Luận văn Thạc sĩ Kỹ thuật: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch tỉnh Phú Thọ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐẠO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

==================

LÊ TRUNG NAM

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHO SỞ

VĂN HÓA, THỂ THAO VÀ DU LỊCH TỈNH PHÚ THỌ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI – NĂM 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐẠO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

==================

LÊ TRUNG NAM

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHO SỞ

VĂN HÓA, THỂ THAO VÀ DU LỊCH TỈNH PHÚ THỌ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN:

PGS.TS. LÊ TRỌNG HÙNG

HÀ NỘI – NĂM 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu độc lập của riêng

tôi. Không sao chép bất kỳ một công trình hay một luận án của bất cứ tác giả nào

khác. Các số liệu, kết quả trong Luận văn là trung thực. Các tài liệu trích dẫn có

nguồn gốc rõ ràng.

Tác giả Luận văn

Lê Trung Nam

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................... i

DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ BẢNG BIỂU ....................................................... vii

LỜI NÓI ĐẦU ................................................................................................... 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ............... 4

TRONG DOANH NGHIỆP............................................................................................. 4

1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC...............................4

1.1.1. Khái niệm và vai trò của nguồn nhân lực: ........................................................4

1.1.1.1. Khái niệm:......................................................................................................4

1.1.1.2. Vai trò của nguồn nhân lực: ...........................................................................5

1.1.2. Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực ............................................6

1.1.2.1. Khái niệm:......................................................................................................6

1.1.2.2. Vai trò của quản trị nhân lực:........................................................................6

1.2. CÁC CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC..........................8

1.2.1. Chức năng thu hút nguồn nhân lực: ..................................................................8

1.2.2. Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:.............................................8

1.2.3. Chức năng duy trì nguồn nhân lực:...................................................................8

1.3. NHỮNG NỘI DUNG CHÍNH CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG

DOANH NGHIỆP.......................................................................................................8

1.3.1. Các nội dung thuộc chức năng thu hút nguồn nhân lực:...................................8

1.3.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực ...........................................................................8

1.3.1.2. Phân tích công việc: .....................................................................................10

1.3.1.3. Tuyển dụng nguồn nhân lực.........................................................................12

1.3.2. Các nội dung thuộc chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: ...........17

1.3.2.1. Khái niệm:....................................................................................................17

1.3.2.2. Mục đích: .....................................................................................................18

1.3.2.3. Xác định nhu cầu đào tạo :...........................................................................19

1.3.2.4. Thực hiện quá trình đào tạo: ........................................................................20

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

1.3.2.5. Đánh giá kết quả đào tạo:.............................................................................23

1.3.3. Các nội dung thuộc chức năng duy nguồn nhân lực:......................................24

1.3.3.1. Đánh giá kết quả thực hiện công việc: .........................................................24

1.3.3.2. Đãi ngộ lao động: .........................................................................................27

1.3.3.3. Giải quyết các mối quan hệ lao động...........................................................30

1.4. Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.....................31

1.4.1. Các nhân tố bên ngoài .....................................................................................31

1.4.2. Các nhân tố nội bộ doanh nghiệp....................................................................34

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1................................................................................. 36

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN37

NHÂN LỰC TẠI SỞ VĂN HOÁ, THÊ THAO VÀ DU LỊCH ............................... 37

PHÚ THỌ.......................................................................................................................... 37

2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ SỞ VĂN HOÁ, THÊ THAO VÀ DU LỊCH TỈNH

PHÚ THỌ: ................................................................................................................37

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ..................................................................37

2.1.1.1. Quá trình thành lập:......................................................................................37

2.1.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn:................................................................37

2.1.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy:................................................................................38

2.1.1.4. Tình hình hoạt động của Sở Văn hoá, Thể thao và Du lịch thời gian qua:..40

2.1.2. Bộ phận triển khai công tác quản trị nguồn nhân lực: ....................................43

2.2. TỔNG QUAN VỀ HIỆN TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA SỞ VĂN

HÓA, THỂ THAO VÀ DU LỊCH TỈNH PHÚ THỌ: ..............................................43

2.2.1. Phân bổ lao động của Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch tỉnh Phú Thọ...........43

2.2.2. Cơ cấu đội ngũ của Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Phú Thọ: ....................45

2.2.2.1. Cơ cấu đội ngũ cán bộ theo lĩnh vực công tác: ............................................46

2.2.1.2. Cơ cấu đội ngũ cán bộ theo trình độ học vấn:..............................................46

2.2.1.3. Cơ cấu đội ngũ cán bộ theo độ tuổi: ............................................................46

iii

2.2.1.4. Cơ cấu đội ngũ cán bộ theo giới tính: ..........................................................47

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

2.3. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

CỦA SỞ VĂN HÓA, THỂ THAO VÀ DU LỊCH PHÚ THỌ:................................47

2.3.1. Phân tích công tác thu hút nguồn nhân lực: ....................................................47

2.3.1.1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực:..........................................................47

2.3.1.2. Công tác phân tích công việc: ......................................................................48

2.3.1.3. Công tác tuyển dụng: ...................................................................................49

2.3.1.4. Đánh giá công tác thu hút nguồn nhân lực của Sở Văn hóa, Thê thao và Du

lịch tỉnh Phú Thọ:......................................................................................................51

2.3.2. Phân tích công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực: ...................................52

2.3.2.1. Phân tích xác định nhu cầu đào tạo:.............................................................52

2.3.2.2. Lựa chọn đối tượng đào tạo, bồi dưỡng:......................................................54

2.3.2.3. Thực hiện đào tạo:........................................................................................54

2.3.2.4. Kinh phí cho đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức:...55

2.3.2.5. Đánh giá kết quả đào tạo:.............................................................................56

2.3.2.6. Đánh giá công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực:.................................58

2.3.3. Phân tích công tác duy trì nguồn nhân lực:.....................................................59

2.3.3.1. Phân tích đánh giá tình hình thực hiện công việc của cán bộ, công chức,

viên chức: ..................................................................................................................59

2.3.3.2. Phân tích công tác thực hiện chế độ lương, khen thưởng: ...........................60

2.3.3.3. Phân tích giải quyết các mối quan hệ lao động:...........................................62

2.3.3.4. Đánh giá công tác duy trì nguồn nhân lực: ..................................................63

2.3.4. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của Sở

Văn hóa, Thể thao và Du lịch Phú Thọ.....................................................................64

2.3.4.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài:......................................................64

2.3.4.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong: ......................................................65

2.3.5. Tổng hợp đánh giá thực trang công tác quản trị nguồn nhân lực của Sở Văn

hóa, Thể thao và Du lịch tỉnh Phú Thọ: ....................................................................15

2.3.5.1. Công tác thu hút nguồn nhân lực: ................................................................15

2.3.5.2. Công tác đào tạo nguồn nhân lực:................................................................15

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

2.3.5.3. Công tác duy trì nguồn nhân lực:.................................................................15

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2................................................................................. 69

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC CHO SỞ VĂN HÓA, THỂ THAO VÀ DU LỊCH TỈNH

PHÚ THỌ.......................................................................................................................... 70

3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN KINH TẾ - XÃ HỘI TỈNH PHÚ THỌ ĐẾN NĂM

2020. 70

3.2. MỤC TIÊU XÂY DỰNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ CÔNG CHỨC ĐẾN NĂM 2020 71

3.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN

LỰC CHO SỞ VĂN HÓA THỂ, THAO VÀ DU LỊCH PHÚ THỌ: ..........................73

3.3.1. Tổ chức phân tích công việc: ..........................................................................73

3.3.1.1. Cơ sở đề xuất giải pháp:...............................................................................73

3.3.1.2. Nội dung đề xuất: .........................................................................................73

3.3.1.3. Kết quả kỳ vọng: ..........................................................................................78

3.3.2. Nâng cao chất lượng công tác quy hoạch đào tạo bồi dưỡng đội ngũ cán bộ

công chức Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Phú Thọ:.............................................78

3.3.2.1. Cơ sở đề xuất:...............................................................................................78

3.3.2.2. Nội dung đề xuất: .........................................................................................78

3.3.2.3. Kết quả kỳ vọng: ..........................................................................................81

3.3.3. Nâng cao chất lượng đánh giá thực hiện công việc: .......................................81

3.3.3.1 Cơ sở đề xuất:................................................................................................81

3.3.3.2. Nội dung đề xuất: .........................................................................................82

3.3.3.3. Kết quả kỳ vọng: ..........................................................................................84

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3................................................................................. 84

KẾT LUẬN...................................................................................................... 85

TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 87

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

CB: Cán bộ

CC: Công chức

CBCCVC: Cán bộ, công chức, viên chức

CCVC: Công chức, viên chức

CCVCNLĐ: Công chức, viên chức, người lao động

VĐV: Vận động viên

VHTTDL: Văn hóa, Thể thao, Du lịch

TDTT: Thể dục thể thao

UBND: Ủy ban nhân dân

HĐND: Hội đồng nhân dân

ATVSLĐ: An toàn vệ sinh lao động

XHCN: Xã hội chủ nghĩa

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ BẢNG BIỂU

HÌNH

Hình 1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực............................................................9

Hình 2: Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng ................................................14

Hình 3: Những nội dung cần chuẩn bị khi tổ chức đào tạo.......................................15

Hình 4: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Phú Thọ................39

Hình 5: Sơ đồ đào tạo – Sở Văn Hóa Thể thao và Du lịch .......................................53

BẢNG Bảng 1: Tình hình phân bố lao động tại Sở Văn hoá, thể thao và du lịch tỉnh .........44

Phú Thọ năm 2012 ....................................................................................................44

Bảng 2: Cơ cấu đội ngũ cán bộ công chức, viên chức của Sở Văn hoá, thể thao và

du lịch tỉnh Phú Thọ (2008-2012).............................................................................45

Bảng 3: Kết quả tuyển dụng cán bộ 2008-2012........................................................50

Bảng 4: Tình hình thực hiện công tác đào tạo 2008-2012 ........................................55

Bảng 5: Chi phí đào tạo 2008-2012 ..........................................................................56

Bảng 6: Mức độ hoàn thành nhệm vụ của công chức sau đào tạo 2011-2012..........56

Bảng 7: Mức độ hoàn thành nhiệm vụ của cán bộ, công chức ................................60

vii

giai đoạn 2008-2012..................................................................................................60

LỜI NÓI ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài.

Quản trị nguồn nhân lực là là một nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất

trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào

mức độ thành công của quản trị con người.

Đất nước ta đang nỗ lực phấn đấu hội nhập vào kinh tế khu vực và thế giới.

Vì vậy bất cứ ngành nào, doanh nghiệp nào cũng phải phát huy tối đa hiệu quả sử

dụng những nguồn lực, những cơ hội để phát triển. Để đạt được điều đó thì yếu tố

đầu tiên và quan trọng nhất chính là nguồn nhân lực. Con người trong tổ chức,

doanh nghiệp có vai trò vô cùng quan trọng, là yếu tố tạo nên sự thành công của

doanh nghiệp. Một đội ngũ lãnh đạo giỏi, các nhà quản lý nhân sự tài năng, những

nhân viên có trách nhiệm, có tâm huyết và thực sự có năng lực … đó chính là chìa

khóa thành công của doanh nghiệp. Nhưng để làm được điều đó cần phải xây dựng,

triển khai thực hiện tốt những cơ chế, chính sách, những chương trình, kế hoạch về

công tác thu hút, đào tạo, bồi dưỡng, bố trí, sử dụng con người, chế độ đãi ngộ, môi

trường làm việc, cơ hội thăng tiến và kể cả trong việc giành, giữ nhân tài.

Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch tỉnh Phú Thọ là cơ quan chuyên môn thuộc

Ủy ban nhân dân tỉnh có chức năng tham mưu, giúp UBND tỉnh thực hiện quản lý

nhà nước về: Văn hóa, gia đình, thể dục, thể thao, du lịch và quảng cáo ở địa

phương. Trong những năm qua, ngành văn hóa, thể thao và du lịch tỉnh Phú Thọ đã

nỗ lực phấn đấu, tích cực tham mưu cho tỉnh xây dựng nhiều chương trình, đề án

mang tính chiến lược nhằm định hướng phát triển sự nghiệp văn hóa, thể thao, du

lịch; thực hiện tốt hoạt động quản lý nhà nước trong lĩnh vực, hoàn thành nhiệm vụ

chính trị được giao.

Là một cán bộ công tác trong ngành, tôi nhận thấy công tác quản trị nhân

lực của Sở văn hóa, thể thao và du lịch Phú thọ trong thời gian qua tuy đã được

quan tâm, nhưng quá trình thực hiện còn nhiều vấn đề bất cập. Với những kiến thức

tiếp thu được trong quá trình học tập tại Trường và với mong muốn đóng góp một

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

phần sức lực vào sự phát triển của ngành văn hóa, thể thao và du lịch Phú Thọ, tôi

chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của

Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch tỉnh Phú Thọ” làm luận văn tốt nghiệp của mình.

2. Mục đích nghiên cứu.

Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Sở Văn

hóa, Thể thao và Du lịch tỉnh Phú Thọ, nhằm tìm ra những vấn đề còn tồn tại, từ đó

đề xuất định hướng, những giải pháp để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của đơn

vị.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nguồn nhân lực của Sở Văn hóa,

Thể thao và Du lịch Phú Thọ.

Phạm vi nghiên cứu: Thực trạng hoạt động công tác quản trị nguồn nhân lực

của Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Phú Thọ; thời gian: Giai đoạn 2008-2012.

4. Phương pháp nghiên cứu.

Phương pháp nghiên cứu chủ yếu sử dụng trong luận văn này là phương

pháp thống kê, phương pháp so sánh và phương phân tích chi tiết, với cách tiếp cận

hệ thống bằng số liệu thông tin thực tế thu thập tại Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch

tỉnh Phú Thọ. Luận văn này sẽ hệ thống hóa các nội dung lý thuyết về quản trị

nguồn nhân lực làm cơ sở để phân tích hiện trạng công tác quản trị nguồn nhân lực

tại Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch tỉnh Phú Thọ, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn

thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Phú

Thọ.

5. Những đóng góp của luận văn.

- Hệ thống về mặt lý luận để làm rõ những nét đặc trưng của quản trị nguồn

nhân lực.

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở Văn

hóa, Thể thao và Du lịch Phú Thọ.

- Nghiên cứu, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị

nguồn nhân lực của Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Phú Thọ.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

6. Kết cấu luận văn.

Kết cấu luận văn gồm 03 phần (trừ phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu

tham khảo, mục lục và các phụ lục), cụ thể:

Chương I: Cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp.

Chương II: Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Sở

Văn hóa, Thể thao và Du lịch tỉnh Phú Thọ.

Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân

lực của Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch tỉnh Phú Thọ.

Vì thời gian có hạn, khả năng bản thân còn phải cố gắng nhiều hơn nữa, do

đó trong luận văn tốt nghiệp không tránh khỏi những thiếu sót, em mong nhận được

sự góp ý của thầy, cô giáo để luận văn của em được hoàn thiện hơn.

Xin được bày tỏ lòng biết ơn đến các thầy, cô giáo trường Đại học Bách khoa

Hà Nội; Lãnh đạo, các đồng nghiệp Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch tỉnh Phú Thọ

và đặc biệt gửi lời trân trọng cảm ơn đến PGS.TS Lê Trọng Hùng đã tận tình giúp

đỡ em hoàn thiện luận văn nay.

Trân trọng!

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

1.1.1. Khái niệm và vai trò của nguồn nhân lực:

1.1.1.1. Khái niệm:

Có thể nói, khái niệm nguồn nhân lực hiện nay không còn xa lạ với nền kinh

tế nước ta. Tuy nhiên cho đến nay quan niệm về vấn đề này hầu như chưa thống

nhất. Có thể nêu lên một số quan niệm sau:

Ngân hàng Thế giới cho rằng: nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao

gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân. Như vậy, ở đây nguồn

lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác: vốn

tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên.

Theo Liên hiệp quốc thì “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng,

kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển

của mỗi cá nhân và của đất nước”.

Kinh tế phát triển cho rằng: nguồn nhân lực là một bộ phận dân số trong độ

tuổi quy định có khả năng tham gia lao động. Nguồn nhân lực được biểu hiện trên

hai mặt: về số lượng đó là tổng số những người trong độ tuổi lao động làm việc theo

quy định của Nhà nước và thời gian lao động có thể huy động được từ họ; về chất

lượng, đó là sức khoẻ và trình độ chuyên môn, kiến thức và trình độ lành nghề của

người lao động. Nguồn lao động là tổng số những người trong độ tuổi lao động quy

định đang tham gia lao động hoặc đang tích cực tìm kiếm việc làm. Nguồn lao động

cũng được hiểu trên hai mặt: số lượng và chất lượng. Như vậy theo khái niệm này,

có một số được tính là nguồn nhân lực nhưng lại không phải là nguồn lao động, đó

là: Những người không có việc làm nhưng không tích cực tìm kiếm việc làm, tức là

những người không có nhu cầu tìm việc làm, những người trong độ tuổi lao động

quy định nhưng đang đi học…

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Từ những quan niệm trên, tiếp cận dưới góc độ của Kinh tế chính trị có thể

hiểu: nguồn nhân lực là tổng hoà thể lực và trí lực tồn tại trong toàn bộ lực lượng

lao động xã hội của một quốc gia, trong đó kết tinh truyền thống và kinh nghiệm lao

động sáng tạo của một dân tộc trong lịch sử được vận dụng để sản xuất ra của cải

vật chất và tinh thần phục vụ cho nhu cầu hiện tại và tương lai của đất nước.

1.1.1.2. Vai trò của nguồn nhân lực:

Để sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, bất kì một doanh nghiệp nào ngoài yếu

tố vốn và công nghệ thì cần thiết phải có những con người. Con người - với kỹ

năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động

để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá trình sản xuất kinh doanh nào cũng

được tổ chức và điều khiển bởi con người. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng

hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố

nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức. Không

có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến

các mục tiêu của mình. Do đó trong bất kỳ một xã hội nào nhân lực cũng là nhân tố

quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp:

- Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp:

Nguồn nhân lực đảm bảo cho mọi nguồn sáng tạo trong doanh nghiệp. Chỉ có con

người mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất

kinh doanh đó. Sự sáng tạo giúp cho doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận. Mặt

khác sự sáng tạo cũng giúp các doanh nghiệp tăng lợi thế cạnh tranh nên câu nói

“Các nguồn tài nguyên là hữu hạn, sức sáng tạo là vô hạn” đã trở thành triết lý của

nhiều công ty.

- Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: Trong điều kiện xã hội

đang phát triển sang nền kinh tế tri thức thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật

liệu đang giảm dần vai trò của nó. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày

càng chiếm vị trí quan trọng.

- Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh

nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận. Nếu biết khai thác

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu

cầu ngày càng cao của con người.

1.1.2. Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực

1.1.2.1. Khái niệm:

Quản trị là cả một quá trình tác động, quản lý những hoạt động của con

người và thông qua con người để làm sao có thể hoàn thành một cách có hiệu quả

tốt.

Công tác quản trị nhân sự hay quản trị nguồn nhân lực là một quá trình giúp

tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân sự (tức là tập thể cán bộ, nhân viên)

trong hoạt động sản xuất kinh doanh một cách có chất lượng, đảm bảo sự thành

công của doanh nghiệp trong các mục đích kinh doanh của doanh nghiệp.

Theo Phó giáo sư, tiến sĩ Trần thị Kim Dung, thì: Quản trị nguồn nhân lực là

hệ thống các triết lý, chính sách và các hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo –

phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho

cả tổ chức lẫn nhân viên.

1.1.2.2. Vai trò của quản trị nhân lực:

Đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất

kinh doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó,

nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát

triển của doanh nghiệp.

Thứ nhất, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh

nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng

tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định.

Thứ hai, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc

các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực

hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và

tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục

tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu.

Thứ ba, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

mục đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn

chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác,

v.v… nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người

cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị

có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết

cách lôi kéo người khác làm cho mình.

Thứ tư, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học

được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm

với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân

viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân

viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá

nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở

thành một bộ phận hữu cơ với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Tóm lại, trong một doanh nghiệp thường bao gồm các chức năng quản trị:

quản trị sản xuất, quản trị tài chính, quản trị marketing, quản trị công nghệ và quản

trị nguồn nhân lực. Trong đó, quản trị nguồn nhân lực là một chức năng quan trọng,

có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong một tổ chức. Quản trị nguồn nhân

lực hiện diện ở khắp mọi phòng ban trong doanh nghiệp chứ không chỉ là công việc

của riêng cấp lãnh đạo hay phòng nhân lực. Từ những người lãnh đạo cao nhất đến

các trưởng phòng, quản đốc, tổ trưởng, nhóm trưởng… đều phải biết, phải tham gia

vào công tác quản trị nguồn nhân lực.

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các

doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh

tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố

cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người

quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của nguồn

nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi

doanh nghiệp.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

1.2. CÁC CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng, phong phú và có thể thay đổi

linh họat để phù hợp với đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kĩ thuật, nhân lực,

tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức, doanh nghiệp. Hầu như các tổ chức đều

thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển

dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật, trả công ... Tuy nhiên hoạt

động quản trị nguồn nhân lực có thể phân chia theo 3 nhóm chức năng sau:

1.2.1. Chức năng thu hút nguồn nhân lực:

Nhằm đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với chuyên môn, trình độ và phẩm

chất phù hợp với công việc của doanh nghiệp .Thực hiện phân tích công việc sẽ cho

biết Doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra

đối với các ứng viên là như thế nào.

1.2.2. Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

chức năng này chú trọng đến việc nâng cao tay nghề của nhân viên, đảm bảo

cho nhân viên trong Doanh nghiệp có các kỹ năng lành nghề cần thiết để hoàn thành

tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các

năng lực cá nhân.

1.2.3. Chức năng duy trì nguồn nhân lực:

chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân

lực trong Doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm 2 chức năng cơ bản là kích

thích - động viên nhân viên và duy trì - phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp.

1.3. NHỮNG NỘI DUNG CHÍNH CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP

1.3.1. Các nội dung thuộc chức năng thu hút nguồn nhân lực:

1.3.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực

a. Khái niệm:

Về phương diện nguồn nhân lực, công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp

thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, bảo đảm

cho doanh nghiệp có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Tuy nhiên, hoạch định

nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần chú ý đến việc dự báo và tuyển đủ số lượng

nhân viên cần thiết cho doanh nghiệp.

