nhà quản lý cấp trung là cần thiết. Nếu quan hệ giữa họ với cấp trên trực

tiếp bị đổ vỡ thì chẳng còn ưu đãi gì có thể thuyết phục được nhân viên ở lại

công ty. Việc xây dựng văn hóa phòng ban có ý nghĩa quan trọng đối với những

người làm việc, nó có tác động rất lớn đến động lực trong sự cố gắng của nhân

viên. Đây là nhân tố quyết định đến việc họ có ở lại công ty hay không. (Michael

và công sự, 2000).

Kết quả nghiên cứu của Buble và cộng sự (2014) cho thấy yếu tố chi phối

cho động lực của nhà quản lý là sự tham gia của họ vào việc ra quyết định, khiến họ

cảm thấy có trách nhiệm, và thêm vào đó, họ thấy phần thưởng vật chất là yếu tố

thúc đẩy đáng kể. Việc ra quyết định được định nghĩa là một quá trình xác định các

vấn đề và cơ hội để giải quyết chúng (Daft, 1997), và nó bao gồm các nỗ lực trước

và sau khi quyết định được đưa ra. Ai là người ra quyết định và mức độ nghiêm túc

của các cấp dưới liên quan đến quá trình ra quyết định có tác động đáng kể đến việc

thực hiện các quyết định được đưa ra.

Lãnh đạo là yếu tố quan trọng trong việc chỉ đạo tất cả các thành phần tổ

chức nhằm hoàn thành hiệu quả mục tiêu của tổ chức (Burns, 1978). Tuy nhiên, để

lãnh đạo có hiệu quả, cần thiết các phong cách lãnh đạo phải tương thích với nhu

cầu của người lao động (Argyris, 1976; Maslow, 1954).

Như vậy, động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung có thể hiểu là sự mong

muốn và tự nguyện của nhà quản lý cấp trung trong quá trình làm việc để phát huy tối

đa năng lực và nỗ lực nhằm đạt được những mục tiêu của cá nhân và tổ chức đề ra.

2.1.3. Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung

2.1.3.1. Đặc điểm cá nhân

Theo Cable và Judge (1996), nhận thức của cá nhân về sự phù hợp của giữa

giá trị bản thân với giá trị tổ chức sẽ tác động đến dự định làm việc và thái độ làm

việc trong tương lai. Họ cũng có xu hướng tìm kiếm mối liên hệ giữa tính

cách, những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của cá nhân với nhận thức, cảm nhận về

doanh nghiệp. Cable và Judge (1996) chia đặc điểm cá nhân theo các yếu tố: sự phù

hợp của chuẩn mực cá nhân với tổ chức; sự phù hợp của mục tiêu cá nhân với mục

tiêu của tổ chức; sự phù hợp của tính cách cá nhân với đặc tính làm việc của tổ

chức; sự phù hợp với những giá trị và văn hóa của tổ chức.

2.1.3.2. Môi trường, điều kiện làm việc

Theo Balzel và cộng sự (1990), môi trường, điều kiện làm việc là nơi mà

nhân viên có thể đưa ra những phán xét, chính kiến của mình, nơi mà họ được trang

bị đầy đủ những công cụ, dụng cụ tiện nghi để làm việc, nơi mà họ được làm việc

trong một môi trường trong lành và độc lập. Đây cũng chính là những điều kiện làm

việc để giúp cho nhân viên, nhà quản lý thuận tiện trong thực thi công việc và từ đó

họ sẽ làm việc có hiệu quả hơn, có động lực và sự gắn kết làm việc cao hơn.

Theo Robbins (2003) thì môi trường làm việc là nơi mà người lao động cống

hiến mà tại đó họ luôn mong muốn có một môi trường làm việc an toàn, thoải mái

để có được động lực làm việc tốt nhất cho mình. Hầu hết mọi người đều muốn được

làm việc gần nơi ở, sạch sẽ và thiết bị phù.hợp, có hoàn toàn các thiết.bị cung ứng

cho lao động khi cần thiết.

