Giải pháp hoàn thiện quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Trúc Thôn: Luận văn Thạc sĩ Khoa học

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI ---------------------------

HOÀNG THỊ HOA

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

TRÚC THÔN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

------------------O0O------------------

HOÀNG THỊ HOA

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

TRÚC THÔN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC CHUYÊN NGANH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS. NGUYỄN TIÊN PHONG

Hà Nội - Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN

- Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quản nghiên cứu trong luận văn này là

trung thực và chưa hề được sử dụng để bảo vệ một học vị nào.

- Tôi xin cam đoan rằng các thông tin trích dẫn trong luận văn này đều đã chỉ rõ

nguồn gốc.

Tác giả

Hoàng Thị Hoa

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện Luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm giúp đỡ

của Quý Thầy Cô, bạn bè và tập thể cán bộ công nhân viên Công ty cổ phần Trúc

Thôn.

Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên Công ty

cổ phần Trúc Thôn đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác trong quá trình thực

hiện Luận văn.

Xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu, Viện đào tạo sau đại học và các thầy cô

giáo trong khoa Kinh tế và Quản lý trường Bách Khoa Hà Nội đã giúp đỡ tôi trong

thời gian học tập và nghiên cứu tại trường.

Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô trong Hội Đồng Chấm Luận Văn đã có

những góp ý về những thiếu sót của Luận văn này, giúp Luận văn càng hoàn thiện

hơn.

Đặc biệt xin trân trọng cảm ơn TS. Nguyễn Tiên Phong, người trực tiếp hướng

dẫn và dành thời gian, công sức giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này.

Mặc dù bản thân đã cố gắng, tuy nhiên do hạn chế về thời gian và kiến thức nên

luận văn không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận được những ý kiến đóng

góp của quý thầy cô và các bạn để luận văn được hoàn thiện hơn. Tôi xin chân

Tác giả

thành cảm ơn!

Hoàng Thị Hoa

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU.........................................................................................................1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ...................................3

1.1. Lý luận chung về quản trị nhân sự .......................................................................3

1.1.1. Khái niệm quản trị nhân sự ...............................................................................3

1.1.2. Vai trò, sự cần thiết của quản trị nhân sự..........................................................4

1.2. Nội dung quản trị nhân sự....................................................................................5

1.2.1. Phân tích và thiết kế công việc..........................................................................5

1.2.2. Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân sự............................................................12

1.2.3. Tuyển dụng nhân sự ........................................................................................13

1.2.4. Đào tạo và phát triển nhân sự..........................................................................17

1.2.5. Sắp xếp và sử dụng lao động...........................................................................20

1.2.6. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự ...........................................................................21

1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự ......................................26

1.3.1. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp ...............................................................26

1.3.2. Môi trường bên trong doanh nghiệp ...............................................................28

1.3.3. Nhân tố con người...........................................................................................28

1.3.4. Nhân tố nhà quản trị........................................................................................29

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI ........30

CÔNG TY CỔ PHẦN TRÚC THÔN.......................................................................30

2.1. Khái quát chung về Công ty Cổ phần Trúc Thôn.........................................30

2.1.1. Khái quát sự ra đời và phát triển của Công ty.................................................30

2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty ...............................................................32

2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty Cổ phần Trúc Thôn...............................32

2.2. Phân tích kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Trúc Thôn .35

2.3. Tình hình nhân sự của Công ty.......................................................................44

2.3.1. Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo .............................................45

2.3.2. Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính.........................................................47

2.3.3. Phân tích cơ cấu lao động theo tính chất công việc .......................................50

2.3.4. Phân tích cơ cấu lao động theo độ tuổi ...........................................................52

2.4. Phân tích, đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân sự tại Công ty ..........54

2.4.1. Phân tích công việc .........................................................................................54

2.4.2. Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân sự tại công ty..........................................59

2.4.3. Tuyển dụng nhân sự ........................................................................................61

2.4.4. Công tác đào tạo nhân sự ................................................................................64

2.4.5. Sắp xếp và sử dụng lao động...........................................................................67

2.4.6. Công tác đánh giá và đãi ngộ nhân viên .........................................................68

2.5. Đánh giá công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Trúc Thôn ........76

2.5.1. Những mặt đã đạt được ...................................................................................76

2.5.2. Những mặt còn tồn tại.....................................................................................77

2.5.3. Nguyên nhân tồn tại .......................................................................................77

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN

TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRÚC THÔN.....................................79

3.1. Định hướng phát triển tại Công ty cổ phần Trúc Thôn trong thời gian tới...... 79

3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty cổ

phần Trúc Thôn.......................................................................................................81

3.2.1. Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực.........................................81

3.2.2. Hoàn thiện chính sách tuyển chọn...................................................................85

3.2.3. Tăng cường đào tạo và bồi dưỡng người lao động .........................................95

3.2.4. Một số các giải pháp khác.............................................................................100

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ..............................................................................107

TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................109

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BLĐTBXH : Bộ lao động thương binh xã hội

BHXH : Bảo hiểm xã hội

BHTN : Bảo hiểm thất nghiệp

BHYT : Bảo hiểm y tế

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

ĐGTHCV : Đánh giá thực hiện công việc

LĐ : Lao động

PTCV : Phân tích công việc

: Thành viên TV

: Tổ chức hành chính TCHC

: Trách nhiệm hữu hạn TNHH

: Thu nhập TN

: Thu nhập doanh nghiệp TNDN

: Thực hiện công việc THCV

: Sản xuất kinh doanh SXKD

: Sản phẩm SP

VLCL : Vật liệu chịu lửa

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Quy trình tuyển dụng nhân sự........................................................................ 16

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2010 - 2012 ............... 36

Bảng 2.2: Tình hình lao động của công ty giai đoạn 2010 – 2012 ................................ 44

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo của Công ty....................................... 45

giai đoạn 2010 -2012 ........................................................................................................... 45

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty giai đoạn 2010 – 2012 ............ 48

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo tính chất công việc của Công ty ................................. 50

giai đoạn 2010 – 2012.......................................................................................................... 50

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Công ty giai đoạn 2010 – 2012............... 52

Bảng 2.7: Bảng tổng hợp các vị trí công việc dùng để phân tích theo từng bộ phận.. 55

Bảng 2.8: Việc thực hiện kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại công ty năm 2012 .......... 60

Bảng 2.9: Số lượng lao động tuyển dụng mới của Công ty trong................................. 63

giai đoạn 2010 – 2012.......................................................................................................... 63

Bảng 2.10 : Các hình thức đào tạo của Công ty giai đoạn 2010 – 2012 ....................... 64

Bảng 2.11. Kinh phí hỗ trợ người lao động khi tham gia các lớp học bồi dưỡng, đào

tạo .......................................................................................................................................... 66

Bảng 2.12: Thu nhập của người lao động qua các năm tại Công ty........................... 73

Bảng 2.13: Mức thưởng một số danh hiệu tiêu biểu...................................................... 75

Bảng 3.1: Nội dung kế hoạch hóa nguồn nhân lực khi so sánh 2 phương án............ 84

Bảng 3.2: Kinh phí tuyển dụng tính trung bình cho 1 thí sinh dự tuyển..................... 94

Bảng 3.3: Dự kiến kinh phí cho công tác đào tạo, bồi dưỡng........................................ 99

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ phân tích công việc........................................................................6

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty Cổ phần Trúc Thôn ..........................33

Hình 2.1: Cơ cấu lao động theo trình độ của Công ty năm 2010 .........................46

Hình 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ của Công ty năm 2011 .........................47

Hình 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ của Công ty năm 2012 .........................47

Hình 2.4: Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty năm 2010 ........................49

Hình 2.5: Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty năm 2011 ........................49

Hình 2.6: Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty năm 2012 ........................49

Hình 2.7: Cơ cấu lao động theo tính chất công việc của Công ty năm 2010 .......51

Hình 2.8: Cơ cấu lao động theo tính chất công việc của Công ty năm 2011 .......51

Hình 2.9: Cơ cấu lao động theo tính chất công việc của Công ty năm 2012 .......51

Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng đề xuất ...............................................................86

PHẦN MỞ ĐẦU

I. Lý do chọn đề tài

Hiện nay, đất nước ta đang trong xu thế toàn cầu hóa và tính chất cạnh tranh

ngày càng khốc liệt trên tất cả các lĩnh vực kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội, khoa

học và công nghệ. Để tiếp tục đứng vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt đó,

đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một đội ngũ nhân viên đắc lực,

một lực lượng lao động hùng hậu. Muốn làm được điều đó thì công tác quản trị

nhân sự của doanh nghiệp phải có tính khoa học và đi đúng hướng.

Cũng giống như các doanh nghiệp khác muốn tồn tại trong nền kinh tế thị

trường, Công ty Cổ phần Trúc Thôn đã quan tâm đến công tác quản trị nhân sự

nhằm giúp công ty ngày càng lớn mạnh và phát triển. Tuy nhiên, trước yêu cầu đó

thì các hoạt động trong quản trị nhân sự của công ty vẫn còn nhiều hạn chế và bất

cập như kế hoạch hóa nguồn lao động chưa hợp lý, chính sách tuyển dụng chưa phù

hợp, chưa chú ý tới việc đào tạo và bồi dưỡng lao động...

Với những lý do trên, cùng với sự giúp đỡ, hướng dẫn của TS. Nguyễn Tiên

Phong, sự đồng ý của Viện đào tạo sau đại học và Khoa Kinh tế và Quản lý thuộc

Đại học Bách Khoa Hà Nội, tôi đã lựa chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoàn

thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Trúc Thôn”.

II. Mục đích nghiên cứu của đề tài

- Nghiên cứu cơ sở lý luận về quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp và tổ chức.

- Phân tích và đánh giá về công tác quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần Trúc

Thôn.

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công

ty Cổ phần Trúc Thôn.

III. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Đội ngũ lao động tại Công ty Cổ phần Trúc Thôn.

- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ

phần Trúc Thôn như phân tích công việc, kế hoạch hóa nguồn nhân lực, công tác

tuyển dụng, công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ đội ngũ lao động, các chế

độ đãi ngộ... và từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị

nhân sự tại Công ty Cổ phần Trúc Thôn.

IV. Phương pháp nghiên cứu

Để nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực có rất nhiều phương pháp khác nhau.

Tuy nhiên một trong những phương pháp thường dùng nhất đó là:

- Phương pháp điều tra thu thập.

- Phương pháp phân tích tổng hợp so sánh.

- Phương pháp sử dụng số liệu thống kê để giải quyết vấn đề.

V. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài luận văn

- Luận văn đã hệ thống hóa những kiến thức về quản trị nhân sự và nêu bật được

ý nghĩa cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự cho các công ty, tổ

chức.

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần

Trúc Thôn.

- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu, cụ thể và phù hợp nhằm hoàn thiện công tác

quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Trúc Thôn.

VI. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương chính:

Chương I: Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự

Chương II: Thực trạng về công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Trúc

Thôn

Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại

Công ty Cổ phần Trúc Thôn.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

1.1. Lý luận chung về quản trị nhân sự

1.1.1. Khái niệm quản trị nhân sự

Khái niệm về nguồn nhân lực:

Bất kỳ một doanh nghiệp, tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là

con người hay nguồn nhân lực của nó. Nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả

những lao động làm việc trong tổ chức đó. Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ các

khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao

động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực

quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp. Nguồn nhân lực

của doanh nghiệp hiện nay còn bao gồm tất cả phẩm chất tốt đẹp, kinh nghiệm

sống, óc sáng tạo và nhiệt huyết của mọi người lao động đang làm việc trong doanh

nghiệp.

Khái niệm về quản trị nhân sự:

Có nhiều cách hiểu về quản trị nhân sự (hay còn gọi là quản trị nhân lực, quản

lý nhân sự, quản lý nguồn nhân lực). Khái niệm quản trị nhân sự có thể trình bày ở

nhiều giác độ khác nhau:

Ở góc độ tổ chức quá trình lao động thì “Quản trị nhân sự là lĩnh vực theo dõi,

hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt)

giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao

động, năng lượng...) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thỏa mãn

nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của

con người”.

Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản lý thì “Quản

trị nhân sự bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát

các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong

các tổ chức”.

Đi sâu vào nội dung hoạt động của nó thì “Quản trị nhân sự là việc tuyển dụng,

sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động

trong các tổ chức”.

Ở các nước phát triển người ta đưa ra các định nghĩa hiện đại sau: “Quản trị

nhân sự là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá

nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã

hội và mục tiêu cá nhân”.

Song dù ở giác độ nào thì quản trị nhân sự vẫn là tất cả các hoạt động của một

tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một

lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức về mặt số lượng và

chất lượng.

Đối tượng của quản trị nhân sự là người lao động với tư cách là những cá nhân

cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề liên quan đến họ như công việc

và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức.

Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị nhân

sự. Quản trị nhân sự là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của quản lý kinh

doanh. Quản trị nhân sự thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong

các hoạt động sản xuất - kinh doanh.

Tóm lại, quản trị nhân sự là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ

một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối với người lao động. Nói cách khác, quản

trị nhân sự chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào tổ chức giúp cho họ thực

hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh.

1.1.2. Vai trò, sự cần thiết của quản trị nhân sự

Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai

thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: Vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ

thuật, người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động

lại với nhau. Những yếu tố như: Máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ

thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì

không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối

với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Trong doanh nghiệp quản trị nhân sự thuộc chức năng chính của nhà quản trị,

giúp nhà quản trị đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người khác. Các nhà quản

trị có vai trò đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương có tính chất định hướng

cho sự phát triển của doanh nghiệp do đó nhà quản trị phải là người biết nhìn xa

trông rộng, có trình độ chuyên môn cao. Người thực hiện các đường lối chính sách

mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành tốt

hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có thể

nói rằng: “Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”.

Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề

lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều

đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả

do họ làm ra.

Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng

cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức

năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản

trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân

viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự. Cung cách quản trị nhân sự tạo

ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những yếu

tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp.

Quản trị nhân sự có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh

nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định

kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

1.2. Nội dung quản trị nhân sự

1.2.1. Phân tích và thiết kế công việc

1.2.1.1. Phân tích công việc

a. Khái niệm và ý nghĩa của việc phân tích công việc

- Muốn hiểu về phân tích công việc (PTCV) trước tiên ta phải hiểu thế nào là

công việc. Công việc được hiểu là tổng hợp các nhiệm vụ cụ thể, các trách nhiệm cụ

thể (hay chức trách) mà một người lao động phải đảm nhận trong một tổ chức.

Nghiên cứu công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị

nhân sự bởi vì đó là sự mở đầu cho việc hiểu biết sâu sắc công việc để có thể lập kế

hoạch nguồn nhân lực, để tuyển dụng và bố trí lao động vào các vị trí khác nhau

trong các tổ chức.

- Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc, nhằm xác định

rõ các nhiệm vụ, các trách nhiệm, quyền hạn, điều kiện tiến hành và các kỹ năng,

phẩm chất của người nhân viên cần thiết phải có để thực hiện công việc. Một nhà

quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người vào đúng việc nếu

không biết phân tích công việc.

- Các nội dung chính của phân tích công việc được thể hiện qua sơ đồ sau đây:

Các nhiệm vụ cụ thể Các trách nhiệm cụ thể Các điều kiện làm việc cụ thể

Phiếu mô tả công việc

Phiếu tiêu chuẩn công việc

Phân tích công việc Phiếu yêu cầu công việc

+ Lập kế hoạch NNL +Tuyển dụng nhân viên + Đào tạo và phát triển + Định giá công việc để phục vụ cho trả công + Đánh giá thực hiện công việc của nhân

Kiến thức lý thuyết cần có Kỹ năng thực hành cần có Các khả năng cần thiết khác

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ phân tích công việc

Trong đó:

- Phiếu mô tả công việc: Là một văn bản liệt kê các nhiệm vụ, các trách nhiệm,

các điều kiện làm việc cũng như các mối quan hệ trong công tác của một công việc

cụ thể. Thông thường, phiếu mô tả công việc bao gồm các nội dung chính sau:

+ Tóm tắt về công việc: Tên công việc, các nhiệm vụ chính, phụ, quyền hạn và

các trách nhiệm cụ thể, các mối quan hệ trong công việc.

+ Các điều kiện làm việc cụ thể: Các phương tiện, các trang bị làm việc và điều

kiện lao động.

+ Hướng dẫn thực hiện công việc.

- Phiếu tiêu chuẩn công việc là văn bản quy định các kết quả tối thiểu phải đạt

được khi hoàn thành công việc đó. Và đây cũng là các căn cứ để đánh giá thực hiện

công việc.

- Phiếu yêu cầu công việc (hay phiếu yêu cầu kỹ thuật) đối với người đảm nhận

công việc, là văn bản liệt kê các yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn,

kinh nghiệm công tác, các kỹ năng và các phẩm chất cá nhân cần thiết để hoàn

thành tốt một công việc.

Trong thực tế sản xuất, người ta cũng thường kết hợp cả ba phiếu này lại khi

tiến hành phân tích công việc.

- Ý nghĩa của phân tích công việc:

+ Qua mô tả công việc có thể chỉ ra được những yếu tố có hại cho sức khỏe và

an toàn của người lao động. Nếu những yếu tố có hại này không thể khắc phục được

thì cần thiết phải thiết kế lại công việc để loại trừ chúng.

+ Việc phân tích công việc còn chỉ ra được những nội dung và chương trình cần

đào tạo, huấn luyện và phát triển nhân lực, cũng như để định giá công việc làm cơ

sở cho việc xác định mức thù lao cần thiết cho mỗi công việc.

+ Việc phân tích các đặc điểm kỹ thuật của công việc chỉ ra loại nhân công cần

thiết để thực hiện công việc một cách hoàn hảo. Các nhà quản lý nhân lực sẽ sử

dụng thông tin này để lập kế hoạch nguồn nhân lực và tuyển dụng lao động.

+ Với các mức hiệu quả tối thiểu, đó là cơ sở để đánh giá thành tích, đánh giá

kết quả của người lao động đảm đương vị trí.

Tóm lại, nếu không phân tích công việc, nhà quản lý sẽ không thể đánh giá

chính xác các yêu cầu của công việc, không thể tuyển dụng đúng người cho công

việc, cũng như không có cơ sở để đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của

người lao động và do đó không thể trả lương chính xác, không động viên kịp thời

họ...

b. Nội dung phân tích công việc

- Quá trình phân tích công việc gồm các bước sau đây:

+ Bước 1: Xác định các công việc cần phân tích

+ Bước 2: Lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin thích hợp

+ Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin

+ Bước 4: Sử dụng thông tin thu thập được vào các mục đích của PTCV, chẳng

hạn kế hoạch hóa nguồn nhân lực, xác định nhu cầu đào tạo, viết bản mô tả công

việc, bản yêu cầu công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.

- Các thông tin cần thu thập khi nghiên cứu và phân tích công việc:

+ Thông tin về công việc cụ thể: Công việc, sản phẩm, chi tiết, độ phức tạp công

việc, các yêu cầu kỹ thuật...

+ Thông tin về quy trình công nghệ để thực hiện công việc: Vật tư, máy móc,

trang thiết bị, trang bị công nghệ, dụng cụ khác, chế độ gia công...

+ Thông tin về các tiêu chuẩn của chi tiết hay công việc, mẫu đánh giá, mức

thời gian, mức sản lượng, các tiêu chuẩn hành vi khi thực hiện công việc...

+ Thông tin về các điều kiện lao động: Các yếu tố của điều kiện vệ sinh lao

động, sự gắng sức về thể lực, về thần kinh, các độc hại trong sản xuất, bảo hộ lao

động, tiền lương, chế độ làm việc và nghỉ ngơi...

+ Thông tin về người lao động thực hiện công việc: Trình độ tay nghề, học vấn,

ngoại ngữ, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, các đặc điểm cá nhân khi

thực hiện công việc, tuổi, sức khỏe, sở thích, mong muốn về tiền lương...

- Trong các tổ chức và các doanh nghiệp, việc thu thập các thông tin trên thường

được tiến hành với nhiều phương pháp:

+ Phương pháp 1: Phương pháp quan sát

Đây là phương pháp thực hiện quan sát trên một chỗ làm việc cụ thể tất cả các

nội dung liên quan và cần thiết đối với công việc và người thực hiện nó. Phương

pháp này thường dùng các biểu, các bảng mẫu đã lập sẵn và rất thích hợp đối với

các công việc chân tay đơn giản.

Ưu điểm: Người quan sát theo dõi bên ngoài, bảo đảm tính khách quan, kết hợp

sử dụng các biểu bảng, dễ thực hiện, thu thập được các thông tin ban đầu chân thực,

có độ tin cậy cao.

Nhược điểm: Tốn thời gian, chi phí cao, đôi khi làm cho người bị quan sát

thường lúng túng, hồi hộp, dễ bị phá vỡ nhịp làm việc, hoặc nếu như người quan sát

làm việc thiếu trung thực và nghiêm túc thì kết quả kém sẽ chính xác...

+ Phương pháp 2: Phương pháp phỏng vấn

Đây là phương pháp mà người phân tích trực tiếp đối thoại, trò chuyện với

người đảm nhận công việc hay những người có liên quan (ví dụ như người giám thị,

phụ trách vị trí...) theo một bản kế hoạch phỏng vấn đã lập sẵn. Vấn đề quan trọng

là phải biết soạn sẵn các câu hỏi để thu thập đầy đủ các loại thông tin cần thiết, liên

quan đến công việc.

Ưu điểm: Do phỏng vấn trực tiếp nên phát hiện được nhiều thông tin toàn diện

với sự giải thích rõ ràng và cụ thể. Phỏng vấn cho phép phát hiện nhanh nhiều thông

tin về các hoạt động cùng các mối quan hệ quan trọng trong công việc mà các

phương pháp khác không thể tìm ra được. Đáp ứng được yêu cầu của phỏng vấn và

có độ tin cậy nhất định.

