Ebook Trí óc, trái tim và khí phách: Phần 2 - NXB Thời đại

Chia sẻ: Nguyễn Thị Hiền Phúc | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:159

0
10
lượt xem
3
download

Ebook Trí óc, trái tim và khí phách: Phần 2 - NXB Thời đại

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Phần 2 ebook gồm các phần chính: Lãnh đạo bằng trái tim, lãnh đạo bằng khí phách, nhà lãnh đạo chín chắn. Mời các bạn cùng tham khảo chi tiết nội dung tài liệu.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Ebook Trí óc, trái tim và khí phách: Phần 2 - NXB Thời đại

PHẦN BA<br /> LÃNH ĐẠO BẰNG TRÁI TIM<br /> 7<br /> CÂN BẰNG GIỮA NHU CẦU CỦA<br /> NGƯỜI LAO ĐỘNG VÀ NHỮNG ĐÒI<br /> HỎI CỦA CÔNG TY<br /> ần phải có trái tim mới có thể đạt được sự cân bằng giữa nhu<br /> cầu của người lao động với nhu cầu công việc. Những nhà<br /> lãnh đạo truyền thống - những người chỉ quan tâm đến việc<br /> chỉ đạo, những con số, cạnh tranh hay tìm mọi cách để đạt<br /> được mục tiêu - không bao giờ đạt được sự cân bằng này. Họ sẽ<br /> thường xuyên thất bại trong việc nhìn thấy mối liên hệ giữa sự phát<br /> triển của người lao động với sự phát triển của việc kinh doanh. Bởi<br /> thế, họ có thể thực hiện những yêu cầu kinh doanh ngắn hạn nhưng<br /> luôn thất bại trong việc duy trì hiệu quả công việc trong thời gian dài.<br /> Cuối cùng, kết quả của việc chỉ tập trung vào những con số hay tìm<br /> mọi cách để đạt được mục tiêu là việc làm mòn nhuệ khí, tinh thần<br /> của một công ty, chỉ hướng đến doanh thu mà thiếu đi sự nhiệt tình,<br /> hăng hái đồng thời thất bại trong việc thực hiện những cam kết gắn<br /> với sự phát triển lâu dài của công ty. Những người lãnh đạo theo kiểu<br /> “không có trái tim” này phát hiện ra rằng nếu bạn quản lý người lao<br /> động theo cách quá cứng rắn, bạn sẽ góp phần đáng kể vào việc dập<br /> tắt nhuệ khí của họ và khiến họ trở nên xa rời tổ chức.<br /> Đồng thời, những nhà lãnh đạo chỉ dựa hoàn toàn vào trái tim<br /> cũng không thể đạt được sự cân bằng này. Trên thực tế, nếu bạn chỉ<br /> quan tâm đến việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động, bạn có thể<br /> có được một kết cục tốt đẹp với một nhóm người vô cùng vui vẻ và<br /> sẵn sàng làm việc vì sự thành công của bạn. Chúng tôi đang cường<br /> điệu hóa? Tất nhiên rồi, nhưng chỉ một chút thôi. Một trong số những<br /> đồng nghiệp của chúng tôi đã nói rằng: “Nếu mục tiêu chính của bạn<br /> <br /> là cảm thông thì chẳng mấy chốc sẽ không còn ai nhận được sự thông<br /> cảm của bạn nữa”.<br /> Hàng ngày, nhà lãnh đạo luôn phải đối mặt với lựa chọn khó<br /> khăn giữa con người và công việc. Họ có nên dừng việc tuyển người<br /> mới lại để những người cũ thêm vững tin rằng họ giữ được chỗ đứng<br /> của mình trong năm tới? Họ có nên nói chuyện thẳng thắn với những<br /> người lắm tài nhiều tật, nhất quyết yêu cầu họ sửa đổi để rồi mạo<br /> hiểm mất nhân tài đó vào tay đối thủ hay không? Họ có nên giao cho<br /> những tài năng trẻ và triển vọng một nhiệm vụ mà những người lớn<br /> tuổi, ít tài năng nhưng được chuẩn bị nhiều hơn mong muốn được<br /> làm?