Theo Theo Phó giáo sư, tiến sĩ Trần thị Kim Dung, thì: Hoạch định nguồn

nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các

chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có

đủ lao động, với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng

suất, chất lượng và hiệu quả cao.

b. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực:

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực, cần được thực hiện trong mối liên hệ

mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh

doanh của doanh nghiệp. Thông thường quá trình hoạch định nguồn nhân lực được

tiến hành theo các bước sau đây:

Dự báo/ phân tích công việc

Hình 1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Chính sách

Phân tích môi trường, xác định mục tiêu lựa chọn chiến lược

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Dự báo/ xác định nhu cầu nhân lực

Thực hiện - Thu hút - Đào tạo và P.triển - Trả công và kích thích - Quan hệ lao động

Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Kế hoạch/ chương trình

Phân tích cung, cầu, khả năng điều chỉnh

(Nguồn: Sách Quản trị nguồn nhân lực – PGS.TS Trần Kim Dung – Năm 2011)

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển,

kinh doanh cho doanh nghiệp.

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề

ra các chiến lược, nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh.

Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài

hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công

việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu dài, trung

hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn

hạn).

Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và

đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích

ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.

Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn

nhân lực của doanh nghiệp trong bước năm.

Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.

1.3.1.2. Phân tích công việc:

a. Khái niệm:

Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của

công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế

nào và tại sao; các loại máy móc, trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công

việc; các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc …

Theo Theo Phó giáo sư, tiến sĩ Trần thị Kim Dung, thì: Phân tích công việc

là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các

nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ

năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

b. Nội dung, trình tự phân tích công việc:

Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau trong các doanh nghiệp. Theo Dessler1 , quá trình thực hiện phân tích công việc

gồm 6 bước sau đây:

Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc từ đó

xác định các hình thức thu nhập thông tin phân tích công việc thích hợp nhất.

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở các tài liệu: sơ đồ tổ chức

các văn bản về mục đích, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp, phòng ban phân

xưởng; sơ đồ quy trình công nghệ, bản mô tả công việc cũ.

Bước 3: Xác định các công việc đặc trưng quan trọng, những điểm then chốt

để thực hiện phân tích công việc, nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong

phân tích công việc, nhất là khi phân tích các công việc tương tự nhau.

Bước 4: áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích

công việc. Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu

thập, tuỳ theo công việc và khả năng tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một

hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc như: phỏng

vấn, bản câu hỏi, quan sát...

Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại thông tin. Những thông tin thu thập để phân

tích công việc cần kiểm tra lại ở mức độ chính xác và đẩy đủ thông qua chính các

nhân viên thực hiện công việc, qua lãnh đạo, những người giám sát thực hiện công

việc đó.

Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc.

Việc phân tích công việc giúp cho doanh nghiệp thu thập thông tin được

nhiều thông tin quan trọng có liên quan công việc cụ thể. Bản chất của phân tích

công việc nhằm giúp cho người lao động, nhân viên có thể có được các thông tin về:

- Thông tin về các nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt động, các mối quan hệ cần

1 G.Dessler. 1997. Tr84. Human resource management, Seven edition prentice Hall Internationnal. LonDon.

thực hiện trong công việc.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Thông tin về các máy móc, thiết bị, công cụ cần sử dụng và các phương tiện

hỗ trợ công việc.

- Thông tin về điều kiện làm việc: điều kiện vệ sinh, an toàn lao động, thời

gian làm việc...

- Thông tin về các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện như các khả

năng, các kỹ năng cần phải có, các kiến thức, các hiểu biết và kinh nghiệm làm việc

cần thiết.

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng: nhờ có phân tích công việc mà

nhà quản trị có thể phối hợp một cách đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh

nghiệp, xác định được các kỳ vọng của mình với người lao động và làm cho họ hiểu

được các kỳ vọng đó, giúp người lao động hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ trách

nhiệm của mình trong công việc. Đồng thời phân tích công việc là điều kiện có thể

thực hiện được các hoạt động quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả thông qua việc

giúp cho các nhà quản trị đưa ra được các quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề

bạt, thù lao lao động...

1.3.1.3. Tuyển dụng nguồn nhân lực

a. Khái niệm:

Tuyển dụng, bổ sung người mới cho tổ chức là một trong những họat động

không thể thiếu của bất kì cơ quan, tổ chức nào. Họat động này nhằm mục tiêu đáp

ứng nhu cầu nhân sự của cơ quan, tổ chức (bao gồm cả việc xây dựng, duy trì và mở

rộng nhân sự), phục vụ cho quá trình phát triển của tổ chức.

Nói theo cách chung nhất, tuyển dụng (còn được gọi là tuyển chọn, tuyển

mộ, tuyển…) là việc đưa người mới vào làm việc trong một cơ quan, tổ chức.

Hiện nay có nhiều cách hiểu khác nhau về khái niệm tuyển dụng mà chúng ta

cần tìm hiểu: Theo quản trị nhân sự (Nguyễn Hữu Thân) : “ Tuyển mộ nhân viên là

một quá trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng

kí, nộp đơn tìm việc làm … Tuyển mộ là tập hợp các ứng viên lại. Tuyển chọn là

xem ai trong số các ứng viên ấy là người hội đủ các tiêu chuẩn để vào làm việc

trong công ty”; Theo giáo trình Tổ chức nhân sự hành chính Nhà nước (Học viện

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Hành chính Quốc gia), tuyển dụng là “đưa thêm người mới vào làm việc chính thức

cho tổ chức, tức là từ khâu đầu tiên cho đến giai đọan hình thành nguồn nhân lực

cho tổ chức.” …

b. Vai trò của công tác tuyển dụng:

Nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp là con

người, tức là toàn bộ nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Chính vì vậy, tuyển dụng

lao động trở thành hoạt động then chốt trong quản trị nhân lực của doanh nghiệp.

Thực hiện tốt quá trình tuyển dụng sẽ giúp cho các doanh nghiệp có được những

con người có các phẩm chất kỹ năng phù hợp với yêu cầu phát triển của doanh

nghiệp trong tương lai, tránh được các thiệt hại, rủi ro trong quá trình thực hiện các

công việc.

c. Nội dung, trình tự quá trình tuyển dụng:

Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường

được tiến hành theo 10 bước sau:

Tài liệu – Dữ liệu Phiếu yêu cầu tuyển dụng nhân sự

Đề xuất nhu cầu tuyển dụng nhân sự

Tổng hợp nhu cầu tuyển dụng

Đồng ý

Lập kế hoạch tuyển dụng năm

Kế hoạch nhân sự công ty năm ….

Không

Phê duyệt kế hoạch

Đồng ý

Thông báo kế hoạch năm và chỉ tiêu nhân sự cho các đơn vị

Đề xuất nhu cầu tuyển dụng trong quý

Phiếu yêu cầu tuyển dụng

Kế hoạch nhân sự

Lập kế hoạch thực hiện quý

Xem xét và phê duyệt

Bộ phận liên quan 1. Bộ phận có nhu cầu tuyển dụng 2. Nhân viên phụ trách tuyển dụng 3. Giám đốc nhân sự 4. Tổng giám đốc 5. Nhân viên phụ trách tuyển dụng 6. Giám đốc đơn vị 7. Nhân viên phụ trách tuyển dụng 8. Tổng giám đốc Giám đốc

Không Đồng ý

Thực hiện tuyển dụng

Thông tin nội bộ Thư mời phỏng vấn Đơn xin dự tuyển Bảng kê khai lý lịch Kết quả phỏng vấn ứng viên Phiếu chấp nhận tuyển dụng

Xét duyệt

9. Nhân viên phụ trách tuyển dụng Giám đốc các bộ phận Giám đốc nhân sự 10. Tổng giám đốc

Không Đạt

Lưu hồ sơ nhân sự

Thư xác nhận tuyển dụng nhân sự Bảng đánh giá nhân sự thử việc

11. Nhân viên phụ trách tuyển dụng

(Nguồn: Sách Quản trị nguồn nhân lực – PGS.TS Trần Kim Dung – Năm 2011 [111])

Hình 2: Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

d. Nguồn tuyển dụng:

Để có thể tuyển dụng được lao động thì cần có nguồn tuyển dụng. Nguồn

tuyển dụng là nguồn cung cấp lao động có thể tuyển dụng cho doanh nghiệp. Đó có

thể là nguồn tuyển dụng bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp.

* Nguồn tuyển dụng bên trong doanh nghiệp: là nguồn tuyển dụng từ chính

người lao động của doanh nghiệp. Phương pháp này giúp doanh nghiệp tiết kiệm

được thời gian tuyển dụng, chi phí tuyển dụng, vì đối tượng là nhân viên đang làm

việc trong doanh nghiệp nên thông tin về ứng viên các nhà tuyển dụng đã nắm rõ.

- Ưu điểm: Hình thức này thường được ưu tiên hàng đầu do có các ưu điểm

+ Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách lòng trung thành, thái độ

nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.

+ Nhân viên của doanh nghiệp dễ dàng, thuận lợi hơn trong thực hiện công

việc, nhất là thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới, họ đã làm quen, hiểu được

mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, do vậy có thể nhanh chóng thích nghi điều

kiện làm việc mới, dễ dàng tìm ra cách thức đạt mục tiêu đề ra.

+ Tuyển trực tiếp từ nội bộ doanh nghiệp tạo ra động lực thi đua rộng rãi

giữa các nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp, kích thích họ làm việc tích

cực, sáng tạo trách nhiệm và hiệu quả hơn.

- Nhược điểm:

+ Trường hợp tuyển nhân viên vào một chức vụ còn trống mà thực chất là

thăng chức nội bộ có thể dẫn đến tình trạng làm việc theo lối mòn. Tất cả theo cách

thức của người lãnh đạo trước, người được thăng chức thường dập khuôn kiểu cũ,

thiếu sáng tạo. Điều này rất nguy hiểm, nếu Doanh nghiệp đang ở trong tình trạng

trì trệ, hoạt động kém hiệu quả.

+ Sau mỗi lần thuyên chuyển, thăng chức trong doanh nghiệp có thể xuất

hiện các nhóm ứng viên không thành công, đó là những người ứng cử vào một vị trí

nào đó nhưng không được đề bạt tuyển chọn nên thường có tâm lý không phục lãnh

đạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới, chia bè phái, gây mất đoàn kết nội bộ.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

* Nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp: Khi nguồn tuyển dụng bên

trong không đáp ứng được yêu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp, các nhà tuyển

dụng sẽ dụng đến nguồn tuyển mộ bên ngoài. Đối tượng là những người tại thời

điểm tuyển dụng không có ký kết hợp đồng với doanh nghiệp. Phương pháp sử

dụng: Quảng cáo, sự giới thiệu, qua dịch vụ giới thiệu việc làm … Đối tượng:

Tuyển dụng sinh viên tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên

nghiệp, dạy nghề, sinh viên tốt nghiệp hàng năm là nguồn tuyển dụng lớn, đầy tiềm

năng cho các doanh nghiệp; Tuyển dụng từ bạn bè, người thân của nhân viên trong

doanh nghiệp; Tuyển nhân viên cũ của doanh nghiệp; Tuyển nhân viên của doanh

nghiệp khác; Tuyển dụng những người chưa có việc làm, thất nghiệp …

- Ưu điểm:

+ Ứng viên thường là những người được trang bị những tri thức tiên tiến, các

chuyên gia hoặc nhân viên giỏi.

+ Nhân viên được tuyển dụng từ nguồn tuyển dụng bên ngoài có cách nhìn

mới đối với tổ chức.

+ Nhân viên mới được tuyển dụng muốn chứng tỏ năng lực của mình nên họ

rất nhiệt tình trong công việc và có thể thay đổi được cách làm việc cũ của doanh

nghiệp.

- Nhược điểm:

+ Bản thân công việc không hấp dẫn. Những công việc được đánh giá là

nhàm chán, thu nhập thấp, ít cơ hội thăng tiến, nguy hiểm ... sẽ khó thu hút được

ứng viên giỏi, ngay cả khi suy thoái kinh tế.

+ Người được tuyển dụng sẽ mất thời gian để thích ứng với môi trường làm

việc mới, chưa hiểu rõ được mục tiêu và văn hoá của doanh nghiệp.

+ Nếu doanh nghiệp thường xuyên tuyển dụng bên ngoài (nhất là trong đề

bạt và thăng chức) sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người bên trong tổ chức vì họ

sẽ mất cơ hội thăng tiến.

+ Khả năng tài chính của doanh nghiệp. Mặc dù doanh nghiệp nhận thức

được nếu chế độ đãi ngộ tốt, trả lương cao sẽ có khả năng thu hút được nhiều lao

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

động giỏi. Tuy nhiên trên thực tế vẫn còn nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn về tài

chính, khó có khả năng trả lương cao. Những đơn vị này khó thu hút được lao động

giỏi.

+ Nếu doanh nghiệp tuyển những người đã làm việc cho đối thủ cạnh tranh

thì phải chú ý đến những điều bí mật của đối thủ vì có thể bị kiện hoặc lộ bí mật khi

đối thủ cạnh tranh không lành mạnh.

1.3.2. Các nội dung thuộc chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

1.3.2.1. Khái niệm:

Các khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quá trình

tương tự: Quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới

và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện các công

việc của các cá nhân. Tuy nhiên trong thực tế lại có nhiều quan điểm khác nhau về

khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển và về sự tương đồng hoặc khắc biệt giữa đào

tạo và phát triển.

Theo Cherrington2, giáo dục mang tính chất chung, cung cấp cho học viên

những kiến thức chung có thể sử dụng vào các lĩnh vực khác nhau; đào tạo liên

quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công

việc cụ thể; còn phát triển liên quan đến khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để

thực hiện các công việc tốt hơn.

Theo Carrel3 và cộng sự, đào tạo và phát triển có cách tiếp cận khác nhau.

Khái niệm đào tạo được sử dụng trong trường hợp các nhân viên (không phải là các

quản trị gia) học tập, lĩnh hội được các kiến thức, kỹ năng, kỹ thuật. Khái niệm phát

triển quản trị liên quan đến các phương pháp và hoạt động nhằm nâng cao khả năng

quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức, thay đổi quan điểm hoặc nâng cao kỹ

năng thực hành cho các quản trị gia hoặc các quản trị gia trong tương lai.

2 Cherrington David J. 1995. Tr. 319. The management of Human Resources. Prentice hall. New Jersey. 3 Cerrel M.R, N.F.Elbert. R.D. Hatfield. 1995. Human Resources Management Global Strategies for Managing a Diverse Work Force, Prentice Hall,Englewood Cliffs, New Jersey.Tr.398-400.

………

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Từ những quan điểm trên, ta thấy điểm tương đồng giữa đào tạo và phát triển

là chúng đều có các phương pháp tương tự, được sử dụng nhằm tác động lên quá

trình học tập để nâng cao kiến thức, kỹ năng thực hành. Tuy nhiên, đào tạo có định

hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp cho cá nhân

có kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt lên công việc hiện tại. Còn phát triển nhân viên

nhằm chú trọng lên các công việc tương lai cho tổ chức, doanh nghiệp. Khi một

người được thăng chức lên những chức vụ mới, họ cần những kiến thức những ký

năng mới của công việc. Công tác phát triển nhân viên sẽ giúp cho cá cá nhân chuẩn

bị sẵn các kiến thức, kỹ năng cần thiết đó.

1.3.2.2. Mục đích:

Công tác đào tạo và phát triển nhằm:

- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt đối với

những công việc không được tiêu chuẩn mẫu, công việc mới.

- Cập nhật ký năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp học có thể áp dụng

thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.

- Tránh tình trạng quan lý lỗi thời. Các nhà quản trị cần áp dụng các phương

pháp quản lý sao cho phù hợp với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật,

môi trường kinh doanh.

- Giải quyết các vấn đề tổ chức. Đào tạo có thể giúp các nhà quả trị giải

quyết các vấn đề xung đột, mâu thuẫn giữa các cá nhân và giữa công đoàn với nhà

quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu

quả.

- Hướng dẫn cho nhân viên trong những ngày đầu làm việc.

- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ, quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát triển

giúp cho nhân viên có những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế

cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.

- Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Được trang bị kỹ năng cần

thiết, kích thích thực hiện công việc tốt hơn, được trao những nhiệm vụ thách thức

cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

1.3.2.3. Xác định nhu cầu đào tạo :

a. Phân tích nhu cầu đào tạo:

Để xác định nhu cầu đào tạo, cần thực hiện các nghiên cứu:

- Phân tích doanh nghiệp: Doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ

như thế nào ? Phân tích doanh nghiệp, cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ

chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên về môi trường tổ chức.

Phân tích tổ chức bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ chức như: Năng

suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, thuyên chuyển, kỷ luật … sẽ

giúp cho nhà quản trị xác định những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và xác định

sự cần thiết áp dụng những hình thức đào tạo.

Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận, doanh nghiệp cần xác định được

những chức vụ sẽ trống và cách thức chuẩn bị ứng viên cho chức vụ trống

- Phân tích tác nghiệp: Đội ngũ lao động cần có những kỹ năng nào để thực

hiện tốt các công việc ?

Xác định những kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện

tốt công việc. Loại phân tích này thường được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo

nhân viên mới hoặc các công việc mới.

- Phân tích nhân viên: Điểm mạnh, điểm yếu của đội ngũ lao động trong

doanh nghiệp là gì ?

Phân tích này chú trọng lên các năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân

viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kỹ năng

kiến thức, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội trong quá trình đào tạo, phát triển.

Tránh được đào tạo phong trào, lãng phí tài chính, thời gian cho doanh nghiệp.

b. Xác định nhu cầu đào tạo:

- Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật: Căn cứ vào quá trình phân

tích công việc, căn cứ vào tình hình thực hiện công việc, cơ cấu tổ chức trong doanh

nghiệp; Căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết, từng loại

công nhân kỹ thuật cho từng loại sản phẩm; căn cứ vào số lượng máy móc cần thiết

cho quá trình sản xuất, số lượng công nhân kỹ thuật đảm nhận ... Từ đó để xác định

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

số lượng công nhân kỹ thuật từng nghề cần thiết trong từng bộ phận, phân xưởng

sau đó tổng hợp lại nhu cầu của toàn doanh nghiệp. Bên cạnh đó, cũng phải tính

toán nhu cầu tuyển sinh đào tạo công nhân kỹ thuật, để thay thế cho những người sẽ

nghỉ hưu, mất sức, chuyển công tác …

- Xác định nhu cầu phát triển năng lực cho các cán bộ quản lý: Nhu cầu đào

tạo các cán bộ quản lý phụ thuộc trực tiếp vào chiến lược, chính sách quản trị nguồn

nhân lực của doanh nghiệp, đặc biệt là chính sách tuyển dụng, đào tạo, kích thích

nhân viên. Căn cứ vào chiến lược phát triển, chính sách đề bạt, thăng tiến nội bộ; dự

báo nguồn cán bộ quản lý thay thế; dự đoán khả năng thăng tiến, phát triển của nhân

viên …Đây chính là người cần được chú trọng đặc biệt trong các kế hoạch đào tạo,

phát triển quản trị của doanh nghiệp.

Việc xác định nhu cầu phát triển năng lực quản trị có một số đặc thù do tính

chất của công việc quản trị.

Mục tiêu của việc đào tạo và phát triển nhân lực là nhằm sử dụng tối đa

nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp, thông qua việc

giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn nghề nghiệp của mình

và thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình tự giác hơn, động cơ làm việc tốt

hơn.

Sau khi nhu cầu đào tạo đã được xác định, doanh nghiệp cần chuyển các nhu

cầu đào tạo sang các mục tiêu đào tạo hoặc những mong đợi của doanh nghiệp đối

với kết quả đào tạo. Những mục tiêu này sẽ được sử dụng để xác định chương trình,

nội dung đào tạo, các hình thức tiến hành, thời gian, đối tượng tham gia. Đồng thời

gắn mục tiêu đào tạo của học viên với khả năng thực hiện công việc sau quá trình

đào tạo.

1.3.2.4. Thực hiện quá trình đào tạo:

Sau khi cân nhắc các vấn đề chiến lược trong đào tạo, xác định nhu cầu đào

tạo, doanh nghiệp cần đi đến bước tiếp theo là xác định chương trình, phương pháp

đào tạo. Cách thức tổ chức các hoạt động đào tạo phổ biến trong các doanh nghiệp:

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

a. Đào tạo tại nơi làm việc:

Đây là hình thức đào tạo học viên, cách thức thực hiện công việc ngay trong

quá trình làm việc. Tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp, ở các chức vụ khác

nhau từ thấp đến cao nhất trong quá trình làm việc đều rút ra những kinh nghiệm

làm việc cho mình để thực hiện công việc tốt hơn.

Các dạng đào tạo phổ biến nhất tại nơi làm việc gồm có:

- Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ:

Phương pháp này áp dụng để đào tạo công nhân kỹ thuật, nhân viên văn

phòng lẫn các quản trị gia. Khi đào tạo công nhân kỹ thuật, quá trình thực hiện diễn

ra như sau:

+ Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc.

+ Thao tác các mẫu cách thức thực hiện công việc.

+ Để công nhân làm thử từ tốc độ chậm đến nhanh.

+ Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng dẫn giải thích cho công nhân cách

thức thực hiện tốt hơn.

+ Để công nhân tự thực hiện công việc, khuyến khích công nhân đến khi họ

đạt được các tiêu chuẩn mẫu về số lượng và chất lượng công việc.

Khi đào tạo các quản trị gia, các chuyên viên, học viên sẽ làm việc trực tiếp

với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này sẽ có trách nhiệm hướng

dẫn cho học viên cách thức giải quyết tất cả mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm.

Đào tạo theo kiểu kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ sẽ có nhưng ưu, nhược điểm

Ưu điểm: Đơn giản, dễ tổ chức, lại có thể đào tạo nhiều người một lúc. Ít tốn

kém; học viên nắm được ngay cách thức giải quyết các vấn đề thực tế và mau chóng

có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo.

Nhược điểm: Người hứng dẫn không có kinh nghiệm về sư phạm, do đó

hướng dẫn học viên không đúng quy trình công nghệ, khiến học viên khó tiếp thu,

học viên học cả thói quen xấu của người hường dẫn; người hướng dẫn sẽ thấy học

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

viên có thể là mối nguy hiểm đối với công việc của họ nên không nhiệt tình hướng

dẫn.