Nhược điểm: Đôi khi mang tính chủ quan của người phỏng vấn (chịu sự dẫn dắt

của người này) cũng như của người được phỏng vấn (thường đề cao trách nhiệm,

khó khăn trong công việc của mình hoặc ngược lại)...

- Phương pháp 3: Phương pháp lập phiếu điều tra, câu hỏi

Ở phương pháp này người đảm nhận vị trí trực tiếp điền vào các phiếu điều tra,

các bảng câu hỏi được lập sẵn và các câu trả lời gợi ý trước. Bản câu hỏi được đánh

giá là phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập thông tin, song phải chuẩn bị chu đáo

và kỹ lưỡng từ trước.

Ưu điểm: Dễ sử dụng, chi phí không cao, tiêu chuẩn hóa được các kết quả thu

về và có thể thu thập thông tin từ nhiều nguồn khác nhau.

Nhược điểm: Nếu thiếu sự kiểm tra nội dung của người đi điều tra, dễ mang tính

chủ quan của người trả lời câu hỏi...

- Phương pháp 4: Phương pháp tự mô tả và phân tích

Trong thực tế sản xuất, chính bản thân người nhân viên có thể tự mô tả và phân

tích công việc của mình dưới sự hướng dẫn của người nhân viên quản lý nhân lực.

Phương pháp này thường áp dụng ở các doanh nghiệp có số lượng nhân viên rất lớn.

Ưu điểm: Dễ sử dụng, chi phí không cao, thích hợp với doanh nghiệp lớn, giúp

cho người quản lý nhân lực có thể dễ dàng thu thập thông tin từ nhiều người lao

động.

Nhược điểm: Thông tin thu thập được mang tính chủ quan của người lao động

rất cao.

- Phương pháp 5: Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

Theo phương pháp này, người thu thập thông tin sẽ ghi chép lại các hoạt động

của những người lao động xuất sắc (những người lao động có hiệu quả) và những

người lao động không có hiệu quả, thông qua đó để khái quát và phân loại các đặc

trưng chung và các đòi hỏi của công việc cần mô tả.

Ưu điểm: Phương pháp này cho ta thấy tính linh động trong hành vi thực hiện

của những người lao động khác nhau, thích hợp cho việc mô tả công việc và xây

dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc.

Nhược điểm: Phương pháp này đòi hỏi tốn nhiều thời gian để quan sát và không

cho phép ta thấy được hành vi thực hiện của những người lao động có hiệu quả

trung bình.

- Phương pháp 6: Phương pháp hội thảo chuyên gia

Đây là phương pháp phân tích công việc mà những người am hiểu về công việc

(công nhân lành nghề, những người am hiểu về công việc như: Cán bộ phân tích

công việc, những người lãnh đạo cấp trung gian và bộ phận) sẽ được mời tham gia

họp, thảo luận và đưa ra các ý kiến về vấn đề liên quan đến công việc.

Ưu điểm: Các ý kiến trao đổi giữa những người tham gia sẽ làm sáng tỏ và bổ

sung thêm những vấn đề mà người thu thập thông tin không thu được từ các phương

pháp trên. Thông tin thu được từ phương pháp này được sử dụng vào mục đích xây

dựng các văn bản của PTCV, xây dựng các phiếu đánh giá thực hiện công việc.

Ngoài ra, trong quá trình trao đổi sẽ làm rõ những trách nhiệm và nhiệm vụ của

chính những thành viên tham gia hội thảo.

Nhược điểm: Phương pháp này cũng tốn nhiều thời gian và tiền của.

1.2.1.2. Thiết kế và thiết kế lại công việc

- Thiết kế công việc là xác định một cách hợp lý các nhiệm vụ, các trách nhiệm

cụ thể của mỗi cá nhân trong một điều kiện lao động khoa học (hợp lý) cho phép

của doanh nghiệp, để từ đó đề ra được những tiêu chuẩn về kỹ năng, năng lực và

các yếu tố khác cần thiết đối với người thực hiện công việc đó.

- Khi thiết kế công việc cần phải xác định ba yếu tố thuộc về công việc như sau:

+ Nội dung công việc: Bao gồm tổng thể các hoạt động, các nghĩa vụ, các

nhiệm vụ, các trách nhiệm thuộc công việc cần phải thực hiện, các máy móc, các

trang thiết bị, dụng cụ cần phải sử dụng và các quan hệ cần phải thực hiện.

+ Các trách nhiệm đối với tổ chức: Bao gồm tổng thể các trách nhiệm có liên

quan tới tổ chức nói chung mà mỗi người lao động phải thực hiện chẳng hạn như

tuân thủ các quy định và chế độ làm việc.

+ Các điều kiện lao động: Bao gồm một tập hợp các yếu tố thuộc môi trường vật

chất của công việc như nhiệt độ, chiếu sáng, các điều kiện an toàn...

- Thiết kế lại công việc là xác định lại một cách hợp lý các nhiệm vụ, các trách

nhiệm cụ thể của mỗi cá nhân trong một điều kiện lao động cho phép mới của

doanh nghiệp, để từ đó quy định lại những tiêu chuẩn về năng lực và các yếu tố

khác cần thiết đối với người thực hiện công việc đó.

- Điều kiện quan trọng nhất khi thiết kế hoặc thiết kế lại công việc cần chú ý

đến các yêu cầu về cả 4 mặt sau:

+ Mặt kỹ thuật – công nghệ: Bảo đảm người lao động phải sử dụng có hiệu quả

máy móc thiết bị hiện tại trên cơ sở trình độ tổ chức sản xuất và tổ chức lao động

tiên tiến.

+ Mặt kinh tế: Bảo đảm quá trình lao động sản xuất sẽ sử dụng hợp lý nguồn

nhân lực và nguồn lực khác của doanh nghiệp, để tạo nên giá thành sản phẩm là nhỏ

nhất.

+ Mặt tâm sinh lý lao động: Bảo đảm công việc phù hợp với khả năng tâm sinh

lý của người lao động, cường độ lao động hợp lý có tính đến chế độ dinh dưỡng và

nghỉ ngơi hợp lý cho người lao động, để đảm bảo sức khỏe và khả năng làm việc

lâu dài.

+ Mặt xã hội: Bảo đảm công việc hấp dẫn, có nội dung phong phú và góp phần

phát triển con người một cách toàn diện...

1.2.2. Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân sự

Kế hoạch hoá nguồn nhân sự là một trong những nội dung cơ bản nhất của quá

trình quản trị nhân lực vì nhờ công tác này mà các nhà quản lý lựa chọn cho mình

một đội ngũ lao động phù hợp với nhu cầu công việc, thoả mãn các mục tiêu của

doanh nghiệp cũng như lợi ích của cá nhân người lao động.

Kế hoạch hóa nguồn nhân sự là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn

nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao

động để đáp ứng được các nhu cầu đó.

Kế hoạch hoá nguồn nhân sự gồm:

- Ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để thực

hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (Cầu nhân lực).

- Ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (Cung nhân lực).

- Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời

điểm thích ứng trong tương lai.

Kế hoạch hóa nguồn nhân sự giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược

nguồn nhân sự. Vì lực lượng lao động có kỹ năng của một tổ chức ngày càng được

nhận biết, đã và đang trở thành lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Kế hoạch hóa nguồn

nhân sự của tổ chức có vai trò quan trọng như kế hoạch hóa về vốn và các nguồn tài

chính của tổ chức. Tuy vậy, đã từ lâu các nhà quản lý rất quan tâm đến kế hoạch

hóa vốn và các nhu cầu nguồn tài chính của tổ chức nhưng chỉ đến thời gian gần

đây mới nhận thấy rõ những lợi thế cạnh tranh của một tổ chức có lực lượng lao

động với kỹ năng, trình độ lành nghề cao.

Bất kỳ tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh cần thiết phải

tiến hành kế hoạch hóa chiến lược nguồn nhân sự.

Kế hoạch hóa chiến lược nguồn nhân sự là quá trình xây dựng các chiến lược

nguồn nhân lực và thiết lập các chương trình hoặc các chiến thuật để thực hiện các

chiến lược nguồn nhân lực đó. Do đó, vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân sự là

giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu công việc.

Kế hoạch hóa nguồn nhân sự có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức và là

cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực.

Ví dụ: Để tuyển mộ những người lao động mới, tổ chức cần làm rõ: Loại lao

động nào cần tuyển? Bao nhiêu người? Khi nào?... trả lời câu hỏi này có liên quan

chặt chẽ với các kế hoạch chiến lược kinh doanh của tổ chức.

1.2.3. Tuyển dụng nhân sự

Hiện nay không phải doanh nghiệp nào khi muốn tuyển dụng là cũng lựa chọn

được những người đáp ứng được nhu cầu của mình. Số người ứng cử đôi khi không

bằng số người cần tuyển, hoặc những người được tuyển dụng lại không phù hợp với

doanh nghiệp, nhưng doanh nghiệp vẫn phải lựa chọn. Vì vậy, để tìm kiếm, thu hút

và tuyển chọn được nguồn nhân lực có hiệu quả, doanh nghiệp cần phải biết nhiều

nguồn cung cấp nhân sự khác nhau, áp dụng nhiều hình thức tuyển dụng khác nhau

và thực hiện quy trình tuyển dụng rõ ràng, hiệu quả.

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn khác

nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí mà doanh nghiệp cần

tuyển.

Tuyển dụng nhân sự không chỉ là nhiệm vụ của phòng tổ chức nhân sự và cũng

không chỉ là công việc đơn giản bổ sung người lao động cho doanh nghiệp, mà đó

thực sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn cẩn thận. Nó đòi hỏi phải có sự kết hợp

giữa các bộ phận trong doanh nghiệp với nhau, phải có sự định hướng rõ ràng, phù

hợp của lãnh đạo doanh nghiệp.

Quá trình tuyển dụng nhân sự có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng nguồn nhân

lực trong doanh nghiệp sau này. Khi doanh nghiệp thu hút được nhiều người ứng

tuyển và tuyển chọn được những người phù hợp với doanh nghiệp, thì chất lượng

nhân sự sẽ được nâng lên rất nhiều. Từ đó, hiệu quả công việc của doanh nghiệp

cũng sẽ được thay đổi doanh nghiệp sau này. Khi doanh nghiệp thu hút được nhiều

người ứng tuyển và tuyển chọn được những người phù hợp với doanh nghiệp, thì

chất lượng nhân sự sẽ được nâng lên rất nhiều. Từ đó, hiệu quả công việc của doanh

nghiệp cũng sẽ được thay đổi.

1.2.3.1. Các nguồn nhân sự tuyển dụng

Các doanh nghiệp thường tuyển dụng nhân lực từ hai nguồn, ở bên trong doanh

nghiệp và ở thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp. Nguồn nhân lực bên trong

thường được ưu tiên hơn, nhưng nguồn nhân lực bên ngoài lại có quy mô rộng lớn

hơn, nên được tuyển dụng nhiều hơn.

- Nguồn nhân lực từ trong doanh nghiệp: Là những người đang làm việc cho

doanh nghiệp. Họ thường được lựa chọn cho những vị trí công việc cao hơn mà họ

đang đảm nhận. Với nguồn nhân lực này, doanh nghiệp hiểu rất rõ về khả năng, tính

cách của họ, nên việc chọn lựa dễ hơn, chính xác hơn. Khi lựa chọn nguồn nhân lực

này, doanh nghiệp không mất thời gian đào tạo, chi phí tuyển dụng và vẫn duy trì

được công việc như cũ và kích thích được tinh thần, khả năng làm việc của nhân

viên. Tuy nhiên, khi sử dụng nguồn nhân lực này, doanh nghiệp sẽ không thay đổi

được chất lượng nguồn nhân lực.

- Nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp: Rất đa dạng, phong phú như sinh

viên các trường đại học, cao đẳng, các trung tâm dạy nghề, những lao động tự do

hay những lao động đang làm việc trong các tổ chức khác. Với nguồn nhân lực rộng

lớn này, doanh nghiệp có nhiều sự lựa chọn hơn, nhưng lại cũng khó khăn lựa chọn

hơn. Khi tuyển dụng từ bên ngoài, doanh nghiệp phải mất chi phí tuyển dụng, đào

tạo, hướng dẫn...Nguồn nhân lực này sẽ làm thay đổi chất lượng lao động của doanh

nghiệp.

1.2.3.2. Các hình thức tuyển dụng nhân sự

Các doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều hình thức tuyển dụng nhân sự khác

nhau, tùy vào điều kiện cụ thể của doanh nghiệp: Tuyển dụng thông qua quảng cáo

trên các phương tiện truyền thông, thông qua sự giới thiệu, thông qua các trung tâm

môi giới và giới thiệu việc làm, thông qua các hội chợ việc làm hoặc tuyển dụng

trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng.

Một là: Tuyển dụng thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông:

Đây là hình thức tuyển dụng phố biến nhất. Doanh nghiệp đăng tải thông tin tuyển

dụng trên các kênh truyền hình, đài phát thanh, mạng internet, báo...Tùy vào yêu

cầu và tính chất công việc, nhu cầu nhân sự, mà doanh nghiệp lựa chọn hình thức

phù hợp hoặc kết hợp nhiều hình thức với nhau.

Hai là: Tuyển dụng thông qua giới thiệu: Qua giới thiệu từ người quen, từ các

thành viên trong doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể tìm kiếm được những người

phù hợp khá nhanh chóng và cụ thể. Tuy nhiên hình thức tuyển dụng này chỉ ở quy

mô hẹp.

Ba là: Tuyển dụng thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm:

Hình thức này thường được áp dụng đối với các doanh nghiệp không có bộ phận

chuyên trách về quản trị nhân sự. Doanh nghiệp sẽ gửi yêu cầu tới các trung tâm

môi giới, giới thiệu việc làm và các trung tâm này sẽ đảm nhận việc tuyển chọn

nhân sự phù hợp với doanh nghiệp.

Bốn là: Tuyển dụng thông qua hội chợ việc làm: Với hình thức tuyển dụng này,

nhà tuyển dụng và ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhau, có cơ hội trao đổi,

thấu hiểu, để từ đó mở ra cơ hội lựa chọn tốt hơn.

Năm là: Tuyển dụng trực tiếp từ các trường cao đẳng, đại học: Doanh nghiệp cử

người tới tận các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề để tìm kiếm, lựa chọn những

ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp.

1.2.3.3. Quy trình tuyển dụng nhân sự

Mọi quy trình tuyển dụng đều thực hiện theo các bước: Lập kế hoạch tuyển

dụng, xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng, xác định thời gian và địa

điểm tuyển dụng, tìm kiếm ứng viên, đánh giá quá trình tuyển dụng, hướng dẫn

nhân viên mới hòa nhập với môi trường doanh nghiệp. Tuy nhiên, không phải mọi

doanh nghiệp đều có quy trình tuyển dụng giống nhau, nhiều khi trong một doanh

nghiệp, tuyển dụng cho các vị trí khác nhau cũng có cách tuyển dụng khác nhau. Vì

vậy, quy trình tuyển dụng nhân sự sau đây được các doanh nghiệp áp dụng rất linh

hoạt.

Bảng 1.1: Quy trình tuyển dụng nhân sự

STT Các bước Nội dung

Lập kế hoạch Doanh nghiệp cần xác định: Số lượng nhân viên cần tuyển,

1 tuyển dụng các vị trí cần tuyển và các tiêu chuẩn đặt ra đối với ứng

viên.

Doanh nghiệp cần xác định vị trí nào nên tuyển người ở Xác định

trong và vị trí nào nên tuyển người ở ngoài doanh nghiệp. phương pháp 2 Các hình thức tuyển dụng sẽ được áp dụng là gì? và các nguồn

tuyển dụng

Doanh nghiệp cần xác định được những địa điểm cung cấp Xác định địa

nguồn lao động thích hợp cho mình. Doanh nghiệp cũng điểm, thời 3 phải lên được thời gian tuyển dụng dài hạn, ngắn hạn, phù gian tuyển

hợp với nhu cầu của mình. dụng

Dùng nhiều hình thức đa dạng để thu hút các ứng viên, đặc Tìm kiếm,

biệt là phải xây dựng được hình ảnh tốt đẹp và đúng với lựa chọn ứng

thực tế của doanh nghiệp. Tổ chức các vòng tuyển chọn và viên

các buổi gặp gỡ, phỏng vấn cởi mở với các ứng viên. Công 4

việc này liên quan trực tiếp tới cán bộ tuyển dụng, vì vậy

cán bộ tuyển dụng đòi hỏi phải là người có chuyên môn tốt,

phẩm chất đạo đức, kinh nghiệm phỏng vấn...

Doanh nghiệp cần phải đánh giá xem quá trình tuyển dụng Đánh giá quá

có gì sai sót không và kết quả tuyển dụng có đáp ứng được trình tuyển

5 nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp hay không. Phải xem xét dụng

các chi phí cho quá trình tuyển dụng, tiêu chuẩn, phương

pháp và các nguồn tuyển dụng...có hợp lý không.

STT Các bước Nội dung

Để giúp nhân viên mới nhanh chóng nắm bắt được công Hướng dẫn

việc, hòa nhập với môi trường của doanh nghiệp, bạn cần áp nhân viên 6 dụng những chương trình đào tạo, huấn luyện đối với nhân mới hòa nhập

viên mới.

1.2.4. Đào tạo và phát triển nhân sự

Đào tạo và phát triển nhân sự là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao trình

độ thông tin nghề nghiệp cho nhân sự. Ngoài ra nó còn bao gồm nội dung giáo dục

nhân sự cho doanh nghiệp. Phải đào tạo và phát triển nhân sự vì trong thời đại khoa

học kỹ thuật phát triển như vũ bão, công nghệ kỹ thuật luôn đổi mới không ngừng,

muốn bắt kịp với thời đại thì con người cần phải được trang bị những kiến thức và

kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu vừa là một nhiệm vụ.

1.2.4.1. Đào tạo nhân sự

Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học

vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực

chuyên môn được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những

có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những biến

đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình. Quá trình đào

tạo được áp dụng cho những người thực hiện một công việc mới hoặc những người

đang thực hiện một công việc nào đó nhưng chưa đạt yêu cầu. Ngoài ra còn có quá

trình nâng cao trình độ đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người

lao động để họ có thể làm được những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao

hơn.

Lao động là một yếu tố quý của quá trình sản xuất, vì vậy những lao động có

trình độ chuyên môn cao là một yếu tố quý của sản xuất xã hội nói chung, nó quyết

định được việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy, công

tác đào tạo nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh

nghiệp. Đào tạo về tư duy, kiến thức, trình độ, nhận thức của con người.

Đào tạo nhân sự được chia làm 2 loại: 17

* Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

Là quá trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động.

Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp.

Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

- Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: Công nhân được phân công làm việc

chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo. Phương pháp này áp

dụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao,

nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận. Vì vậy, nhân viên không phát

huy được tính sáng tạo trong công việc.

- Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: Những người có trách nhiệm đào tạo liệt

kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt,

những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên,

uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng. Phương pháp này có ưu thế hơn

phương pháp trước, nó đòi hỏi sự chủ động sáng tạo của người học, nhấn mạnh sự

sáng dạ, năng lực năng khiếu của mỗi người.

- Đào tạo theo phương pháp giảng bài: Các giảng viên có thể tổ chức các lớp

học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một

cách gián tiếp.

* Đào tạo nâng cao năng lực quản trị

Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị

viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở. Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao khả

năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng

cao năng lực thực hành của nhà quản trị. Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là rất

cần thiết đối với một doanh nghiệp, vì các quản trị gia giữ một vai trò rất quan trọng

đối với sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp.

Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị:

- Phương pháp luân phiên: Thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của

người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làm

cho người lao động hiểu được về công việc của doanh nghiệp một cách tổng thể

nhất.

- Phương pháp kèm cặp: Người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người mà

họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp cách

thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo.

Phương pháp được áp dụng để đào tạo các quản trị gia cấp cao.

- Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: Áp dụng cho các quản trị viên cấp trung

gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền cho họ để

họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới sự giám sát của tổ

chức và giám đốc.

- Một số phương pháp khác: Đó là các phương pháp đào tạo bên ngoài doanh

nghiệp như: Phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản trị,

phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai…

1.2.4.2. Phát triển nhân sự

Mỗi một doanh nghiệp đều phải có sự quy hoạch về nhân sự và các cán bộ trong

doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực của

mình để có cơ hội thăng tiến. Phát triển nhân sự là việc làm thường xuyên của mỗi

doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúp

doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực. Ngoài ra phát triển nhân sự còn giúp cho người

lao động tìm ra được hướng đi cho mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi để họ làm

việc tốt hơn.

Nội dung của công tác phát triển nhân sự:

- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị.

- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp.

- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới.

Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp. Muốn

phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển

nguồn lực con người trong doanh nghiệp.

1.2.5. Sắp xếp và sử dụng lao động

Đào tạo, lựa chọn và đánh giá chưa đủ để đảm bảo phát huy chất lượng của đội

ngũ người lao động. Vấn đề sắp xếp, bố trí cán bộ có vai trò quyết định đến hiệu

quả hoạt động của bộ máy quản lý. Việc bố trí người lao động cũng như cán bộ

quản lý phải được thể hiện ở kết quả cuối cùng, đó là hiệu quả và chất lượng hoạt

động, là sự phù hợp giữa các thuộc tính có tính cá nhân kể cả tri thức và phẩm chất

với yêu cầu của công việc đảm nhận.

* Mục đích

Đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc và năng lực của người

lao động. Đảm bảo sự tương xứng giữa công việc và người thực hiện công việc.

Đảm bảo cho mọi công việc được thực hiện tốt.

* Nguyên tắc sắp xếp, bố trí người lao động

Để đạt được những mục đích trên, cần tuân thủ những nguyên tắc sau:

- Sắp xếp theo nghề nghiệp được đào tạo. Xuất phát từ yêu cầu công việc để bố

trí, sắp xếp cho phù hợp. Mọi công việc đều do người được đào tạo phù hợp đảm

nhận.