Điều kiện làm việc tốt bao gồm môi.trường có đầy đủ công cụ để mong

muốn làm việc, phát triển, an toàn, giờ làm việc hợp lý, nơi làm.việc thân thiện,

đảm bảo yêu cầu vệ sinh, ít rủi ro, có đầy đủ quy trình bảo hộ lao động khi cần thiết

và được bố trí tốt. Điều kiện làm việc tốt sẽ có tác động tích cực đến sự hài lòng và

động lực làm việc của người lao động (Kovach, 1987). Theo Henzberg và cộng sự

(1959), yếu tố điều kiện làm việc thuộc nhóm thứ hai là môi trường làm việc. Yếu

tố này sẽ hạn chế sự bất mãn của mọi người và cùng góp phần làm tăng lên yêu tố

động lực, cố gắng của người lao động, cũng nhà nhà quản lý. Theo nghiên cứu của

Luthans (1998), nếu một người làm việc trong môi trường sạch sẽ, thân thiện, họ sẽ

cảm thấy thoải mái khi đi làm và ngược lại.

2.1.3.3. Đặc điểm công việc

Theo Henzberg và cộng sự (1959), công việc được xem như là việc thực hiện

nhiệm vụ và các tính chất của công việc đó. Công việc có thể được thực hiện nhiều lần

với cùng một lao động, có thể là thay đổi liên tục, cũng có thể mang tính đơn điệu.

Hackman và Oldham (1980) trong nghiên cứu động lực nội tại của nhân viên

đã mô tả trạng thái trong đó mọi người cố gắng làm việc tốt bởi công việc đang làm

và mang lại sự thỏa mãn như là một động lực nội tại. Tác giả cũng cho rằng yếu tố

mang lại động cơ cho nhân viên chính là nội dung công việc bởi các yếu tố: công

việc có sự phản hồi; sự tự chủ; có kết quả nhìn thấy rõ; tầm quan trọng; phát huy

các kỹ năng.

Công việc có sự phản hồi: thể hiện sự nhân thức về nội hàm công việc được

chia sẻ một cách trực tiếp hoặc gián tiếp, mang tính hoàn thiện, xây dựng nhằm đạt

hiệu lực trong công việc.

Tự chủ trong công việc: nhân viên cần nhận thức được các kết quả của

công việc sẽ phụ thuộc nhiều vào sự cố gắng, sáng kiến và mức độ thực thi trong

làm việc. Qua vậy, nhân viên sẽ có nhiều trách nhiệm hơn đối với kết quả trong

công việc.

Công việc có kết quả nhìn thấy rõ: công việc giao cho nhân viên có tính thời

điểm bắt đầu và kết thúc với một kết quả rõ ràng, nhìn thấy được.

Tầm quan trọng của công việc: thấy được tính quan trọng, ý nghĩa của bản

chất các loại hình công việc khác nhau với tổ chức,

Công việc phát huy đa dạng kỹ năng: ý nghĩa công việc mang lại với những

kỹ năng và năng lực làm việc khác nhau mà nhân viên phải đáp ứng.

2.1.3.4. Năng lực cảm xúc

Năng lực cảm xúc (EI) là yếu tố thiết yếu, quyết định thành công trong công

việc và cuộc sống. Tâm lý tốt dường như đóng vai trò quan trọng trong việc hình

thành sự tương tác giữa người quản lý và nhân viên trong môi trường làm việc của

họ (Hassan và cộng sự, 2012).

Theo Mayer và Salovey (1997), năng lực cảm xúc là năng lực nhân thức,

đánh giá và bộc lộ xúc cảm, năng lực tiếp cận và tạo ra xúc cảm khi những xúc cảm

này tạo điều kiện cho tư duy thúc đẩy, năng lực hiểu cảm xúc, có kiến thức về xúc

cảm và điều chỉnh những xúc cảm. Các chỉ số năng lực cảm xúc và sự vận dụng của

nó đối với nhà quản lý có ý nghĩa quan trọng, chi phối tới các quyết định quản lý,

tác động đến yếu tố nhạy bén trong công việc, quá trình thiết lập, duy trì và phát

triển các mối quan hệ trong doanh nghiệp, tác động đến niềm tin, sự gắn kết và hiệu

quả hoạt động kinh doanh.

Mayer và công sự (1990) đề xuất phương pháp đo lường EI. Phép đo này