- Tổ chức khóa đào tạo chính thức trong tổ chức: Các khóa đào tạo trong tổ

chức được thực hiện theo kế hoạch đào tạo. Sau khi xác định nhu cầu, đối tượng đào

tạo cho mỗi khóa đào tạo. Bộ phận đào tạo của doanh nghiệp cần trả lời được các

câu hỏi trong bảng của Hình 3

Hình 3: Những nội dung cần chuẩn bị khi tổ chức đào tạo

Câu hỏi Trả lời Khía cạnh

Mục đích Đánh giá Trách nhiệm

Tuyển chọn người tham gia đào tạo Nguồn kinh phí

Hệ thống thông tin

Mục đích đào tạo là gì Đánh giá kết quả, chất lượng đào tạo như thế nào? Ai chịu trách nhiệm đào tạo và chi phí đào tạo Ai có thẩm quyền quyết định đào tạo và chi phí cho đào tạo? Nguyên tác, tiêu chí tuyển chọn người tham gia đào tạo? Các thủ tục cạnh tranh công bằng để tuyển người cho đào tạo là gì? Quy định của công ty Cung cấp kinh phí đào tạo và chỉ rõ khi nào nguồn kinh phí này được sử dụng? Chỉ rõ thủ tục để được cấp kinh phí, điều chỉnh kinh phí và các hoạt động khác? Các thủ tục bảo vệ quyền lợi của công ty khi nhân viên không hoàn thành khóa học hoặc nghỉ việc? Công ty có lưu giữ thông tin về các nội dung: + Chi phí cho các khoản: Học phí, đi lại, lưu trú … cho từng học viên + Thời gian, nội dung đào tạo + Kết quả đào tạo Ai tham gia tuyển chọn, ai có quyền quyết định? Quy trình tuyển chọn? Tiêu chí tuyển chọn?

Tuyển chọn nhà cung ứng dịch vụ đào tạo Tổ chức khóa đào tạo

Thời gian tổ chức? Người chịu trách nhiệm về các dịch vụ hậu cần (liên hệ giảng viên, tài liệu khóa học, nước uống, ăn ở - nếu có) Tiêu chí đánh giá Cách thức thực hiện đánh giá Đánh giá kết quả đào tạo (Nguồn: Sách Quản trị nguồn nhân lực – PGS.TS Trần Kim Dung – Năm 2011)

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

b. Đào tạo ngoài nơi làm việc:

Doanh nghiệp gửi cán bộ, nhân viên tham gia các chương trình đào tạo bên

ngoài tại các trường đại học, các trung tâm tư vấn, đào tạo có thể cung cấp các

chương trình nâng cao năng lực quản trị như sau:

- Các chương trình tiếp tục đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng

thủ lĩnh … các chương trình này có thể vài ngày, hoặc vài tháng.

- Các chương trình, các khóa đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến

thức cơ bản về từng lĩnh vực tài chính, kế toán …

- Các chương trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp như Cao học quản trị kinh

doanh hoặc bồi dưỡng sau đại học …

1.3.2.5. Đánh giá kết quả đào tạo:

Để tránh lãng phí trong đào tạo sau một phần hoặc toàn bộ chương trình đào

tạo, cần thiết có sự đánh giá về kết quả đào tạo, xem xét lại mức độ thỏa mãn các

mục tiêu của đào tạo và đưa ra những điều chỉnh thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả

đào tạo cho các chương trình đào tạo sau. Có thể áp dụng một hoặc phối hợp nhiều

cách đánh giá hiệu quả đào tạo sau đây:

a. Phân tích thực nghiệm:

Phương pháp này được tiến hành dựa trên kết quả thực hiện công việc của

hai nhóm có kết quả thực hiện công việc tương tự nhau, chọn một nhóm tham gia

vào chương trình đào tạo, bồi dưỡng. Sau quá trình đào tạo, bồi dưỡng so sánh kết

quả thực hiện công việc của hai nhóm đó. Nếu nhóm được đào tạo, bồi dưỡng có

kết quả thực hiện tốt hơn hẳn nhóm chưa được đào tạo, bồi dưỡng thì ta kết luận

chương trình đào tạo, bồi dưỡng đó có kết quả và ngược lại. Phương pháp này đơn

giản, tốn ít chi phí và thời gian nhưng kết quả lại không cao và không nói lên được

vấn đề tồn tại của chương trình đào tạo, bồi dưỡng.

b. Đánh giá những thay đổi của học viên:

Phương pháp này dựa vào những sự thay đổi trong việc thực hiện của học

viên so với kết quả thực hiện công việc trước đây của họ và mục tiêu đào tạo, bồi

dưỡng, so sánh dựa trên những nhận xét của lãnh đạo quản lý trực tiếp của học viên

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

về sự tiến bộ của họ. Phương pháp này có ưu điểm, nhược điểm giống với phương

pháp phân tích thực nghiêm nhưng kết quả chính xác hơn.

c. Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo:

Phương pháp này doanh nghiệp tính toán hiệu quả đầu tư khi thực hiện

chương trình đào tạo, thông qua việc so sánh, phân tích tổng chi phí và tổng lợi ích

do đào tạo mang lại. Phương pháp này dễ xác định các khoản chi phí đào tạo, nhưng

lại không xác định được hoặc rất khó xác định các lợi ích bằng tiền do đào tạo mang

lại, nhất là các khóa đào tạo và nâng cao năng lực quản trị.

1.3.3. Các nội dung thuộc chức năng duy nguồn nhân lực:

1.3.3.1. Đánh giá kết quả thực hiện công việc:

a. Mục đích:

Đánh giá kết quả thực hiện công việc được sử dụng trong nhiều mục đích

khác nhau:

- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc

của họ, từ đó giúp họ điều chỉnh sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm

việc.

- Kích thích động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo … thông qua

những điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ.

- Cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc lập kế hoạch nguồn nhân lực như:

Đào tạo, trả lương, khen thưởng, luân chuyển …

- Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người lao động

nào cần đào tạo, đào tạo lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân …

- Truyền thông, giao tiếp: Thông qua sự tương tác phản hồi liên quan đến

công việc giữa cấp trên với cấp dưới, giúp hai bên hiểu nhau hơn. Đồng thời phát

triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về cơ hội và hoạch định nghề

nghiệp.

- Tuân thủ quy định của pháp luật là cơ sở khách quan, công bằng cho việc

thăng cấp, khen thưởng, kỷ luật.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp: Các thông

tin đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh

nghiệp kiểm tra lại chất lượng các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như

tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công …

b. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc:

Hệ thống đánh giá thường được thiết lập bởi 3 yếu tố cơ bản: Các tiêu chuẩn

thực hiện công việc; Đo lường sự thực hiện công việc; Thông tin phản hồi kết quả

đánh giá.

Trong đó, tiêu chuẩn thực hiện công việc là hệ thống các chỉ tiêu về mặt số

lượng, chất lượng, là các mức chuẩn cho việc đo lường, nhằm xác định các yêu cầu

cần thiết để hoàn thành công việc. Tiêu chuẩn cần khách quan hợp lý sao cho có thể

đo lường và đánh giá được mức độ thực hiện công việc của người lao động. Đo

lường sự thực hiện công việc trước hết chính là việc xác định cái gì cần được đo

lường trong sự thực hiện công việc của ngươi lao động, sau đó xem xét sử dụng tiêu

thức nào để đo lường. Từ đó xây dựng được một công cụ đo lường thông qua các

phương pháp đánh giá thực hiện công việc sao cho phù hợp với bản chất công việc

và mục đích đánh giá. Kết quả đo lường thực hiện công việc được thể hiện thông

qua một con số hoặc một thứ hạng nhằm đánh giá mức độ thực hiện công việc của

người lao động. Thông tin phản hồi kết quả đánh giá là yếu tố thứ ba trong hệ thống

đánh giá, nó thường được thực hiện vào cuối chu kỳ đánh giá. Việc thu thập, cung

cấp thông tin phản hồi được thực hiện thông qua buổi nói chuyện, cuộc thảo luận

giữa người đánh giá và người được đánh giá. Nội dung cuộc thảo luận thông báo

cho người được đánh giá về tình hình thực hiện công việc của họ trong chu kỳ đánh

giá, tiềm năng phát triển trong tương lai và các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện

công việc.

c. Các phương pháp đánh giá:

- Phương pháp bảng điểm:

Đây là phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên căn

cứ vào những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tác

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

phong, hành vi … trong thực hiện công việc. Theo phương pháp này người đánh giá

xem xét từng tiêu chí đánh giá và cho điểm hoặc xếp hạng dựa trên một thang đánh

giá được xây dựng từ trước. Thông thường thang đánh giá (thang điểm) gồm một số

bậc được xếp hạng từ thấp tới cao, từ “kém” cho tới “xuất sắc” hoặc một cách sắp

xếp tương tự nào đó.

+ Ưu điểm

Dễ hiểu, kết cấu rõ ràng, kết quả xếp hạng dễ dàng được so sánh và đối chiếu

- thậm chí đối với toàn bộ nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Mọi nhân viên đều phải trải qua quá trình đánh giá như nhau, tạo ra sự bình

đẳng trong việc đánh giá nhân viên.

+ Nhược điểm

Mang tính chất chung chung đối với tất cả công việc, không phản ánh tính

đặc thù. Đánh giá theo chủ quan, phản ánh có thể là thiên vị hoặc thành kiến.

- Phương pháp quản trị theo mục tiêu:

Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc xếp đặt mục tiêu cho

nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định. Định kỳ xem xét các tiến bộ đạt

được, đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đề ra.

+ Ưu điểm:

Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc, tự tin

và kích thích họ hoàn thành mục tiêu

Quan hệ giao tiếp phát triển, lãnh đạo và nhân viên gần gũi, hiểu nhau hơn và

phối hợp làm việc tốt hơn

+ Nhược điểm:

Khi lãnh đạo đề ra mục tiêu không phù hợp, chương trình quản trị theo mục

tiêu dễ trở nên độc đoán; nhân viên có xu hướng đề ra mục tiêu đễ hoàn thành

- Phương pháp xếp hạng luân phiên:

Đây là phương pháp đánh giá nhân viên rất đơn giản, tất cả nhân viên trong

doanh nghiệp được sắp xếp theo thứ tự tăng dần, từ người có kết quả yếu đến người

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại về những điểm chính như: Thái độ làm việc, kết

quả thực hiện công việc …

Trong những doanh nghiệp có quy mô lao động lớn, công việc đa dạng thì rất

khó áp dụng phương pháp này.

- Phương pháp lưu giữ:

Lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả tốt trong

thực hiện công việc của nhân viên, để có những biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt

hơn, tránh bớt sai lầm trong thực hiện công việc.

+ Ưu điểm: Cho chúng ta những chi tiết rất chính xác về kết quả đánh giá,

hạn chế được lỗi thiên vị và thành kiến. Tạo điều kiện thuận lợi cho việc thông tin

ngwowicj đối với người lao động.

+ Nhược điểm: Tốn thời gian, sức lực để theo dõi thường xuyên. Gây tâm lý

tiêu cực đối với người đánh giá khi các hành động tiêu cực xảy ra thường xuyên.

1.3.3.2. Đãi ngộ lao động:

Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng cao năng

suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh

nghiệp. Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh

thần.

a. Đãi ngộ vật chất:

Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc

nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được

giao.

- Tiền lương: Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những

chính sách có liên quan tới con người tại xí nghiệp cũng như trong xã hội. Về phía

những người ăn lương tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự

đánh giá của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ.

Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhân viên do

công việc mà họ đã làm. Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có các

yêu cầu cơ bản sau:

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

+ Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thể

hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình.

+ Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lương tối

thiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ…

+ Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường.

+ Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự công

bằng trong doanh nghiệp.

+ Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng (phần ổn định) và phần mềm

(phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết.

- Hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp :

+ Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia

công việc của mỗi người. Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm. Hình thức trả

lương này thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các

phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác

cao.

Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảm bảo

ngày công lao động. Nhưng hình thức trả lương này còn có nhược điểm là mang

tính bình quân hoá, do đó không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của người

lao động, tư tưởng đối phó giảm hiệu quả công việc.

+ Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương không dựa vào thời gian làm

việc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó.

Hình thức này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc của họ.

Vì vậy trả lương theo sản phẩm được gọi là hình thức đòn bẩy để kích thích mỗi

người nâng cao năng suất lao động của mình.

Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau thích

hợp với mỗi hoàn cảnh cụ thể như: trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo

sản phẩm trực tiếp, trả lương khoán…

Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ sung như:

phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng…

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với

nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên. tiền

thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho

toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao.

- Các hình thức khen thưởng chủ yếu:

+ Thưởng cho cán bộ, nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao.

+ Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao

động và hiệu quả kinh doanh.

+ Thưởng cho những người trung thành và tận tuỵ với doanh nghiệp .

+ Thưởng cho cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp nhân dịp lễ tết, ngày

thành lập doanh nghiệp ….

b. Đãi ngộ tinh thần:

Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa

dạng của người lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng

cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầu

ngày càng cao của người lao động.

Các biện pháp khuyến khích tinh thần:

- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện

vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ.

- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình,

thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới.

- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới. Tạo điều kiện để cùng

sinh hoạt, vui chơi, giải trí. Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ.

Định kỳ hàng năm tổ chức văn hoá văn nghệ nhân các dịp lễ tết.

- Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích

thích vật chất. Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người

lao động. Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăng

báo, dán hình tuyên dương…

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi

dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa.

- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm

trạng vui tươi thoải mái cho người lao động.

- Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Thi đua là

phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người

lao động.

1.3.3.3. Giải quyết các mối quan hệ lao động

Hoạt động lao động tập thể sản sinh ra mối quan hệ xã hội giữa người với

người. Các mối quan hệ đó liên quan tới lợi ích của tập đoàn người này với tập đoàn

người khác có địa vị khác nhau trong toàn bộ quá trình sản xuất và đó chính là quan

hệ lao động.

Nội dung các quan hệ nhân lực mà các nhà quản trị cần phải giải quyết bao

gồm: quan hệ về hợp đồng lao động, giải quyết tranh chấp lao động, thi hành kỷ

luật, thương nghị tập thể...

Hợp đồng lao động: Hợp đồng lao động là sự thoả thuận giữa người lao động

và doanh nghiệp sử dụng lao động, thuê mướn lao động (gọi chung là người sử

dụng lao động) về việc làm có trả công, mà hai bên cam kết với nhau về điều kiện

sử dụng lao động và điều kiện lao động, về quyền và nghĩa vụ của mỗi bên trong

quan hệ lao động.

Hợp đồng lao động do hai bên thoả thuận nhất thiết phải có các nội dung chủ

yếu gồm việc phải làm, tiền công, nơi làm việc, thời hạn hợp đồng, những điều kiện

theo quy định của pháp luật về ATVSLĐ và bảo hiểm xã hội đối với người lao

động.

Hợp đồng lao động được giao kết theo nguyên tắc tự do, tự nguyện, bình

đẳng không trái với pháp luật và thoả ước lao động tập thể (ở những nơi có ký kết

thoả ước lao động tập thể). Hợp đồng lao động được giao kết bằng văn bản hoặc

bằng miệng.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Chấm dứt hợp đồng lao động: Trong quá trình thực hiện hợp đồng lao động,

sẽ có những nảy sinh mang tính chủ quan, khách quan hoặc từ doanh nghiệp sử

dụng lao động, hay người lao động … dẫn đến chấm dứt hợp đồng lao động. Yêu

cầu nhà quản trị phải nghiên cứu xem xét nguyên nhân, có những giải pháp, điều

chỉnh cho phù hợp hoặc cân nhắc, giải quyết theo đúng quy định, nhưng không ảnh

hưởng tới người lao động cũng như doanh nghiệp.

Giải quyết tranh chấp lao động: Trong quá trình lao động đôi khi phát sinh

những tranh chấp giữa người lao động và người sử dụng lao động hoặc giữa những

người lao động với nhau. Nhiệm vụ của các nhà quản trị là phải giải quyết các tranh

chấp này một cách công bằng, công khai và thoả đáng.

Thi hành kỷ luật: Là hình phạt đối với một nhân viên khi không đáp ứng tiêu

chuẩn đã ấn định. Thi hành kỷ luật nhằm vào hành vi sai trái của nhân viên, với mục

đích chủ yếu là đảm bảo cho hành vi của nhân viên phù hợp với các quy định của

đơn vị. Cho nghỉ việc là hình thức nặng nhất trong các hình thức kỷ luật. Trước khi

cho nghỉ việc, nhà quản trị cần cân nhắc, xem xét kỹ vì điều này không những gây

thương tổn cho cá nhân, gia đình nhân viên mà còn gây thương tổn cho doanh

nghiệp.

1.4. Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.4.1. Các nhân tố bên ngoài

Khung cảnh kinh tế:

Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản trị nhân sự.

Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động để

có thể thích nghi và phát triển tốt. Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao để

khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh. Hoặc nếu chuyển hướng

kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân. Doanh nghiệp một mặt

phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh

nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm

phúc lợi.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Qui mô và tốc độ phát triển dân số - cơ cấu dân cư

Nhìn chung tốc độ tăng trưởng về dân số của một quốc gia luôn có tác động

không nhỏ tới nhu cầu nhân lực của các doanh nghiệp. Khi dân số phát triển nhanh,

lực lượng lao động hàng năm cần việc làm ngày càng đông. Cơ cấu lao động theo

giới tính, tuổi tác cũng thay đổi. Vì vậy các doanh nghiệp phải có sự điều chỉnh kế

hoạch nhân lực của mình cho phù hợp với biến động của dân số cả về tốc độ tăng

trưởng cũng như tỷ lệ nam, nữ.

Cơ chế quản lý - Hệ thống Luật pháp

Luật pháp của Nhà nước có ảnh hưởng rất lớn tới công tác quản trị nhân lực

của doanh nghiệp, đặc biệt là Luật lao động - các bộ luật này đòi hỏi doanh nghiệp

phải quan tâm đến các lợi ích chính đáng của người lao động trong đó có nhu cầu

phát triển nghề nghiệp chuyên môn, nhu cầu thăng tiến ..v.v.

Các bộ luật này cũng ràng buộc những điều khoản sử dụng lao động của

doanh nghiệp, đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện đúng các quy định về chế độ làm

việc, chế độ nghỉ ngơi hợp lý. Các tiêu chuẩn về từng loại nhân lực ngoài việc phải

đáp ứng được yêu cầu, mục tiêu, nhiệm vụ công việc còn phải nhất quán với đường

lối chính sách của Đảng và Nhà nước, với các tiêu chuẩn về trình độ học vấn, tuổi

tác, kinh nghiệm...do Nhà nước qui định.

Văn hoá - Xã hội

Văn hoá xã hội của một nước ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nhân lực của

các doanh nghiệp. Sự thay đổi giá trị văn hoá của một nước cũng tạo ra các thách đố

cho các cấp quản trị trong doanh nghiệp. Tỷ lệ phụ nữ gia tăng trong lực lượng lao

động là một ví dụ. Quan điểm trọng nam khinh nữ hoặc "nam giới làm việc và nữ

giới ở nhà" đã thay đổi trong nhiều thập kỷ qua. Điều này làm cho các nhà quản trị

nhân lực phải thay đổi tư duy và phải quan tâm hơn đối với lao động nữ. Ngoài ra

sự thay đổi về lối sống trong xã hội cũng ảnh hưởng tới cấu trúc của các công ty,

doanh nghiệp và dẫn đến sự thay đổi trong cơ cấu lực lượng lao động, trong các

ngành nghề kinh doanh.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Khoa học kỹ thuật, công nghệ phát triển

Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển

của khoa học- kỹ thuật. Khi khoa học-kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một

số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng

lao động của mình. Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít người hơn

nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có chất

lượng hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động dư

thừa.

Khách hàng

Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm,

dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài. Doanh số là một

yếu tố quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp. Do vậy các nhà quản

trị phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp

với thị hiếu của khách hàng. Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là

không có khách hàng thì không còn doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm

việc nữa. Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương

của họ. Nhiệm vụ của quản trị nhân sự là làm cho các nhân viên hiểu được điều này.

Cường độ cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh trên thị

trường, cạnh tranh sản phẩm mà còn phải cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, vì

nhân lực là yếu tố quyết định sự thành công trong kinh doanh. Cường độ cạnh tranh

tác động tới việc lập các kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực hiện các kế hoạch

đó. Do đó cường độ cạnh tranh buộc doanh nghiệp phải thực hiện tốt công tác quản

trị nhân lực, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu

không khí gắn bó trong doanh nghiệp. Ngoài ra doanh nghiệp còn phải có một chế

độ lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm

việc và cải thiện phúc lợi. Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân sự

thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những ngươì có trình độ, doanh nghiệp

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

sẽ mất dần nhân tài. Sự ra đi của nhân viên không thuần tuý chỉ vấn đề lương bổng

mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề.

1.4.2. Các nhân tố nội bộ doanh nghiệp

Phương hướng và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm

quản lý nhân sự. Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp,

ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị

nhân sự.

Chính sách và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Các chính sách và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có được thực

hiện tốt hay không là tùy thuộc vào chiến lược dùng người của doanh nghiệp. Với

mỗi chính sách và chiến lược kinh doanh doanh nghiệp phải lập cho được các kế

hoạch nhân lực để tìm cho ra những người có đủ kỹ năng, trình độ thực hiện công

việc một cách hiệu quả nhất.

Mô hình tổ chức của doanh nghiệp

Mô hình tổ chức của doanh nghiệp có ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân

lực thể hiện ở chỗ: mô hình tổ chức sẽ chi phối đến nhu cầu về số lượng, chất

lượng, cơ cấu nhân lực của doanh nghiệp. Mô hình tổ chức càng ổn định, hợp lý

càng tạo điều kiện tốt cho công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp

Nhân tố nhà quản trị

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho

sự phát triển của doanh nghiệp. điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ

chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù

hợp cho doanh nghiệp.

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên

quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm

cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của

mình. Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp,

một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần

thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công.

Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình

trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp.

Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân

viên. Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị

nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến

của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ.

Bầu không khí văn hoá của công ty - doanh nghiệp

Các cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp đều có bầu không khí văn hoá của riêng

mình. Bầu không khí văn hoá này được định nghĩa như là một hệ thống các giá trị,

các niềm tin và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, nó thống nhất

các thành viên trong một tổ chức. Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi

dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo.

Nhân tố con người

Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp.

Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về

năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có những nhu cầu ham

muốn khác nhau. Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để để ra các biện

pháp quản trị phù hợp nhất.

Việc ứng dụng khoa học kỹ thuật và công nghệ mới vào các quy trình sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Khoa học kỹ thuật phát triển và việc ứng dụng các công nghệ mới vào hoạt

động sản xuất kinh doanh tạo ra những đòi hỏi buộc các nhà quản trị nhân lực

doanh nghiệp phải có kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực để phù hợp với nó,

nhằm phát huy có hiệu quả nhất hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật hiện có của doanh

nghiệp.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương 1, đã hệ thống lại các vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân

lực trên cơ sở khoa học và khẳng định vai trò của quản trị nguồn nhân lực đối với sự

phát triển Kinh tế - Xã hội và đối với các doanh nghiệp.