- Sắp xếp theo hướng chuyên môn hoá: Chuyên môn hóa sẽ giúp người lao động

đi sâu nghề nghiệp, tích luỹ kinh nghiệm.

- Nhiệm vụ xác định rõ ràng. Mỗi người cần phải hiểu rõ mình cần phải làm gì?

Trong thời gian nào? Nếu hoàn thành sẽ được gì? Nếu không, trách nhiệm sẽ ra

sao?

- Sắp xếp, sử dụng người lao động phù hợp với trình độ chuyên môn và các

thuộc tính tâm lý cũng như kết quả phấn đấu về mọi mặt.

- Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm.

* Phương pháp sắp xếp

Có hai cách sắp xếp: Trực tiếp và thi tuyển.

Theo cách trực tiếp, căn cứ yêu cầu công việc và năng lực của người lao động

cấp trên có thẩm quyền sẽ ra quyết định bố trí công tác vào một vị trí công việc cụ

thể.

Cách thi tuyển tương tự như thi tuyển công chức. Ngay cả với cương vị lãnh đạo

cũng có thể áp dụng phương pháp thi tuyển.

Việc sắp xếp người lao động không chỉ giới hạn trong việc bố trí vào một ngạch

bậc, nghề nghiệp mà còn bao hàm việc sử dụng người lao động trong thực hiện

công việc. Việc phân công nhiệm vụ cũng có vai trò quan trọng trong quá trình sử

dụng cán bộ quản lý.

1.2.6. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự

1.2.6.1. Đánh giá thành tích công tác

Khái niệm và ý nghĩa của công tác đánh giá thành tích:

Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản trị

nhân sự. Nó là chìa khoá cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng như phát

triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự. Đánh giá là một thủ tục đã được tiêu chuẩn hoá,

được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết

quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người.

Đánh giá thành tích công tác là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi sự chính

xác và công bằng. Qua đánh giá biết rõ được năng lực và triển vọng của mỗi người,

từ đó có thể đưa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến người đó. Việc đánh giá

thành tích được thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện được bầu không khí trong tập thể,

mỗi người đều cố gắng làm việc tốt hơn, để trở thành người tích cực hơn, để đón

nhận những đánh giá tốt về mình.

Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: Người bị

đánh giá và hội đồng đánh giá. Không những người bị đánh giá có ý thức hơn về

hành vi, lời nói, việc làm của mình mà những người trong hội đồng đánh giá cũng

phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá về người

khác. Ngược lại những đánh giá hời hợt chủ quan có thể tạo nên tâm trạng bất bình,

lo lắng ấm ức nơi người bị đánh giá. Sự không thoả mãn hay hài lòng này có thể

làm cho họ không tập trung tư tưởng vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu

quả, có khi tạo nên sự chống đối ngấm ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm vẩn đục

không khí tập thể.

Nội dung của công tác đánh giá thành tích:

Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau:

- Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá.

- Đưa ra các tiêu chuẩn để đánh giá.

- Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được về các

tiêu chuẩn đã được đề ra.

- Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên.

- Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc.

Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác:

- Phương pháp đánh giá bảng điểm đồ thị: Theo phương pháp này, trong bảng

liệt kê các chỉ tiêu của công việc đối với nhân viên khi thực hiện nó và mức độ thực

hiện được sắp xếp từ mức độ kém nhất đến xuất sắc. Các chỉ tiêu thường là: Số

lượng, chất lượng, thái độ, hành vi, độ tin cậy, khả năng hợp tác, óc sáng kiến... Mỗi

nhân viên được đánh giá, được cho điểm theo từng chỉ tiêu đó và sau cùng được

tổng hợp lại đưa ra một kết luận chung.

- Phương pháp điểm danh: Phương này này đỏi hỏi người đánh giá lựa chọn

một từ hay một lời nhận xét mà nó mô tả tốt nhất sự thực hiện và các đặc điểm của

người nhân viên. Bên cạnh các chỉ tiêu đưa ra, phòng quản lý nhân lực còn có thể

đưa thêm các trọng số tùy theo tầm quan trọng của mỗi chỉ tiêu.

- Phương pháp lựa chọn bắt buộc: Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá

phải lựa chọn lời nhận xét thích hợp nhất với một trong các khả năng có thể xảy ra.

- Phương pháp phê bình lưu giữ: Theo phương pháp này, người đánh giá một

mặt ghi nhận những hành vi tốt và mặt khác cũng lưu giữ lại một số vấn đề trục

trặc, rắc rối liên quan đến sự thực hiện công việc của nhân viên trong một khoảng

thời gian nhất định. Việc làm này để nhắc lại những sự rắc rối đó và nhắc nhở người

nhân viên tìm cách loại trừ các sai sót của họ.

- Phương pháp cho điểm theo hành vi ứng xử: Phương pháp này được thực hiện

như sau:

+ Xác định các điểm mấu chốt và các rắc rối trong công việc.

+ Chia các điểm rắc rối và mấu chốt đó thành 5 – 6 nhóm nhỏ. Mỗi nhóm là một

đại lượng cần đánh giá.

+ Với mỗi đại lượng cần đánh giá lại chia thành nhiều mức khác nhau, từ mức

thấp đến mức cao nhất.

+ Cho điểm từng hành vi.

- Các phương pháp đánh giá so sánh:

+ Phương pháp xếp hạng: Xếp tất cả nhân viên từ xuất sắc nhất đến kém nhất.

+ Phương pháp phân hạng: Sau khi phân thành 5 hạng với các chỉ tiêu tương

ứng (xuất sắc, tốt, khá, trung bình và kém) người cán bộ đánh giá nhân viên của

mình và xếp vào hạng trên.

+ Phương pháp so sánh từng cặp: Các nhân viên được so sánh với nhau từng

đôi một về: Thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lượng công việc hoàn thành,

về chất lượng công việc…

+ Phương pháp cho điểm: Người đánh giá xác định số điểm tương xứng với

chất lượng công việc.

1.2.6.2. Đãi ngộ nhân sự

Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất

lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêu và

mong muốn riêng. Mỗi người đều có cái ưu tiên và ràng buộc riêng của mình. Là

nhà quản trị nhân sự, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã được xác định, ta cần xác

định được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ

liều lượng, đúng lúc, đem lại kết quả như mong muốn.

Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần.

* Đãi ngộ vật chất

Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt

tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao.

Tiền lương: Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính

sách có liên quan tới con người tại xí nghiệp cũng như trong xã hội. Về phía những

người ăn lương tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh

giá của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ.

Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thoả thuận giữa người có

sức lao động và người sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế

thị trường.

Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhân viên do

công việc mà họ đã làm. Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có các

yêu cầu cơ bản sau:

- Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thể hiểu

và kiểm tra được tiền lương của mình.

- Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lương tối

thiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ…

- Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường.

- Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự công bằng

trong doanh nghiệp.

- Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng (phần ổn định) và phần mềm (phần

linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết.

Hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp :

- Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia công

việc của mỗi người. Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm. Hình thức trả

lương này thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các

phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác

cao.

Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảm bảo

ngày công lao động. Nhưng hình thức trả lương này còn có nhược điểm là mang

tính bình quân hoá, do đó không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của người

lao động, tư tưởng đối phó giảm hiệu quả công việc.

- Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương không dựa vào thời gian làm việc

mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó.

Hình thức này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc của họ. Vì

vậy trả lương theo sản phẩm được gọi là hình thức đòn bẩy để kích thích mỗi người

nâng cao năng suất lao động của mình.

Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau thích hợp

với mỗi hoàn cảnh cụ thể như: Trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo

sản phẩm trực tiếp, trả lương khoán…

Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ sung như:

Phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng…

- Phụ cấp: Là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các công

việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số công việc có tính chất đặc biệt.

- Trợ cấp: Cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang tính

chất thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó.

- Các khoản thu nhập khác: Nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà với giá

tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm…

- Tiền thưởng: Là những khoản tiền bổ sung nhằm quán triệt nguyên tắc phân

phối theo lao động.

Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với

nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên. Tiền

thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho

toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao.

Các hình thức khen thưởng chủ yếu:

- Thưởng cho cán bộ, nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao.

- Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động

và hiệu quả kinh doanh.

- Thưởng cho những người trung thành và tận tụy với doanh nghiệp.

- Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập doanh nghiệp.

* Đãi ngộ tinh thần

Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa dạng

của người lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao,

khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngày

càng cao của người lao động.

Các biện pháp khuyến khích tinh thần:

- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện

vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ.

- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: Nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình,

thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới.

- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới. Tạo điều kiện để cùng sinh

hoạt, vui chơi, giải trí. Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ. Định

kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết.

- Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích

thích vật chất. Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người

lao động. Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: Gửi thư khen ngợi,

đăng báo, dán hình tuyên dương…

- Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi

dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa.

- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạng

vui tươi thoải mái cho người lao động.

- Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý. Áp dụng chế

độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ cao. Về khía

cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên tin

tưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào.

- Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Thi đua là

phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người

lao động.

1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự

1.3.1. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Khung cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến

quản lý nhân sự. Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh

các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt. Cần duy trì lực lượng lao động

có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh. Hoặc

nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân.

Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm

chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên

tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.

Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động

tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao

động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực.

Luật pháp: Cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh nghiệp

trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về

lao động.

Văn hoá - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh

hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính,

đẳng cấp...

Khoa học kỹ thuật công nghệ: Phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản lý

nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực

lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao.

Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể: Có ảnh hưởng đến quản lý nhân

sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ về

lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động).

Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên sao

cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất. Không có khách hàng tức là không có việc

làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi. Phải bố trí nhân viên đúng để có

thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.

Đối thủ cạnh tranh: Cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự. Đó

là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và

phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ.

1.3.2. Môi trường bên trong doanh nghiệp

Mục tiêu của doanh nghiệp: Ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm

quản lý nhân sự. Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp,

ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị

nhân sự.

Chiến lược phát triển kinh doanh: Định hướng cho chiến lược phát triển nhân

sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng

của họ.

Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin,

các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức. Các tổ

chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động,

sáng tạo.

Công đoàn: Cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết

định về nhân sự (như: Quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh

thần của người lao động).

1.3.3. Nhân tố con người

Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp. Trong

doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng

lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…Vì vậy, họ có những nhu cầu ham muốn

khác nhau. Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để ra các biện pháp

quản trị phù hợp nhất.

Cùng với sự phát triển của khoa học - kỹ thuật thì trình độ của người lao động

cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hưởng tới cách

nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài

lòng với công việc và phần thưởng của họ.

Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân

cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự. Nhiệm vụ của công tác

nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấy

thoả mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp

trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác

nhau.

Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp đến

người lao động. Mục đích của người lao động là bán sức lao động của mình để được

trả công. Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là

công cụ để thu hút lao động. Muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực hiện

một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách

thích đáng.

1.3.4. Nhân tố nhà quản trị

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự

phát triển của doanh nghiệp, điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên

môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho

doanh nghiệp.

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan

tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho

nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình.

Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt

nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống

cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để

mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công.

Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng

bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp. Nhà

quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân

viên. Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị

nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến

của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ.

Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay

không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của

người lao động.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN TRÚC THÔN

2.1. Khái quát chung về Công ty Cổ phần Trúc Thôn

2.1.1. Khái quát sự ra đời và phát triển của Công ty

- Công ty Cổ phần Trúc Thôn trực thuộc Công ty thép Việt Nam, được thành lập

vào ngày 25/11/1964 theo quyết định số 1692/BCN - BCCN của Bộ trưởng Bộ

Công nghiệp, nằm trên địa bàn phường Cộng Hoà, Thị xã Chí Linh, Tỉnh Hải

Dương. Trải qua một quá trình hình thành và phát triển gần 50 năm với cái tên đầu

tiên là Mỏ đất chịu lửa Trúc Thôn là một đơn vị kinh doanh trực thuộc Công ty

gang thép Thái Nguyên, với nhiệm vụ là khai thác quặng sét trắng để cung cấp cho

Công ty gang thép Thái Nguyên.

- Trong quá trình phát triển, đã có lúc mỏ phải ngừng khai thác do ảnh hưởng

của cuộc chiến tranh nhưng cho đến năm 1973 thì công tác khai thác dần đi vào ổn

định với sản lượng khai thác quặng là 5.000 tấn/năm. Sau đó mỏ còn có nhiệm vụ

khai thác quặng chịu lửa và sét trắng, đồng thời quản lý tài nguyên cho đất trên hai

công trường, khai thác quặng chịu lửa và khai thác quặng sét trắng. Trong hai mặt

hàng này thì quặng chịu lửa một phần cung cấp cho Công ty gang Thép Thái

Nguyên, phần còn lại bán ra thị trường tự do, còn quặng sét trắng cung cấp cho

ngành sản xuất sứ cao cấp, sứ dân dụng và sứ cách điện. Mỏ còn quyết định đầu tư,

mở rộng và đa dạng hoá sản phẩm, xây dựng thêm dây truyền sản xuất gạch chịu

lửa, để giải quyết vấn đề việc làm cho người lao động, nâng cao thu nhập và mở

rộng quy mô sản xuất cho đơn vị. Nhưng do có sự chuyển đổi của cơ chế thị trường,

công việc khai thác của mỏ gặp nhiều khó khăn tưởng chừng như không thể cạnh

tranh trên thị trường. Trước tình hình với sự tìm hiểu của ban lãnh đạo đã làm cho

chất lượng sản phẩm không ngừng được nâng cao, nhanh chóng đổi mới công nghệ

để đạt được mục tiêu sản phẩm có chất lượng cao, đủ sức cạnh tranh trên thị trường.

Từ khi có Nghị định 217 của Chính phủ đã khiến mỏ tự chủ về tài chính một cách

năng động và hoàn thiện hơn. Nhờ vậy những sản phẩm của mỏ ngày càng đa dạng

và phong phú đáp ứng đầy đủ những yêu cầu thị hiếu người tiêu dùng. Cùng lúc đó

với sự quan tâm của Nhà nước và yêu cầu của Công ty gang thép Thái Nguyên mỏ

đã tách thành một Công ty hạch toán độc lập, đa dạng hoá về các mặt hàng sản xuất

và từ đó mỏ chính thức đổi tên thành Công ty vật liệu chịu lửa và khai thác đất sét

Trúc Thôn. Với tài sản ban đầu chỉ có những dụng cụ thô sơ nay đã có ô tô, máy

xúc, máy nghiền, dây truyền sản xuất gạch men với giá trị tài sản lên tới trên 100 tỷ

đồng.

- Được sự quan tâm của Nhà nước, Bộ Công nghiệp và Tổng Công ty thép Việt

Nam. Ngày 01/01/2006 Công ty vật liệu chịu lửa Trúc Thôn chính thức được Bộ

Công nghiệp và Tổng Công ty thép Việt Nam chấp nhận cho Công ty chuyển đổi

thành Công ty Cổ phần Trúc Thôn.

- Sau khi thành lập, bộ máy tổ chức cũng như quản lý của Công ty cũng được

thay đổi để phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh mới. Hiện nay, Công ty vẫn

đang tiếp tục phát triển để có thể đáp ứng những yêu cầu ngày càng cao của người

tiêu dùng.

- Sơ lược thông tin hiện nay của Công ty:

+ Tên Công ty: Công ty Cổ phần Trúc Thôn

+ Tên giao dịch quốc tế: Truc Thon Joint Stock Company

+ Tên viết tắt: Truc Thon JSC

+ Địa chỉ: Cộng Hòa – Chí Linh – Hải Dương

+ Điện thoại: 03203.882.243

+ Fax: 03203.883.163

+ Email:.tructhon@tructhon.com.vn

+ Website: www.tructhon.com.vn

+ Các đơn vị thành viên: Nhà máy gạch ốp lát Sao Đỏ, Mỏ đất sét Trúc Thôn,

Công ty TNHH MTV vật liệu chịu lửa Sao Đỏ.

+ Các sản phẩm chính của Công ty: Sản xuất gạch Redstar bao gồm gạch lát,

gạch ốp, gạch chân tường; đất sét chịu lửa, đất sét trắng nguyên khai, chế biến đất

sét trắng khô và bột đất sét các loại; sản xuất gạch chịu lửa các loại, bột chịu lửa các

loại, vữa xây chịu nhiệt, gạch xốp cách nhiệt, sạn sa mốt các loại, đất đèn.

2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty

Ngoài mục đích hàng đầu là phát triển sản xuất kinh doanh Công ty còn phải

phấn đấu đến mục đích chung của toàn Công ty. Để hoàn thành tốt Công ty luôn

chú trọng tới công tác đảm bảo an toàn lao động, thường xuyên đầu tư nâng cấp,

sửa chữa và thay thế phương tiện để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu

dùng, Công ty cũng luôn quan tâm vật chất động viên tinh thần, luôn bồi dưỡng và

tuyển chọn để có đội ngũ cán bộ có năng lực, giỏi nghiệp vụ, giàu nhiệt huyết.

Ngoài ra Công ty cũng đề ra một số nhiệm vụ và chức năng như:

- Được phép đặt các chi nhánh đại diện ở các nơi để có thể mở rộng thị trường.

- Được phép đàm phán và ký hợp đồng với các tổ chức trong nước và nước

ngoài.

- Chủ động kinh doanh và tự hạch toán kế toán nhưng phải đúng pháp luật, đúng

quy trình của Công ty nói riêng và của Nhà nước nói chung.

- Phải quản lý và sử dụng nguồn vốn hiện có một cách có hiệu quả nghĩa là phải

bảo toàn nguồn vốn đồng thời cũng phải phát triển nguồn vốn. Bên cạnh bảo toàn

và phát triển nguồn vốn còn phải có trách nhiệm quản lý tốt đội ngũ công nhân viên,

góp phần vào việc nâng cao hiệu quả sản xuất và không ngừng nâng cao thu nhập

cho người lao động để người lao động có thể yên tâm toàn tâm toàn lực vào quá

trình sản xuất kinh doanh của Công ty.

- Công ty phải có nhiệm vụ thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà nước được

thể hiện qua các khoản thuế mà Công ty phải nộp cho ngân sách Nhà nước và chấp

hành mọi chế độ chính sách mà Nhà nước ban hành trong hoạt động kinh doanh.

2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty Cổ phần Trúc Thôn

Đại hội đồng cổ đông

Hội đồng quản trị Ban kiểm soát

Tổng giám đốc

Phó tổng giám đốc Phó tổng giám đốc

Phòng thị Phòng tổ chức hành Phòng kế hoạch Phòng kỹ thuật trường Phòng tài chính kế toán chính vật tư an toàn

Nhà máy gạch ốp lát

Sao Đỏ

Mỏ đất sét Trúc Thôn Công ty TNHH 1 TV VLCL Sao Đỏ

(Nguồn: Phòng Tổ chức – hành chính)

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty Cổ phần Trúc Thôn

- Hội đồng quản trị: 05 người

- Ban kiểm soát: 03 người

- Ban giám đốc công ty: 03 người

- Khối các đơn vị quản lý kĩ thuật - nghiệp vụ gồm: 05 đơn vị

- Tổng giám đốc: Phụ trách chung các mặt hoạt động của Công ty và trực tiếp

điều hành các lĩnh vực công tác sau: Tài chính – kế toán; tổ chức cán bộ, lao động

tiền lương, đào tạo, khen thưởng; đầu tư, xây dựng cơ bản; vật tư; giá cả; quản lý

vốn; công tác đối ngoại.

- Phó tổng giám đốc: Chỉ đạo, điều hành theo phân cấp và chịu trách nhiệm

trước Tổng giám đốc, hội đồng quản trị, pháp luật về các lĩnh vực được phân công

phụ trách, bao gồm: Công tác hành chính, y tế; công tác chính trị tư tưởng; an ninh

quốc phòng, bảo vệ, tự vệ; công tác phòng chống bão lụt; văn hóa, xã hội, đời sống;

thi đua, kỷ luật; công tác đoàn thể; công tác đối nội.

- Phòng Tổ chức hành chính: Thực hiện các chức năng tham mưu cho Giám đốc

Công ty trong các lĩnh vực quản lý về công tác tổ chức sản xuất, cán bộ, lao động -

tiền lương, tuyển dụng và đào tạo, thi đua khen thưởng - kỷ luật, thực hiện các chế

độ chính sách với người lao động, theo dõi cổ đông của Công ty và công tác thanh

tra.

- Phòng Kế hoạch - vật tư: Giúp Giám đốc Công ty chỉ đạo xây dựng và thực

hiện công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh, tham gia thị trường, công tác mua bán,

xuất nhập khẩu và quản lý vật tư, thiết bị, nhiên liệu…công tác thẩm tra và xét

duyệt dự toán, tổ chức thực hiện chế độ báo cáo thống kê công nghiệp để đáp ứng

yêu cầu sản xuất kinh doanh và các công tác khác của Công ty.

- Phòng Tài chính - Kế toán: Thực hiện các chức năng quản lý tài chính - vốn,

thống kê - kế toán của Công ty nhằm quản lý các nguồn vốn của Công ty bao gồm

phần vốn góp của Tổng Công ty thép Việt Nam và vốn góp của các cổ đông cũng

như nguồn vốn khác để thực hiện nhiệm vụ mục tiêu sản xuất của Công ty trên cơ

sở bảo toàn và phát triển vốn có hiệu quả và đúng qui định của Nhà Nước.

- Phòng Kỹ thuật an toàn: Thực hiện các chức năng quản lý kỹ thuật và sửa

chữa thiết bị, công trình của Công ty, thực hiện các thí nghiệm, hiệu chỉnh các thiết

bị, xây dựng phương thức và các chế độ vận hành tối ưu của các thiết bị, công tác

kỹ thuật an toàn - bảo hộ lao động đáp ứng yêu cầu mục tiêu nhiệm vụ sản xuất kinh

doanh.