<br /> Đây là những vấn đề rất nhạy cảm đòi hỏi phải có khí phách để<br /> đối mặt. Chúng ta hãy bắt đầu bằng cách xem xét những lý do thuyết<br /> phục để thể hiện một chút tình cảm khi phải đối mặt với áp lực quá<br /> lớn đối với kết quả của công việc.<br /> <br /> Tạo mối liên hệ trái tim - kết quả<br /> Chúng tôi không cần phải nói với các bạn về những áp lực nặng<br /> nề của các nhà lãnh đạo trong việc phải đưa ra báo cáo tăng trưởng và<br /> phát triển của công ty theo từng quý. Jack Groppel thuộc hệ thống<br /> LGE đã viết một cuốn sách rất hay, Vận động viên doanh nghiệp (The<br /> Corporate Athlete), miêu tả những áp lực trong công việc mà lãnh đạo<br /> doanh nghiệp phải đương đầu. Jack đã tìm hiểu nhu cầu về tinh thần,<br /> vật chất và cảm xúc của lãnh đạo trên cương vị quản lý doanh nghiệp<br /> và so sánh với nhu cầu của một vận động viên chuyên nghiệp. Ông đã<br /> chứng minh được rằng những áp lực mà một “vận động viên doanh<br /> nghiệp” phải đối đầu là liên tục và không có điểm kết thúc. Không<br /> giống như vận động viên chuyên nghiệp, “vận động viên doanh<br /> nghiệp” không hề có khái niệm về thời gian nghỉ ngơi, phục hồi. Họ<br /> phải luôn luyện tập để chuẩn bị cho những trận đấu hàng tuần. Áp lực<br /> này là liên tục, không ngừng không nghỉ và bất cứ ai lờ đi áp lực về<br /> kết quả đều là liều lĩnh. Chúng tôi không khuyên bạn đừng tập trung<br /> quá nhiều vào kết quả nhưng đôi khi bạn nên cân nhắc giữa kết quả<br /> công việc và lợi ích của người lao động.<br /> Cho dù điều này không phải lúc nào cũng rõ ràng ngay từ đầu,<br /> <br /> nhưng khả năng khuyến khích sự phát triển toàn diện và biết đồng<br /> cảm có thể tác động mạnh mẽ và ấn tượng lên quá trình thực hiện<br /> công việc, đặc biệt là trong dài hạn. Ví dụ, thể hiện sự quan tâm đặc<br /> biệt đối với một thành viên trong đội và để cho anh ta thấy rằng bạn<br /> tuyệt đối tin tưởng và tín nhiệm anh ta không chỉ mang lại cho bạn sự<br /> cam kết bền chặt hơn mà còn giúp anh ta cảm thấy tự tin theo đuổi<br /> những giải pháp đổi mới để giải quyết những vấn đề khó khăn. Điều<br /> này vẫn được gọi là Hiệu ứng Pygmalion(1), liên hệ tới những ảnh<br /> hưởng tích cực của việc chúng ta thể hiện kỳ vọng của mình đối với<br /> người đối diện lên hiệu quả công việc của họ. Hiện tượng này đã<br /> được phổ biến trong vở kịch (sau đó được chuyển thể thành phim)<br /> My Fair Lady, trong đó những kỳ vọng của giáo sư Henry Higgin đối<br /> với Eliza Dolittle đã ảnh hưởng đến công việc của cô ấy. Nghiên cứu<br /> của Robert Rosenthal đã chứng minh rằng việc đặt kỳ vọng vào người<br /> khác có thể tạo ảnh hưởng tích cực đối với quá trình làm việc của họ<br /> dù là khi bạn chú ý đến những sinh viên ở trong lớp học hay với<br /> thuộc cấp trực tiếp - những người là một phần trong đội ngũ của bạn.<br /> Trong những năm gần đây, có rất nhiều nghiên cứu về trí tuệ cảm<br /> xúc và mối liên hệ giữa trí tuệ cảm xúc và khả năng truyền đi lòng<br /> nhiệt tình, tự tin, niềm hi vọng và sự lạc quan giữa các cá nhân trong<br /> một tổ chức. Khả năng hiểu rõ bản thân và liên hệ cảm xúc với đồng<br /> nghiệp sẽ tạo nên sự khác biệt trong khả năng lãnh đạo và gây ảnh<br /> hưởng. Sự thật là có rất nhiều nhà lãnh đạo không hề tạo ra sợi dây<br /> liên hệ giữa nhu cầu của người lao động