Công tác quản trị nguồn nhân lực ngày càng khẳng định rõ vai trò quan

trọng, nhằm kết hợp hài hòa giữa lợi ích của doanh nghiệp với từng cá nhân. Cố

gắng thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, đồng thời tạo ra môi trường

hoạt động năng động hơn và yêu cầu cao hơn về nguồn nhân lực.

Trong xu hướng chung của môi trường kinh tế cạnh tranh quyết liệt, nguồn

nhân lực giữ vai trò quyết định đến chất lượng phục vụ và sự thành công của doanh

nghiệp. Do đó quản trị nguồn nhân lực sẽ gặp nhiều thách thức và đòi hỏi phải linh

hoạt, nhạy bén. Cũng chính vì vậy, việc phân tích và vận dụng đúng các cơ sở lý

thuyết của quản trị nguồn nhân lực vào trong môi trường ngành Văn hóa, Thể thao

và Du lịch tỉnh Phú Thọ là sự cần thiết cho sự phát triển sự nghiệp Văn hóa, Thể

thao và Du lịch tỉnh Phú Thọ trong những năm tới.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI SỞ VĂN HOÁ, THÊ THAO VÀ DU LỊCH

PHÚ THỌ

2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ SỞ VĂN HOÁ, THÊ THAO VÀ DU LỊCH

TỈNH PHÚ THỌ:

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

2.1.1.1. Quá trình thành lập:

Sở Văn hoá, Thể thao và Du lịch tỉnh Phú Thọ được thành lập năm 2008,

theo quyết định số 1023/2008/QĐ-UB ngày 16/4/2008 của Chủ tịch Uỷ ban nhân

tỉnh Phú Thọ về việc thành lập Sở văn hoá, Thể thao và Du lịch tỉnh Phú thọ, trên

cơ sở hợp nhất Sở Thể dục thể thao - Sở Văn hoá, thông tin – Tiếp nhận chức năng

và tổ chức về du lịch từ Sở Thương mại, du lịch – Tiếp nhận chức năng và tổ chức

về gia đình từ Ủy ban dân số trẻ em và gia đình.

Địa chỉ: Đường Trần Phú – Phường Gia Cẩm – Thành phố Việt Trì;

Điện thoại/ Fax: 0210 3846390 – 0210 3848545

2.1.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn:

- Chức năng: Sở Văn hoá, Thể thao và Du lịch tỉnh Phú Thọ là cơ quan

chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân tỉnh có chức năng tham mưu, giúp UBND tỉnh

thực hiện quản lý Nhà nước về: Văn hóa, gia đình, thể dục, thể thao, du lịch và

quảng cáo (trừ quảng cáo trên báo chí, mạng thông tin máy tình và xuất bản phẩm)

ở địa phương, các dịch vụ công thuộc lĩnh vực quản lý của sở và thực hiện một số

nhiệm vụ, quyền hạn theo sự ủy quyền của UBND tỉnh và theo quy định của pháp

luật.

Sở Văn hoá, Thể thao và Du lịch tỉnh Phú Thọ có tư cách pháp nhân, có con

dấu, có tài khoản riêng; chịu sự chỉ đạo, quản lý về tổ chức, biên chế và hoạt động

của UBND tỉnh, đồng thười chịu sự chỉ đạo, hướng dẫn, kiểm tra, thanh tra về

chuyên môn nghiệp vụ của Bộ Văn hoá, Thể thao và Du lịch.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Nhiệm vụ và quyền hạn:

Trình UBND tỉnh: Dự thảo quyết định, chỉ thị, quy hoạch, kế hoạch dài hạn,

05 năm và hàng năm; đề án, dự án, chương trình phát triển văn hóa, gia đình, thể

dục thể thao và du lịch; chương trình, biện pháp tổ chức thực hiện các nhiệm vụ cải

cách hành chính nhà nước; phân cấp quản lý và xã hội hóa trong lĩnh vực văn hóa,

gia đình, thể dục thể thao và du lịch ở địa phương. Dự thảo văn bản quy phạm pháp

luật quy định cụ thể tiêu chuẩn chức danh đối với trưởng, phó các tổ chức, đơn vị

trực thuộc Sở Văn hoá, Thể thao và Du lịch; trưởng, phó phòng văn hóa và thông

tin thuộc UBND cấp huyện, sau khi phối hợp và thống nhất với Sở Thông tin và

Truyền thông.

Trình Chủ tịch UBND tỉnh: Dự thảo quyết định, chỉ thị thuộc thẩm quyền

ban hành của Chủ tịch UBND tỉnh về Văn hoá, Thể thao và Du lịch. Dự thảo quyết

định thành lập, sáp nhập, giải thể các đơn vị thuộc Sở Văn hoá, Thể thao và Du lịch

và các hội đồng chuyên ngành về văn hóa, gia đình, thể dục thể thao và du lịch theo

quy định của pháp luật.

2.1.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy:

- Lãnh đạo: Có giám đốc và các phó giám đốc.

Giám đốc: Là người đứng đầu Sở, chịu trách nhiệm trước UBND tỉnh, Chủ

tịch UBND cấp tỉnh và trước pháp luật về toàn bộ hoạt động của Sở.

Phó giám đốc Sở: Là người giúp giám đốc, chịu trách nhiệm trước giám đốc

Sở và trường pháp luật về nhiệm vụ được phân công. Khi giám đốc vắng mặt, một

phó giám đốc được giám đốc ủy quyền điều hành các hoạt động của Sở.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Hình 4: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Phú Thọ

BAN GIÁM ĐỐC

VĂN PHÒNG

THANH TRA

PHÒNG TỔ CHỨC CÁN BỘ

PHÒNG NGHIỆP VỤ VĂN HOÁ

PHÒNG DI SẢN VĂN HOÁ

PHÒNG NGHIỆP VỤ TDTT

PHÒNG NGHIỆP VỤ DU LỊCH

PHÒNG KẾ HOẠCH, TÀI CHÍNH

PHÒNG PHÁT TRIỂN TÀI NGUYÊN DU LỊCH

PHÒNG XÂY DỰNG NẾN SỐNG VĂN HOÁ

TT HUẤN LUYỆN TDTT

THƯ VIỆN TỈNH

BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN

TT PHÁT HÀNH PHIM

TRƯỜNG NĂNG KHIẾU TDTT

TRƯỜNG TRUNG CẤP VĂN HOÁ, DU LỊCH

TT QUẢN LÝ, KHAI THÁC KHU LIÊN HỢP THỂ THAO TỈNH

BẢO TÀNG HÙNG VƯƠNG

TT VĂN HOÁ THÔNG TIN

ĐOÀN CHÈO

ĐOÀN KỊCH

(Nguồn: Phòng Tổ chức Cán bộ - Sở VHTTDL Phú Thọ năm 2012)

- Các bộ phận chuyên môn, nghiệp vụ của Sở: Có 10 phòng chức năng.

+ Văn phòng

+ Thanh tra

+ Phòng Tổ chức cán bộ

+ Phòng Kế hoạch – Tài chính

+ Phòng Nghiệp vụ văn hóa

+ Phòng xây dựng nếp sống văn hóa và gia đình

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

+ Phòng Nghiệp vụ Thể dục thể thao

+ Phòng Nghiệp vụ Du lịch

+ Phòng Di sản văn hóa

+ Phòng Phát triển tài nguyên du lịch

- Các đơn vị sự nghiệp trực thuộc Sở: Có 11 đơn vị.

+ Thư viện tỉnh

+ Trung tâm phát hành phim và chiếu bóng

+ Trung tâm huấn luyện TDTT tỉnh

+ Trường Năng khiếu TDTT tỉnh

+ Ban quản lý dự án Văn hoá, Thể thao và Du lịch

+ Trường Trung cấp văn hóa, du lịch

+ Trung tâm quản lý, khai thác Khu liên hợp thể dục thể thao tỉnh

+ Bảo tàng Hùng Vương

+ Trung tâm văn hóa thông tin tỉnh

+ Đoàn nghệ thuật chèo tỉnh

+ Đoàn kịch nói tỉnh

2.1.1.4. Tình hình hoạt động của Sở Văn hoá, Thể thao và Du lịch thời gian qua:

Xác định rõ vị trí, vai trò đặc biệt quan trọng của công tác văn hóa, thể thao

và du lịch trong chiến lược phát triển nền kinh tế xã hội, góp phần đắc lực xây dựng

con người mới XHCN, xây dựng nền văn hóa Việt Nam tiến tiến, đậm đà bản sắc

dân tộc, đồng thời góp phần xóa đói giảm ngèo, giải quyết công ăn việc làm, tăng

thu nhập, tạo động lực kích thích sự phát triển kinh tế - xã hội. Ngành Văn hoá, Thể

thao và Du lịch đã tích cực tham mưu với Tỉnh ủy, HĐND, UBND tỉnh xây dựng

nhiều chương trình, đề án mang tính chiến lược nhằm định hướng phát triển sự

ghiệp VHTTDL như: Quy hoạch phát triển sự nghiệp Văn hoá tỉnh Phú Thọ đến

năm 2020; quy hoạch điều chỉnh phát triển du lịch tỉnh Phú Thọ giai đoạn 2006 –

2010 và định hướng đến năm 2020; quy hoạch phát triển sự nghiệp TDTT đến năm

2020; quy hoạch bảo tồn, tôn tạo và phát huy các giá trị di tích khảo cổ tỉnh Phú

Thọ thời tiền sử, sơ sử giai đoạn 2006 – 2010 và định hướng đến năm 2020; đề án

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

“Tổ chức giỗ Tổ Hùng Vương hàng năm và đóng góp nguồn lực trùng tu, tu bổ, tôn

tạo Khu di tích lịch sử Đền Hùng”; đề án “Phục dựng các lễ hội truyền thống tỉnh

phú Thọ”; đề án “Xây dựng điểm, tạo tuyến du lịch gắn với lễ hội giai đoạn 2009-

2020”; chương trình “Về miền lễ hội cội nguồn dân tộc Việt Nam”; chương trình

“Du lịch về cội nguồn” của ba tỉnh Phú Thọ - Yên Bái – Lào Cai … Đây chính là

định hướng và quan điểm chỉ đạo quan trọng để phát triển Văn hoá, Thể thao và Du

lịch Phú Thọ thời gian qua và những năm tiếp theo.

Sau khi được hợp nhất đến nay, nhiều giá trị văn hóa truyền thống trên quê

hương Đất Tổ được khôi phục, bảo tồn, gìn giữ và phát huy hiệu quả tích cực.

Phong trào thể dục thể thao quần chúng ngày càng phát triển sâu rộng, thu hút được

đông đảo các tầng lớp nhân dân ở các vùng, miền trong tỉnh tham gia tập luyện.

Hoạt động du lịch đã có bước phát triển, đã góp phần tích cực trong việc giới thiệu,

quảng bá hình ảnh, tiềm năng văn hóa, du lịch vùng Đất Tổ.

Về lĩnh vực Văn hóa:

Chỉ đạo triển khai thực hiện tốt phong trào “Toàn dân đoàn kết xây dựng

đời sống văn hóa”. Đến nay toàn tỉnh có 245.537/314.792 hộ gia đình đạt tiêu chuẩn

“Gia đình văn hóa” (chiếm 80%); 2.292/2.865 làng, khu phố được công nhận danh

hiệu văn hóa (chiếm 80%); 723 cơ quan, đơn vị văn hóa cấp huyện, 234 cơ quan,

đơn vị văn hóa cấp tỉnh.

Công tác đầu tư cơ sở vật chất, xây dựng các thiết chế văn hóa được quan

tâm, chú trọng. Toàn tỉnh hiện có 2.292 nhà văn hóa khu dân cư (đạt 79,28%);

1.629 nhà văn hóa được xây mới; có 204/277 xã, phường, thị trấn xây dựng được

nhà văn hóa và hội trường kiêm nhà văn hóa.

Công tác bảo tồn phát huy di sản văn hóa truyền thống: Trong 5 năm qua đã

sưu tầm trên 2.000 hiện vật tư liệu có giá trị phục vụ công tác nghiên cứu khoa học

và trưng bày bảo tàng. Quản lý tốt 1.300 di tích lịch sử văn hóa; hoàn thành hồ sơ

đề nghiếp hạng 11 di tích cấp quốc gia, 45 di tích cấp tionhr, nâng số di tích xếp

hạng của tỉnh lên 254 di tích (trong đó 70 di tích lịch sử cấp quốc gia). Tiến hành

nghiên cứu và khôi phục các lễ hội truyền thống có giá trị lịch sử và văn hóa như:

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Lễ hội cồng chiêng của dân tộc Mường, tết nhảy của đồng bào Cao Lan … Đồng

thời hàng năm tổ chức các lễ hội dân gian truyền thống như: Lễ hội Trò Trám xã Tứ

Xã (huyện Lâm Thao), Hội Phết ở Hiền Quan (huyện Tam Nông), Hội chọi Trâu ở

huyện Phù Ninh, cướp bông, … Khôi phục và đẩy mạnh xã hội hóa các loại hình

dân ca truyền thống: Hát Xoan ở Kim Đức, Phượng Lâu (Việt Trì), Hát Ghẹo ở

Thanh Uyên, Nam Cường (Tam Nông) … Đặc biệt hát Xoan Phú Thọ được

UNESCO công nhận là di sản văn hóa phi vật cần bảo vệ khẩn cấp, Tín ngưỡng thờ

cúng Hùng Vương ở Phú Thọ được công nhận là di sản văn hóa đại diện của nhân

loại, đã góp phần giữ gìn được các giá trị văn hóa đặc sắc của vùng Đất Tổ.

Về lĩnh vực thể dục thể thao:

Trong 5 năm qua phong trào thể dục thể thao của tỉnh đã có bước phát triển

đáng khích lệ. Phong trào “Toàn dân rèn luyện thân thể theo gương bác Hồ vĩ đại”

được duy trì thường xuyên, liên tục. Đến nay, toàn tỉnh có 23,5% dân số tham gia

tập luyện thể dục thể thao thường xuyên (trung bình mỗi năm tăng 1,12%); số gia

đình thể thao đạt 17% (tăng trung bình mỗi năm 1.46%); có 980 câu lạc bộ thể thao;

90% cơ quan, đơn vị; 85% xã, phường, thị trấn có phong trào tập luyện TDTT

thường xuyên … đã tạo nên phong trào luyện tập TDTT rộng khắp trong quần

chúng nhân dân.

Thành tích thi đấu thể thao tại các đấu trường khu vực và toàn quốc được cải

thiện rõ rệt. Trong 5 năm, các đoàn thể thao tỉnh đã tham gia thi đấu 49 giải thể thao

khu vực, toàn quốc và quốc tế đạt 231 huy chương các loại.

Trong 5 năm, 13/13 huyện, thành, thị đã hoàn thành quy hoạch đất cho các

hoạt động TDTT (đạt 100%); có 259/277 xã, phường, thị trấn đã quy hoạch được

đất cho các hoạt động TDTT (đạt 93,5%). Hiện nay toàn tỉnh có 15 sân vận động,

14 nhà luyện tập và thi đấu thể thao, 1.126 sân bóng chuyền, 39 sân quần vợt, 7 bể

bơi, 294 sân bóng đá..

Về lĩnh vực du lịch:

Xác định rõ vị trí, vai trò của du lịch – là một ngành kinh tế tổng hợp quan

trọng mang tĩnh văn hóa sâu sắc, liên ngành, liên vùng, góp phần xóa đói, giảm

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

nghèo, giải quyết công ăn việc làm, tăng thu nhập, tạo động lực kích thích phát triển

kinh tế - xã hội. Ngành đã tích cực tham mưu UBND tỉnh xây dựng các dự án đầu

tư cơ sở hạ tầng cho từng khu du lịch, điểm du lịch, xây dựng kế hoạch xúc tiến đầu

tư, tuyên truyền quảng bá, phối hợp với các cấp, các ngành liên quan để đẩy nhanh

tốc độ phát triển du lịch.

Do có sự đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng du lịch, làm tốt công tác tuyên

truyền quảng bá, tổ chức các sự kiện, lễ hội… lượng khách đến với du lịch Phú Thọ

ngày một tăng cao: Năm 2008 – 4 triệu lượt; năm 2009 – 5,5 triệu lượt; năm 2010 –

5,6 triệu lượt; năm 2011 – 5,9 triệu lượt; năm 2012 – 6,1 triệu lượt. Với tốc độ tăng

nhanh của lượng khách tham quan du lịch, doanh thu du lịch cũng tăng liên tục với

tốc độ cao: Năm 2008 đạt 532,4 tỷ đồng; năm 2009 đạt 550 tỷ đồng; năm 2010 đạt

600 tỷ; năm 2011 đạt 739 tỷ đồng và năm 2012 đạt 865 tỷ đồng.

Ghi nhận những thành tích đạt được trong 5 năm qua, toàn ngành đã có

2.550 lượt tập thể, cá nhân được các cấp khen thưởng, trong đó có 01 tập thể được

Chủ tịch nước tặng thưởng Huân chương lao động hạng nhất; 02 các nhân được

Chủ tịch nước tặng thưởng Huân chương lao động hạng ba; 283 cá nhân được tặng

kỷ niệm chương “Vì sự nghiệp Văn hóa, thể thao và du lịch; 03 tập thể, 07 cá nhân

được Thủ tướng chính phủ tặng bằng khen; hàng trăm tập thể các nhân được nhận

bằng khen của Bộ Văn hóa, Thể thao và du lịch và của UBND tỉnh Phú Thọ …

2.1.2. Bộ phận triển khai công tác quản trị nguồn nhân lực:

Đó là phòng Tổ chức cán bộ, có chức năng tham mưu giúp Giám đốc Sở về

tổ chức bộ máy, biên chế, quản lý công chức, viên chức, người lao động toàn ngành;

xây dựng quy hoạch, kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực phục vụ phát

triển sự nghiệp Văn hóa, Thể thao và Du lịch.

2.2. TỔNG QUAN VỀ HIỆN TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA SỞ VĂN

HÓA, THỂ THAO VÀ DU LỊCH TỈNH PHÚ THỌ:

2.2.1. Phân bổ lao động của Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch tỉnh Phú Thọ.

Theo báo cáo về công tác cán bộ của Sở Văn Hoá, Thể thao và du lịch Phú

Thọ, đến năm 2012 toàn Sở có 270 công chức, viên chức trong đó khối quản lý Nhà

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

nước là 64 người, khối các đơn vị sự nghiệp trực thuộc là 206 người, được thể hiện

trong bảng sau:

Bảng 1: Tình hình phân bố lao động tại Sở Văn hoá, thể thao và du lịch tỉnh

Phú Thọ năm 2012

Trong đó

STT

Đơn vị

Số lao động

Nam

Nữ

Khối quản lý nhà nước Ban Giám đốc

41 4 9 1 4 3 2 2

23 0 4 3 6 2 2

64 4 13 4 4 9 4 4

I 1 2 Văn phòng 3 4 5 6 7

Phòng Tổ chức cán bộ Thanh Tra Phòng Kế Hoạch Tài Chính Phòng Nghiệp vụ văn hóa Phòng Di sản văn hóa Phòng xây dựng nếp sống văn hóa và gia đình Phòng Nghiệp vụ du lịch Phòng phát triển tài nguyên du lịch Phòng Nghiệp vụ TDTT

3 1 7 107 7

2 2 1 99 12

5 3 8 206 19

9 10 11 II Khối đơn vị sự nghiệp 1

20 15

5 6

25 21

3 4

Thư viện tỉnh Trung tâm phá hành phim và chiếu bóng Trung tâm huấn luyện TDTT Trường Năng khiếu TDTT Trung Quản lý khai thác khu liên hợp TDTT Ban Quản lý dự án VHTTDL Trường Trung cấp văn hóa nghệ thuật và du lịch Bảo tàng Hùng Vương 8 Trung tâm VHTT tỉnh 9 10 Đoàn Nghệ thuật chèo 11 Đoàn kịch nói

6 10 16 10 154

15 22 36 26 270

Tổng cộng (I+II)

9 12 20 16 116 (Nguồn: Phòng Tổ chức Cán bộ - Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Phú Thọ)

Đơn vị tính: Người.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

2.2.2. Cơ cấu đội ngũ của Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Phú Thọ:

Cơ cấu đội ngũ cán bộ công chức, viên chức của Sở Văn hóa, Thể thao và

Du lịch tỉnh Phú Thọ được thể hiện trong Bảng sau:

Bảng 2: Cơ cấu đội ngũ cán bộ công chức, viên chức của Sở Văn hoá, thể thao

và du lịch tỉnh Phú Thọ (2008-2012)

Đơn vị tính: Người.

Năm

TT

Chỉ tiêu

2010

2008

2009

2011

2012

%

Số lượng

240 I Tổng số l.động

214

226

254

270 II Phân loại theo lĩnh vực công tác

1 Văn hóa

132

61,6

138

61,1

145

60,5

154

60,7

166

61,5

2 Thể thao

22,8

23,9

24,2

23,2

22,6

3 Du lịch

1,8

2,2

2,5

3,1

3,3

4 Khác

13,8

12,8

12,6

III Phân loại theo trình độ

1 Trên đại học

1,9

1,8

2,9

4,7

6,7

165

77,1

178

78,8

191

79,6

207

81,5

221

81,8

Đại học, cao đẳng

3 Trung cấp

16,8

15,5

13,3

9,8

7,8

4 Đào tạo khác

4,2

3,9

4,2

3,7

IV Phân loại theo độ tuổi

1 Dưới 30 tuổi

102

109

48,2

115

47,7

47,9

124

48,8

136

50,4

2 Từ 30 - 39 tuổi

27,1

27,9

27,2

25,9

3 Từ 40 - 49 tuổi

21,9

21,2

19,7

18,9

4 50 tuổi trở lên

3,3

3,6

4,2

4,3

4,8

V Phân loại theo giới tính

1 Giới tính nam

55,6

119

127

56,2

133

55,4

143

56,3

154

2 Giới tính nữ

44,4

43,8

107

44,6

111

43,7

116

(Nguồn: Phòng Tổ chức Cán bộ - Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Phú Thọ)

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

2.2.2.1. Cơ cấu đội ngũ cán bộ theo lĩnh vực công tác:

Trong bảng trên ta thấy, trong 5 năm qua (2008-2012) đội ngũ cán bộ công

chức, viên chức của Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Phú Thọ tăng 56 người, bình

quân mỗi năm tăng 11 người. Như vậy, đây là nguồn lực bổ sung cho đội ngũ cán

bộ ngành Văn hóa, Thể thao và Du lịch. Tuy nhiên sự phân bố cơ cấu cán bộ theo

lĩnh vực công tác đang có sự mất cân đối. Lĩnh vực Văn hóa và Thể thao hoạt động

khá đồng đều và đang chiếm ưu thế, trong khi đó đối với lĩnh vực Du lịch, mặc dù

tại nghị quyết Đại hội Đảng bộ tỉnh Phú Thọ khoá XVII đã đề ra là: “Phát triển

mạnh mẽ dịch vụ du lịch, từng bước xây dựng du lịch thành ngành kinh tế mũi nhọn

của tỉnh”, nhưng sự bổ sung nguồn lực về cán bộ chưa được quan tâm đúng mức,

chưa tương xứng với tiềm năng, vị thế của nó. Trong thời gian tới, để hoàn thành

nhiệm vụ mà Nghị quyết Đại hội Đảng bộ tỉnh Phú Thọ khoá XVII đã đề ra, thì

phòng Tổ chức cán bộ phải khẩn trương có những giải pháp tích cực, tham mưu với

lãnh đạo Sở về bổ sung nguồn nhân lực cho lĩnh vực Du lịch của ngành.