- Phòng thị trường: Thực hiện các công tác ngắn hạn, dài hạn; tiếp thị và tiêu

thụ sản phẩm; điều độ sản xuất, cung ứng vật tư nguyên vật liệu, phụ tùng, thiết bị

phục vụ cho sản xuất theo phân cấp; thu đòi công nợ; quản lý sử dụng có hiệu quả

tài sản nguồn nhân lực Công ty giao; chấp hành điều lệ Công ty và pháp luật hiện

hành; thực hiện các chế độ báo cáo theo quy định.

- Khối các đơn vị thành viên: Gồm 3 đơn vị là Mỏ đất sét Trúc Thôn, Nhà máy

gạch ốp lát Sao Đỏ, Công ty TNHH 1 TV VLCL Sao Đỏ.

2.2. Phân tích kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Trúc Thôn

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2010 - 2012

ĐVT: Đồng

So sánh năm 2011 và So sánh năm 2012 và

năm 2010 năm 2011

STT Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Tương Tương Tuyệt đối Tuyệt đối đối đối (đồng) (đồng) (%) (%)

Doanh thu

bán hàng và 123.010.067.546 174.242.051.590 179.906.760.546 51.231.984.044 41,65 5.664.708.956 3,25 1 cung cấp dịch

vụ

Các khoản

110.760.000 198.268.541 201.783.455 87.508.541 79,01 3.514.914 1,77 2 giảm trừ

doanh thu

Doanh thu

thuần bán 122.899.307.546 174.043.783.049 179.704.977.091 51.144.475.503 41,61 5.661.194.042 3,25 3 hàng và cung

cấp dịch vụ

So sánh năm 2011 và So sánh năm 2012 và

năm 2010 năm 2011

STT Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Tương Tương Tuyệt đối Tuyệt đối đối đối (đồng) (đồng) (%) (%)

Giá vốn hàng 100.194.252.735 149.632.876.521 152.466.675.982 49.438.623.786 49,34 2.833.799.461 1,89 4 bán

Lợi nhuận

gộp bán hàng 22.705.054.811 24.410.906.528 27.238.301.109 1.705.851.717 7,51 2.827.394.581 11,58 5 và cung cấp

dịch vụ

Doanh thu - -50,45 6 2.923.869.538 2.859.508.809 1.416.745.935 -64.360.729 -2,20 hoạt động tài 1.442.762.874 chính

Chi phí tài 6.389.483.379 7.731.313.954 7.856.285.569 1.341.830.575 21,00 124.971.615 1,62 chính 7 Trong đó: Chi 4.871.526.955 6.860.430.993 6.094.985.065 1.988.904.038 40,83 -765.445.928 -11,16 phí lãi vay

So sánh năm 2011 và So sánh năm 2012 và

năm 2010 năm 2011

STT Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Tương Tương Tuyệt đối Tuyệt đối đối đối (đồng) (đồng) (%) (%)

Chi phí bán 3.895.578.414 4.205.455.637 5.082.038.874 309.877.223 7,95 876.583.237 20,84 8 hàng

Chi phí quản

9 lý doanh 14.332.515.823 14.908.681.225 14.950.563.256 576.165.402 4,02 41.882.031 0,28

nghiệp

Lợi nhuận

thuần từ hoạt 1.011.346.733 424.964.521 766.159.345 -586.382.212 -57,98 341.194.824 80,29 10 động kinh

doanh

Thu nhập 2.411.226.557 2.320.026.711 2.430.557.350 -91.199.846 -3,78 110.530.639 4,76 11 khác

12 Chi phí khác 1.085.862.222 1.926.479.981 1.837.892.453 840.617.759 77,41 -88.587.528 -4,60

So sánh năm 2011 và So sánh năm 2012 và

năm 2010 năm 2011

STT Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Tương Tương Tuyệt đối Tuyệt đối đối đối (đồng) (đồng) (%) (%)

Lợi nhuận từ

1.325.364.335 393.546.730 592.664.897 -931.817.605 -70,31 199.118.167 50,60 13 hoạt động

khác

Phần lãi (lỗ)

trong công ty 84.455.686 - - - - - - 14 liên doanh

liên kết

Tổng lợi

15 2.421.166.754 818.511.251 1.358.824.242 -1.602.655.503 -66,19 540.312.991 66,01 nhuận thuần

trước thuế

Chi phí thuế 605.291.689 204.627.813 339.706.061 -400.663.876 -66,19 135.078.248 66,01 16 TNDN

So sánh năm 2011 và So sánh năm 2012 và

năm 2010 năm 2011

STT Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Tương Tương Tuyệt đối Tuyệt đối đối đối (đồng) (đồng) (%) (%)

Lợi nhuận sau 1.815.875.066 613.883.438 1.019.118.182 -1.201.991.627 -66,19 405.234.743 66,01 17 thuế TNDN

(Nguồn: Phòng tài chính – kế toán)

Qua bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2010 -

2012, ta thấy trong 3 năm kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đều có

lãi. Tuy nhiên lợi nhuận sau thuế năm 2011 và năm 2012 đều giảm so với năm

2010. Nguyên nhân là do năm 2011 công ty chịu nhiều ảnh hưởng khách quan như:

Cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới, nhà nước tiết giảm chi phí nhân công và thắt

chặt tín dụng, lãi suất tiền vay tăng, giá cả nguyên nhiên vật liệu đầu vào và giá điện

tăng...Sang năm 2012 nền kinh tế thế giới nói chung và trong nước nói riêng tiếp tục

trì trệ, thị trường bất động sản đóng băng ảnh hưởng không nhỏ tới sản xuất kinh

doanh cũng như tiêu thụ và giá bán sản phẩm của công ty, chính sách tín dụng đã

được nới lỏng so với năm 2011 nhưng vẫn còn cao. Trước tình hình đó, công ty đã

từng bước khắc phục khó khăn dẫn tới lợi nhuận sau thuế năm 2012 đã tăng so với

năm 2011 nhưng vẫn giảm so với năm 2010.

Lợi nhuận sau thuế năm 2011 là 613.883.438 đồng, so với năm 2010 giảm

1.201.991.627 đồng tương ứng với tỷ lệ giảm là 66,19%; năm 2012 là

1.019.118.182 đồng, so với năm 2011 tăng 405.234.743 đồng tương ứng với tỷ lệ

tăng là 66,01%. Chủ yếu là do:

- Lợi nhuận gộp bán hàng và cung cấp dịch vụ qua các năm đều biến động tăng.

Năm 2011, lợi nhuận gộp có tốc độ tăng là 7,51% so với năm 2010; năm 2012 tăng

so với năm 2011 là 11,58%.

+ Năm 2011, cả doanh thu thuần bán hàng và cung cấp dịch vụ và giá vốn hàng

bán đều tăng so với năm 2010 nhưng tốc độ tăng của giá vốn hàng bán lại cao hơn

tốc độ tăng của doanh thu thuần bán hàng và cung cấp dịch vụ là do công ty chịu

ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế trong nước, mức độ cạnh tranh trong

ngành ngày càng gay gắt, một số sản phẩm của công ty bị thua lỗ như đất chịu lửa,

gạch chịu lửa, vữa xây. Cụ thể: Giá vốn hàng bán năm 2011 tăng 49.438.623.786

đồng tương ứng 49,34% so với năm 2010; doanh thu thuần bán hàng và cung cấp

dịch vụ năm 2011 tăng 51.144.475.503 đồng tương ứng 41,61% so với năm 2010

dẫn tới lợi nhuận gộp năm 2011 tăng 1.705.851.717 đồng tương ứng với 7,51% so

với năm 2010.

+ Năm 2012, cả doanh thu thuần bán hàng và cung cấp dịch vụ và giá vốn hàng

bán đều tăng so với năm 2011 nhưng tốc độ tăng của giá vốn hàng bán lại thấp hơn

tốc độ tăng của doanh thu thuần bán hàng và cung cấp dịch vụ là do công ty luôn nỗ

lực trong việc mở rộng thị phần và tăng được sản lượng tiêu thụ (ước tính tăng sản

lượng so với năm trước là 15%), đẩy mạnh bán các sản phẩm đang được khách

hàng tin dùng như gạch ốp lát, đất sét, đất đèn đồng thời cắt giảm các sản phẩm

đang bị lỗ trong năm 2011; giá vốn hàng bán tăng nhưng lại thấp hơn tốc độ tăng

của doanh thu thuần là do công ty đã chú trọng quản lý để tiết kiệm chi phí trong

quá trình sản xuất, cải tiến máy móc thiết bị, phát huy sáng kiến kỹ thuật giảm thiểu

lao động thủ công tăng năng suất lao động.

Cụ thể: Giá vốn hàng bán năm 2012 tăng 2.833.799.461 đồng tương ứng 1,89%

so với năm 2011; doanh thu thuần bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2012 tăng

5.661.194.042 đồng tương ứng 3,25% dẫn tới lợi nhuận gộp năm 2012 so với năm

2011 tăng 2.827.394.581 đồng tương ứng 11,58%.

- Doanh thu từ hoạt động tài chính năm 2011 giảm 64.360.729 đồng tương ứng

với tỷ lệ giảm là 2,20% so với năm 2010; năm 2012 giảm 1.442.762.874 đồng

tương ứng 50,45% so với năm 2011. Nguyên nhân chính là do trong 2 năm này do

cổ tức, lợi nhuận được chia đều giảm.

- Chi phí tài chính năm 2011 tăng 1.341.830.575 đồng tương ứng 21% so với

năm 2010 trong đó chi phí lãi vay tăng 1.988.904.038 đồng tương ứng 40,83% do

trong năm 2011 nhà nước thắt chặt tín dụng, lãi suất tiền vay tăng; công ty vay tiền

ngân hàng để giải phóng mặt bằng tại địa phương và tiến hành khai thác diện tích 5

ha; đưa dây chuyền số 2 của Nhà máy gạch men vào sản xuất. Năm 2012 chi phí tài

chính tăng 124.971.615 đồng tương ứng 1,62% so với năm 2011 trong đó chi phí lãi

vay giảm 765.445.928 đồng tương ứng 11,16%; do trong năm này lãi suất tiền vay

đã giảm so với năm 2011 và Tổng công ty thép Việt Nam tạo điều kiện cho công ty

kéo dài thời gian vay vốn 12 tỷ đồng phục vụ sản xuất kinh doanh.

- Chi phí bán hàng qua các năm của công ty đều tăng. Năm 2011 tăng

309.877.223 đồng tương ứng 7,95% so với năm 2010; năm 2012 tăng 876.583.237

đồng tương ứng 20,84% so với năm 2011. Chi phí bán hàng một phần là do doanh

thu biến động tăng dẫn đến tăng các chi phí như hoa hồng cho nhà phân phối, chi

phí vận chuyển, chi phí cho nhân viên bán hàng...

- Chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2011 tăng 576.165.402 đồng tương ứng

4,02% so với năm 2010; năm 2012 tăng 41.882.031 đồng tương ứng 0,28% so với

năm 2010. Con số này tăng nhưng vẫn ở mức chấp nhận được là do công ty đã cân

đối và có biện pháp chống lãng phí, cắt giảm các chi phí không cần thiết ở công ty.

- Lợi nhuận của công ty chủ yếu là lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh. Do

các khoản chi phí (chi phí tài chính, chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh

nghiệp) có tốc độ tăng lớn hơn tốc độ tăng của lợi nhuận gộp dẫn đến lợi nhuận

thuần năm 2011 giảm so với năm 2010 là 586.382.212 đồng tương ứng 57,98%.

Năm 2012, lợi nhuận thuần tăng 341.194.824 đồng tương ứng 80,29% so với năm

2011 (nhưng vẫn thấp hơn năm 2010) là do các khoản chi phí có tốc độ tăng thấp

hơn tốc độ tăng của lợi nhuận gộp.

- Lợi nhuận từ hoạt động khác năm 2011 giảm 931.817.605 đồng tương ứng

70,31% so với năm 2010 là do thu nhập khác năm 2011 giảm so với năm 2010 là

3,78% trong khi chi phí khác lại tăng là 77,41%. Ngược lại năm 2012, thu nhập

khác tăng so với năm 2011 là 4,76% và chi phí khác lại giảm 4,60% dẫn tới lợi

nhuận khác tăng so với năm 2011 là 199.118.167 đồng tương ứng 50,60%.

- Công ty có hệ thống các đơn vị liên kết qua góp vốn đầu tư, bao gồm: Công ty

Cổ phần Vật liệu xây dựng Côn Sơn (Chí Linh – Hải Dương) chuyên sản xuất gạch

tuynel; Công ty Cổ phần Khoáng sản Thành Công (Yên Bái) chuyên chế biến cao

lanh và Công ty Cổ phần Thương mại và dịch vụ Vindas hoạt động trong lĩnh vực

kinh doanh thương mại các mặt hàng thép, các loại vật tư cho ngành công nghiệp

luyện kim và gốm sứ, kinh doanh khách sạn, nhà hàng. Đến năm 2010 phần lãi

trong các công ty liên doanh liên kết này chỉ đạt là 84.455.686 đồng do vậy bắt đầu

từ năm 2011 công ty đã thôi không liên doanh liên kết với các đơn vị trên nữa.

Tóm lại, trong điều kiện kinh tế khó khăn sức cạnh tranh ngày càng gay gắt

nhưng trong 3 năm từ năm 2010 đến năm 2012 công ty hoạt động vẫn có hiệu quả

mặc dù mức lợi nhuận đạt chưa cao. Từ đó cho thấy sự phối hợp nhịp nhàng trong

công tác quản lý, công tác đầu tư và phát triển, công tác kế hoạch – vật tư, công tác

tài chính, công tác kỹ thuật – quản lý kho hàng, công tác văn phòng và công tác thi

đua khen thưởng đã tạo sự tích cực nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản

phẩm của cán bộ công nhân viên công ty giúp công ty ngày càng được khẳng định

trên thị trường trong nước và tạo điều kiện mở rộng khẳng định thương hiệu ra thị

trường thế giới.

2.3. Tình hình nhân sự của Công ty

Trong điều kiện SXKD hiện tại của Công ty và định hướng phát triển trong

tương lai đòi hỏi phải có sự sắp xếp, bố trí lại nguồn lao động theo nguyên tắc đúng

người, đúng việc. Đồng thời có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ cho

người lao động để họ có đủ kỹ năng và kiến thức làm chủ công nghệ hiện đại,

không ngừng nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm. Công tác quản trị nhân sự

gồm nhiều vấn đề có liên quan với nhau như: Lập kế hoạch nhân sự, phân tích công

việc, tuyển dụng, đào tạo, bố trí sắp xếp nhân lực, đánh giá kết quả làm việc của

nhân viên, trả công lao động, đảm bảo các chế độ đãi ngộ khác,... Do đó trước khi

đề xuất các giải pháp hoàn thiện cần phân tích tổng thể nhân sự tại Công ty.

Bảng 2.2: Tình hình lao động của công ty giai đoạn 2010 – 2012

STT Số lao động (người) Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

1 Nghỉ việc 9 65 16

2 Tuyển dụng mới 12 7 47

3 Tổng số lao động 581 523 554

(Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính)

Dựa vào bảng 2.2, ta thấy: Số lao động qua 3 năm có sự biến động. Số lao động

năm 2011 giảm so với năm 2010 là 58 người tương ứng 9,98%; số lao động năm

2012 tăng so với năm 2011 là 31 người tương ứng 5,93%. Nguyên nhân chính là do

trong năm 2011 Công ty bị thu hẹp về mặt tài chính nên đã cắt giảm một số vị trí

lao động không cần thiết, một số lao động đến độ tuổi về hưu và một số tự bỏ việc.

Số lao động nghỉ việc và tuyển dụng mới trong năm 2010 có sự thay đổi nhỏ

(số lao động nghỉ việc là 9 người, số lao động tuyển dụng mới là 12 người chỉ

chênh nhau 3 người)

Số lao động nghỉ việc và tuyển dụng mới trong năm 2011 và 2012 có có sự biến

động lớn. Số lao động nghỉ việc năm 2011 là 65 người, số lao động tuyển dụng mới

là 7 người giảm 58 người so với lao động nghỉ việc. Sang năm 2012, công ty đã

từng bước khắc phục khó khăn nên đã tuyển dụng lao động nhiều lao động hơn so

với năm 2011, số lao động tuyển dụng mới là 47 người trong khi số lao động nghỉ

việc là 16 người.

2.3.1. Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo của Công ty

giai đoạn 2010 -2012

Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

Trình độ Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng

(người) (%) (người) (%) (người) (%)

1. Sau đại học 87 14,97 79 15,11 85 15,34 và đại học

2. Cao đẳng và 143 24,61 134 25,62 139 25,09 trung cấp

3. Công nhân 306 52,67 274 52,39 288 51,99 kỹ thuật

4. Lao động 45 7,75 36 6,88 42 7,58 phổ thông

Tổng 581 100 523 100 554 100

(Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính)

- Số lao động năm 2010 có trình độ sau đại học và đại học là 87 người chiếm

14,97%; lao động có trình độ cao đẳng và trung cấp là 143 người chiếm 24,61%;

công nhân kỹ thuật là 306 người chiếm 52,67% và lao động phổ thông là 45 người

chiếm 7,75% trong tổng số lao động.

- Số lao động có trình độ sau đại học và đại học năm 2011 là 79 người chiếm

15,11%; lao động có trình độ cao đẳng trung cấp là 134 người chiếm 25,62%; công

nhân kỹ thuật là 274 người chiếm 52,39%; lao động phổ thông là 36 người chiếm

6,88% trong tổng số lao động.

- Năm 2012, lao động có trình độ sau đại học và đại học năm 2012 là 85 người

chiếm 15,34%; lao động có trình độ cao đẳng trung cấp là 139 người chiếm

25,09%; công nhân kỹ thuật là 288 người chiếm 51,99%; lao động phổ thông là 42

người chiếm 7,58% trong tổng số lao động.

Như vậy, thông qua bảng cơ cấu lao động theo trình độ của công ty qua 3 năm

2010 – 2012, ta thấy lao động có tay nghề (công nhân kỹ thuật) chiếm tỷ trọng lớn

nhất trong tổng số lao động (trên 50%), đây là đặc thù của công ty nói riêng và của

ngành nói chung. Lao động có trình độ trung cấp, cao đẳng, đại học và sau đại học

chiếm tỷ trọng lớn thứ 2 trong tổng số lao động, trong thời gian gần đây Công ty

luôn chú trọng tạo điều kiện cho CBCNV được tham gia học tập, nâng cao trình độ,

đặc biệt là những chương trình đào tạo đại học và sau đại học. Lao động phổ thông

chiếm tỷ trọng nhỏ (dưới 8%), lực lượng này cần được chú trọng đào tạo để nâng

cao tay nghề, riêng bản thân họ cũng phải tự ý thức học hỏi để trang bị kiến thức

7,75%

14,97%

24,61%

52,67%

cho chính mình.

Hình 2.1: Cơ cấu lao động theo trình độ của Công ty năm 2010

6,88%

15,11%

25,62%

52,39%

7,58%

15,34%

25,09%

51,99%

Hình 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ của Công ty năm 2011

Hình 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ của Công ty năm 2012

Ghi chú:

1. Sau đại học và đại học

2. Cao đẳng và trung cấp

3. Công nhân kỹ thuật

4. Lao động phổ thông

2.3.2. Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty giai đoạn 2010 – 2012

Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Giới tính Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng

(người) (%) (người) (%) (người) (%)

1. Nam 410 70,57 398 76,10 406 73,29

2. Nữ 171 29,43 125 23,90 148 26,71

Tổng 581 100 523 100 554 100

(Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính)

Do đặc thù hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty thường đòi hỏi nhiều sức

khỏe để làm các công việc nặng như khai thác, vận chuyển đất sét, quản lý vận

hành, bảo dưỡng, sữa chữa máy móc, ép sấy, nghiền liệu – sấy phun, nghiền men

hay làm việc theo chế độ ca kíp...Do vậy giới tính nam thường chiếm tỷ trọng lớn

trong tổng số lao động, còn tỷ lệ nữ chiếm tỷ lệ ít trong Công ty phản ánh nét đặc

trưng của loại hình sản xuất kinh doanh này và không có gì đáng lo ngại. Số lao

động nữ này thường tập trung ở các bộ phận gián tiếp, hoặc tại các bộ phận như

phân loại sản phẩm, tráng men – in lưới, đóng gói sản phẩm. Cụ thể:

- Số lao động nam năm 2010 là 410 người chiếm 70,57%; số lao động nữ là 171

người chiếm 29,43% trong tổng số lao động.

- Số lao động nam năm 2011 là 398 người chiếm 76,10%; số lao động nữ là 125

người chiếm 23,90% trong tổng số lao động.

- Số lao động nam năm 2012 là 406 người chiếm 73,29%; số lao động nữ là

26,71% trong tổng số lao động.

29,43%

70,57%

23,90%

76,10%

Hình 2.4: Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty năm 2010

26,71%

73,29%

Hình 2.5: Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty năm 2011

Hình 2.6: Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty năm 2012

Ghi chú:

1. Nam

2. Nữ

2.3.3. Phân tích cơ cấu lao động theo tính chất công việc

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo tính chất công việc của Công ty

giai đoạn 2010 – 2012

Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Tính chất Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng công việc (người) (%) (người) (%) (người) (%)

1. Lao động 122 21,00 105 20,08 113 20,40 gián tiếp

2. Lao động 459 79,00 418 79,92 441 79,60 trực tiếp

Tổng 581 100 523 100 554 100

(Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính)

Nếu xét cơ cấu lao động theo tính chất công việc, lao động trực tiếp luôn chiếm

tỷ trọng lớn còn lao động gián tiếp chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng số lao động. Sự

phân bổ này là hợp lý vì lao động chính của công ty là công nhân kỹ thuật nên chủ

yếu tham gia vào bộ phận trực tiếp.

- Năm 2010, lao động gián tiếp là 122 người chiếm 21%, lao động trực tiếp là

459 người chiếm 79% trong tổng số lao động.