và yêu cầu của doanh nghiệp,<br /> bởi họ luôn luôn xem đó là những vấn đề riêng rẽ và chẳng liên quan<br /> gì với nhau. Phải đối mặt với những áp lực rất lớn để có thể thực hiện<br /> được những mục tiêu kinh doanh đầy tham vọng, một số nhà lãnh<br /> đạo bằng trái tim cảm thấy sợ hãi khi thể hiện phẩm chất này. Chúng<br /> tôi đã bắt gặp một số lượng lớn những nhà lãnh đạo hàng đầu, những<br /> người luôn lo lắng rằng chỉ một nhượng bộ nhỏ đối với những cảm<br /> giác hay những mối quan tâm rất thật cũng có thể ảnh hưởng tiêu cực<br /> lên hoạt động kinh doanh. Chẳng hạn, họ e ngại rằng nếu lắng nghe<br /> và thừa nhận sự bất bình chân thành đối với những hiệu quả được kỳ<br /> vọng thì họ sẽ khuyến khích sự phản kháng hay có nguy cơ bị nhìn<br /> nhận như một kẻ ba phải. Khi một người nói: “Điều đó không thể<br /> thực hiện được”, rất nhiều nhà lãnh đạo đã phản hồi bằng mệnh lệnh:<br /> “Hãy tìm cách đi”. Có những người cảm thấy rằng nếu dành thời gian<br /> để đào tạo, phát triển, thậm chí đơn giản là để lắng nghe về những<br /> mối lo ngại của người khác có thể làm giảm tầm quan trọng của việc<br /> duy trì mục tiêu bán hàng và dịch vụ khách hàng. Trong rất nhiều<br /> <br /> công ty chỉ tồn tại một giới hạn rất nhỏ cho việc mắc lỗi, rất ít thời<br /> gian cho những cuộc đối thoại và còn ít thời gian hơn cho việc rèn<br /> luyện khả năng làm việc trong dài hạn. Hẳn là có những mối quan<br /> tâm chính đáng, nhưng hãy cân nhắc xem chuyện gì sẽ xảy ra nếu nhà<br /> lãnh đạo không chịu lắng nghe tiếng nói của trái tim và sau đó thất bại<br /> trong việc đạt được sự cân bằng giữa quyền lợi của người lao động và<br /> những yêu cầu của doanh nghiệp.<br /> Terry là giám đốc tài chính (CFO) trong một chi nhánh lớn của<br /> một công ty toàn cầu, và ông ta được biết đến như một nhà chiến<br /> lược tài chính lỗi lạc với khả năng đối thoại tốt và ứng xử đúng mực.<br /> Terry có xu hướng trở thành một nhà lãnh đạo đầy trắc ẩn, nhưng<br /> ông hiếm khi để lộ lòng trắc ẩn của mình. Sự tập trung không ngừng<br /> đến những kết quả ngắn hạn, kết hợp với những yêu cầu ông nhận<br /> được từ phía công ty mẹ dẫn đến tư tưởng rằng mọi người được<br /> khuyến khích bởi nỗi sợ hãi hơn là bất cứ thứ gì khác. Điều này dẫn<br /> tới việc ông giằng xé người khác. Ông có thể có những hình phạt thích<br /> đáng khi ai đó không đạt được mục tiêu, nhưng cũng có thể trở nên<br /> ấm áp và đầy thân thiện khi ông cảm thấy hài lòng với những việc họ<br /> đã làm. Tính cách kiểu Jekyll và Hyde(2) đó đã tạo nên sự ngờ vực và<br /> chỉ củng cố thêm lòng tin của mọi người rằng kết quả là tất cả những<br /> gì mà Terry quan tâm. Đó cũng là lý do tại sao Terry không duy trì<br /> được đội của mình. Một vài người chuyển sang những vị trí khác<br /> trong tổ chức còn những người khác chọn giải pháp rời bỏ doanh<br /> nghiệp. Số còn lại thể hiện sự phục tùng đê tiện và hiểm ác nhưng<br /> hoàn toàn không có tâm huyết, đồng thời đánh mất năng lượng và sự<br /> sáng tạo của họ. Đáng kể hơn, những vị lãnh đạo ngang hàng Terry đã<br /> tỏ ra không ủng hộ cách mà Terry đang quản lý và những ảnh hưởng<br /> tiêu cực mà phương pháp tiếp cận của ông gây ra đối với tổ chức của<br /> họ. Mặc dù văn hóa tổ chức tán thành những biện pháp cứng rắn và<br /> việc tập trung mạnh vào mục tiêu kinh doanh nhưng nền văn hóa đó<br /> cũng vẫn bao quát cả việc tôn trọng người lao động. Terry đã thiếu<br /> chú ý đến giá trị cuối cùng và điều đó không những làm hỏng sự<br /> nghiệp mà cả tính hiệu quả trong công việc của ông.