2.2.1.2. Cơ cấu đội ngũ cán bộ theo trình độ học vấn:

Trình độ đội ngũ cán bộ công chức, viên chức của Sở Văn hóa, Thể thao và

Du lịch Phú Thọ có trình độ đại học, cao đẳng cao (trên 80%), đây là một yếu tố

quan trọng quyết định đến sự phát triển và là nguồn bổ sung tốt cho công tác quy

hoạch cán bộ của ngành. Tuy nhiên số lượng cán bộ có trình độ trên đại học vẫn còn

hạn chế. Trong thời gian tới, ngành cần quan tâm, chú trọng đến công tác đào tạo,

phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao đáp ứng yêu cầu phát triển.

2.2.1.3. Cơ cấu đội ngũ cán bộ theo độ tuổi:

Trong Bảng 2, ta thấy đội ngũ cán bộ của Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch

Phú Thọ còn rất trẻ. Đây là những lợi thế quan trọng, vì họ được tiếp cận những

kiến thức, công nghệ mới, nhận thức công việc nhanh, có nhiệt huyết, có sự năng

động, sáng tạo cao trong thực hiện nhiệm vụ. Tuy nhiên, số cán bộ, công chức trẻ

thường thiếu kinh nghiệm, muốn nhanh được khẳng định và có nhu cầu cao về nâng

cao trình độ. Chính điều này có thể làm cho nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng của ngành

tăng cao. Đây cũng là một thuận lợi, nhưng cũng đặt ra cho bộ phận quản trị nguồn

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

nhân lực của ngành phải thực hiện tốt việc xác định nhu cầu đào tạo và phải có kế

hoạch triển khai hợp lý, phù hợp với từng giai đoạn.

2.2.1.4. Cơ cấu đội ngũ cán bộ theo giới tính:

Giai đoạn từ năm 2008-2012, cơ cấu giới tính của cán bộ công chức Sở Văn

hóa, Thể thao và Du lịch tỉnh Phú Thọ không có sự chênh lệch nhiều, tỷ lệ giới tính

qua từng năm khá ổn định. Điều này cho thấy, việc duy trì tỷ lệ giới tính trong cơ

cấu cán bộ là tương đối hợp lý, phù hợp với những đặc thù hoạt động của ngành.

2.3. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN

LỰC CỦA SỞ VĂN HÓA, THỂ THAO VÀ DU LỊCH PHÚ THỌ:

2.3.1. Phân tích công tác thu hút nguồn nhân lực:

2.3.1.1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực:

Công tác hoạch định nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng, nó giúp đơn

vị thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, bảo

đảm cho đúng người, đúng việc, đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với

những thay đổi trong quá trình phát triển.

- Công tác hoạch định nguồn nhân lực của Sở Văn hoá, Thể thao và Du lịch

và Du lịch được giao cho phòng Tổ chức cán bộ. Căn cứ hoạch định:

+ Quy hoạch phát triển sự nghiệp Văn hoá, Thể thao và Du lịch và định

hướng phát triển nguồn nhân lực tỉnh Phú Thọ đến năm 2020;

+ Chương trình, kế hoạch công tác theo từng giai đoạn, theo từng năm của

Sở Văn hoá, Thể thao và Du lịch;

+ Nhu cầu nhân sự cụ thể của từng phòng, ban, đơn vị trực thuộc;

+ Kết quả thực hiện nhiệm vụ công tác của cán bộ công chức; cơ cấu đội

ngũ cán bộ theo từng lĩnh vực, trình độ chuyên môn, độ tuổi …

- Phương pháp hoạch định: Có nhiều phương pháp khác nhau, nhưng chủ

yếu nhất hiện nay Sở đang sử dụng là phương pháp hoạch định nhu cầu nhân sự

theo cầu nhân sự của từng đơn vị. Theo đó, lãnh đạo các phòng ban, đơn vị trực

thuộc, dựa vào mục tiêu của đơn vị mình, xác định khối lượng cần hoàn thành, dự

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

đoán cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành công việc và gửi báo cáo bổ sung lao

động cho phòng Tổ chức cán bộ.

Phòng Tổ chức cán bộ sẽ tổng hợp nhu cầu nhân sự của toàn ngành, lãnh

đạo Sở thống nhất, trình Sở Nội vụ thẩm định và HĐND Tỉnh phê duyệt.

Trên cơ sở đó, phòng Tổ chức cán bộ tham mưu cho lãnh đạo Sở chương

trình, kế hoạch triển khai thực hiện.

Nhận xét: Công tác hoạch định nguồn nhân lực của Sở Văn hoá, Thể thao và

Du lịch được tiến hành bài bản, đảm bảo đúng quy trình. Tuy nhiên việc xác định

nhu cầu sử dụng lao động làm căn cứ lập kế hoạch nhân lực còn yếu, mới chỉ xác

định được nhu cầu lao động đối với những nhiệm vụ trước mắt, mà chưa xác định

được nhu cầu cho tổng thể mang tính chiến lược lâu dài. Điều này khiến cho việc

xác định nhu cầu lao động không chính xác, thiếu hụt đội ngũ cán bộ hoạt động, đặc

biệt trong lĩnh vực Du lịch của ngành.

2.3.1.2. Công tác phân tích công việc:

Hiện nay, đối với các đơn vị sự nghiệp của ngành, công tác phân tích công

việc được thực hiện cụ thể, bài bản. Với phương pháp phân tích là “quan sát tại nơi

làm việc”, đã hình thành các bản mô tả công việc cụ thể và bản tiêu chuẩn công việc

cho từng vị trí công việc hay nhóm công việc thuộc khối này. Từ đó đã thực hiện tốt

các công việc như: Xác định được lao động định biên, năng suất, hiệu quả lao động

và các vấn đề đào tạo, trả lương.

Đối với các công việc thuộc khối quản lý nhà nước, thì chỉ tiến hành liệt kê

công việc thực hiện một cách sơ sài. Bằng cách mỗi người tự liệt kê ra công việc

của mình, theo mẫu in sẵn gồm: Họ tên, chức danh, bộ phận công tác, nội dung

công việc hàng ngày. Cho nên các bản mô tả này còn mang tính chung chung, tiêu

chuẩn đo lường kết quả còn nặng tính hình thức, khó xác định được kết quả cho

người đảm nhiệm công việc.

Nhận xét: Công tác phân tích công việc được xem là hoạt động cơ bản nhất

và là cơ sở để tiến hành các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác. Tuy nhiên Sở

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Văn hóa, Thể thao và Du lịch chưa có một hệ thống phân tích công việc bài bản và

đồng bộ, số lượng công việc của khối quản lý Nhà nước chưa được phân tích cụ thể.

2.3.1.3. Công tác tuyển dụng:

Căn cứ vào phê duyệt của HĐND tỉnh Phú Thọ về chỉ tiêu biên chế hàng

năm của Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Phú Thọ, đơn vị chỉ đạo phòng Tổ chức

cán bộ xây dựng kế hoạch tuyển dụng đảm bảo cơ cấu cần thiết cho từng bộ phận,

trình Sở Nội vụ thẩm định, UBND tỉnh phê duyệt và tiền hành triển khai thực hiện

kế hoạch tuyển dụng theo quy định của Luật cán bộ, công chức và Luật viên chức.

a. Phương thức tuyển dụng: Việc tuyển dụng cán bộ công chức được thực

hiện thông qua hình thức thi tuyển và bằng hình thức thi viết.

b. Nguồn tuyển dụng: Chủ yếu tuyển dụng từ nguồn bên ngoài, thông qua

hình thức thông báo trên đài truyền hình của địa phương.

c. Quy trình tuyển dụng qua thi tuyển: Thực hiện qua 12 bước cụ thể, chặt chẽ:

Bước 1: Tổ chức thông báo và tiếp nhận hồ sơ tuyển dụng

Bước 2: Nhận hồ sơ dự tuyển và sơ tuyển

Bước 3: Lập danh sách sơ tuyển

Bước 4: Thành lập hội đồng thi

Bước 5: Thông báo lịch thi

Bước 6: Tổ chức thi

Bước 7: Tổng hợp kết quả thi

Bước 8: Duyệt danh sách tuyển dụng

Bước 9: Công bố kết quả thi tuyển và thông báo tuyển dụng

Bước 10: Ký hợp đồng lao động thử việc

Bước 11: Ký hợp đồng lao động chính thức

Bước 12: Lưu trữ hồ sơ

d. Kết quả tuyển dụng qua từng năm: Được thể hiện trong bảng số liệu sau đây:

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Bảng 3: Kết quả tuyển dụng cán bộ 2008-2012

ĐVTT: Người

Trình độ Số lao Kế Đào động Năm Cao Trung hoạch tạo Đại học tuyển đẳng cấp khác

0 0 0 0 0 0 2008

12 12 12 0 0 0 2009

14 14 13 0 0 1 2010

14 14 14 0 0 0 2011

16 16 16 0 0 0 2012

56 56 55 1 Tổng cộng

(Nguồn: Phòng Tổ chức Cán bộ - Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Phú Thọ)

Giai đoạn từ năm 2008-2012, công tác tuyển dụng đạt 100% kế hoạch đề ra,

số lượng cán bộ công chức được tuyển dụng vào ngành có trình độ chuyên môn cao,

chủ yếu là đại học. Điều này cho thấy, ngành đã chú trọng đến công tác nâng cao

chất lượng đội ngũ cán bộ.

đ. Bố trí sắp xếp nhân lực vào vị trí: Sau khi có thông báo kết quả thi tuyển

(đã được Sở Nội vụ thẩm định), Sở VHTTDL sẽ ra quyết định tuyển dụng, Phòng tổ

chức cán bộ Sở tiến hành bàn giao cán bộ tuyển dụng cho đơn vị trực thuộc có nhu

cầu. Đơn vị tiếp nhận có trách nhiệm cử một công chức cùng ngạch, có năng lực và

kinh nghiệm về nghiệp vụ, hướng dẫn công chức trong thời gian dự bị (12 tháng).

Kết thúc thời gian tập sự, đơn vị nơi tiếp nhận có trách nhiệm đánh giá, nhận xét về

kết quả tập sự và thực hiện chức trách nhiệm vụ của công chức dự bị. Nếu đạt yêu

cầu kết quả, đủ điều kiện, tiêu chuẩn của công chức thì làm thủ tục để nghị Sở Nội

vụ ra quyết định bổ nhiệm chính thức vào ngạch, nếu không đạt yêu cầu thì đề nghị

Sở Nội vụ hủy bỏ quyết định tuyển dụng.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

e. Việc tuyển chọn vị trí lãnh đạo:

Việc tuyển chọn vị trí lãnh đạo quản lý của Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch

Phú Thọ được thực hiện theo Quyết định số 510-QĐ/TU ngày 20/01/2012 của Tỉnh

ủy Phú Thọ Ban hành Quy chế đánh giá, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, giới thiệu ứng cử,

tái cử, thôi giữ chức, từ chức, miễn nhiệm, điều đồng, luân chuyển cán bộ quản lý.

Trong đó quy định rõ: Có trình độ đại học, lý luận chính trị, ngoại ngữ … đặc biệt

phải có thâm niên công tác trong ngành. Điều này đồng nghĩa với việc Sở không có

chính sách tuyển dụng lãnh đạo từ nguồn lao động cao cấp trên thị trường. Việc này

có ưu điểm là tạo cơ hội thăng tiến cho các nhân viên có thâm niên công tác, cống

hiến nhiều năm cho ngành, am hiểu công việc … Tuy nhiên nhược điểm của nó là

sẽ không thu hút được nhân tài từ nguồn bên ngoài ngành.

Nhận xét: Trong thời gian qua, công tác tuyển dụng của Sở Văn hóa, Thể

thao và Du lịch được thực hiện khá tốt, quy trình tuyển dụng được tiến hành chặt

chẽ, công khai, khách quan và đảm bảo đúng quy định tuyển dụng của Luật Cán bộ,

công chức. Cán bộ được tuyển dụng chủ yếu có trình độ chuyên môn đại học, sẽ là

nguồn bổ sung nhân lực tốt phục vụ cho sự phát triển của ngành.

Tuy nhiên, hình thức thi tuyển đơn vị đang áp dụng là thi viết. Trong khi đó

hầu hết các đơn vị, doanh nghiệp hiện nay đã kết hợp cả hình thức thi viết và phỏng

vấn. Nội dung thi tuyển cứng nhắc, ít quan tâm tới khả năng sáng tạo, tư duy, trí

thông minh, sự nhanh nhẹn của ứng viên. Điều này hạn chế đến chất lượng lao động

được tuyển; Việc thông báo tuyển dụng chủ yếu trên một phương tiện là đài truyền

hình địa phương, thời lượng ít, không được thường xuyên, hạn chế rất nhiều số

lượng và chất lượng ứng viên nộp đơn thi tuyển.

2.3.1.4. Đánh giá công tác thu hút nguồn nhân lực của Sở Văn hóa, Thê thao và

Du lịch tỉnh Phú Thọ:

Ưu điểm:

Công tác thu hút nguồn nhân lực của Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Phú

Thọ tương đối hoàn thiện, với một quy trình làm việc khép kín. Đảm bảo công khai,

minh bạch

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Kết quả tuyển dụng đúng theo kế hoạch; tuyển dụng nguồn nhân lực trẻ, có

trình độ.

* Những mặt còn tồn tại hạn chế:

Thời gian thực hiện quy trình dài, lãng phí thời gian, công sức, kinh phí cho

đơn vị tuyển dụng. Như việc xác định nhu cầu nguồn nhân lực, kế hoạch tuyển dụng

đều phải trình qua Sở Nội vụ thẩm định, UBND tỉnh phê duyệt (Riêng công tác Xác

nhu cầu nguồn nhân lực, phải chờ đến kỳ họp và phải được HĐND tỉnh thông qua,

duyệt – kỳ họp HĐND tỉnh 6 tháng 1 lần).

Công tác hoạch định nguồn nhân lực của ngành còn yếu kém, cơ cấu cán bộ

chưa tương xứng với vị thế, tiềm năng và đảm bảo phát triển theo từng lĩnh vực

hoạt động của ngành (cụ thể là lĩnh vực Du lịch).

Chưa có một hệ thống phân tích công việc bài bản và đồng bộ, số lượng công

việc của khối quản lý Nhà nước chưa được phân tích cụ thể.

Hình thức thi tuyển đơn vị đang áp dụng là thi viết. Hạn chế tới khả năng

sáng tạo, tư duy, trí thông minh, sự nhanh nhẹn của ứng viên.

Việc thông báo tuyển dụng chưa đa dạng, phong phú, hạn chế ứng viên tham

gia tuyển dụng.

Không thu hút được nhân tài từ nguồn bên ngài ngành, do những ràng buộc

bởi quy định bổ nhiệm cán bộ của Tỉnh Phú Thọ.

2.3.2. Phân tích công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực:

2.3.2.1. Phân tích xác định nhu cầu đào tạo:

Xác định nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng là quá trình thu thập thông tin và phân

tích thông tin để làm rõ hơn nhu cầu cải thiện kết quả thực hiện công việc và thông

qua đó để nâng cao hiệu quả làm việc, khả năng phát triển với từng cán bộ, công

chức cụ thể.

Việc xác định nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng của Sở Văn hóa, Thể thao và Du

lịch trong những năm qua căn cứ vào các cơ sở sau:

- Định hướng quản lý nhà nước về những lĩnh vực của ngành.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Trên cơ sở nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng về chuyên môn cần được đào tạo,

bồi dưỡng cũng như kỹ năng cần thiết đối với một vị trí việc làm nào đó của các

phòng, ban, đơn vị trực thuộc.

- Những yêu cầu, đòi hỏi về chuyên môn, kỹ thuật hoặc công nghệ mới.

Xác định nhu cầu

Phòng Tổ chức cán bộ/lập kế hoạch đào tạo

Giám đốc

UBND tỉnh Duyệt

Thực hiện đào tạo

Lưu kết quả

Đánh giá sau đào tạo

Hình 5: Sơ đồ đào tạo – Sở Văn Hóa Thể thao và Du lịch

(Nguồn: Phòng tổ chức cán bộ - Sở Văn hóa Thể thao và Du lịch )

Hàng năm các đơn vị, phòng ban, trực thuộc căn cứ yêu cầu nhiệm vụ, xác

định nhu cầu đào tạo, gửi đăng ký lên phòng Tổ chức cán bộ. Trên cơ sở đó, phòng

Tổ chức cán bộ tổng hợp xây dựng kế hoạch triển khai đào tạo, trình lãnh đạo Sở

xem xét, trình UBND tỉnh phê duyệt. Căn cứ kế hoạch phê duyệt, phòng Tổ chức

cán bộ tiến hành thông báo và triển khai thực hiện

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Phòng Tổ chức cán bộ thực hiện tổng hợp kết quả, đánh giá báo cáo lãnh đạo

Sở và lưu hồ sơ. Phòng tổ chức gửi kế hoạch đào tạo, danh sách cán bộ được cử đi

học xuống phòng Kế hoạch tài chính để thanh toán chế độ cho người được cử đi học.

2.3.2.2. Lựa chọn đối tượng đào tạo, bồi dưỡng:

Lựa chọn đúng đối tượng cho đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ CB, CC nhằm nâng cao

chất lượng công tác đào tạo, bồi dưỡng, được lãnh đạo các phòng, ban và đơn vị trực

thuộc thông qua việc theo dõi và đưa ra các đánh giá về khả năng chuyên môn nghiệp vụ

của những cán bộ thuộc bộ phận của mình. Đối tượng được lựa chọn phải thoả mãn các

điều kiện sau:

- Trước hết, phải là người thực hiện tốt chức trách, nhiệm vụ được giao.

- Công việc của cá nhân đó đang đảm nhiệm cần được cải thiện theo chiều

hướng tốt hơn đáp ứng yêu cầu của đơn vị ở mức cao hơn.

Các đơn vị, phòng ban trực thuộc gửi yêu cầu lền Phòng Tổ chức cán bộ,

Phòng Tổ chức sẽ tổng hợp danh sách, trình lãnh đạo Sở xem xét, phê duyệt và tiến

hành tổ chức triển khai thực hiện theo thẩm quyền.

2.3.2.3. Thực hiện đào tạo:

Việc đào tạo, bồi dưỡng công chức của các đơn vị được thực hiện trên cơ sở

kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng đã được UBND tỉnh phê duyệt. Căn cứ kế hoạch đào

tạo, bồi dưỡng trong năm; căn cứ vào đối tượng, định mức được UBND tỉnh quy

định, Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch thông báo danh sách các đối tượng được

UBND phê duyệt, cấp kinh phí đào tạo, bồi dưỡng của năm và hướng dẫn các đơn

vị tổ chức thực hiện.

- Đào tạo chính quy: Chủ yếu đào tạo tại các trường của Ngành như: Đại học

TDTT Bắc Ninh; đại học Văn hóa và một số trường khác phục vụ đối tượng đào tạo

nâng cao. Hình thức đào tạo này, thì đối tượng được cử đi đào tạo, bồi dưỡng hưởng

chế độ theo Quyết định số 2641/2009/QĐ-UBND ngày 10/9/2009 của UBND tỉnh

Phú Thọ về việc ban hành quy định mức hỗ trợ cho cán bộ công chức, viên chức đi

học.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Đối với các lớp đào tạo bồi dưỡng ngắn hạn cho cán bộ công chức, viên

chức nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ được Sở Văn hóa, Thể thao và Du

lịch Phú Thọ quan tâm, cử đi đào tạo và đảm bảo 100% kinh phí phục vụ học tập.

Trung bình hàng năm Sở đã cử khoảng 80 lượt cán bộ tham gia.

Bên cạnh đó, Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch còn áp dụng hình thức đi đào

tạo theo nguyện vọng riêng. Các đối tượng đi đào tạo theo loại hình này được Sở hỗ

trợ về thủ tục nhập học; cá nhân tự lo kinh phí đào tạo. Loại hình này áp dụng cho

những trường hợp đi đào tạo theo nhu cầu của cá nhân.

Bảng 4: Tình hình thực hiện công tác đào tạo 2008-2012

ĐVT: Người

Trình độ đào tạo Tổng số Năm đào tạo Tiến sĩ Thạc sĩ Đại học Bồi dưỡng

3 15 63 81 2008

1 5 3 75 84 2009

7 5 82 94 2010

7 6 87 100 2011

1 8 5 96 110 2012

2 30 34 4 469 Tổng cộng

(Nguồn: Phòng Tổ chức Cán bộ - Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Phú Thọ)

Qua bảng số liệu ta thấy, công tác đào tạo bồi dưỡng của ngành tập trung chủ

yếu vào bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ; còn đào tạo nâng cao để phát triển số

lượng hạn chế. Điều này cho thấy công tác quy hoạch đào tạo chưa bám sát quy

hoạch cán bộ.

2.3.2.4. Kinh phí cho đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức:

Đây là một trong nội dung quan trọng để thực hiện được mục tiêu trong công

tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, công chức của ngành, Sở đã coi việc đầu tư

kinh phí cho công tác công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ hàng năm, là một

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

trong những nhiệm vụ trọng điểm cần phải bố trí ngân sách đầu tư thoả đáng. Trên

cơ sở kế hoạch đào tạo hàng năm đã được phê duyệt, các đơn vị, phòng, ban xây

dựng dự toán, kế hoạch tài chính hàng năm của từng đơn vị, phòng ban, Sở Văn

hóa, Thể thao và Du lịch xây dựng kế hoạch tổng thể về phân bổ kinh phí và sử

dụng kinh phí trong công tác đào tạo, bồi dưỡng cho đội ngũ cán bộ, công chức

trình cấp có thẩm quyền phê duyệt.