- Số lao động gián tiếp năm 2011 là 105 người giảm 17 người so với năm 2010,

chiếm 20,08% trong tổng số lao động; lao động trực tiếp là 418 người chiếm

79,92% trong tổng số lao động, giảm 41 người so với năm 2010.

- Năm 2012, lao động gián tiếp là 113 người chiếm 20,40%, lao động trực tiếp

là 441 người chiếm 79,60% trong tổng số lao động.

21%

79%

20,08%

79,92%

Hình 2.7: Cơ cấu lao động theo tính chất công việc của Công ty năm 2010

20,40%

79,60%

Hình 2.8: Cơ cấu lao động theo tính chất công việc của Công ty năm 2011

Hình 2.9: Cơ cấu lao động theo tính chất công việc của Công ty năm 2012

Ghi chú:

1. Lao động gián tiếp

2. Lao động trực tiếp

2.3.4. Phân tích cơ cấu lao động theo độ tuổi

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Công ty giai đoạn 2010 – 2012

Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

Độ tuổi Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng

(người) (%) (người) (%) (người) (%)

1. Dưới 30 tuổi 172 29,60 156 29,83 165 29,78

2. Từ 30 - 40 tuổi 245 42,17 218 41,68 234 42,24

3. Từ 40 - 50 tuổi 117 20,14 107 20,46 114 20,58

4. Trên 50 tuổi 47 8,09 42 8,03 41 7,40

Tổng 581 100 523 100 554 100

(Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính)

- Năm 2010, số lao động dưới 30 tuổi là 172 người chiếm 29,60%; lao động từ

30 – 40 tuổi là 245 người chiếm 42,17%; lao động từ 40 – 50 tuổi là 117 người

chiếm 20,14%; lao động trên 50 tuổi là 47 người chiếm 8,09% trong tổng số lao

động.

- Năm 2011, số lao động dưới 30 tuổi là 156 người chiếm 29,83%; lao động từ

30 – 40 tuổi là 218 người chiếm 41,68%; lao động từ 40 – 50 tuổi là 107 người

chiếm 20,46%; lao động trên 50 tuổi là 42 người chiếm 8,03% trong tổng số lao

động.

- Năm 2012, số lao động dưới 30 tuổi là 165 người chiếm 29,78%; lao động từ

30 – 40 tuổi là 234 người chiếm 42,24%; lao động từ 40 – 50 tuổi là 114 người

chiếm 20,58%; lao động trên 50 tuổi là 41 người chiếm 7,4% trong tổng số lao

động.

Như vậy, qua 3 năm ta thấy lao động chủ yếu của công ty là lao động trẻ đang

trong giai đoạn cống hiến cho công ty (dưới 40 tuổi chiếm trên 60%), trong đó lao

động có độ tuổi từ 30 – 40 chiếm tỷ trọng lớn nhất, đây là đội ngũ lao động đã được

qua đào tạo, có trình độ chuyên môn và sức khỏe đảm bảo được chất lượng công

việc; lao động có độ tuổi dưới 30 chiếm tỷ trọng lớn thứ hai, một số lao động trong

độ tuổi này chưa được qua đào tạo mới chỉ ở trình độ lao động phổ thông do nhu

cầu tuyển dụng mới của công ty; lao động chiếm tỷ trọng lớn thứ ba là từ độ tuổi 41

- 50, đây là đội ngũ lao động dày dặn kinh nghiệm do đó cần tranh thủ sự đóng góp

và tiếp thu kinh nghiệm của họ. Lao động trên 50 tuổi có tỷ lệ nhỏ nhất trong tổng

số lao động, có tay nghề cao, đây là đội ngũ già gắn bó lâu năm với công ty do đó

8,09%

29,60%

20,14%

42,17%

phải có chiến lược về nguồn nhân lực bổ sung một khi thế hệ này về hưu.

8,03%

29,83%

20,46%

41,68%

Hình 2.10: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Công ty năm 2010

Hình 2.11: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Công ty năm 2011

7,40%

29,78%

20,58%

42,24%

Hình 2.12: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Công ty năm 2012

Ghi chú:

1. Dưới 30 tuổi

2. Từ 30 – 40 tuổi

3. Từ 40 – 50 tuổi

4. Trên 50 tuổi

2.4. Phân tích, đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân sự tại Công ty

2.4.1. Phân tích công việc

Với mục tiêu đưa Công ty ngày càng phát triển, với tầm nhìn chiến lược, Ban

lãnh đạo rất quan tâm đến việc hoàn thiện hệ thống quản lý. Nhìn nhận thấy điểm

đang tồn tại của hoạt động quản trị nhân sự có nhiều vấn đề chưa được thực hiện

một cách khoa học, hiệu quả, thực hiện một cách dập khuôn, chưa có căn cứ khoa

học để tiến hành phù hợp với tình hình thực tế. Do đó có nhiều hoạt động như: Biên

chế nhân lực bất hợp lý, đào tạo phát triển nguồn nhân lực không đáp ứng được nhu

cầu sản xuất, thù lao lao động chưa thực sự công bằng…Với tồn tại đó, Ban lãnh

đạo hết sức ủng hộ cho việc hoàn thiện hoạt động phân tích công việc. Luôn luôn

khuyến khích bộ phận nhân sự tại Công ty đưa ra đề án để tiến hành nghiên cứu và

xây dựng các kết quả của PTCV cho các vị trí tại Công ty. Ban lãnh đạo sẵn sàng

ủng hộ về tài chính cũng như nhân sự cho Công tác này.

Qua tìm hiểu tình hình thực tế PTCV tại Công ty Cổ phần Trúc Thôn được tiến

hành theo trình tự như sau:

2.4.1.1. Tiến trình thực hiện

Bước 1: Lựa chọn các công việc cần phân tích

Căn cứ vào mục đích và nhu cầu của Công ty, Công ty lựa chọn các công việc

cần phân tích. Tại Công ty Cổ phần Trúc Thôn bao gồm có 2 loại công việc chủ yếu

đó là công việc cho lao động trực tiếp và công việc cho lao động gián tiếp. Hai lực

lượng này có mối quan hệ mật thiết với nhau không thể tách rời, để thực hiện công

việc một cách linh hoạt nhịp nhàng và hiệu quả cần phải có mối quan hệ mật thiết

này.

Công việc cho lao động trực tiếp là các công nhân trực tiếp sản xuất tại các đơn

vị thành viên (Mỏ đất sét Trúc Thôn, nhà máy gạch ốp lát Sao Đỏ, Công ty TNHH

1TV VLCL Sao Đỏ). Số còn lại là lao động gián tiếp (bao gồm các cán bộ quản lý

và các nhân viên trong các phòng ban trực thuộc công ty).

Sau đây là bảng thống kê các vị trí công việc dùng để phân tích theo từng bộ

phận:

Bảng 2.7: Bảng tổng hợp các vị trí công việc dùng để phân tích theo từng bộ

phận

Chức danh công việc

Đơn vị Lao động Lao động gián tiếp trực tiếp

Phó tổng Ban giám đốc Tổng giám đốc giám đốc

Bảo Lái Phòng tổ chức - Trưởng, phó Nhân viên vệ xe hành chính phòng

Phòng kế hoạch Trưởng, phó Nhân viên – vật tư phòng

Kế toán Phòng tài chính Kế toán trưởng viên – kế toán

Chức danh công việc

Đơn vị Lao động Lao động gián tiếp trực tiếp

Phòng thị Trưởng, phó Nhân viên trường phòng

Phòng kỹ thuật Trưởng, phó Nhân viên – an toàn phòng

Giám đốc, phó

giám đốc các Các đơn vị Nhân viên Công nhân đơn vị thành thành viên

viên

(Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính)

Bước 2: Lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin

Hiện nay, để phục vụ cho PTCV, cán bộ phân tích có sử dụng các phương pháp

thu thập thông tin như sau:

Một là : Phương pháp quan sát:

Đây là phương pháp được sử dụng đối với các công nhân viên trực tiếp sản

xuất.

Cán bộ phân tích sẽ căn cứ vào kết quả quan sát các công việc hàng ngày của

các vị trí đó cũng như hệ thống máy móc, công cụ phục vụ cho công việc. Các mối

quan hệ trong quá trình thực hiện công việc. Sau đó cán bộ nghiên cứu thống kê

đồng thời kết hợp với việc trao đổi với trưởng phòng các bộ phận liên quan, đưa lên

Ban lãnh đạo thông qua để xây dựng thành các văn bản cụ thể.

* Ưu điểm:

- Người thu thập thông tin khi sử dụng phương pháp quan sát sẽ thu thập được

những thông tin rất chi tiết và chỉ ra đầy đủ về mức độ thường xuyên, tính phức tạp

của công việc, các nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc…

- Phương pháp quan sát cho phép người quan sát ghi lại được những thông tin

theo các sự kiện thực tế, quan sát được tinh thần làm việc của người lao động.

* Nhược điểm:

- Phương pháp quan sát đòi hỏi tốn nhiều thời gian để quan sát, ghi chép lại

những thông tin về nhân viên.

- Kết quả quan sát bị ảnh hưởng bởi yếu tố chủ quan của cả người quan sát và

người bị quan sát.

- Phương pháp quan sát chỉ áp dụng được với một số công việc, không áp dụng

được đối với tất cả các loại công việc, khó quan sát được những tình huống cấp

bách và ngẫu nhiên.

Hai là: Phương pháp lập phiếu điều tra, câu hỏi

Cán bộ phân tích công việc thiết kế bản câu hỏi, phân phát bản câu hỏi tới

những người lao động, hướng dẫn cách trả lời và yêu cầu họ trả lời một cách đầy đủ

và chính xác. Đây là phương pháp được áp dụng với lao động gián tiếp.

* Ưu điểm:

Theo phương pháp này sẽ không mất nhiều chi phí và dễ thực hiện.

* Nhược điểm :

- Việc thiết kế các bản câu hỏi thì tốn nhiều thời gian và tốn kém

- Người thiết kế ra các bản câu hỏi không tiếp xúc trực tiếp với người lao động

nên dễ gây ra tình trạng hiểu lầm các câu hỏi

Như vậy, Công ty mới chỉ sử dụng 2 phương pháp để thu thập thông tin. Do đó

thông tin thu thập có độ chính xác chưa cao. Vì có một số thông tin dùng quan sát

hay thông qua lập phiếu điều tra, câu hỏi sẽ không thu thập được mà phải dùng

nhiều phương pháp khác kết hợp với nó như phỏng vấn, tự mô tả…sẽ cho phép

người thu thập thông tin có thể thu thập được sâu hơn và chi tiết hơn trong một số

công việc.

Vì vậy, Công ty cần biết lựa chọn và kết hợp những phương pháp thu thập thông

tin khác nhau để có được những thông tin cần thiết phục vụ cho việc PTCV.

Bước 3: Thu thập thông tin

Các thông tin mà cán bộ nghiên cứu tại Công ty đang tiến hành thu thập khá

đầy đủ, bao gồm: Các loại thông tin về chức năng, nhiệm vụ, yêu cầu của công việc

đối với người thực hiện, thông tin về tiêu chuẩn thực hiện công việc, các mối quan

hệ trong quá trình làm việc của vị trí đó và cả những thông tin về điều kiện làm

việc…

Bước 4: Sử dụng các thông tin thu thập được

- Cán bộ phân tích sau khi thu thập thông tin sẽ tiến hành tập hợp thông tin và tổ

chức tiến hành xây dựng các văn bản quy định chức năng nhiệm vụ cho các vị trí

nghiên cứu. Thông thường, vị trí công việc nghiên cứu ở bộ phận nào sẽ do trưởng

bộ phận đó viết các văn bản mô tả công việc, phiếu yêu cầu công việc, phiếu tiêu

chuẩn công việc.

- Sau khi trưởng bộ phận viết xong. Cán bộ nghiên cứu sẽ tập hợp đưa về phòng

TCHC, trưởng phòng TCHC sẽ xem xét và phê duyệt các phiếu đó.

- Sau đó trưởng phòng TCHC sẽ đưa lên Giám đốc để Giám đốc phê duyệt.

- Các phiếu mô tả công việc, phiếu yêu cầu công việc và phiếu tiêu chuẩn công

việc đã được trưởng phòng TCHC và Giám đốc ký duyệt sẽ được phòng TCHC

photo ra thành 2 bản, một bản lưu giữ ở phòng TCHC, một bản đưa đến các bộ phận

liên quan.

Sau đây là một ví dụ về phân tích công việc: Phân tích công việc cho chức danh

công việc Trưởng phòng kế hoạch - vật tư của Công ty. Phương pháp được sử dụng

để tiến hành thu thập thông tin là bản câu hỏi thực hiện công việc (phụ lục 2.1).

Mục đích: Nhằm xác định rõ tên công việc, nhiệm vụ, nghĩa vụ, trách nhiệm của

công việc. Hoạt động phân tích công việc nhằm đưa ra bản mô tả công việc (phụ lục

2.2), bản yêu cầu thực hiện công việc (phụ lục 2.3) và bản tiêu chuẩn thực hiện công

việc (phụ lục 2.4)

2.4.1.2. Đánh giá tiến trình thực hiện PTCV

Trên đây là trình tự tiến hành công tác PTCV tại Công ty Cổ phần Trúc Thôn.

Quá trình thực hiện có đạt được một số ưu điểm nhưng vẫn còn hạn chế, được biểu

hiện qua đánh giá sau:

* Ưu điểm:

- Công ty đã thực hiện được công tác PTCV, đặc biệt đã xây dựng được phiếu

mô tả công việc, phiếu tiêu chuẩn công việc và phiếu yêu cầu công việc.

- Các văn bản là kết quả của PTCV đã là công cụ cho hoạt động quản trị nhân sự

của Công ty như: Là cơ sở để thực hiện hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn nhân sự,

sắp xếp bố trí nhân sự, đánh giá thực hiện công việc…

* Nhược điểm:

- Việc thực hiện công tác PTCV tại Công ty đã được tiến hành nhưng hạn chế

trong việc sử dụng các phương pháp để thu thập thông tin. Do đó, các thông tin thu

thập được mang tính chính xác chưa cao.

- Cán bộ phân tích thường là trưởng các bộ phận trực tiếp quản lý người lao

động, họ là những người có kiến thức sâu sắc về chuyên môn nghiệp vụ, có kinh

nghiệm làm việc nhưng lại không có chuyên môn không thuộc lĩnh vực nhân sự, họ

không có hoặc rất hạn hẹp về kiến thức, kỹ năng phân tích công việc. Mặt khác,

Công ty cũng chưa có sự đầu tư cho việc đào tạo các kiến thức về quản trị nhân sự

cho đội ngũ này.

- Công ty chưa có tổ chuyên gia để đánh giá hoạt động PTCV của nhóm phân

tích, nhằm kiểm tra độ tin cậy của các thông tin mà nhóm phân tích đưa ra.

2.4.2. Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân sự tại công ty

Đây là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục

tiêu công việc của Công ty và xây dựng kế hoạch lao động để đáp ứng mục tiêu đó.

Đây là công việc của phòng TCHC quản lý tình hình nhân sự nói chung của

Công ty. Phòng TCHC có nhiệm vụ cố vấn cho ban lãnh đạo trong công tác tuyển

chọn nhân sự, tuyển chọn cán bộ kịp thời vào những khâu thiếu hụt để ổn định tổ

chức. Hàng năm, căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty, Công ty sẽ

đề ra các tiêu chuẩn cần thiết cho công tác tuyển dụng là: Chuyên môn, nghiệp vụ,

ngoại ngữ, tin học, sức khoẻ …Tuy nhiên, công tác kế hoạch hóa nguồn nhân sự tại

công ty chưa được thực hiện một cách triệt để, công ty chỉ thực hiện xác định cung

cầu nhân lực trên cơ sở sau:

- Xác định cầu nhân lực:

+ Vào cuối năm các đơn vị và phòng ban trong Công ty báo nhu cầu lao động

cho phòng TCHC.

+ Nhu cầu lao động cần bổ sung trong năm tới chỉ căn cứ vào số lao động đã về

hưu trong năm tới và số lao động đã thôi việc trong năm hiện hành. Và căn cứ vào

số lao động này phòng TCHC sẽ xác định số lao động thiếu hụt trong năm tiếp theo

bằng cách tổng hợp nhu cầu lao động của các đơn vị và các phòng ban. Như vậy,

phương pháp xác định cầu nhân lực hiện tại của công ty còn rất sơ sài vì công ty

chưa kết hợp giữa việc xác định cầu nhân lực với mục tiêu kế hoạch của năm tiếp

theo cụ thể là khối lượng cần làm trong năm tới.

- Xác định cung nhân lực: Cung nhân lực của công ty còn hạn hẹp, chủ yếu là

con em cán bộ công nhân viên trong công ty.

- Cân đối cung cầu lao động: Tại Công ty Cổ phần Trúc Thôn công việc cân đối

cung cầu lao động không được thực hiện. Lý do là phòng TCHC xác định nhân lực

trong thời gian tới một cách đơn lẻ, thiếu chặt chẽ, chưa có sự phối hợp đồng bộ

giữa các bộ phận chức năng khác trong công ty.

Bảng 2.8: Việc thực hiện kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại công ty năm 2012

Lập kế hoạch Thực hiện kế hoạch

TT Các loại lao động Cầu Cung Cân đối Quý Quý Quý Quý

LĐ LĐ cung cầu II III IV I

1 Nhân viên kinh doanh 3 3 > 3 2 1 0 1

2 Nhân viên kế toán 1 1 >1 1 0 0 0

3 Nhân viên hành chính 2 2 > 2 2 0 0 0

4 Nhân viên nhà bếp 2 2 > 2 2 0 1 0

5 Công nhân nghiền liệu 5 5 > 5 3 2 0 0

6 Công nhân sửa chữa 7 7 > 7 6 0 0 1

7 Công nhân ép sấy 11 >11 11 4 7 0 0

8 Công nhân lò nung 7 7 > 7 2 3 3 0

9 Công nhân tráng men 7 7 > 7 5 1 0 0

4 2 Tổng 45 > 45 45 27 14

(Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính)

Nhìn vào bảng trên, ta thấy trong năm 2012 công ty cần tuyển thêm 45 lao động

mới nhưng trên thực tế công ty đã tiếp nhận thêm 47 lao động. Nguyên nhân chính

là do trong quá trình tuyển chọn có sự ưu tiên con em cán bộ công nhân viên dẫn tới

tiêu cực dù nhu cầu của công ty chưa thực sự cần.

2.4.3. Tuyển dụng nhân sự

Về nguồn tuyển dụng:

- Công ty chưa bao giờ đăng quảng cáo tuyển lao động trên các phương tiện

thông tin đại chúng. Do đó, những người có nhu cầu tìm việc rất khó tiếp cận thông

tin về tuyển dụng của công ty. Điển hình trong những năm gần đây, số người tuyển

dụng do họ tự tìm đến hoặc văn phòng dịch vụ giới thiệu khoảng 10 – 12%. Trong

khi đó, số người tuyển dụng do CBCNV trong Công ty giới thiệu chiếm trên 70%.

Có thể nói, tại Công ty nguồn tuyển dụng là từ người thân hoặc qua sự giới thiệu

bảo lãnh của CBCNV trong công ty, hình thức tuyển dụng từ quảng cáo bên ngoài

Công ty còn rất hạn chế.

- Ưu điểm: Rất dễ nắm bắt được lý lịch của các ứng viên, dễ trao đổi, gần gũi.

- Hạn chế: Làm cho một số người bên ngoài mất đi cơ hội xin việc, còn Công ty

cũng bỏ qua dịp để có thể tuyển chọn được người giỏi và làm cho quan hệ trong

doanh nghiệp trở nên phức tạp có thể gây khó khăn trong quản lý điều hành...

Một số tiêu chuẩn tuyển dụng thường được Công ty áp dụng trong thời gian

qua:

- Công ty đưa ra một số tiên chuẩn tuyển dụng như: Trình độ học vấn và trình

độ chuyên môn, giới tính, sức khỏe, nơi thường trú, chấp nhận làm việc theo ca kíp,

kinh nghiệm làm việc, có nhiệt tình và đam mê công việc, tính trung thực, ham học

hỏi và cầu tiến,...

- Về cơ bản các tiêu chuẩn này đã áp dụng được yêu cầu của Công ty, tuy nhiên

nhiều tiêu chuẩn còn chưa cụ thể còn mang tính tổng quát, áp dụng chung cho cả

lao động trực tiếp và gián tiếp.

Các bước tuyển dụng mà công ty đang áp dụng hiện nay:

- Phòng TCHC xác định các chức danh công việc cần tuyển, dựa trên nhu cầu

nhân lực của các đơn vị và các phòng ban trong Công ty.

- Phòng TCHC thông báo nhu cầu tuyển dụng tới các đơn vị trong Công ty.

Thời gian tiếp nhận hồ sơ là 30 ngày kể từ ngày thông báo. Nơi tiếp nhận hồ sơ là

phòng TCHC. Yêu cầu hồ sơ gồm có:

+ Đơn xin việc.

+ Bản sơ yếu lý lịch.

+ Các văn bằng chuyên môn và chứng chỉ tốt nghiệp về trình độ

+ Bản sao hộ khẩu và chứng minh nhân dân

- Sau khi hết thời hạn tiếp nhận hồ sơ, phòng TCHC lập hội đồng tuyển chọn.

Hội đồng tuyển chọn bao gồm: trưởng hoặc phó phòng hoặc giám đốc, phó giám

đốc các đơn vị thành viên cần tuyển người và trưởng phòng TCHC của Công ty.

Phương pháp tuyển chọn nhân lực của Công ty chủ yếu là phương pháp quan sát,

tức là hội đồng tuyển chọn chỉ nhìn vào bằng cấp chứng chỉ, hồ sơ xin việc của các

ứng viên. Với kinh nghiệm của mình họ đưa ra những quyết định tuyển chọn ứng

viên theo họ cảm thấy phù hợp với công việc cần tuyển chọn.