<br /> Một trong những thuộc cấp gần gũi nhất với ông là phó giám đốc<br /> phụ trách chi nhánh ở một nước châu Á. Ông này đã có những nhận<br /> xét chính xác về phong cách lãnh đạo của Terry:<br /> Một phần trong nỗ lực của chúng tôi là nhằm tăng hiệu quả làm<br /> <br /> việc trong toàn bộ khu vực mà chúng tôi phụ trách, chúng tôi đã<br /> dùng một phần ngân sách của mình để gây quỹ quảng cáo cho<br /> những nước cần phải đẩy mạnh hoạt động. Chúng tôi đã làm<br /> việc này một cách hoàn toàn tự nguyện, bởi vì nhận thức được<br /> rằng toàn bộ khu vực châu Á tốt lên bao nhiêu thì tất cả chúng<br /> tôi cũng sẽ phát triển bấy nhiêu. Tuy nhiên, khi Terry đến thăm,<br /> ông đã quên mất rằng chúng tôi đang làm việc với rất ít nguồn<br /> tài nguyên so với trước đây. Đó không phải là một lý do để bào<br /> chữa, nhưng sự thiếu cảm thông và thiếu hiểu biết về những gì<br /> chúng tôi đang phải đối mặt của ông, cùng với khuynh hướng<br /> buộc tội chúng tôi vì những điều kiện mà chính ông góp phần<br /> tạo ra đang làm thoái chí toàn bộ tổ chức.<br /> Cần phải nhấn mạnh rằng điều mà vị phó giám đốc này tìm kiếm<br /> là sự thấu hiểu, chứ không phải một cái cớ để trốn tránh trách nhiệm<br /> vì không đạt được kết quả tốt. Mỉa mai thay, chính sự thiếu cảm<br /> thông của Terry đã làm yếu đi cái kết quả mà ông đang mong đợi: kết<br /> quả tốt hơn!<br /> A. J. Lafley, giám đốc điều hành (CEO) đồng thời là chủ tịch của<br /> Procter & Gamble, là ví dụ điển hình về một nhà lãnh đạo có thể hiểu<br /> thấu được mối liên hệ giữa con người và kết quả. Trong nhiệm kỳ của<br /> ông ở P&G, Lafley được ca ngợi khi dẫn dắt quá trình quá độ từ một<br /> tổ chức phẳng lặng, luôn duy trì nguyên trạng, thành một tổ chức đổi<br /> mới và có quan điểm hiện đại. Là nhà lãnh đạo năng động và tháo vát,<br /> người luôn mang đến những kết quả tốt đẹp, nhưng Lafley thường<br /> được nghĩ đến như một nhà lãnh đạo “chừng mực” và “khiêm<br /> nhường”. Kevin Roberts, giám đốc điều hành của công ty quảng cáo<br /> Saatchi & Saatchi đã miêu tả Lafley như một nhà lãnh đạo “khiêm tốn<br /> nhưng dũng cảm, mềm mỏng mà cứng rắn. Ông lắng nghe, nhưng<br /> ông quyết đoán”. Và chính Lafley đã nói: “Tôi quan tâm đến việc lãnh<br /> đạo mọi người theo cái cách có thể làm cho cuộc sống của họ trở nên<br /> tốt đẹp hơn”. Nhà lãnh đạo luôn quan tâm và dùng trái tim để quản lý<br /> này cũng có khả năng làm bất cứ điều gì cần thiết để đạt được mục<br /> tiêu. Mặc dù ông dường như luôn dành tất cả những gì tốt đẹp nhất<br /> cho những người lao động của mình, ông vẫn đủ khả năng cắt giảm<br /> 9600 nhân sự để giảm giá thành, và khi P&G mua lại Clairol, họ đã<br /> đóng cửa ba nhà máy và sa thải 750 nhân công.<br /> Rõ ràng là, Lafley đã làm việc rất chăm chỉ để có thể giữ được sự<br /> <br />

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Đồng bộ tài khoản