Số liệu dưới đây cho thấy phần nào về mức độ đầu tư trong công tác đào tạo

phát triển nguồn nhân lực của Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Phú Thọ.

Bảng 5: Chi phí đào tạo 2008-2012

Tổng Năm 2008 2009 2010 2011 2012 cộng

Chi phí đào tạo (triệu đồng) 185 235 310 376 412 1.518

(Nguồn: Phòng Kế hoạch tài chính - Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Phú Thọ)

Qua Bảng trên ta thấy chi phí đào tạo nguồn nhân lực tăng qua từng năm từ

2008-2012, chi phí đào tạo bình quân là 303,6 triệu đồng/năm. Với mức chi phí như

trên thì kinh phí đào tạo hiện nay là tương đối hợp lý.

2.3.2.5. Đánh giá kết quả đào tạo:

Bảng 6: Mức độ hoàn thành nhệm vụ của công chức sau đào tạo 2011-2012

Năm thực hiện 2011 2012 Mức độ hoàn thành Trước S.lượng % Sau S.lượng % Trước S.lượng % Sau S.lượng %

34 39,1 41,4 38 39,6 41 42,7 36

53 60,9 58,6 58 60,4 55 57,3 51

1. Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ 2. Hoàn thành tốt nhiệm vụ 3. Hoàn thành nhiệm vụ nhưng còn hạn chế về năng lực 4. Không hoàn thành nhiệm vụ Tổng cộng 87 96 96 87 (Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ - Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Phú Thọ)

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Những năm trước đây, Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch khi đánh giá kết quả

đào, thường chỉ tiến hành phân tích định tính chứ chưa lượng hoá được chi phí bình

quân và kết quả giải quyết công việc thông qua đào tạo, bồi dưỡng. Việc đánh giá kết

quả của các khoá đào tạo, bồi dưỡng được tiến hành theo kết quả bài kiểm tra cuối

khoá đào tạo, bồi dưỡng. Học viên nào có đủ điều kiện sẽ được cấp chứng chỉ hoặc

giấy chứng nhận đã tham gia khoá học để bổ sung vào hồ sơ cán bộ, công chức.

Phương pháp bài kiểm tra cho biết đội ngũ cán bộ, công chức đã học được những gì

qua khoá đào tạo, bồi dưỡng nhưng chưa cho biết tính thực tế và hiệu quả đích thực

của khoá học.

Để khắc phục tình trạng trên, hai năm trở lại đây (năm 2011 và 2012) ngành đã

yêu cầu phòng Tổ chức cán bộ, thực hiện việc thống kê thông qua việc đánh giá mức

độ hoàn thành nhiệm vụ của công chức được cử đi bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên môn.

Điều này cho thấy ngành đã có quan điểm đổi mới tích cực trong việc đánh giá kết

quả công tác đào tạo cán bộ.

Qua số liệu ở bảng trên cho thấy, để đánh giá kết quả công tác đào tạo bồi

dưỡng cán bộ thì số liệu này chưa cung cấp hết những nội dung cần thiết cho nhà

quản trị. Tuy nhiên, công tác đào tạo bồi dưỡng đã có tác động đến mức độ hoàn

thành công việc của cán bộ công chức, mặc dù mức tăng không cao, nhưng cho thấy

còn có những hạn chế như: Nội dung đào tạo, hình thức đào tạo ... chưa phù hợp; việc

bố trí cán bộ sau đào tạo còn bất cập.

Sau khi hoàn thành các khoá học, công chức gửi văn bằng, chứng chỉ, chứng

nhận (bản gốc và bản sao có công chứng, chứng thực) về phòng Tổ chức cán bộ để

theo dõi việc thực hiện kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng, lưu hồ sơ công chức. Phòng Tổ

chức cán bộ có trách nhiệm đối chiếu, kiểm tra chứng từ đề nghị thanh quyết toán

kinh phí đào tạo, bồi dưỡng gửi phòng Kế hoạch tài chính.

Kết quả đào tạo, bồi dưỡng của mỗi công chức khi tham gia các khoá học cũng

là một trong những căn cứ làm cơ sở cho việc bình xét, đánh giá kết quả công tác, xếp

loại thi đua hàng tháng, quý và đề nghị biểu dương, khen thưởng cho công chức.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

2.3.2.6. Đánh giá công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực:

* Ưu điểm:

- Công tác đào tạo và bồi dưỡng đã được quan tâm, số lượng cán bộ công

chức, viên chức được cử đi đào tạo, bồi dưỡng tăng theo từng năm, đã hình thành

được ý thức, phong trào học tập nâng cao trình độ trong đội ngũ công chức, viên

chức.

- Số lượng cán bộ tham gia đào tạo trên đại học tuy chưa nhiều, nhưng có

chiều hướng tăng dần, cho thấy ngành VHTTDL đã có định hướng phát triển nhân

lực đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ những năm tới.

- Ngành đã quan tâm đầu tư kinh phí cho công tác đào tạo, bồi dưỡng. Chế

độ chính sách đối với người được cử đi đào tạo được đảm bảo. Điều này đã khuyến

khích, tạo điều kiện cho người lao động yên tâm học tập và phấn đấu vươn lên

nhiều hơn.

* Những mặt còn tồn tại

- Quy hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ chưa đúng còn sơ sài; chưa gắn với

quy hoạch cán bộ; chưa chú trọng tổ chức đào tạo xây dựng đội ngũ chuyên gia đầu

ngành về quản lý nhà nước; mới chỉ gắn công tác đào tạo, bồi dưỡng với việc phục

vụ cho đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ; việc xây dựng kế hoạch đào tạo,

bồi dưỡng ở một số phòng, ban, đơn vị chưa được quan tâm đúng mức, còn yếu

trong công tác tham mưu lựa chọn cử cán bộ, công chức đi học và quản lý, sử dụng

sau đào tạo, bồi dưỡng;

- Việc đánh giá kết quả của các khoá đào tạo, bồi dưỡng chưa xác định rõ

được hiệu quả của công tác đào tạo sau quá trình đào tạo. Thực tế có nhiều trường

hợp học viên được đánh giá trong quá trình đào tạo là tốt nhưng không áp dụng

được những gì đã học vào thực hiện công việc.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

2.3.3. Phân tích công tác duy trì nguồn nhân lực:

2.3.3.1. Phân tích đánh giá tình hình thực hiện công việc của cán bộ, công chức,

viên chức:

Đánh giá thực hiện công việc của cán bộ công chức, viên chức giúp cho lãnh

đạo ngành có cơ sở thực hiện tốt việc quy hoạch, bố trí sắp xếp vị trí làm việc,

hoạch định tuyển chọn, đào tạo phát triển … nguồn nhân lực. Có thể nói, đây là một

mắt xích quan trọng trong nội dung quản trị nguồn nhân lực, thực hiện tốt đánh giá

công việc của cán bộ công chức, viên chức sẽ giúp cho nhà quản lý sử dụng, phát

huy hiệu quả nhất nguồn nhân lực của mình.

Công tác đánh giá thực hiện công việc của cán bộ công chức, viên chức của

Sở Văn hóa Thể thao và Du lịch được tiến hành định kỳ vào tháng 12 hàng năm.

Việc đánh giá tuân thủ quy định của Luật cán bộ công chức, viên chức. Mục đích

đánh giá công chức: Để làm rõ phẩm chất chính trị, đạo đức, năng lực, trình độ

chuyên môn, nghiệp vụ, kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao.

Hiện nay Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Phú Thọ đã xây dựng và triển khai

thực hiện quy trình đánh giá thực hiện công việc của cán bộ công chức, viên chức.

Quy trình gồm 7 bước như sau:

Bước 1: Cá nhân tự nhận xét đánh giá.

Bước 2: Tổ chức họp thảo luận, lấy ý kiến tại phòng; bỏ phiếu kín (Đối với

đơn vị sự nghiệp thì thực hiện họp toàn đơn vị).

Bước 3: Thông qua lãnh đạo phòng.

Bước 4: Lãnh đạo Sở duyệt (Đối với đơn vị sự nghiệp, thì lãnh đạo đơn vị đó

duyệt).

Bước 5: Thông báo.

Bước 6: Ghi nhận xét, đánh giá.

Bước 7: Lưu hồ sơ.

Quy trình này được thực hiện cho tất cả các cán bộ công chức, viên chức trong

ngành. Đối với đơn vị sự nghiệp, kết quả đánh giá được đơn vị tổng hợp báo cáo lên

lãnh đạo Sở.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Kết quả phân loại đánh giá công chức được lưu vào hồ sơ công chức và thông

báo đến công chức được đánh giá. Kết quả đánh giá là căn cứ để bố trí, sử dụng, bổ

nhiệm, đào tạo, bồi dưỡng, khen thưởng, kỷ luật và thực hiện chính sách đối với

công chức.

Mức độ hoàn thành nhiệm vụ của cán bộ, công chức, viên chức ngành Văn

hóa, Thể thao và Du lịch giai đoạn qua được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 7: Mức độ hoàn thành nhiệm vụ của cán bộ, công chức

giai đoạn 2008-2012

2008 2009 2010 2011 2012 Mức độ hoàn Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ thành lượng % lượng % lượng % lượng % lượng %

1. Hoàn thành xuất 67 31.3 72 31,9 77 32,1 81 31,9 87 32,2 sắc nhiệm vụ

2. Hoàn thành tốt 140 65,4 145 64,2 157 65,4 168 66,1 179 66,3 nhiệm vụ

3. Hoàn thành nhiệm

6 2,8 9 3,9 5 2,1 5 2 4 1,5 vụ nhưng còn hạn

chế về năng lực

4. Không hoàn thành 1 0,5 1 0,4 nhiệm vụ

(Nguồn: Phòng Tổ chức Cán bộ - Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Phú Thọ)

Qua số liệu Bảng trên, thì mức độ hoàn thành nhiệm vụ của cán bộ, công

chức, viên chức ngành Văn hóa, Thể thao và Du lịch đã có sự chuyển biến, tuy chưa

cao nhưng đã thể hiện được thái độ, ý thức, trách nhiệm trong thực hiện nhiệm vụ

của cán bộ công chức đã được nâng lên.

2.3.3.2. Phân tích công tác thực hiện chế độ lương, khen thưởng:

a. Chế độ tiền lương:

Chế độ tiền lương của cán bộ công chức, viên chức ngành văn hóa, thể thao

và du lịch được thực hiện theo quy định của Nhà nước, cụ thể chế độ tiền lương

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

theo Nghị định số 204/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ về chế độ tiền

lương đối với cán bộ công chức, viên chức và lực lương vũ trang.

Ngành, thực hiện trả lương cho cán bộ công chức, viên chức theo nguyên tác:

Gắn với kết quả thực hiện nhiệm vụ của cán bộ, công chức, viên chức và nguồn trả

lương (từ ngân sách nhà nước cấp hoặc hỗ trợ và từ các nguồn thu theo quy định

của pháp luật dùng để trả lương) của cơ quan, đơn vị.

Việc chi trả tiền lương cho cán bộ công chức được căn cứ vào ngạch bậc

lương.

Ngạch bậc lương: Từng quý phòng Tổ chức cán bộ, tiến hành hướng dẫn các

đơn vị thực hiện việc xếp ngạch bậc theo trình độ chuyên môn đào tạo, vi trí công

tác … tuân thủ quy định của Nhà nước. Sau đó tổng hợp và trình Sở Nội vụ thẩm

định.

Nguồn kinh phí chi trả lương: Ngân sách nhà nước cấp, trên cơ sở dự toán

kinh phí của đơn vị lập và đã được cấp có thẩm quyền phê duyệt.

- Cách tính lương hàng tháng:

Lương hàng tháng = (Hệ số lương cơ bản + Phụ cấp) x Mức lương tối thiểu

theo quy định của Nhà nước.

Hình thức trả lương: Hiện nay Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Phú Thọ

đang thực hiện hình thức trả lương cho cán bộ công chức bằng hình thức hưởng

lương theo thời gian.

Hình thức trả lương này sẽ đảm bảo giờ công, ngày công lao động của cán bộ

công chức, tuy nhiên thiếu đánh giá về chất lượng công việc của từng cá nhân,

không kích thích được sự năng động, sáng tạo, do đó chất lượng giải quyết công

việc không cao.

b. Khen thưởng:

. Công tác thực hiện chế độ khen thưởng được thực hiện theo quy định tại

Luật Thi đua, khen thưởng số 15/2003/QH11 được Quốc hội nước Cộng hoà xã hội

chủ nghĩa Việt Nam khoá XI, kỳ họp thứ 4 thông qua ngày 26 tháng 11 năm 2003

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

và quyết định số 01/2012/QĐ-UBND ngày 09/01/2012 của UBND tỉnh Phú Thọ về

việc ban hành Quy định về công tác thi đua, khen thưởng của tỉnh Phú Thọ.

Công tác thi đua khen thưởng được tiến hành hàng năm. Ngay từ đầu năm Sở

Văn hóa, Thể thao và Du lịch chỉ đạo phòng Tổ chức cán bộ xây dựng chương trình,

các phong trào thi đua; tiến hành triển khai đến các phòng, ban, đơn vị trực thuộc;

tổ chức cho cán bộ công chức các bộ phận tự đăng ký danh hiệu thi đua, hình thức

khen thưởng. Phòng Tổ chức cán bộ tổng hợp, theo dõi. Đây cũng được xác định là

một tiêu chí để đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của cán bộ công chức.

Bên cạnh đó, Sở thực hiện khen thưởng đột xuất đối với các cá nhân có sáng

kiến, cải tiến trong các lĩnh vực kỹ thuật, quản lý hoặc tập thể, cá nhân phát hiện, tố

giác các hành vi tiêu cực, tham nhùng, lãng phí …

Định kỳ hàng năm hoặc kết thúc các đợt thi đua, Sở tiến hành tổng kết, tổ

chức khen thưởng, biểu dương những điển hình tiên tiến và đánh giá, rút kinh

nghiệm, đề ra các giải pháp nhằm phát huy vai trò của công tác thi đua khen

thưởng.

Ngoài các hình thức khen thưởng theo quy định, cán bộ, công chức có thành

tích còn được ưu tiên xét nâng lương trước thời hạn và là một trong những căn cứ

để xem xét bổ nhiệm chức vụ cao hơn khi đơn vị có nhu cầu.

Nhìn chung, trong thời gian qua Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch đã làm tốt

công tác thi đua khen thưởng, kích thích cán bộ công chức nâng cao chất lượng,

hiệu quả trong thực hiện nhiệm vụ. Tuy nhiên mức thưởng theo quy định của Nhà

nước còn thấp, đây cũng là một vấn đề hạn chế đến công tác thi đua.

2.3.3.3. Phân tích giải quyết các mối quan hệ lao động:

Xác định mối quan hệ lao động có vai trò quan trọng đối với công tác quản

trị nhân lực. Để giải quyết tốt các mối quan hệ này, ngay từ những ngày đầu được

thành lập, phòng Tổ chức cán bộ đã tham mưu với lãnh đạo Sở xây dựng và ban

hành nội quy, quy chế của cơ quan, đặc biệt đã xây dựng được thỏa ước lao động

tập thể và tổ chức ký kết thỏa ước giữa người sử dụng lao động và đại diện công

đoàn ngành Văn hóa, Thể thao và Du lịch Phú Thọ.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Tạo mọi điều kiện để tổ chức Công đoàn phát huy tốt vai trò của mình, đó là:

Tham gia xây dựng, kiểm tra, đôn đốc giám sát việc thực hiện các chế độ chính sách

về lao động, kiểm tra chấp hành pháp luật về bảo hộ lao động, về hợp đồng lao

động, tuyển dụng lao động, cho thôi việc, tiền lương, tiền thưởng, bảo hiểm xã hội...

Thông qua hoạt động của Công đoàn, lãnh đạo Sở đã kịp thời nắm bắt được

những bất cập, hạn chế trong việc thực hiện chế độ chính sách đối với người lao

động, từ đó đề ra biện pháp khắc phục phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh cụ thể;

đồng thời quan tâm đầu tư cơ sở vật chất, nâng cao điều kiện làm việc cho

CBCCVC; định kỳ tổ chức khám chữa bệnh và thường xuyên tập huấn nâng cao

kiến thức an toàn lao động cho CBCCVC toàn ngành.

Bên cạnh đó, ngành đã chủ động phối hợp với Công đoàn tổ chức cho

CBCCVC tham gia, hưởng ứng các phong trào thi đua như: “Lao động giỏi, lao

động sáng tạo”; thực hiện Cuộc vận động xây dựng người cán bộ công chức, viên

chức “Trung thành, sáng tạo, tận tụy, gương mẫu” … Song song với đó, công tác tổ

chức các hoạt động văn hóa, văn nghệ, giao lưu thể thao cũng được tổ chức thường

xuyên, đã tạo ra môi trường làm việc lành mạnh, không khí vui tươi, phấn khởi, yên

tâm phấn đấu trong CBCCVC toàn ngành.

Trong thời gian qua, Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Phú Thọ đã thực hiện,

giải quyết tích cực các mối quan hệ trong lao động, do đó đã giải quyết dứt điểm

được những khiếu tố, tranh chấp lao động, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo

hiểm và an toàn lao động được đảm bảo, không có vi phạm xảy ra.

2.3.3.4. Đánh giá công tác duy trì nguồn nhân lực:

* Ưu điểm:

Công tác đánh giá tình hình thực hiện công việc; chế độ lương, khen thưởng,

bảo hiểm … đối với cán bộ công chức được thực hiện đúng quy trình, tuân thủ quy

định của pháp luật.

Công tác giải quyết các mối quan hệ lao động đã được lãnh đạo Sở quan tâm

chú trọng thực hiện tốt, đã phát huy được vai trò của tổ chức Công đoàn, tạo dựng

được bầu không khí văn hóa lành mạnh trong đơn vị.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

* Những mặt còn tồn tại, hạn chế:

Cách đánh giá cán bộ công chức như hiện nay chủ yếu mang tính định tính;

cán bộ công chức tham gia đánh giá thường nể nang, ngại va chạm … do đó tính

chính xác không cao.

Hình thức trả lương; chế độ lương, thưởng được thực hiện đúng quy định của

Nhà nước, nhưng không tạo được động lực làm việc cho cán bộ, công chức, viên

chức; khó giữ chân được những nhân viên có năng lực, trình độ chuyên môn cao

làm việc lâu dài cho ngành.

2.3.4. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực

của Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Phú Thọ.

2.3.4.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài:

Hệ thống văn bản pháp luật chính là căn cứ pháp lý bắt buộc cho đơn vị tiến

hành hoạt động, sắp xếp và bố trí nhân sự ... Những quy định pháp luật của nhà

nước là yếu tố bên ngoài của tổ chức ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động quản lý

nguồn nhân lực của đơn vị.

Các hoạt động văn hóa, thể thao và du lịch của ngành hiện nay đang được

Nhà nước chủ trưởng xã hội hóa cao, các tổ chức, cá nhân trong thời gian qua đã

tham gia hoạt động mạnh mẽ trong lĩnh vực này, cơ chế, chính sách hoạt động của

các đơn vị này rất linh hoạt, đáp ứng những thị yếu của xã hội, do đó đã thu hút

được nhiều lao động chất lượng. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị

nguồn nhân lực của đơn vị.

Sự phát triển của khoa học công nghệ ngày càng mạnh mẽ, đòi hỏi nguồn

nhân lực phải theo kịp để làm chủ khoa học công nghệ tiên tiến, đáp ứng được yêu

cầu nhiệm vụ. Chính vì vậy mà nhu cầu về nhân lực của đơn vị ngày càng cao về

chất lượng.

Cơ chế thị trường đã có những tác động tích cực đến sự phát triển kinh tế -

xã hội, tuy nhiên những mặt trái của nó đã ảnh hưởng rất lớn đến tư tưởng của đội

ngũ cán bộ công chức, đã tác động không nhỏ đến công tác quản trị nguồn nhân lực

của đơn vị.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

2.3.4.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong:

a. Hệ thống quy tắc, quy chế thuộc về tổ chức:

Hệ thống quy tắc, quy chế được quy định trong Luật cán bộ, công chức,

được Sở cụ thể hóa bằng những nội quy, quy chế của cơ quan nhằm điều chỉnh hành

vi của cán bộ công chức trong quá trình thực hiện công vụ phải tuân thủ đúng Luật.

Những quy định đó quy định về những điều cán bộ công chức, được làm, không

được làm hay những nội quy bắt buộc cán bộ phải tuân thủ, ảnh hưởng tới nhận

thức, hành vi, thái độ của CBCC trong quá trình thực thi công vụ của mình. Do đó

cũng đã ảnh hưởng quan ảnh hưởng tới nhận thức, hành vi, thái độ của CBCC trong

quá trình thực hiện nhiệm vụ của mình. Điều này tác động đến hoạt động quản trị

nhân sự của Sở. Ví dụ: Cán bộ thực hiện nhiệm vụ trong lĩnh vực thể thao, sẽ không

được tham gia hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực này, hoặc những quy định phải

tuân thủ giờ giấc, làm việc ...

b. Quy mô tổ chức:

Hiện nay, nhiều đơn vị để thực hiện nhiệm vụ được giao thì đòi hỏi cơ cấu

cán bộ phải tương ứng với khối lượng công việc, chưa tính đến chất lượng cán bộ.

Tuy nhiên, việc giao biên chế hàng năm của đơn vị thường được duy trì ổn định,

nếu xin bổ sung biên chế thì quy trình dài, nhiều thủ tục. Do đó dẫn đến việc thiếu

hụt về nhân lực, cán bộ làm việc quá tải, vì vậy việc đánh giá thực hiện công việc

của cán bộ công chức sẽ không đạt kết quả theo yêu cầu của đơn vị.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

5 2.3.5. Tổng hợp đánh giá thực trang công tác quản trị nguồn nhân lực của Sở Văn hóa,

5 Thể thao và Du lịch tỉnh Phú Thọ:

2.3.5.1. Công tác thu hút nguồn nhân lực:

Ưu điểm

Những tồn tại

Nguyên nhân

Thời gian thực hiện của quy trình Quy định chung của Nhà

dài, lãng phí thời gian, công sức, nước.

kinh phí cho đơn vị tuyển dụng.

Cấp ủy Đảng, chính quyền Công tác hoạch định nguồn nhân

chưa thực sự quan tâm lực của ngành còn yếu kém, cơ cấu

đến công tác hoạch định, cán bộ chưa tương xứng với vị thế,

xác định nguồn nhân lực; tiềm năng và đảm bảo phát triển

theo từng lĩnh vực hoạt động của khả năng dự báo hạn chế.

ngành (cụ thể là lĩnh vực Du lịch).