- Sau khi đã tuyển chọn được ứng viên đủ tiêu chuẩn hội đồng tuyển dụng sẽ ra

quyết định tuyển dụng. Quyết định tuyển dụng có nêu rõ: Chức vụ, nơi làm việc,

lương bổng, thời gian thử việc theo quy định (thường là 1 tháng),... Khi đã có quyết

định tuyển dụng, ứng viên tiến hành thử việc và được hưởng 85% hệ số lương cấp

bậc. Trong thời gian này, người lao động được giới thiệu sơ lược về công việc và

Công ty, nội quy lao động, được học về an toàn lao động,... Khi hết thời gian thử

việc, nếu không có gì trở ngại, người lao động được ký hợp đồng lao động với thời

hạn 12 tháng, sau 12 tháng sẽ được xem xét ký lại hợp đồng lao động có thời hạn 36

tháng, sau 36 tháng sẽ được xem xét ký lại hợp đồng không xác định thời hạn. Kể từ

khi ký hợp đồng lao động, người lao động được hưởng 100% hệ số lương cấp

bậc, được tham gia BHXH, BHYT, BHTN theo quy định.

- Ưu điểm: Các bước tuyển dụng được thực hiện một cách đơn giản, dễ làm, tạo

điều kiện thuận lợi cho người tuyển dụng.

- Hạn chế:

+ Chưa xây dựng được quy trình tuyển dụng cụ thể và khoa học.

+ Do hội đồng tuyển dụng chỉ dựa vào hồ sơ xin việc, bằng cấp về trình độ để

tuyển dụng nên việc tuyển dụng dễ mang tính chủ quan dẫn tới xảy ra hiện tượng

tuyển dụng vào nhưng không đáp ứng được yêu cầu công việc và buộc phải bố trí

sang việc khác hoặc phải được đào tạo, kèm cặp thêm một thời gian mới làm được

việc.

Bảng 2.9: Số lượng lao động tuyển dụng mới của Công ty trong

giai đoạn 2010 – 2012

TT Các chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

1 Đại học 0 1 3

2 Cao đẳng và trung cấp 1 2 3

3 Công nhân kỹ thuật 10 3 39

4 Lao động phổ thông 1 1 2

Tổng 12 7 47

(Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính)

Qua bảng 2.9 ta thấy: Số lượng lao động tuyển dụng mới năm 2011 so với năm

2010 có sự biến động nhỏ; năm 2011 là 7 người giảm so với năm 2010 là 5 người.

Do trong năm này công ty gặp khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

Nhưng năm 2012, công ty đã cải thiện được tình hình dẫn tới số lao động tuyển

dụng mới có sự biến động lớn so với 2 năm trước, năm 2012 là 47 người tăng so với

năm 2011 là 40 người và tăng so với năm 2010 là 35 người. Trong giai đoạn 2010 -

2012, công ty chủ yếu tuyển dụng chủ yếu ở công nhân kỹ thuật, còn lao động ở

trình đại học và cao đẳng, trung cấp có xu hướng tăng dần. Điều này chứng tỏ công

tác tuyển dụng được công ty đặc biệt quan tâm vì mục tiêu của Công ty đặt ra là

tăng chất lượng tuyển dụng chứ không đơn thuần là tăng số lượng lao động. Tăng

chất lượng lao động đồng nghĩa với việc tuyển người đúng chỗ, đúng công việc, để

nhân viên có thể phát huy mọi khả năng của mình, hoàn thành tốt mọi công việc

được giao, giúp công ty đạt được các mục tiêu đã đề ra.

2.4.4. Công tác đào tạo nhân sự

Công tác đào tạo nguồn nhân lực được Công ty đã được quan tâm nhưng chưa

chú trọng, Công ty cũng đã tổ chức các khóa đào tạo, bồi dưỡng ngắn hạn tại Công

ty và cử cán bộ, công nhân kỹ thuật tham gia các khóa đào tạo chuyên đề do Công

ty tổ chức. Giải quyết cho CBCNV tham gia học đại học tại các trường đại học

nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nhưng chủ yếu là do CBCNV tự xin đi học.

Hàng năm Công ty đều dành ra một khoản kinh phí nhất định để triển khai thực

hiện việc đào tạo, bồi dưỡng lao động. Nội dung các chương trình đào tạo phát

triển nguồn nhân lực chủ yếu nhằm nâng cao tay nghề cho CBCNV và phát triển

trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Bên cạnh đó cũng chú trọng đào tạo ngoại ngữ, đặc

biệt là tiếng Anh, tin học…cho một số CBCNV. Trong nội dung chương trình đào

tạo, có hình thức Công ty tự đào tạo phục vụ cho việc thi nâng bậc. Công việc này

do bộ phận đào tạo, trực thuộc Phòng tổ chức hành chính đảm trách.

Bảng 2.10 : Các hình thức đào tạo của Công ty giai đoạn 2010 – 2012

ĐVT: Lượt người

Hình thức đào tạo Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

1. Công ty chủ động tổ chức

1.1. Đào tạo phục vụ thi nâng bậc 79 69 82

125 113 146 1.2. Đào tạo ngắn hạn nâng cao trình độ

chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin

học…

1.3. Gửi đi đào tạo dài hạn trong nước 6 4 7

32 44 48 2. CBCNV tự đăng ký học các lớp đào

tạo dài hạn, được công ty hỗ trợ học

phí

(Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính)

Hàng năm các CBCNV đến kỳ thi nâng bậc được tổ chức bồi huấn, đào tạo

nhằm ôn luyện lại kiến thức (cả lý thuyết lẫn thực hành) để chuẩn bị cho kỳ thi nâng

bậc và qua đây cũng giúp họ củng cố và nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề (số

người tham gia hình thức này chiếm tỷ trọng lớn). Ngoài ra, thỉnh thoảng Công ty

cũng tổ chức các lớp bồi dưỡng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ do các chuyên

viên giàu kinh nghiệm đảm trách và/hoặc mời các giảng viên có uy tín phụ trách lớp

học. Nếu CBCNV được Công ty gửi đi đào tạo Công ty (thường là cán bộ chủ chốt)

thì Công ty hỗ trợ 100% học phí và được hưởng nguyên lương.

Trong các hình thức đào tạo trên, Công ty còn chú trọng đến hình thức cá nhân

người lao động tự đăng ký học dài hạn bên ngoài sau đó Công ty xem xét hỗ trợ học

phí. Công ty chỉ chủ động tổ chức một số lớp học ngắn hạn và cử người lao động đi

học còn các lớp dài hạn thì còn ít, chủ yếu tập trung vào các cán bộ chủ chốt.

Đánh giá kết quả đào tạo:

Trong tổng số lao động được đào tạo qua các năm gần đây, nam chiếm đến hơn

90%, những người có trình độ từ cao đẳng trở lên được đào tạo nhiều nhất, công

nhân vận hành chủ yếu chỉ được đào tạo thi nâng bậc. Nếu xét theo nhóm tuổi thì

lao động trong độ tuổi dưới 40 tham gia nhiều đợt đào tạo nhất. Còn những người

lao động lớn tuổi thường bị giới hạn nhất định (khả năng tiếp thu, thời gian đi học)

nên họ thường ít tham gia vào các lớp học bồi dưỡng, đào tạo.

- Nếu xét về hình thức đào tạo:

+ Việc đào tạo thi nâng bậc cho người lao động phụ thuộc vào ý chí chủ quan

của một nhóm người tổ chức thi nâng bậc, chưa có giáo trình hoặc khung chuẩn,...

+ Việc đào tạo dài hạn do Công ty cử đi học còn hạn chế và chưa có hình thức

đào tạo ở nước ngoài.

+ Chưa có hình thức kèm cặp tại chỗ bằng cách cử những người có kinh nghiệm

kèm cặp người lao động mới được tuyển dụng hoặc tay nghề còn non yếu.

- Nếu xét về nhu cầu đào tạo:

Việc xác định nhu cầu đào tạo nhiều trường hợp chưa chính xác, đào tạo và sử

dụng kiến thức được đào tạo chưa được kiểm chứng để đánh giá hiệu quả, còn chú

trọng nhiều đến số lượng đào tạo hơn là chất lượng đạt được,...

- Nếu xét về việc đánh giá kết quả đào tạo:

Sau mỗi đợt, khóa đào tạo, Công ty chưa tổ chức lấy ý kiến của nhân viên về kết

quả đào tạo.Việc không tổ chức lấy ý kiến của nhân viên về kết quả đào tạo sau mỗi

đợt, khóa đào tạo sẽ không giúp cho những người tổ chức có kinh nghiệm làm tốt

hơn cho những đợt, khóa sau.

- Nếu xét về tổ chức thực hiện:

Sự phối hợp giữa các bộ phận tham mưu giúp việc và tổ chức thực hiện công tác

đào tạo cho đội ngũ lao động còn chưa chặt chẽ. Việc xây dựng và triển khai kế

hoạch đào tạo bị chồng chéo, ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả công tác đào tạo của

Công ty. Khi tham gia các khóa đào tạo, bồi dưỡng người lao động chịu sự phân

công của phòng TCHC và trưởng các đơn vị, phòng ban trực tiếp quản lý. Phòng

TCHC triệu tập người lao động đi học, trưởng các đơn vị và phòng ban phân công

công tác. Vì thế trong cùng một thời điểm người lao động phải thực hiện hai nhiệm

vụ. Đây là một trong những hạn chế của công tác đào tạo, bồi dưỡng lao động của

Công ty và không đạt được hiệu quả như yêu cầu mong muốn.

- Xét về kinh phí hỗ trợ:

Bảng 2.11. Kinh phí hỗ trợ người lao động khi tham gia các lớp học bồi

dưỡng, đào tạo

Hình thức đào tạo Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

1. CBCNV tự đăng

ký học các lớp đào

tạo dài hạn

Hỗ trợ 8.000.000 Hỗ trợ 8.000.000 Hỗ trợ 7.000.000 1.1. Dài hạn học

đồng/ khóa học và đồng/ khóa học và vào cuối tuần đồng/ khóa học và

hưởng nguyên hưởng nguyên hưởng nguyên

lương lương lương

Được hưởng lương cơ bản hàng tháng và hỗ trợ 8.000.000 1.2. Dài hạn học tập

đồng/khóa học trung

Hỗ trợ 100% học phí và được hưởng nguyên lương 2. Công ty chủ động

tổ chức

(Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính)

Thông qua bảng trên, ta thấy:

+ Nếu người lao động tự đăng ký đi học dài hạn tập trung theo nguyện vọng cá

nhân thì chỉ được hưởng 8.000.000 đồng/ khóa học và được hưởng lương cơ bản,

nếu đi học dài hạn vào các buổi cuối tuần được hưởng nguyên lương thì được hỗ trợ

thêm học phí (như bảng trên). Như vậy, ta thấy mức hỗ trợ này còn mang tính tổng

quát vì mức học phí của mỗi một trường người lao động theo học là khác nhau dẫn

tới sẽ gây mất công bằng về kinh phí của người lao động được hưởng.

+ Nếu Công ty mở các lớp đào tạo ngắn hạn cho người lao động hoặc cử lao

động đi học các lớp dài hạn thì người lao động được hỗ trợ 100% học phí và được

hưởng nguyên lương.

2.4.5. Sắp xếp và sử dụng lao động

Đối với những người lao động mới vào làm việc được phân công, bố trí công

việc phù hợp với khả năng, đối với những người đang làm việc, thỉnh thoảng cũng

được phân công thêm, giảm bớt hay hoán chuyển công việc trong nội bộ một phòng

ban, đơn vị. Tất cả động thái này đều do trưởng phòng ban, đơn vị tự quyết định.

Tuy nhiên nhìn chung toàn Công ty tồn tại nhiều tầng nấc quản lý, vấn đề giải quyết

nhân viên dôi dư hoặc không phù hợp với vị trí đang đảm nhận gặp rất nhiều khó

khăn đã ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất lao động cũng như nghị lực làm việc,

khả năng cống hiến, ý chí phấn đấu của những CBCNV khác có tâm và có tầm.

Điều động CBCNV từ phòng ban, đơn vị này sang phòng ban, đơn vị khác đôi

khi cũng diễn ra. Việc điều động do Giám đốc Công ty ra quyết định mà nguyên

nhân có thể xuất phát từ:

- Điều phối lại lao động giữa nơi này với nơi khác cho phù hợp hơn.

- Một số CBCNV thông qua tự học tập từ bên ngoài hoặc được Công ty tổ chức

đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề sẽ được điều động sang

nơi khác đảm trách công tác mới.

- Do mắc phải sai phạm nên thuyên chuyển công tác, điều động sang nơi khác.

- Điều động vì lý do tổ chức cán bộ, điều này có nghĩa các cán bộ trong diện

quy hoạch được điều động thông qua nhiều vị trí khác nhau trước khi được đề bạt,

bổ nhiệm.

2.4.6. Công tác đánh giá và đãi ngộ nhân viên

2.4.6.1. Việc đánh giá thực hiện công việc

a. Mục đích: Việc đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) được thực hiện với

tất cả các CBCNV theo các văn bản quy định chính thức. Công tác ĐGTHCV này

góp phần giám sát việc thực hiện công việc của người lao động và đảm bảo cho mọi

hoạt động của công ty đều được thông suốt. Mục đích chủ yếu là khen thưởng để

xét chọn lao động giỏi, chiến sĩ thi đua cấp Công ty và các danh hiệu thi đua

khác. Đồng thời, kết quả ĐGTHCV sẽ được sử dụng vào các hoạt động như:

Phân phối tiền thưởng hàng tháng, thuyên chuyển, đề bạt hay đào tạo.

b. Chu kỳ đánh giá: Công ty tiến hành đánh giá hàng tháng và gọi là xếp loại

thi đua hàng tháng.

c. Phương pháp đánh giá:

- Để ĐGTHCV của lao động, Công ty sử dụng phương pháp đánh giá bảng

điểm đồ thị. Các tiêu chuẩn trong thang đo được xây dựng trong quy định và

được lượng hóa theo hệ thống điểm của Công ty. Từ những tiêu chuẩn được hóa

này, người đánh giá sẽ xếp loại người lao động là loại A, B, C hoặc không xếp

loại.

- Công ty đã xây dựng một hệ thống chỉ tiêu gồm 3 tiêu chuẩn. Các tiêu chuẩn

bao gồm đầy đủ các khối lượng, chất lượng công việc người lao động thực hiện và

liên quan đến hành vi, việc chấp hành kỷ luật của người lao động trong quá trình

thực hiện công việc. Trong đó, các tiêu chuẩn dành cho người lao động quản lý

bao gồm:

+ Tiêu chuẩn I: Việc chấp hành nội quy, quy định của công ty (40 điểm).

+ Tiêu chuẩn II: Chất lượng sản phẩm, chất lượng công việc, mức độ hoàn

thành công việc (45 điểm).

+ Tiêu chuẩn III: Tham gia các phong trào thi đua (15 điểm).

- Để xây dựng thang điểm cho từng tiêu chuẩn, Công ty đã xây dựng được

phiếu đánh giá thực hiện công việc (như trong phụ lục 2.5).

- Cuối mỗi tháng, CBCNV trong Công ty tự đánh giá việc thực hiện Công

việc và nộp lại cho người đánh giá (là cấp trên trực tiếp quản lý người lao động)

và sẽ được người đánh giá trực tiếp đánh giá lại số điểm đạt được trong tháng và

xếp loại lao động A, B, C hay không được xếp loại dựa vào số điểm sau:

Tổng điểm 90 – 100 85 – 89 75 - 84 Dưới 75 điểm (3 tiêu chuẩn)

Không xếp Xếp loại A B C loại

d. Sử dụng kết quả ĐGTHCV vào Công tác quản trị lao động

Kết quả ĐGTHCV sẽ là căn cứ để tính tiền thưởng hàng tháng và xét duyệt

danh hiệu lao động giỏi và danh hiệu chiến sĩ thi đua. Để đạt được các danh hiệu

lao động giỏi thì người lao động phải có các tiêu chuẩn sau:

+ Phải có ít nhất 11 tháng đạt loại A, không tháng nào đạt loại C.

+ Không vi phạm nội quy, quy định của Công ty.

+ Tham gia tốt vào các phong trào thi đua.

Ngoài các tiêu chuẩn trên nếu có ít nhất một sáng cải tiến kỹ thuật áp dụng

vào sản xuất hoặc công tác mang lại hiệu quả kinh tế hoặc hiệu quả công tác thì

người lao động sẽ đạt danh hiệu chiến sĩ thi đua cấp Công ty.

e. Ưu và nhược điểm của phương pháp ĐGTHCV của Công ty

- Ưu điểm: Công ty đã xây dựng được các tiêu chí để đo lường kết quả thực

hiện công việc của CBCNV một cách đơn giản và dễ thực hiện.

- Những nhược điểm của phương pháp ĐGTHCV tại Công ty:

+ Chưa xây dựng được các tiêu chuẩn chung cho toàn thể CBCNV trong Công

ty (lao động trực tiếp và lao động gián tiếp) vì trong bảng trên có 1 số tiêu chí phù

hợp với lao động trực tiếp hơn.

+ Các tiêu chí trong bảng đánh giá còn mang tính tổng quát, chưa cụ thể và còn

ít dẫn tới gặp khó khăn khi đánh giá

+ Chu kỳ đánh giá hơi ngắn đối với quá trình làm việc của lao động quản lý

vì đây là dạng lao động đặc thù, kết quả của họ khó có thể định lượng được nên

trong một thời gian như vậy sẽ khó xác định kết quả của họ, khi đó kết quả

ĐGTHCV đối với họ kém chính xác.

+ Sau khi người lao động nộp bảng đánh giá cho người đánh giá thì chưa có sự

thông báo kết quả THCV tới từng người, do vậy người lao động nếu có thắc mắc gì

sẽ không được giải quyết ngay đồng thời dễ gặp phải đánh giá mang tính chủ quan

của người đánh giá trong quá trình đánh giá lại.

Sở dĩ có những hạn chế trên là do Công ty chưa huấn luyện các nhà lãnh đạo và

những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của

nhân viên. Người trực tiếp quản lý lao động khi đánh giá kết quả thực hiện công

việc của nhân viên thường rất cảm tính, dựa vào kinh nghiệm chủ quan là chính.

2.4.6.2. Công tác tạo động lực cho nhân viên tại Công ty

a. Đãi ngộ vật chất

Đãi ngộ vật chất trong Công ty được thể hiện qua: Tiền lương, tiền thưởng, một

số phụ cấp và các thu nhập khác.

Công ty đã xây dựng và ban hành quy chế trả lương cho người lao động và tổ

chức thực hiện, đảm bảo công bằng theo mức độ đóng góp của người lao động,

khuyến khích người lao động nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc,

đảm bảo hài hòa các lợi ích giữa Công ty và người lao động. Hiện nay, Công ty áp

dụng hai cách tính lương chủ yếu: Tính lương theo thời gian với lao động gián tiếp

và tính lương theo sản phẩm đối với lao động trực tiếp.

• Lao động trực tiếp: Việc phân phối tiền lương trực tiếp cho người lao động

được giao cho quản đốc phân xưởng chịu trách nhiệm dựa trên nguyên tắc:

- Gắn với hiệu quả lao động.

- Sản phẩm làm ra phải đạt chất lượng đến khâu cuối cùng và dựa trên đơn giá

tiền lương công nghệ.

- Phân phối tiền lương hàng tháng phải được thực hiện công khai.

- Tiền lương và thu nhập hàng tháng của người lao động phải được ghi vào sổ

lương theo quyết định của BLĐTBXH

- Cách tính như sau:

Tiền lương Phụ cấp Đơn giá lương Số lượng sản Tiền + + x = làm thêm (nếu có) sản phẩm phẩm thực lương giờ (nếu có) hiện

Trong đó:

Tiền lương làm thêm giờ = Tiền lương một giờ x số giờ làm thêm

x 150% hoặc 200% hoặc 300%

Ghi chú: * Mức 150% áp dụng cho giờ làm thêm vào ngày thường.

* Mức 200% áp dụng cho giờ làm thêm vào ngày nghỉ hằng tuần.

* Mức 300% áp dụng cho giờ làm thêm vào ngày Lễ, Tết.

- Ngoài ra, cuối mỗi tháng căn cứ vào việc đánh giá thực hiện công việc (xếp

loại thi đua hàng tháng) người lao động trong Công ty còn được hưởng một khoản

tiền thưởng như sau:

+ Nếu người lao động xếp loại A:

Số lượng SP thực hiện x Đơn giá lương SP Số công thực tế

làm trong tháng Tiền = x thưởng 2 Số công quy

định

+ Nếu người lao động xếp loại B thì mức tiền thưởng = 80% loại A

+ Nếu người lao động xếp loại C thì mức tiền thưởng = 80% loại B

+ Người lao động không có tiền thưởng trong tháng nếu như tháng đó không

được xếp loại.

- Tiền ăn ca của người lao động trong một ca làm việc là 17.000 đồng nên tiền

ăn ca trong một tháng được tính như sau:

Tiền ăn ca = 17.000 đồng x số công thực tế làm trong tháng

- Số tiền bảo hiểm hàng tháng người lao động phải đóng là:

Tiền bảo hiểm = Lương cơ bản x Hệ số lương x 0,95

- Vậy tổng thu nhập hàng tháng của người lao động là:

Tổng thu nhập = Tiền lương + Tiền thưởng + Tiền ăn ca – Tiền bảo hiểm

- Đơn giá lương sản phẩm được tính dựa trên cơ sở Công ty giao đơn giá tổng

hợp cho các đơn vị. Đối với từng đơn vị khác nhau, có các công đoạn sản xuất khác

nhau thì đơn giá lương sản phẩm khác nhau, căn cứ và số lượng lao động định biên,

cấp bậc công việc, tính chất nghề...nhưng khi nhân với các hệ số đó phải đảm bảo

đơn giá của từng tổ không vượt quá đơn giá tổng hợp mà Công ty giao.