Chưa có một hệ thống phân tích Hoạt động của Bộ phận

Công tác thu hút nguồn nhân lực của Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Phú Thọ tương đối hoàn thiện. Đảm bảo công công việc cụ thể đối với khối quản làm công tác phân tích khai, minh bạch. lý Nhà nước. còn trì trệ, năng lực hạn

chế.

Kết quả tuyển dụng thực Công tác tuyển dụng chưa Hình thức thi tuyển chủ yếu vẫn là hiện đúng theo kế hoạch. được quan tâm đúng mức, hình thức thi viết. Hạn chế tới khả Nguồn nhân lực tuyển trì trệ trong việc đổi mới, năng sáng tạo, tư duy, trí thông dụng trẻ, có trình độ dập khuân máy móc minh, sự nhanh nhẹn của ứng viên.

Việc thông báo tuyển dụng chưa đa Kinh phí dành cho công

dang, phong phú, hạn chế ứng viên tác tuyển dụng hạn chế

tham gia tuyển dụng

Không có chính sách tuyển dụng Ràng buộc bởi quy định

lãnh đạo từ thị trường lao động có bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo

trình độ cao bên ngoài ngành của Tỉnh

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

2.3.5.2. Công tác đào tạo nguồn nhân lực:

Những tồn tại

Nguyên nhân

Ưu điểm

Công tác đào tạo và bồi Quy hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán công tác quy hoạch

dưỡng đã được quan bộ còn sơ sài; chưa gắn với quy đào tạo chưa được

tâm, đã hình thành được hoạch cán bộ; mới chỉ gắn công tác quan tâm đúng mức;

ý thức, phong trào học đào tạo, bồi dưỡng với việc phục chưa có những

tập nâng cao trình độ vụ cho đào tạo, bồi dưỡng chuyên nghiên cứu thấu đáo

trong đội ngũ công chức, môn nghiệp vụ; còn yếu trong công

tác tham mưu lựa chọn cử cán bộ, viên chức.

công chức đi học và quản lý, sử Ngành VHTTDL đã có

dụng sau đào tạo, bồi dưỡng; định hướng phát triển

nhân lực đáp ứng yêu

cầu nhiệm vụ những năm

tới

Chế độ chính sách đối

với người được cử đi đào

tạo được đảm bảo. Điều

này đã khuyến khích, tạo

điều kiện cho người lao

động yên tâm học tập và

phấn đấu vươn lên nhiều

Việc đánh giá kết quả của các khoá Nhận thức còn hạn hơn

đào tạo chưa xác định rõ được hiệu chế, chưa xác định

quả của sau quá trình đào tạo được tầm quan trọng

của công tác đánh giá

sau đào tạo

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

2.3.5.3. Công tác duy trì nguồn nhân lực:

Những tồn tại Nguyên nhân Ưu điểm

Cách đánh giá không Công tác đánh giá tình Cách đánh giá cán bộ công chức

phù hợp với thực tế hình thực hiện công việc; như hiện nay chủ yếu mang tính

chế độ lương, khen định tính; cán bộ công chức tham

thưởng, bảo hiểm … đối gia đánh giá thường nể nang, ngại

với cán bộ công chức va chạm … do đó tính chính xác

được thực hiện đúng quy không cao.

trình, tuân thủ quy định

của pháp luật.

Công tác giải quyết các Chế độ đãi ngộ theo Hình thức trả lương; chế độ lương,

mối quan hệ lao động đã quy định chung của thưởng được thực hiện đúng quy

được lãnh đạo Sở quan nhà nước, do đó bị định của Nhà nước, không tạo được

tâm chú trọng thực hiện khống chế bởi khung động lực làm việc cho cán bộ, công

tốt, đã phát huy được vai quy định. chức, viên chức; khó giữ chân được

trò của tổ chức Công những nhân viên có năng lực, trình

đoàn, tạo dựng được bầu độ chuyên môn cao làm việc lâu

không khí văn hóa lành dài cho ngành.

mạnh trong đơn vị.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Chương 2, đã khái quát quá trình hình thành, chức năng nhiệm vụ, cơ cấu tổ

chức bộ máy và những kết quả đạt được của Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Phú

Thọ trong thời qua. Đồng thời phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị

nguồn nhân lực của ngành, chỉ ra những tồn tại, hạn chế.

Có thể rút ra được ba điểm tồn tại lớn nhất về công tác quản trị nguồn nhân

lực tại đơn vị đó là:

1. Công tác phân tích công việc được xem là hoạt động cơ bản nhất và là cơ

sở để tiến hành các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác. Tuy nhiên Sở Văn hóa,

Thể thao và Du lịch chưa có hệ thống phân tích công việc của khối quản lý Nhà

nước cụ thể.

2. Quy hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ còn nhiều bất cập, chưa gắn với quy

hoạch cán bộ ...

3. Việc đánh giá cán bộ công chức như hiện nay chủ yếu mang tính định

tính; cán bộ công chức tham gia đánh giá thường nể nang, ngại va chạm … do đó

tính chính xác không cao.

Từ những tồn tại, hạn chế trên sẽ làm cơ sở đề ra những giải pháp nhằm hoàn

thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Phú

Thọ ở chương 3.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

CHƯƠNG 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC CHO SỞ VĂN HÓA, THỂ THAO VÀ DU

LỊCH TỈNH PHÚ THỌ

3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN KINH TẾ - XÃ HỘI TỈNH PHÚ THỌ

ĐẾN NĂM 2020.

Trong quy hoạch phát triển kinh tế xã hội của Phú Thọ giai đoạn 2010 - 2015

và định hướng đến năm 2020 được tỉnh xác định là:

- Tạo chuyển biến cả về tốc độ và chất lượng tăng trưởng kinh tế với mức

cao hơn nhiệm kỳ trước, tăng trưởng đi đôi với phát triển bền vững, bắt nhịp với đà

phát triển chung của cả nước; phấn đấu đến năm 2010, cơ bản ra khỏi tỉnh nghèo.

Tiếp tục đổi mới toàn diện, khai thác tiềm năng, thế mạnh để phát triển, chủ động

hội nhập kinh tế quốc tế; xác định khâu đột phá quan trọng là “Phát triển kết cấu hạ

tầng”. Nâng cao hiệu quả các nguồn lực đầu tư, cải thiện chất lượng kết cấu hạ tầng,

đẩy nhanh quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá gắn với phát triển đô thị và các

vùng sản xuất hàng hoá, thúc đẩy mạnh mẽ chuyển dịch cơ cấu kinh tế, cơ cấu lao

động trên địa bàn.

- Phấn đấu đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng kinh tế, tránh tụt hậu để đến năm

2020 GDP bình quân đầu người đạt 21 triệu đồng, gấp khoảng gần 7,0 lần so với

năm 2000.

Để đạt được các mục tiêu tổng quát như trên, Phú Thọ đã xây dựng các

phương án phát triển cho từng lĩnh vực cụ thể:

Về phát triển công nghiệp: Mục tiêu phát triển ngành công nghiệp đạt tốc độ

tăng trưởng bình quân 13,6% năm (giai đoạn 2006-2020) và 12,5% năm (giai đoạn

2011-2020). Theo đó, Phú Thọ tập trung đầu tư phát triển nhanh những ngành công

nghiệp có ưu thế phát triển để tạo sự chuyển biến rõ rệt về chất lượng, hiệu quả. Các

sản phẩm có sức cạnh tranh cao là: Công nghiệp chế biến nông sản, lâm, thuỷ sản;

Sản xuất xi măng, vật liệu xây dựng; Sản xuất giấy; Khai thác, chế biến khoáng sản.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Về phát triển nông - lâm - thuỷ sản: Tốc độ tăng trưởng bình quân của ngành

nông nghiệp đạt 4%/năm (giai đoạn 2008-2010) và 3,7% năm (giai đoạn 2011-

2020) GDP tương ứng là 1.307 tỷ đồng và 1.761 tỷ đồng. Đến năm 2020 đạt mục

tiêu là: Phát triển nông nghiệp toàn diện theo hướng sản xuất hàng hoá bền vững,

hiệu quả; Hình thành cơ chế kết hợp chặt chẽ giữa sản xuất, chế biến và tiêu thụ sản

phẩm; Phát triển ngành nghề ở nông thôn tạo thêm việc làm, tăng thu nhập cho lao

động nông thôn, tạo ra nhiều sản phẩm phục vụ tiêu dùng và xuất khẩu; Có chính

sách đồng bộ, đầu tư nghiên cứu khoa học, chuyển giao công nghệ, xây dựng cơ cấu

hạ tầng nông thôn, tạo đà cho nông nghiệp phát triển nhanh, bền vững; Mở rộng thị

trường tiêu thụ sản phẩm, đảm bảo giá cả nông sản ổn định; Tập trung thực hiện có

hiệu quả các chương trình trọng điểm, phát huy quyền tự chủ sản xuất, kinh doanh

của các hộ nông dân và các hợp tác xã.

Về các ngành dịch vụ: Hướng phát triển toàn diện các ngành dịch vụ, nhưng

tập trung ưu tiêu phát triển nhanh dịch vụ vận tải hàng và du lịch. Mục tiêu toàn

ngành: tốc độ tăng trưởng GDP đạt 12,8%/năm (2005-2020). Tỷ trọng dịch vụ trong

cơ cấu kinh tế của tỉnh tăng từ 33,7% lên 36% vào năm 2010 và 39,9% vào năm

2020.

3.2. MỤC TIÊU XÂY DỰNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ CÔNG CHỨC ĐẾN NĂM

2020

* Mục tiêu chung của Tỉnh: Để thực hiện định hướng yêu cầu phát triển

kinh tế - xã hội trong thời kỳ mới, mục tiêu xây dựng đội ngũ cán bộ, công chức của

tỉnh trong thời gian tới là:

- Đối với cán bộ đương chức và dự nguồn Ban Thường vụ Tỉnh ủy quản lý:

+ 100% (đối với dự nguồn có 90%) có trình độ cao cấp chính trị trở lên;

100% cán bộ, công chức đương chức và dự nguồn có trình độ đại học chuyên môn

trở lên, trong đó 30 - 35% có trình độ trên đại học (đối với dự nguồn có từ 25 -

35%).

+ 35 - 40% cán bộ, công chức thuộc các ngành khoa học kỹ thuật.

+ 15 - 20% cán bộ, công chức xuất thân từ giai cấp công nhân

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

+ 15 - 20% cán bộ, công chức là nữ.

+ 15 - 20% cán bộ, công chức dưới 40 tuổi.

- Đối với cán bộ, công chức đương chức và dự nguồn trưởng, phó phòng

(được xác định là nguồn chính xây dựng quy hoạch cán bộ lãnh đạo các sở, ban,

ngành và lãnh đạo huyện, thị, thành, đảng ủy trực thuộc):

+ 100% (đối với dự nguồn có 90%) có trình độ trung cấp chính trị trở lên,

trong đó khoảng 70% có trình độ cao cấp; 100% có trình độ đại học chuyên môn trở

lên, trong đó 35 - 40% có trình độ trên đại học (đối với dự nguồn có từ 25 - 35%).

+ 15 - 20% cán bộ, công chức xuất thân từ giai cấp công nhân.

+ 15 - 20% cán bộ, công chức là nữ.

+ 35 - 40% cán bộ, công chức dưới 40 tuổi.

- Đối với cán bộ, công chức chuyên môn nghiệp vụ: trên 80% có trình độ

trung cấp chính trị; 100% có trình độ đại học chuyên môn trở lên, trong đó 25 - 30%

có trình độ trên đại học. Tăng tỷ lệ cán bộ, công chức khoa học kỹ thuật, xuất thân

từ công nhân; cán bộ, công chức nữ; cán bộ, công chức trẻ phù hợp với nhiệm vụ

chuyên môn và cơ cấu của từng cơ quan, đơn vị.

Các đối tượng cán bộ, công chức nêu trên được bồi dưỡng kiến thức phù hợp

với chức danh công chức đảm nhận; sử dụng được tiếng Anh trong giao tiếp, trong

đó có 20% có thể cử đi học tập, nghiên cứu ở nước ngoài; 100% sử dụng thành thạo

máy vi tính.

- Đối với cán bộ, công chức xã, phường, thị trấn: 100% đạt chuẩn theo quy

định, trong đó có 75-80% cán bộ chủ chốt và dự nguồn chủ chốt đạt trên chuẩn về

trình độ chuyên môn.

- Số cán bộ, công chức ở độ tuổi già (từ 50 - 60) trong vòng 5 - 10 năm tới sẽ

giảm từ 12 đến 16% so với mức hiện nay. Thay thế vào đó là lớp cán bộ, công chức

trẻ được tuyển dụng hoặc thu hút từ các nguồn khác, có trình độ chuyên môn cao,

đáp ứng được nhu cầu về trước mắt và lâu dài của tỉnh. Đặc biệt, lực lượng cán bộ,

công chức sẽ tăng mạnh theo từng nhóm ngành nghề do đầu mối công việc tăng lên

nhằm đáp ứng nhu cầu công việc đặt ra.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Số cán bộ, công chức là chuyên gia khoa học, chuyên gia các ngành, nghề,

lĩnh vực sẽ tăng lên, cùng với đó số cán bộ, công chức có học hàm, học vị trong thời

gian tới của Phú Thọ sẽ tăng cao hơn.

* Mục tiêu của ngành Văn hóa, Thể thao và Du lịch tỉnh Phú Thọ:

- 100% cán bộ làm công tác Văn hóa, Thể thao và Du lịch cấp xã, phường có

trình độ đại học, trung cấp đúng chuyên ngành. Hàng năm bắt buộc tham gia các lớp

đào tạo, bồi dưỡng do Tỉnh, Bộ tổ chức.

- Hầu hết cán bộ làm công tác quản lý (lãnh đạo các phòng, ban chuyên môn)

có trình độ đại học và thạc sỹ trở lên.

3.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC CHO SỞ VĂN HÓA THỂ, THAO VÀ DU LỊCH PHÚ THỌ:

Để hoàn tốt nhiệm vụ, đáp ứng yêu cầu Định hướng phát triển của ngành đã

được tỉnh phê duyệt, bên cạnh việc phát huy những kết quả đã đạt được đối với

công tác quản trị nguồn nhân lực, trong thời gian tới Sở Văn hóa, Thể thao và Du

lịch tỉnh Phú Thọ cần thực hiện tốt một số giải pháp sau:

3.3.1. Tổ chức phân tích công việc:

3.3.1.1. Cơ sở đề xuất giải pháp:

Từ những phân tích ở chương 2 cho thấy: Công tác phân tích công việc được

xem là hoạt động cơ bản nhất và là cơ sở để tiến hành các hoạt động quản trị nguồn

nhân lực khác. Tuy nhiên Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch chưa có hệ thống phân

tích công việc của khối quản lý Nhà nước cụ thể.

3.3.1.2. Nội dung đề xuất:

Trước tiên Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch cần chỉ đạo phòng Tổ chức cán

bộ xây dựng Bảng câu hỏi để mô tả lại công việc cho cán bộ công chức khối quản lý

Nhà nước ở các vị trí công việc, để từ đó có thể tiến hành phân tích công việc hiệu

quả. Trước khi tiến hành, yêu cầu lãnh đạo, cán bộ các bộ phận, phòng ban phải tích

cực phối hợp trên tinh thần thẳng thắn, hỗ trợ lẫn nhau.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

BẢNG CÂU HỎI ĐỂ MÔ TẢ CÔNG VIỆC

(Khoanh tròn vào những mục (+) tường ứng)

Ngày tháng năm

* Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Phú Thọ; Phòng: …………………………… * Chức vụ công tác, công việc hiện tại đảm nhiệm: 1. Mô tả công việc chính của ông (bà): 2. Những công cụ tác nghiệp của ông (bà) đang sử dụng: 3. Trình độ chuyên môn nghiệp vụ cần thiết để thực hiện công việc: + Trung cấp + Cao đẳng + Đại học + Trên đại học 4. Công việc đòi hỏi phải có kinh nghiệm tích lũy trong bao lâu để làm tốt: + Không cần kinh nghiệm. + Dưới 03 tháng. + Từ 03 tháng đến 06 tháng. + Từ 06 tháng đến 1 năm. + Từ 1 năm đến 3 năm. + Lâu hơn. 5. Thời gian cần thiết để làm quen công việc: + 1 tháng + 3 tháng + 6 tháng + 1 năm + Trên 1 năm 6. Chế độ thông tin báo cáo của công việc: + Nhiều lần trong ngày + Thường xuyên + Định kỳ + Chỉ khi cần thiết 7. Mức độ tập trung: + Rất cao + Cao + thỉnh thoảng + Bình thường 8. Những điều kiện ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng công việc: + Trang thiết bị phục vụ công việc + Điều kiện về ánh sáng, không khí + Phòng làm việc riêng + Môi trường làm việc chung của cơ quan + Những yếu tố khác 9. Trách nhiệm đối với công việc cụ thể: + Phân công nhiệm vụ cho nhân viên + Kiểm tra, giám sát + Quyết định những công tác cán bộ + Tham mưu công tác cán bộ + Khen thưởng + Kỷ luật + ……………… 10. Những công việc dưới sự kiểm tra, giám sát của ông (bà)

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Sau đó tiến hành phân tích công việc:

* Phương pháp phân tích công việc: Công việc tiếp theo là tiến hành phân

tích chi tiết.

Sau khi các nhân viên phòng Tổ chức cán bộ lấy được các thông tin cần thu

thập, sẽ tiến hành phỏng vấn và quan sát cán bộ công chức đang đảm nhận chức vụ

đó, để lấy thêm thông tin cần thiết mà trước đó chưa thể hiện.

* Hoàn thiện bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuấn công việc: Thiết lập

các bảng mô tả công việc và xây dựng bảng tiêu chuẩn công việc cho tất cả các

chức danh trong Sở.

- Bảng mô tả công việc: Trên cơ sở Bảng câu hỏi mô tả công việc và quá

trình quan sát, tiến hành xây dựng lại các bảng mô tả công việc cho các vị trí cho

phù hợp với điều kiện mới và phải thường xuyên, kịp thời cập nhật thông tin cho

các mô tả công việc khi có sự thay đổi để sát với thực tế.

Những thông tin cần thu thập như: Các yếu tố của điều kiện làm việc, thông

tin về hoạt động thực tế của nhân viên, phẩm chất nhân viên thực hiện cần có, thông

tin về công việc (hoặc máy móc thiết bị kỹ thuật), thông tin về tiêu chuẩn thực hiện

công việc.

Bảng mô tả công việc phải thể hiện đầy đủ các yếu tố trên, cho nên khi phân

tích công việc phải chính xác và phải tiến hành thực hiện một cách thường xuyên.

Trình tự thực hiện phân tích công việc như sau: Xác định mục đích phân tích công

việc; thu thập các thông tin cơ bản; chọn các công việc đặc trưng; thu thập thông

tin; kiểm tra tính chính xác của thông tin và xây dựng bảng mô tả công việc và bảng

tiêu chuẩn công việc.

- Bảng tiêu chuẩn công việc: Mỗi bảng mô tả công việc phải kèm theo bảng

tiêu chuẩn công việc. Bảng tiêu chuẩn công việc phải thể hiện được các yếu tố: Bản

chất của công việc, việc đào tạo bồi dưỡng, các tiêu chuẩn của nhân viên: Trình độ

học vấn, chuyên môn đào tạo, kinh nghiệm, tuổi tác …

Đối với tiêu chuẩn các chức danh từ lãnh đạo Sở đến lãnh đạo các đơn vị

trực thuộc, cho đến từng cán bộ nhân viên phải rõ ràng, cụ thể, chính xác.

Dưới đây là mẫu Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc cho

chức danh trưởng phòng Tổ chức cán bộ:

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC – SỞ VHTTDL PHÚ THỌ

1. Chức danh: Trưởng phòng Tổ chức cán bộ

2. Mã số công việc: 3. Người thực hiện 4. Báo cáo cho: Giám đốc Sở 5. Xác định công việc: Tham mưu cho Ban Giám đốc và chịu trách nhiệm toàn bộ các vấn đề thuộc lĩnh vực nhân sự, nhằm phát triển và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực. 6. Quyền hạn của công việc: - Tham gia vào quá trình quyết định và điều động nhân sự thực hiện các hoạt động chung của Sở. - Giữ vai trò chủ chốt trong tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật, bố trí công việc, giải quyết chế độ chính sách cho nhân viên. 7. Chức năng, nhiệm vụ cụ thể: - Tham mưu cho Giám đốc về đường lối phát triển và quản lý nhân sự (đúng, chính xác) - Cố vấn, hỗ trợ, cung cấp thông tin cho lãnh đạo và nhân viên về vấn đề nhân sự (chính xác, nhiệt tình) - Nghiên cứu, đề xuất và tham gia cùng với lãnh đạo Sở hoàn thiện hệ thống quản trị nhân sự (có giải trình, đạt kết quả tốt). - Phối hợp, điều hành các hoạt động nhân sự (nhanh chóng, đạt kết quả tốt) - Kiến nghị điều chỉnh cơ cấu nhân sự (có giải trình, khoa học hợp lý). - Hướng dẫn và giải quyết các tranh chấp lao động (chính xác, nhanh chóng, thỏa đáng) - Chỉ đạo công tác lưu trữ hồ sơ (khoa học, gọn gàng) - Kiểm tra, đánh giá nhân viên (trung thực, không thiên vị) - Trực tiếp quản lý, giao việc cho nhân viên thuộc cấp ( Hợp lý, kiểm ta thường xuyên) 8. Các mối quan hệ: Báo cáo cho: Giám đốc

Giám sát: Giám sát nhân viên thuộc phòng quản lý.

Quan hệ: Với các bộ phận trong ngành, Các Sở khác liên quan, Công đoàn, các đơn vị

cung cấp lao động

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

BẢNG TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC – SỞ VHTTDL PHÚ THỌ

1. Chức danh: Trưởng phòng Tổ chức cán bộ

2. Mã số công việc:

3. Người thực hiện

4. Báo cáo cho: Giám đốc Sở

5. Trình độ học vấn

- Các bằng tốt nghiệp trên đại học:

- Các bằng tốt nghiệp đại học: Cử nhân Luật, cử nhân kinh tế

- Tốt nghiệp phổ thông;

6. Ngành học: Kinh tế lao động

7. Các khóa đào tạo: Quản lý nhân lực

8. Yêu cầu về kinh nghiệm việc làm:

- Có kinh nghiệm công tác và đạt thành tích tốt trong lĩnh vực này ít nhất 02 năm

- Nắm vững và có kinh nghiệm thực hiện các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực

9. Yêu cầu về kiến thức và kỹ năng:

- Tốt nghiệp đại học trở lên thuộc các chuyên ngành: kinh tế lao động hoặc luật kinh

tế

- Đã qua lớp bồi dưỡng về quản trị nguồn nhân lực

- Nắm vững Luật lao động và các quy định khác của Nhà nước liên quan đến quyền,

lới ích của người lao động

- Nắm vững chiến lược phát triển của ngành

- Thông thạo vi tính văn phòng

10. Yêu cầu về tố chất, điều kiện việc làm:

- Chín chắn, ôn hòa, điềm tĩnh trong giải quyết công việc

- Khả năng làm việc độc lập tốt

- Khả năng giao tiếp tốt, thu hút, tập hợp nhân viên

- Có phương pháp làm việc khoa học, có ý thức tổ chức kỷ luật, tinh thần trách nhiệm

cao

- Phòng làm việc riêng, có điều hòa, ánh sáng tốt, không ồn ào, bụi bặm

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

3.3.1.3. Kết quả kỳ vọng:

Với giải pháp trên có thể giúp cho công tác phân tích công việc cho khối

quản lý nhà nước của Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch được chính xác hơn. Thông

qua đó để làm công cụ đánh giá thành tích, tuyển dụng, đào tạo, đề bạt cán bộ …

3.3.2. Nâng cao chất lượng công tác quy hoạch đào tạo bồi dưỡng đội ngũ cán

bộ công chức Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Phú Thọ:

3.3.2.1. Cơ sở đề xuất:

Qua phân tích ở chương 2 ta thấy, để nâng cao công tác quy hoạch đào tạo,

bồi dưỡng cán bộ, công chức của Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Phú Thọ đảm

bảo về chất lượng nguồn nhân lực của đội ngũ cán bộ, công chức đáp ứng được yêu

cầu nhiệm vụ trước mắt cũng như lâu dài của ngành, thì phải xác định rõ công tác

quy hoạch đào tạo, bồi dưỡng phải dựa trên quy hoạch cán bộ từng giai đoạn của

ngành; tuân thủ những quy định của nhà nước; phải xác định được mục tiêu cụ thể,

đảm bảo tính kế thừa và phải gắn liền với việc bố trí, sử dụng cán bộ, công chức sau

khi được đào tạo.

3.3.2.2. Nội dung đề xuất:

Để tạo sự thống nhất trong công tác chỉ đạo, việc đầu tiên, cần thiết là phải

nâng cao nhận thức của các cấp ủy đảng, chính quyền ngành Văn hóa, Thể thao và

Du lịch Phú Thọ về vai trò, tầm quan trọng của công tác quy hoạch đào tạo, bồi

dưỡng cán bộ, công chức. Từ đó, tổ chức thực quán triệt nâng cao nhận thức về

trách nhiệm, đề cao tinh thần học tập và tự học tập của cán bộ, công chức toàn

ngành. Phải xác định rõ việc học tập để chuẩn hóa trình độ theo quy định cho các

ngạch, chức danh lãnh đạo, quản lý; học tập để nâng cao chất lượng giải quyết công

vụ được giao. Các cấp chính quyền tạo điều kiện và hỗ trợ cho CB, CC tham gia

học tập nâng cao kiến thức, kỹ năng, phương pháp và kinh nghiệm để nâng cao chất

lượng và hiệu quả giải quyết công vụ.

Việc xây dựng quy hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức của ngành

VHTTDL phải bám sát định hướng phát triển của ngành; phải dựa trên quy hoạch

cán bộ từng giai đoạn của ngành; phải tuân thủ những quy định của nhà nước về

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ; phải thực hiện đúng quy trình, chặt chẽ, đảm

bảo dân chủ, khách quan; quy hoạch phải xác định được mục tiêu cụ thể, đảm bảo

tính kế thừa; quy hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức phải gắn liền với việc

bố trí, sử dụng cán bộ, công chức sau khi được đào tạo.

Công tác quy hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức phải được thực

hiện theo nhiều phương thức khác nhau, đa dạng trong chuyên ngành đào tạo; linh

hoạt với nhiều hình thức đào tạo: Đào tạo dài hạn với ngắn hạn, tập trung và tại

chức; đào tạo ở trong, ngoài nước; đào tạo theo tiêu chuẩn chức danh; bồi dưỡng

chuyên môn nghiệp vụ ... Tạo điều kiện cho đơn vị chủ động trong bố trí sắp xếp

công việc cũng như cá nhân người đi học có thể lựa chọn hình thức đào tạo phù hợp

với bản thân.

Quy hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ phải được triển khai đồng bộ trong

toàn ngành. Trên cơ sở quy hoạch cán bộ của ngành, mỗi phòng, ban đơn vị của

ngành phải xây dựng chiến lược và quy hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức

của đơn vị mình phù hợp với quy hoạch cán bộ lãnh đạo quản lý, cán bộ chuyên

môn, cán bộ trẻ … của đơn vị. Để công tác quy hoạch đào tạo thiết thực, hiệu quả,

các đơn vị phải xác định rõ vị trí việc làm (thông qua Bảng mô tả công việc và

Bảng tiêu chuẩn công việc) phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của đơn vị. Việc xác

định rõ vị trí làm việc giúp cho các phòng, ban, đơn vị trực thuộc xác định được yêu

cầu về năng lực, về trình độ, kỹ năng chuyên môn đối với cá nhân trực tiếp thực

hiện công việc đó. Thông qua việc xác định vị trí việc làm, đơn vị xác định được số

lượng, cơ cấu, chất lượng nhân lực đảm bảo cho việc thực hiện các nhiệm vụ của

đơn vị mình. Việc xác định rõ vị trí làm việc cũng là cơ sở để xác định chuyên

ngành cần được đào tạo, bồi dưỡng đối với các cá nhân nằm trong quy hoạch cán bộ

lãnh đạo, quản lý.

Để xác định rõ vị trí việc làm, trên cơ sở những quy định của nhà nước, Sở

Văn hóa, Thể thao và Du lịch cần cụ thể hóa tiêu chuẩn theo từng ngạch, chức danh

chuyên môn của đơn vị mình từ đó thực hiện việc bố trí, sử dụng hợp lý, đúng

người, đúng việc. Và cũng là cơ sở để bổ nhiệm, sử dụng, tuyển dụng cán bộ.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Việc bố trí sử dụng, luân chuyển cán bộ là những nội dung quan trọng trong

công tác cán bộ, thông qua đó sẽ giúp cán bộ có điều kiện được thử thách, rèn

luyện, từ đó phát huy được năng lực sở trường công tác. Đó là một yếu tố quan

trọng phục vụ tốt công tác quy hoạch cán bộ. Do đó việc quy hoạch đào tạo, bồi

dưỡng nhất thiết phải gắn với việc bố trí sử dụng, luân chuyển cán bộ, các đơn vị

tạo mọi điều kiện để cán bộ thường xuyên nâng cao trình độ. Đảm bảo cán bộ được

trang bị đầy đủ về kiến thức chuyên môn, quản lý, tiêu chuẩn ngạch bậc … phục vụ

tốt công tác đề bạt, bổ nhiệm cán bộ khi có nhu cầu, đảm bảo bố trí đúng người,

đúng việc, dân chủ, khách quan.

Để phát huy hiệu quả của công tác đào tạo, bồi dưỡng phải thực hiện phân

công bố trí công việc phù hợp với chuyên môn nghiệp vụ đối với cán bộ sau đào

tạo. Qua phân tích ở chương 2, ta thấy kết quả đánh giá thực hiện nhiệm vụ của cán

bộ công chức hàng năm tại Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Phú Thọ đối với cán

bộ sau đàu tạo, kết quả có tăng (Tăng trung bình 2,7%) , nhưng không đáng kể, mặc

dù kết quả đó chưa thực sự chính xác ( Vì để đánh giá kết quả công tác sau đào tạo

còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố, như: Mức độ phù hợp của nội dung đào tạo,

chương trình đào tạo, giảng viên, phương pháp đào tạo, bố trí sử dụng cán bộ sau

đào tạo …). Tuy nhiên điều này cho thấy, việc bố trí cán bộ sau đào tạo của Sở Văn

hóa, Thể thao và Du lịch Phú Thọ phần nào đó còn chưa tốt. Vấn đề này buộc

Ngành phải thực sự quan tâm, cần xác định đây là một công việc quan trọng, yêu

cầu các phòng, ban, đơn vị trực thuộc khi tham mưu, cử cán bộ tham gia đào tạo,

bồi dưỡng phải xác định chính xác đối tượng, công việc cần được bồi dưỡng, đào

tạo và phải đảm bảo vị trí công việc đó cho cán bộ sau đào tạo.

Bên cạnh đó để nâng cao chất lượng công tác đào tạo đội ngũ cán bộ, Sở Văn

hóa, Thể thao và Du lịch Phú Thọ cần phối hợp chặt chẽ với đơn vị đào tạo, quản lý

tốt cán bộ trong quá trình đào tạo; đảm bảo chế độ đối với cán bộ được cử đi đào

tạo; thực hiện tốt việc đánh giá, phân loại cán bộ, công chức hàng năm; thực hiện

tốt việc lưu trữ hồ sơ, quản lý dữ liệu cán bộ công chức của ngành.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

3.3.2.3. Kết quả kỳ vọng:

Thông qua giải pháp trên, nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực

cho Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Phú Thọ, góp phần nâng cao chất lượng nguồn

nhân lực của ngành đáp ứng yêu cầu định hướng phát triển của ngành trong thời kỳ

mới.

3.3.3. Nâng cao chất lượng đánh giá thực hiện công việc:

3.3.3.1 Cơ sở đề xuất:

Đánh giá công chức là việc cơ quan, đơn vị quản lý, sử dụng công chức tiến

hành đánh giá, phân loại, làm rõ phẩm chất chính trị, đạo đức, năng lực, trình độ

chuyên môn, nghiệp vụ, kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao của từng công chức.

Kết quả đánh giá công chức là căn cứ để bố trí, sử dụng, bổ nhiệm, đào tạo, bồi

dưỡng, khen thưởng, kỷ luật và thực hiện các chính sách đối với công chức

Thực tế phổ biến tình trạng hiện nay là đa số công chức sau khi được bình

xét, đánh giá đều hoàn thành tốt, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ nhưng nhiệm vụ

chung của cả cơ quan, đơn vị lại không có chuyển biến tích cực hoặc chưa hoàn

thành nhiệm vụ.

Theo quy định thì việc phân loại công chức gồm các mức sau: Hoàn thành

xuất sắc nhiệm vụ; hoàn thành tốt nhiệm vụ; hoàn thành nhiệm vụ nhưng còn hạn

chế về năng lực; không hoàn thành nhiệm vụ. Tuy nhiên, trong thực tế thì mức phân

loại hoàn thành nhiệm vụ nhưng còn hạn chế về năng lực là khó áp dụng để phân

loại công chức. Có công chức thừa nhận mình hoàn thành nhiệm vụ nhưng không

thừa nhận còn hạn chế về năng lực, tương tự như cơ quan quản lý, sử dụng công

chức cũng khó đánh giá, phân loại công chức ở mức phân loại này.

Bên cạnh đó, tình trang phổ biến hiện nay là đánh giá chung chung, hời hợt,

chiếu lệ, bao che hoặc tình trạng “dĩ hòa vi quý”. Càng làm cho công tác đánh cán

bộ công chức thiếu chính xác.

Từ thực trạng trên, xin đưa ra giải pháp sau:

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

3.3.3.2. Nội dung đề xuất:

Hiện nay, nội dung, trình tự, thủ tục đánh giá công chức đã được quy định cụ

thể trong Luật Cán bộ, công chức và Nghị định số 24/2010/NĐ-CP ngày 15/3/2010

của Chính phủ. Do đó cần phải tuân thủ các nội dung đánh giá đã quy định.

Việc đánh giá cán bộ công chức được tiến hành một năm một lần vào tháng

12 của năm. Để đánh giá quá trình công tác sau một năm của cán bộ công chức.

Để công tác đánh giá công chức hiệu quả, thuận lợi cho người đánh giá cần

áp dụng mức thang điểm cho các nội dung đánh giá. Thang điểm đánh giá là 100,

mức thang điểm sẽ tạo điều kiện cho người đánh giá dễ xác định mức điểm từng

cho nội dung cụ thể.

Nghị quyết Trung ương 5 Khóa X đã xác định: “Việc đánh giá, phân loại cán

bộ, công chức phải căn cứ vào kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao”. Vì vậy, việc

tiếp tục đổi mới công tác đánh giá công chức phải gắn với kết quả nhiệm vụ, công

vụ của người được đánh giá. Trên cơ sở đó, xây dựng mức thang điểm các cần chú

trong đến nội dung kết quả công tác.

Mức thang điểm được quy định cụ thể như sau:

1. Chấp hành chính sách pháp luật của Nhà nước: 10 điểm

2. Kết quả công tác (số lượng công việc hoàn thành trong năm): 30 điểm

3. Tinh thần kỷ luật (ý thức tổ chức kỷ luật trong công tác, việc thực hiện nội

quy cơ quan): 10 điểm

4. Tinh thần phối hợp trong công tác (phối hợp công tác với các cơ quan liên

quan và đồng nghiệp): 10 điểm

5. Tính trung thực trong công tác (Trung thực trong báo cáo cấp trên và tính

chính xác trong báo cáo): 10 điểm

6. Lối sống, đạo đức: 10 điểm

7. Tinh thần học tập nâng cao trình độ: 10 điểm

8. Tinh thần và thái độ phục vụ nhân dân: 10 điểm

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Để đánh giá kết quả công tác chính xác, thì yêu cầu phải xác định được các

tiêu chuẩn đánh giá công việc, thể hiện trong quá trình phân tích công việc ở mục

3.1.3 tại Bảng mô tả công việc.

Mỗi một cán bộ công chức, phải tự đánh giá thể hiện ở Phiếu đánh giá công

chức của năm. Cuối năm đơn vị sẽ tổ chức họp toàn thể cơ quan để đánh giá công

chức sau 1 năm công tác. Tập thể sẽ cùng tham gia thảo luận, đánh giá từng cán bộ

công chức. Để công tác đánh giá đảm bảo tính chính xác, trung thực sau khi thảo

luận, tập thể sẻ tiến hành chấm điểm và bỏ phiếu kín theo mẫu sau:

BẢNG ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ CÔNG CHỨC

Năm: …………

Thang Chấm STT Nội dung đánh giá điểm tối điểm đa

1 Chấp hành chính sách pháp luật của Nhà nước 10

Kết quả công tác (số lượng công việc hoàn thành trong

năm):

30 1 ……………. 2

2 ……………..

……………

10 Tinh thần kỷ luật 3

10 4 Tinh thần phối hợp trong công tác

10 5 Tính trung thực trong công tác

10 6 Lối sống, đạo đức

10 7 Tinh thần học tập nâng cao trình độ

10 8 Tinh thần và thái độ phục vụ nhân dân

Tổng cộng điểm

Lưu ý: Không ghi họ tên hoặc có những ký hiệu khác

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Cách xác định mức độ hoàn thành như sau:

1. Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ 90 điểm trở lên

2. Hoàn thành tốt nhiệm vụ Từ 80 đến dưới 90 điểm

3. Hoàn thành nhiệm vụ nhưng còn hạn chế về năng lực Từ 70 đến dưới 80 điểm

4. Không hoàn thành nhiệm vụ Dưới 70 điểm

3.3.3.3. Kết quả kỳ vọng:

Với giải pháp nêu trên, sẽ giúp cho ngành Văn hóa, Thể thao và Du lịch Phú

Thọ đánh giá đúng cán bộ, công chức; công tác cán bộ sẽ chính xác, hiệu quả trong

chọn người xếp việc được chính xác, tạo điều kiện cho cán bộ, công chức phát huy

được sở trường hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Qua nghiên cứu cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực ở Chương

I và đánh giá thực trạng tại Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Phú Thọ ở Chương II.

Trong chương III em đã đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện những vấn đề còn

tồn tại về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Phú

Thọ. Em hy vọng những giải pháp sẽ khắc phục những tồn tại và giúp cho Sở Văn

hóa, Thể thao và Du lịch Phú Thọ hoàn thiện được công tác quản trị nguồn nhân lực

của mình.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

KẾT LUẬN

Sau 5 năm được hợp nhất Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch tỉnh Phú Thọ đã

đạt được những thành tích nhất định, nhiều giá trị văn hóa truyền thống trên quê

hương Đất Tổ được khôi phục, bảo tồn, gìn giữ và phát huy hiệu quả tích cực.

Phong trào thể dục thể thao quần chúng ngày càng phát triển sâu rộng, thu hút

được đông đảo các tầng lớp nhân dân ở các vùng, miền trong tỉnh tham gia tập

luyện. Hoạt động du lịch đã có bước phát triển thông qua việc mở rộng hợp tác

phát triển du lịch với các tỉnh vùng Tây Bắc, đã góp phần tích cực trong việc giới

thiệu, quảng bá hình ảnh, tiềm năng văn hóa, du lịch vùng Đất Tổ.

Đạt được những thành tựu quan trọng trên, đó là nhờ những chủ trương

mang tính chiến lược, sự quan tâm đầu tư của Tỉnh và đặc biệt là sự phấn đấu nỗ

lực của toàn thể cán bộ, công chức, viên chức ngành văn hóa, thể thao và du lịch.

Qua đó thể hiện được vai trò của con người luôn được coi là trung tâm của sự phát

triển, trở thành yếu tố quan trọng hàng đầu quyết định đến sự thành công. Vì vậy,

quản trị nguồn nhân lực sao cho có hiệu quả là một vấn đề cấp thiết, thách thức đối

với Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch tỉnh Phú Thọ.

Là một cán bộ công tác trong Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch tỉnh Phú Thọ,

được tham gia quá trình học tập tại Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, với mong

muốn góp một phần sức lực vào sự phát triển của ngành, tôi đã thực hiện luận

“Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Sở Văn hóa,

Thể thao và Du lịch tỉnh Phú Thọ” làm luận văn tốt nghiệp của mình. Gồm các

nội dung sau:

Chương 1: Cở sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức, doanh

nghiệp

Nghiên cứu cơ sở lý luận, những vấn đề cơ bản về quản trị nhân lực trong tổ

chức, doanh nghiệp. Trong đó, trình bày khái niệm, vai trò, chức năng của nguồn

nhân lực và quản trị nguồn nhân lực; các học thuyết;…

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở Văn hóa,

Thể thao và Du lịch tỉnh Phú Thọ

Giới thiệu về Sở Thể thao và Du lịch tỉnh Phú Thọ và một số kết quả đạt

được trong thời gian qua. Dựa trên cơ sở lý luận của Chương 1, tiến hành nghiên

cứu, khảo sát, phân tích và đưa ra nhận xét về tình hình thực hiện công tác quản trị

nhân lực tại Sở Thể thao và Du lịch tỉnh Phú Thọ.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Sở

Văn hóa, Thể thao và Du lịch tỉnh Phú Thọ

Trên cơ sở định hướng phát triển kinh tế - xã hội của Tỉnh và mục tiêu phát

triển nhân lực ngành văn hóa, thể thao và du lịch tỉnh Phú Thọ đến năm 2020, đánh

giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Sở Thể thao và Du lịch tỉnh Phú Thọ;

luận văn đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân

lực tại Sở Thể thao và Du lịch tỉnh Phú Thọ.

Mặc dù đã có rất nhiều cố gắng nhưng do thời gian và kiến thức còn hạn

chế, luận văn khó tránh khỏi còn nhiều thiếu sót. Học viên kính mong nhận được

những nhận xét. góp ý quý báu của các thầy cô để học viên củng cố kiến thức của

mình, phục vụ cho quá trình công tác sau này.

Một lần nữa, xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của PGS.TS Lê

Trọng Hùng, cùng Lãnh đạo, các đồng nghiệp Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch tỉnh

Phú Thọ đã tạo điều kiện, hết sức giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này./.

Hà nội, ngày tháng năm 2013

Học viên thực hiện

Lê Trung Nam

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Luật Cán bộ, công chức của Quốc hội khóa XII, kỳ họp thứ tư số

22/2008/QH12; Luật số 58/2010/QH12 của Quốc hội: LUẬT CÁN BỘ, CÔNG

CHỨC

2. Quy hoạch phát triển kinh tế xã hội của Phú Thọ giai đoạn 2010 - 2015 và

định hướng đến năm 2020

3. Quyết định số 2856/QĐ-UBND ngày 12/10/2006 của UBND tỉnh Phú thọ

Về việc Quyết định phê duyệt Quy hoạch phát triển sự nghiệp thể dục – thể thao

tỉnh Phú Thọ đến năm 2020.

4. Nghị quyết 179/2009/NQQ-HĐND của HĐND tỉnh khó XVI về quy

hoạch phát triển sự nghiệp văn hóa đến năm 2020.

5. Nghị quyết số 09-NQ/TU ngày 19/10/2011 của Ban chấp hành Đảng bộ

Tỉnh khoá XVII về phát triển du lịch Phú Thọ giai đoạn 2011 – 2015; Quy hoạch

phát triển du lịch tỉnh Phú Thọ giai đoạn 2011 - 2020, định hướng đến năm 2030

6. Ban Thường vụ Tỉnh uỷ Phú Thọ (2008), Báo cáo tổng kết việc thực hiện

Nghị quyết Trung ương 3, khoá VIII về chiến lược cán bộ thời kỳ đẩy mạnh công

nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước và phương hướng, mục tiêu, nhiệm vụ xây dựng

đội ngũ cán bộ tỉnh Phú Thọ đến năm 2020, Phú Thọ.

7. Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực (Hunman resource

management), Nxb Tổng hợp, TP. HCM 487 trang

8. Nguyễn Hữu Thân (2004) Quản trị nhân sự, NXB Thống kê TP Hồ Chí

Minh

9. Giáo trình Tổ chức nhân sự hành chính Nhà nước (Học viện Hành chính

Quốc gia)

10. G.Dessler. 1997. Tr84. Human resource management, Seven edition

prentice Hall Internationnal. LonDon.

11. Cherrington David J. 1995. Tr. 319. The management of Human

Resources. Prentice hall. New Jersey.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

12. Cerrel M.R, N.F.Elbert. R.D. Hatfield. 1995. Human Resources

Management Global Strategies for Managing a Diverse Work Force, Prentice

Hall,Englewood Cliffs, New Jersey.Tr.398-400.

13. Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Phú Thọ (2011), Báo cáo đánh giá phục

vụ Quy hoạch phát triển nhân lực Văn hóa, Thể thao và Du lịch tỉnh Phú Thọ giai

đoạn 2011-2020.

14. Các số liệu về công tác đào tạo, bồi dưỡng của phòng Tổ chức cán bộ,

phòng Kế hoạc tài chính - Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Phú Thọ.