• Lao động gián tiếp

- Công ty thực hiện cách tính lương như sau:

Tiền lương làm Phụ cấp Hệ số lương Lương Tiền + + x = thêm giờ (nếu có) (nếu có) hiện hưởng cơ bản lương

- Ngoài ra, cuối mỗi tháng căn cứ vào việc đánh giá thực hiện công việc (xếp

loại thi đua hàng tháng) người lao động trong Công ty còn được hưởng một khoản

tiền thưởng như sau:

+ Nếu người lao động xếp loại A:

Tiền Lương cơ bản x Hệ số lương Số công thực tế làm trong tháng = x thưởng 2 Số công quy định

+ Nếu người lao động xếp loại B thì mức tiền thưởng = 80% loại A

+ Nếu người lao động xếp loại C thì mức tiền thưởng = 80% loại B

+ Người lao động không có tiền thưởng trong tháng nếu như tháng đó không

được xếp loại.

- Vậy tổng thu nhập hàng tháng của người lao động là:

Tổng thu nhập = Tiền lương + Tiền thưởng + Tiền ăn ca – Tiền bảo hiểm

- Ưu điểm của chính sách tiền lương:

+ Đơn giản, dễ hiểu tạo điều kiện cho cả lao động trực tiếp và lao động gián tiếp

có thể tính toán được tiền lương một cách dễ dàng.

+ Công ty đã tạo động lực, khuyến khích người lao động làm việc bằng chính

sách tiền thưởng.

+ Trả đủ các khoản cho người lao động theo quy định như: Phụ cấp, lương

thêm giờ.

- Nhược điểm của chính sách tiền lương:

+ Việc xét nâng hệ số lương cấp bậc cho những đối tượng không phải thi nâng

bậc (chủ yếu là lực lượng lao động gián tiếp tại khối phòng ban) thì hầu như tất cả

đều được nâng khi đến kỳ hạn (trừ những đối tượng bị kỷ luật). Do đó nâng hệ

số lương cấp bậc cho nhóm đối tượng này chỉ thuần túy dựa vào yếu tố thời

gian, trong khi những người có thành tích tốt thì chưa có cơ chế nâng hệ số lương

cấp bậc trước hạn, làm mất đi ý chí cống hiến của họ.

+ Chế độ tiền thưởng dựa vào kết quả đánh giá thực hiện công việc mà việc

thực hiện đánh giá thực hiện công việc lại do người trực tiếp lao động quản lý đánh

giá, do vậy dễ dẫn tới thiên vị hoặc người quản lý đánh giá theo kiểu chiếu lệ, thiếu

trách nhiệm làm cho việc đánh giá tiền thưởng của người lao động không công

bằng.

+ Mức tiền ăn ca còn thấp, chưa tạo động lực cho người lao động.

Nguyên nhân của những nhược điểm trong hệ thống lương là do:

- Còn bị phụ thuộc bởi Tổng Công ty thép Việt Nam trong việc xây dựng hệ

thống lương tại Công ty.

- Những người trực tiếp tham gia xây dựng hệ thống lương cho Công ty chưa

được đào tạo về kỹ năng này.

Bảng 2.12: Thu nhập của người lao động qua các năm tại Công ty

STT Chỉ tiêu ĐVT Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

1 Tổng thu nhập Triệu đồng 27190,8 26359,2 31245,6

2 Tổng CBCNV Người 581 523 554

3 TN bình quân Triệu đồng/người 46,8 50,4 56,4

(Nguồn: Phòng tài chính – kế toán)

Qua bảng trên, ta thấy: Thu nhập bình quân của công ty qua các năm đều có xu

hướng tăng. Năm 2010 thu nhập bình quân là 46,8 triệu đồng/người; năm 2011 là

50,4 triệu đồng trên người tăng so với năm 2010 là 3,6 triệu đồng/người tương ứng

7,7%; năm 2012 thu nhập bình quân là 56,4 triệu đồng/người tăng so với năm 2011

là 6 triệu đồng/người tương ứng 11,6%. Đây là một dấu hiệu tốt, nó thể hiện sự nỗ

lực của công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như sự quan tâm của

công ty tới người lao động từ đó kích thích người lao động làm việc một cách tích

cực, hoàn thành các nhiệm vụ được giao.

b. Đãi ngộ tinh thần

Đối với thưởng sáng kiến

Đây là khoản tiền thưởng nhằm động viên khuyến kích CBCNV không ngừng

phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất. Mức thưởng tối đa

3.000.000 đồng/sáng kiến. Sáng kiến chỉ được công nhận khi hội đủ các tiêu chuẩn:

Đơn đăng ký sáng kiến, Bản kết luận về giải pháp đăng ký sáng kiến, Báo cáo tổng

hợp tình hình áp dụng sáng kiến và Biên bản xét duyệt sáng kiến.

Đối với Công ty, các sáng kiến có ý nghĩa hết sức quan trọng, nó giúp cho

Công ty hợp lý hóa SXKD hơn. Việc Công ty thưởng cho các sáng kiến thể hiện

sự quan tâm và trân trọng của lãnh đạo Công ty đối với những cá nhân, tập thể là

tác giả của các sáng kiến.

Tuy nhiên mức thưởng còn tương đối thấp, chưa tương xứng với mức độ đóng

góp và hiệu quả của sáng kiến mang lại. Từ đó chưa thực sự kích thích, động

viên nhiều người tham gia công tác sáng kiến. Ngoài ra, trong bối cảnh lạm phát

ngày một tăng cao như hiện nay, mức thưởng quy định bằng số tuyệt đối dễ trở nên

lạc hậu.

Tiền thưởng cho các danh hiệu thi đua:

Cũng như mức thưởng sáng kiến thì mức thưởng cho các danh hiệu thi đua còn

thấp dẫn tới không là mục tiêu của nhiều CBCNV vì khi bầu chọn cho các danh

hiệu này vẫn còn tâm lý cả nể, việc chọn lựa trong nhiều trường hợp chỉ mang tính

chất hình thức, thậm chí có phòng ban, đơn vị cứ mỗi năm là sự “hoán chuyển”

danh hiệu cho nhau để hầu như ai cũng có, không năm này thì năm sau.

Bảng 2.13: Mức thưởng một số danh hiệu tiêu biểu

Mức thưởng (đồng) TT Danh hiệu

Tập thể Cá nhân

1.000.000 200.000 1 Lao động tiên tiến

2.000.000 500.000 2 Chiến sĩ thi đua

(Nguồn: Quy chế thi đua khen thưởng của Công ty)

- Các chế độ khác:

Ngoài các chế độ theo quy định của pháp luật mà người lao động được hưởng,

Công ty còn xây dựng ký thỏa ước lao động tập thể trong đó có một số quyền lợi

người lao động được hưởng cao hơn so với luật :

+ Được Công ty xem xét ưu tiên cho ở nhà tập thể (nếu chưa có nhà ở)

+ Ưu tiên trong việc xét chọn cho đi học tập nâng cao trình độ đối với những

người có thành tích trong lao động sản xuất

+ Thưởng bằng tiền cho các tập thể, cá nhân có thành tích đột xuất trong lao

động sản xuất, thưởng cho các cá nhân có nhiều thành tích thông qua việc xét cho

nghỉ công tác để tham quan, du lịch trong và ngoài nước.

+ Công ty thực hiện chế độ làm việc 40h/tuần. Người lao động được nghỉ sớm

30 phút vào các ngày cuối tuần và các ngày nghỉ lễ tết, được nghỉ không phải làm

việc hưởng nguyên các chế độ 03 tháng trước khi về hưu.

+ Người lao động được Công ty mua bảo hiểm con người, được trợ cấp thêm tối

thiểu 15.000.000 đồng nếu không may bị chết.

+ Trang bị dụng cụ, thiết bị bảo hộ lao động để người lao động đủ điều kiện

thực hiện nhiệm vụ của mình, thực hiện chế độ khám sức khỏe định kỳ trong năm ít

nhất 1 lần, thực hiện việc cấp thêm thuốc cho người lao động, tổ chức cho người lao

động có sức khỏe yếu đi điều dưỡng theo chỉ tiêu và Công ty hỗ trợ thêm 7.400.000

đồng.

+ Thực hiện đúng các chế độ, chính sách về bồi dưỡng độc hại, trợ cấp khó

khăn cho người lao động.

+ Tổ chức các hoạt động phong trào văn hóa, văn nghệ, thể thao để cổ động

tinh thần của người lao động. Tổ chức thăm hỏi ốm đau, hiếu, hỷ, mua quà cho các

cháu thiếu nhi ngày tết trung thu và 1/6, tuyên dương học sinh giỏi con CBCNV…

2.5. Đánh giá công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Trúc Thôn

2.5.1. Những mặt đã đạt được

- Công ty đã ký kết được thỏa ước lao động tập thể, đây là một cơ sở pháp lý

quan trọng làm căn cứ để giải quyết những vấn đề nảy sinh giữa người lao động và

người sử dụng lao động hoặc giữa người lao động với nhau.

- Về hoạt động phân tích công việc: Đã được Công ty khá chú trọng, Công ty đã

xây dựng được phiếu mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc và yêu cầu công việc

cho tất cả các vị trí trong Công ty. Từ đó làm cơ sở cho các hoạt động tiếp theo

trong quản trị nhân sự.

- Về hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Hoạt động này đã được Công ty

thực hiện trong việc xác định cầu nhân lực trong năm tiếp theo dựa trên số người về

hưu trong năm hiện tại và số người về hưu trong năm kế tiếp.

- Về hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn: Hiện nay công tác này vẫn đáp ứng được

nhu cầu tuyển chọn của công ty. Các phòng ban chức năng và các đơn vị trực thuộc

luôn đủ người để đáp ứng được hoạt động sản xuất kinh doanh. Việc tuyển chọn,

tuyển mộ chủ yếu là con em cán bộ công nhân viên trong công ty nên tạo sự tin cậy,

gắn bó với công ty và sự đoàn kết tập thể giữa người lao động với nhau.

- Về hoạt động đào tạo và phát triển: Công ty đã ý thức được tầm quan trọng

của việc đào tạo và phát triển nhân lực. Việc đào tạo và phát triển cũng chính là xây

dựng hạt nhân, nòng cốt những cán bộ chủ chốt trong tương lai của công ty.

- Về thù lao lao động: Công ty đã đạt được nhiều kết quả tốt trong hoạt động

này, thu nhập của người lao động được nâng lên qua từng năm góp phần cải thiện

được đời sống của CBCNV trong công ty. Các khoản tiền lương, tiền thưởng cũng

được trả đủ và đúng hạn cho người lao động. Người lao động cũng tạm vừa lòng với

mức lương hiện có mà mình được hưởng.

2.5.2. Những mặt còn tồn tại

- Về hoạt động phân tích công việc: Phương pháp thu thập thông tin còn hạn

hẹp, cán bộ phân tích chưa được đào tạo về kiến thức quản trị nhân sự và chưa có tổ

chuyên gia đánh giá kết quả của tổ phân tích.

- Về hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Hoạt động này chỉ được thực hiện

một phần đó là xác định nhu cầu nguồn nhân lực trong năm tiếp theo bằng phương

pháp trực quan. Cân đối cung cầu chưa được thực hiện.

- Về hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn: Quá trình tuyển mộ, tuyển chọn được

thực hiện một cách đơn giản. Công ty chưa xây dựng một phương pháp tuyển mộ,

tuyển chọn rộng rãi, nguồn tuyển chọn là thu hẹp cục bộ. Nguồn tuyển mộ, tuyển

chọn chủ yếu là con em CBCNV trong công ty tức là dựa trên mối quan hệ quen

biết. Như vậy, sẽ nảy sinh ra những tiêu cực, thiếu tính khách quan trong quá trình

tuyển chọn, tuyển mộ.

- Về hoạt động xắp xếp, sử dụng lao động chưa hợp lý, chủ yếu do trưởng các

phòng ban, đơn vị tự quyết định nên mang tính chủ quan ảnh hưởng đến năng suất

lao động cũng như nghị lực làm việc của người lao động.

- Việc đánh giá thực hiện công việc còn mang tính chủ quan của người đánh giá

và chưa có sự phản hồi lại CBCNV.

- Về hoạt động đào tạo và phát triển: Chưa chú trọng tới việc đào tạo lao động

nữ và lao động có độ tuổi lớn hơn 40 tuổi, kinh phí đào tạo chưa hợp lý, chưa có sự

đánh giá kết quả đào tạo, việc tổ chức thực hiện chưa tốt…

- Về mức tiền thưởng cho sáng kiến, các danh hiệu lao động tiên tiến, chiến sĩ

thi đua còn thấp dẫn tới người lao động không tích cực để đạt được các danh hiệu

này.

2.5.3. Nguyên nhân tồn tại

- Công ty Cổ phần Trúc Thôn trước đây là một Công ty nhà nước Tổng Công ty

Gang thép Việt Nam nên khi chuyển sang cơ chế mới ít nhiều vẫn bị ảnh hưởng bởi

cách quản lý và duy trì các chế độ của cơ chế cũ.

- Cơ cấu tổ chức của Công ty khá phức tạp, rất khó để đánh giá người lao động.

Hầu hết việc đánh giá đều do người trực tiếp quản lý lao động đánh giá. Mà tại các

đơn vị này hầu hết chưa được đầu tư nhiều về công tác quản trị nhân sự đặc biệt là

tại các vị trí chủ chốt do vậy việc đánh giá là thiếu chính xác, mang tính chủ quan

do đó rất khó khăn trong việc thực hiện công tác thuyên chuyển nhân viên, phân

phối lại nguồn nhân lực phù hợp để tránh lãng phí nguồn nhân lực.

- Chi phí đầu tư cho công tác quản trị của công ty còn thấp, chưa được chú trọng

nhiều như các hoạt động khác.

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRÚC THÔN

3.1. Định hướng phát triển tại Công ty cổ phần Trúc Thôn trong thời gian tới

Trong kế hoạch giai đoạn phát triển 2013 – 2018 công ty đã đề ra kế hoạch phát

triển cụ thể như sau:

- Về công tác đầu tư phát triển:

+ Di dời và lắp đặt xây dựng nhà máy VLCL 12.500 tấn/năm.

+ Xây dựng nhà kho chứa sản phẩm, nhà chứa palet Nhà máy gạch men.

+ Sửa chữa và xây mới một sốđường giao thông nội bộ

- Về công tác kế hoạch – vật tư:

+ Giao kế hoạch sát với nhu cầu tiêu thụ, phù hợp với điều kiện sản xuất của

Công ty và mục tiêu đại hội đại cổ đông thường niên.

+ Cung cấp vật tư, nguyên vật liệu cho sản xuất kịp thời, giá cả cạnh tranh, chất

lượng đảm bảo.

+ Bám sát sản xuất toàn công ty, tác nghiệp kịp thời, đảm bảo luôn ổn định

trong sản xuất.

- Về công tác tài chính:

+ Tăng cường công tác quản trị tài chính, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn.

+ Phối hợp với phòng tiêu thụ và các đơn vị quản lý và thu hồi công nợ kịp

thời.

+ Tìm mọi giải pháp huy động vốn để bình ổn sản xuất kinh doanh.

+ Triển khai tốt công tác thống kê định kỳ trên các mặt hoạt động của Công ty.

+ Hàng tháng làm tốt công tác phân tích giá thành làm cứ liệu giúp cho công

tác chỉ huy điều chỉnh.

- Về công tác kỹ thuật, sáng cải tiến tiết kiệm:

+ Xây dựng định mức chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật phù hợp, tiên tiến nhằm đảm bảo

sản xuất phù hợp và hiệu quả trong sản xuất kinh doanh.

+ Định hướng triển khai mạnh mẽ công tác sáng kiến tiết kiệm nhằm khơi dậy

trí sáng tạo trong đội ngũ CBCNV và góp phần giảm chi phí trong sản xuất.

+ Triển khai, kiểm soát công ác an toàn – vệ sinh môi trường nhằm an toàn cho

người và thiết bị.

- Về công tác tiêu thụ:

+ Triển khai kịp thời và làm tốt công tác quảng bá thương hiệu.

+ Duy trì, mở rộng các đại lý hiện có.

+ Xem xét mở các văn phòng đại diện tại các thành phố lớn và vùng miền Nhà

nước tập trung đầu tư xây dựng.

+ Xây dựng tuyển dụng, đào tạo đội ngũ có tính chuyên nghiệp.

- Công tác tổ chức lao động:

+ Rà kiểm, sắp xếp hoàn thiện cơ cấu tổ chức từ các đơn vị thành viên đến

Công ty đảm bảo gọn nhẹ, phù hợp với chức năng, nhiệm vụ, hiệu suất công tác

cao.

+ Xây dựng quy chế trả lương gắn với đối tượng sản xuất và hiệu quả công

việc.

+ Nâng cao mức tiền lương bình quân, mức tiền thưởng hàng năm cho người

lao động.

+ Tạo mọi điều kiện thuận lợi cho người lao động nâng cao trình độ.

- Công tác văn phòng:

+ Phân loại, kiểm soát kịp thời các công văn đến, đi, văn bản nội bộ.

+ Xem xét mức chi phí phù hợp để khoán cho các đơn vị, phòng chức năng chủ

động thực hiện trong lĩnh vực sử dụng chi phí văn phòng.

+ Biên chế thiết bị văn phòng không lãng phí và thực sự tiết kiệm hiệu quả.

+ Xem xét sử dụng phương tiện xe con chủ động, hiệu quả.

+ Có chương trình giám sát công tác bảo vệ, tài sản của Công ty.

+ Nêu cao tinh thần phục vụ, bổ túc nghiệp vụ và có tính chuyên nghiệp trong

công tác nấu ăn nhằm đáp ứng tốt nhất sức khỏe cho CBCNV Công ty.

- Công tác thi đua khen thưởng:

+ Cá nhân đạt danh hiệu lao động tiên tiến: Trên 60%/năm

+ Các phòng đạt danh hiệu tập thể lao động tiên tiến: 5/5 phòng/năm.

+ Tập thể khối cơ quan Công ty phấn đấu đạt danh hiệu xuất sắc.

+ Có từ 1 – 3 chiến sỹ thi đua cấp cơ sở mỗi năm.

+ Có từ 3 – 5 sáng cải tiến, hợp lý hóa sản xuất mỗi năm

- Công tác phối hợp các đoàn thể với chính quyền: Làm tốt công tác phát động

phong trào thi đua, xây dựng văn hóa Công ty đoàn kết kỷ luật sáng tạo và phát

triển.

3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty cổ

phần Trúc Thôn

3.2.1. Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực

3.2.1.1. Cơ sở của giải pháp

Như đã phân tích ở chương 2, kế hoạch hóa nguồn nhân sự là một trong những

nội dung quan trọng của quá trình quản trị nhân lực nhưng tại Công ty mới chỉ xác

định cầu nhân lực trong năm tiếp theo bằng phương pháp đơn giản là tính xem có

bao nhiêu người về hưu trong năm tới và số người lao động đã thôi việc trong năm

hiện hành. Nguồn cung nhân lực chủ yếu là con em CBCNV trong Công ty và cân

đối cung cầu chưa được thực hiện. Do vậy, Công ty cần có giải pháp để hoạt động

kế hoạch hóa nguồn nhân lực có hiệu quả, phù hợp với mục tiêu kế hoạch, khối

lượng của Công ty trong giai đoạn tiếp theo.

3.2.1.2. Nội dung của giải pháp

Kế hoạch hóa nguồn nhân sự của Công ty nên được thực hiện như sau:

- Dự báo cầu nhân lực:

Việc dự báo cầu nhân lực trong năm tiếp theo (trong ngắn hạn) nên thực hiện

như sau:

+ Xác định số nhân lực bổ sung, thay thế những người đã về hưu, chuyển công

tác, tai nạn, nghỉ mất sức trong năm hiện tại. Việc xác định số nhân lực này dựa trên

việc xác định số lao động trong năm đã nghỉ công việc mà người đó đảm nhận, công

việc này sẽ được các phòng ban và các đơn vị thành viên đưa ra báo cáo vào cuối

năm về số lao động giảm trong năm của đơn vị mình trên cơ sở đó sẽ có được số

lượng người cần bổ sung thay thế cho năm tới.

+ Xác định số lượng công việc cần làm trong năm tiếp theo thông qua các chỉ

tiêu, kế hoạch của năm tới. Số lượng công việc cần làm này được xác định dựa trên

cơ sở xác định khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện, việc xác định phải

được tính đến khả năng thay đổi về công nghệ, kỹ thuật và yêu cầu về nâng cao chất

lượng sản phẩm. Xác định thực lực đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Công ty,

liệu đội ngũ hiện tại có đáp ứng được khối lượng công việc đã phân tích trong năm

tới hay không. Từ đó xác định được số nhân lực thừa thiếu trong năm thế nào.

Việc dự báo cầu nhân lực trong dài hạn nên dựa vào ý kiến của các chuyên gia

quản lý nhân lực bằng cách:

+ Lựa chọn danh sách các chuyên gia am hiểu về Công ty và có kiến thức về dự

đoán nhân lực.

+ Xác định rõ những vấn đề có liên quan đến dự đoán nhân lực: Khó khăn,

thuận lợi, mục tiêu và chiến lược phát triển của Công ty trong tương lai.

+ Soạn một bảng câu hỏi về dự đoán cầu nhân lực của Công ty trong kỳ kế

hoạch và gửi đến từng chuyên gia. Các chuyên gia ước tính cầu nhân lực của Công

ty và chuyển đến người có trách nhiệm tổng hợp. Kết quả dự đoán nhân lực được

gửi trở lại các chuyên gia xem xét cho ý kiến về phương án lựa chọn. Phương án

cuối cùng dự đoán cầu nhân lực của Công ty là kết quả nhất trí cao của các chuyên

gia.

- Dự báo cung nhân lực: Để dự báo được cung nhân lực chính xác nhất trong

năm tiếp theo, Công ty cần xác định cung nhân lực trong năm tiếp theo như sau:

+ Với nhu cầu xác định nhân lực trong năm kế hoạch như vậy thì cung nhân lực

hiện tại của Công ty có đáp ứng được yêu cầu về nhân lực của kế hoạch hóa sản

xuất kinh doanh hay không. Để có thể sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu

quả nhất Công ty nên xem xét kỹ để có thể tận dụng tốt nhất nguồn nhân lực sẵn có

của mình bằng cách lập một phương pháp lưu trữ hồ sơ nhân viên một cách khoa

học. Là một công ty lớn với số lượng công nhân viên khá đông nên việc quản lý các

hồ sơ là tương đối khó khăn và phức tạp, Công ty nên có một hệ thống hồ sơ bằng

phần mềm. Trong đó các thông tin về các công nhân được nhập vào máy tính và nó

gồm những dữ kiện như: Lý lịch nhân viên, kiến thức sản xuất, kinh nghiệm, trình

độ học vấn, các khóa đào tạo, khả năng ngoại ngữ, sở thích nghề nghiệp, thành tích

công tác...

Trên cơ sở các dữ kiện đó khi công ty cần một người hội đủ các điều kiện để

thay thế vào một chức danh còn khuyết, nhà quản trị chỉ cần đánh lệnh trong máy

tính, hệ thống sẽ cho Công ty biết ngay các ứng viên có khả năng.

+ Cung ứng nhân lực bên trong Công ty là những người lao động hiện có trừ đi

những người như thuyên chuyển công tác, về hưu, ốm đau, thai sản để từ đó có thể

xác định việc bổ sung nhân lực từ bên ngoài thông qua tuyển mộ và tuyển chọn và

quyết định bổ sung biên chế hay không. Công ty nên xác định rõ nguồn nhân lực từ

bên ngoài là từ những nguồn nào và tình hình của nguồn nhân lực đó như thế nào.

Công ty nên xác định rõ nguồn nhân lực từ bên ngoài ở các trường Đại học, vì đây

là một nguồn nhân lực dồi dào và rất năng động.

+ Đối với việc cần phải bổ sung nhân lực để đáp ứng kế hoạch sản xuất kinh

doanh của Công ty, thì những loại lao động nào công ty cần, loại lao động đó có sẵn

trên thị trường hay không. Bởi vậy công ty cần xem xét kỹ để có thể điều chỉnh kế

hoạch của mình một cách linh hoạt.

- Cân đối cung cầu nhân lực: Để có thể thực hiện tốt cung cầu nhân lực công ty

cần thực hiện các biện pháp sau:

+ Phân tích các chức danh công việc hiện có của công ty để xác định khối lượng

công việc mà lực lượng lao động hiện tại có thể làm. Việc phân tích các chức danh

công việc giúp cho công ty xác định được những yêu cầu, đòi hỏi đối với các ứng

cử viên. Đối với các chức danh như giám đốc các đơn vị thành viên cũng như chức

danh trưởng phòng thuộc công ty sẽ có những yêu cầu khác nhau cũng như sẽ đòi

hỏi các trách nhiệm cao hơn so với các chức danh khác.

+ Chỉ đưa ra các kế hoạch, chỉ tiêu sau khi đã phân tích công việc để đảm bảo

lực lượng lao động hiện tại có khả năng thực hiện những kế hoạch mục tiêu đề ra.

Tránh sử dụng lãng phí nguồn nhân lực hoặc nguồn nhân lực hiện tại không đáp

ứng được khối lượng công việc đề ra. Muốn vậy công ty phải đề ra kế hoạch sản

xuất kinh doanh phù hợp để có thể áp dụng tốt nhất nguồn nhân lực của mình. Các

kế hoạch sản xuất kinh doanh này phải được xác định dựa trên những căn cứ khoa

học để xác định khối lượng công việc của năm tới, khối lượng công việc này phải

phù hợp với năng lực của nguồn nhân lực trong Công ty.

+ Mạnh dạn tinh giảm biên chế đối với những lao động không đáp ứng được

yêu cầu sản xuất kinh doanh hiện tại. Đó là các lao động không theo kịp với trình độ

công nghệ hiện tại của công ty, không thể sử dụng điều khiển máy móc hiện đại mà

công ty đang có, những lao động không thể đảm bảo khối lượng công việc được

giao.

+ Kế hoạch hóa nguồn nhân lực phải thực hiện trên cơ sở kết hợp giữa các

phòng tổ chức hành chính, phòng kinh doanh, phòng kế hoạch – vật tư, phòng kế

toán – tài chính để cân đối cung cầu nhân lực sát với kế hoạch sản xuất kinh doanh.

Từ đó tránh đưa ra những quyết định thiếu thông tin và tính chính xác.

3.2.1.3. Dự kiến nguồn lực của giải pháp

Để thực hiện tốt được giải pháp này, Công ty nên cử hai cán bộ của phòng

TCHC để thực hiện các công việc về dự đoán về cầu lao động, cung lao động và cân

đối cung cầu. Muốn làm được vậy thì những cán bộ này phải được đào tạo tốt về

các kiến thức quản trị nhân sự.

3.2.1.4. Dự kiến kết quả đạt được của giải pháp

Bảng 3.1: Nội dung kế hoạch hóa nguồn nhân lực khi so sánh 2 phương án

Nội dung kế hoạch Phương án hiện tại Phương án đề xuất

hóa nguồn nhân lực

Dựa trên nhiệm vụ sản xuất 1. Dự báo cầu nhân Dựa trên số lượng về hưu

kinh doanh trong năm tiếp theo lực năm tới và chuyển công tác

trong năm hiện tại

2. Dự báo cung Chủ yếu từ đội ngũ con em Bao gồm cả nguồn lực bên

nhân lực CBCNV trong công ty trong và bên ngoài

3. Cân đối cung Chưa được thực hiện Cân đối cung cầu sát với kế

cầu nhân lực hoạch kinh doanh của năm tới

Nhìn vào bảng trên ta có thể thấy nếu thực hiện phương án đề xuất Công ty sẽ

có thể dự báo cầu nhân lực của mình một cách chính xác thay vì chỉ máy móc như

hiện tại, qua đó công ty sẽ có được nguồn nhân lực đủ khả năng thực hiện các mục

tiêu mà Công ty đề ra. Với việc dự báo cung nhân lực, trong trường hợp hiện tại

nguồn cung ứng nhân lực cho Công ty chủ yếu là con em cán bộ công nhân viên

điều này dễ gây tiêu cực, nên việc đảm bảo về chất lượng nguồn nhân lực là không

thể. Nhưng nếu Công ty thực hiện phương án đề xuất sẽ giúp Công ty có được

nguồn nhân lực dồi dào và chất lượng hơn hẳn, với trường hợp con em cán bộ công

nhân viên trong Công ty nếu muốn vào Công ty vẫn phải trả qua những bước tuyển

mộ, tuyển chọn như bình thường. Hiện tại cân đối cung cầu chưa được thực hiện do

đó Công ty gặp rất nhiều khó khăn trong việc tuyển chọn, để có thể giảm bớt những

khó khăn đó Công ty cần tiến hành cân đối cùng cầu nhân lực sát với kế hoạch sản

xuất kinh doanh của mình.

3.2.2. Hoàn thiện chính sách tuyển chọn

3.2.2.1. Cơ sở giải pháp

Chính sách tuyển chọn nhân viên phải được Công ty xem trọng hơn vì đây

là khâu quyết định chất lượng đầu vào của nguồn nhân sự. Bấy lâu nay việc tuyển

chọn nhân viên còn khép kín, độ “mở” rất hạn chế, chủ yếu là tuyển “người nhà”

với quy trình giản đơn. Đã đến lúc cần thực hiện công khai công tác tuyển chọn

(xem xét cả hai nguồn tuyển chọn bên trong và bên ngoài Công ty); các tiêu chuẩn

tuyển chọn phải được xây dựng cụ thể, rõ ràng, minh bạch; quy trình tuyển dụng

phải chặt chẽ, quy củ hơn. Chính vì vậy, để nâng cao chất lượng đội ngũ lao động

Công ty cần phải đổi mới công tác tuyển dụng cho phù hợp với điều kiện thực tế

của Công ty.

3.2.2.2. Nội dung giải pháp

Kế hoạch nhân lực bộ phận

Bước 1

Tiêu chuẩn, yêu cầu nhân lực cần tuyển Bước 2

Thẩm định Bước 3

Kế hoạch tuyển dụng Bước 4

Xác định nguồn cung Bước 5

Thông báo tuyển dụng Bước 6

Nhận và thẩm định hồ sơ Bước 7

Kiểm tra, phỏng vấn

Bước 8

Thẩm tra đánh giá lựa chọn Bước 9

Thủ tục tiếp nhận Bước 10

Thử việc Bước 11

Đánh giá thử việc Bước 12

Bàn giao thử việc chính thức Bước 13

Ra quyết định tuyển chọn Bước 14

Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng đề xuất

Theo quy trình tuyển dụng đề xuất, các bước công việc phải thực hiện gồm:

• Bước 1: Kế hoạch nhân lực bộ phận:

- Để thực hiện tốt công tác tuyển dụng thì một trong các bước không thể thiếu

đó là xác định nhu cầu tuyển dụng. Việc xác định nhu cầu tuyển dụng cần được

thực hiện một cách chính xác và do Phòng TCHC kết hợp với các phòng ban, đơn vị

thực hiện.

+ Căn cứ vào chức năng nhiệm vụ SXKD đảm trách các phòng ban, đơn vị xác

định nhu cầu về nhân lực bộ phận mình.

+ Trên cơ sở số lượng cho từng công việc của đội ngũ lao động hiện có và khả

năng đảm nhiệm công việc của họ so với kế hoạch của Công ty trong thời gian tới

(như mở rộng quy mô sản xuất). Từ đó xác định nhu cầu về số lượng lao động cần

tuyển cho từng phòng ban, đơn vị.

+ Dựa vào số lao động sẽ gửi đi đào tạo, bồi dưỡng trong thời gian tới và số

lượng lao động quay về sau khi đã được đào tạo xác định thêm nhu cầu tuyển dụng

để bổ sung cho các vị trí chuẩn bị về hưu.

- Khi xác định được nhu cầu tuyển dụng về số lượng và vị trí cần đảm nhận,

Phòng TCHC tổ chức kết hợp với các phòng ban, đơn vị tiến hành phân tích vị trí

cần tuyển và phân tích vị trí cần tuyển là việc làm bắt buộc và đòi hỏi được thực

hiện một cách nghiêm túc. Nó đảm bảo Công ty và người lao động được tuyển nhận

biết rõ và tường tận mọi mặt công việc của vị trí cần tuyển. Nội dung của việc phân

tích vị trí cần có các mục chủ yếu sau:

+ Tên vị trí.

+ Lý do tuyển dụng.

+ Nhiệm vụ tổng quát của vị trí.

+ Nhiệm vụ cụ thể của vị trí.

+ Trách nhiệm chủ yếu.

+ Xác định vị trí trong tổ chức.

+ Các mối liên hệ của vị trí.

+ Mức độ ảnh hưởng của vị trí đến Công ty.

+ Sự thay thế khi vắng mặt.

+ Khả năng thay thế cho các vị trí khác.

+ Dự kiến về tiêu chuẩn người lao động sẽ đảm nhận vị trí.

Sau khi hoàn thiện nội dung phân tích vị trí, phòng TCHC và các phòng ban,

đơn vị tiến hành xây dựng các tiêu chuẩn và các yêu cầu cho người lao động sẽ đảm

nhận các vị trí cần tuyển.

• Bước 2: Tiêu chuẩn, yêu cầu nhân lực cần tuyển

- Trong những năm qua, do nguồn tuyển dụng chủ yếu của Công ty là con em

CBCNV dẫn tới người lao động chưa có đủ tiêu chuẩn để đáp ứng nhiệm vụ trước

mắt cũng như lâu dài của Công ty. Vì vậy, các phòng ban, đơn vị cần xây dựng các

tiêu chuẩn tuyển dụng cao hơn trước để đảm bảo người lao động được tuyển dụng

đáp ứng tốt hơn về các mặt như:

+ Có phẩm chất đạo đức tốt.

+ Có trình độ và chuyên môn vững vàng.

+ Có tay nghề cao.

+ Có khả năng để tiếp tục nâng cao trình độ.

- Việc xây dựng tiêu chuẩn, yêu cầu cho lao động cần tuyển cần phải được tiến

hành một cách tỉ mỉ, chi tiết trên nhiều góc độ. Xây dựng tiêu chuẩn tuyển dụng

cũng phải dựa trên mặt bằng chung của xã hội, điều kiện và tình hình thực tế của

khu vực, của Công ty và đặc biệt là xu thế phát triển chung của Công ty và xã hội.

- Nếu xây dựng tiêu chuẩn và yêu cầu nhân lực cần tuyển ở mức quá cao thì sẽ

không đảm bảo về số lượng lao động cần tuyển. Ngược lại, nếu xây dựng tiêu chuẩn

và yêu cầu tuyển dụng quá thấp sẽ không đảm bảo về chất lượng lao động cần

tuyển.

Công ty cần xây dựng được bảng tiêu chuẩn tuyển dụng áp dụng riêng cho lao

động trực tiếp và lao động gián tiếp (phụ lục 3.1 và phụ lục 3.2).

- Sau khi các phòng ban, đơn vị lập xong Phiếu yêu cầu tuyển dụng nhân lực thì

chuyển Phiếu yêu cầu này sang Phòng TCHC.

• Bước 3: Thẩm định

Phòng TCHC sẽ kiểm tra định biên, tiêu chuẩn dựa theo định biên lao động sản

xuất. Sau đó phản hồi thông tin cho phòng ban, đơn vị sử dụng nhân lực thống nhất

và quyết định chỉ tiêu tuyển dụng.

• Bước 4: Kế hoạch tuyển dụng

Phòng TCHC sẽ thiết lập kế hoạch tuyển dụng được Giám đốc ký duyệt, triển

khai và kiểm tra tiến trình thực hiện kế hoạch.

• Bước 5: Xác định nguồn cung

- Sau khi đã xây dựng được các tiêu chuẩn, yêu cầu tuyển dụng lao động và xây

dựng được kế hoạch tuyển dụng thì phòng TCHC cần xác định được các nguồn

cung lao động để đảm bảo cho lao động cần tuyển cả về mặt số lượng cũng như

thỏa mãn các tiêu chuẩn, yêu cầu.

- Công ty cần quan tâm đến các nguồn tuyển dụng là các sinh viên tốt nghiệp

các trường Đại học, các học sinh trung cấp chuyên nghiệp, các trung tâm giới thiệu

việc làm và những người dự tuyển ngẫu nhiên. Như vậy, để tuyển dụng được lao

động phù hợp thì Công ty có thể tiếp cận với một số địa chỉ như sau: Trung tâm xúc

tiến việc làm tỉnh Hải Dương, Trung tâm giới thiệu việc làm thanh niên – thành

đoàn Hải Dương, Trường Đại học Sao Đỏ (nằm cùng địa bàn với Công ty), Trường

trung cấp nghề kinh tế - kỹ thuật Bắc Ninh, Trường Đại học Kinh tế - kỹ thuật Hải

Dương, Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội, Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội,

Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Hưng Yên… Những người thân quen với đội

ngũ lao động trong Công ty Công nhân bậc cao ở một số nhà máy, xí nghiệp khác…

• Bước 6: Thông báo tuyển dụng

- Sau khi đã xác định được nguồn tuyển, Công ty cần tiến hành công tác thông

báo, quảng cáo tuyển dụng. Đây là một công tác rất quan trọng, bởi lẽ khi đưa thông

báo về nguồn tuyển dụng thường gắn với việc giới thiệu về Công ty và khuynh

hướng phát triển của Công ty.

- Trong những năm gần đây, Công ty chưa thực sự quan tâm và đầu tư đúng

mức cho công tác này vì nguồn tuyển dụng chủ yếu là con em CBCNV. Do đó, số

lượng lao động được tuyển dụng còn hạn chế về chất lượng. Vì vậy, trong thời gian

tới Công ty cần có sự quan tâm đầu tư nhiều hơn nữa cho công tác tuyển dụng lao

động nói chung và cho việc quảng cáo tuyển dụng nói riêng.

- Trên cơ sở xác định nhu cầu tuyển dụng, tiêu chuẩn, yêu cầu tuyển dụng đối

với từng vị trí công việc và việc xác định các nguồn tuyển, Công ty cần có những

hình thức, cách thức thông báo, quảng cáo một cách phù hợp.

+ Đối với các đối tượng là sinh viên, học sinh các trường Đại học, Cao đẳng,

TCCN, phòng TCHC cần phải thực hiện mối quan hệ chặt chẽ với các ngành, các

khoa của từng trường đó. Thực hiện các thông báo về nhu cầu tuyển dụng lao động

của Công ty tại văn phòng khoa và các bản tin của các trường.

+ Đối với các đối tượng là con em của CBCNV trong Công ty thì Công ty cần

có các thông báo tại phòng TCHC, tại các bản tin và bảng thông báo của Công ty.

+ Với những đối tượng khác trong khu vực, Công ty cần tiến hành chương trình

quảng cáo trên đài phát thanh, đài truyền hình của phường, thị xã, tỉnh và các báo

địa phương.

+ Ngoài ra, Công ty có thể đăng thông báo tuyển dụng trên website của Công ty

và trên các website tuyển dụng như www.vieclam.24h.com,

www.vietnamworks.com, www.timviecnhanh.com...hoặc thông qua các trung tâm

giới thiệu việc làm.

- Về nội dung thông báo, quảng cáo cần xúc tích, ngắn gọn, chi tiết và đảm bảo

tính trung thực, tính pháp lý. Về nội dung thông báo, quảng cáo Công ty cần chú ý

những điểm chính sau:

+ Giới thiệu được Công ty và khuynh hướng phát triển.

+ Giới thiệu được các vị trí cần tuyển và các lợi ích kèm theo.

+ Tiêu chuẩn và yêu cầu cho từng vị trí.

+ Phần quy định các thủ tục cần thiết cũng như cách thức liên lạc, tiếp xúc với

Công ty.

• Bước 7: Nhận và thẩm định hồ sơ

- Sau khi thông báo, quảng cáo phòng TCHC tiến hành tiếp nhận, nghiên cứu và

phân loại hồ sơ. Hồ sơ bao gồm các loại giấy tờ như: Đơn xin việc, sơ yếu lí lịch,

các bản photo văn bằng chứng chỉ, giấy khám sức khỏe, ảnh, tem, phong bì…

- Sơ tuyển là việc làm quan trọng và cần thiết bởi vì đây là giai đoạn đầu tiên

của lựa chọn lao động. Đối với công việc này, phòng TCHC nên tiến hành theo

trình tự sau:

+ Đọc và thu thập các thông tin liên quan của hồ sơ về: Học vấn, trình độ

chuyên môn, kinh nghiệm…

+ Kiểm tra tính trung thực của các thông tin về hồ sơ dự tuyển.

+ Đối chiếu những thông tin thu được từ hồ sơ với tiêu chuẩn và yêu cầu của

từng vị trí.

+ Phân loại hồ sơ theo thứ tự ưu tiên từ cao xuống thấp và chia thành 3 loại:

Những người từ chối dứt khoát, những người lưu giữ lại để dùng bổ sung (nếu cần),

những người được mời đến để tham gia dự tuyển.

- Viết thư mời hoặc gọi điện thoại cho những người đủ tiêu chuẩn để tham gia

kiểm tra, phỏng vấn.

• Bước 8: Kiểm tra, phỏng vấn

Kiểm tra và phỏng vấn là giai đoạn quan trọng nhất của quá trình tuyển dụng

lao động thông qua sự tiếp xúc trực tiếp giữa Công ty và các ứng viên để tìm hiểu

và trao đổi những thông tin nhằm đạt tới sự hiểu biết lẫn nhau. Công việc này được

tiến hành theo trình tự sau:

- Giới thiệu: Phòng TCHC gặp gỡ các ứng viên và giới thiệu khái quát về Công

ty và khuynh hướng phát triển và trình tự cũng như các bước thực hiện công tác

kiểm tra phỏng vấn (thời gian, địa điểm, nội dung, người phụ trách…) cho các ứng

viên hiểu và thực hiện.

- Phỏng vấn lần 1: Do một hội đồng đại diện (đại diện các đơn vị, phòng ban

cần tuyển dụng, trưởng hoặc phó phòng TCHC) nhằm đánh giá sơ bộ về các tiêu

chuẩn như: Tác phong, ngoại hình, khả năng hiểu biết chung, kỹ năng giao tiếp,

động cơ thúc đẩy, mức độ đáp ứng yêu cầu công việc…Kết thúc phỏng vấn lần 1,

hội đồng phỏng vấn lựa chọn người đủ tiêu chuẩn để tiến hành kiểm tra.

- Tiến hành kiểm tra:

+ Đối với lao động gián tiếp: Phòng TCHC và đại diện các phòng ban, đơn vị

tiến hành kiểm tra trình độ tin học, ngoại ngữ và trình độ chuyên môn.

+ Đối với lao động trực tiếp: Phòng TCHC và đại diện các phòng ban, đơn vị

tiến hành kiểm tra trình độ tay nghề.

Sau khi tiến hành kiểm tra và được chấm điểm bởi người phụ trách về chuyên

môn, phòng TCHC tập hợp hồ sơ và kết quả kiểm tra, lựa chọn những người đạt yêu

cầu, gửi trả hồ sơ không đạt và xếp lịch phỏng vấn lần 2.

- Phòng TCHC lập hồ sơ của ứng viên, giới thiệu ứng viên đến gặp phòng ban,

đơn vị cần tuyển dụng lao động để tiếp xúc. Trong quá trình tiếp xúc, các phòng

ban, đơn vị đánh giá nhận xét về trình độ nghiệp vụ chuyên môn, kinh nghiệm, khả

năng đáp ứng yêu cầu công việc, mức độ tiếp thu của ứng viên nếu được bố trí vào

vị trí cần tuyển. Các phòng ban, đơn vị ghi nhận xét và đề xuất cụ thể, chuyển hồ sơ

về phòng hành chính tổ chức. Phòng TCHC gửi trả hồ sơ ứng viên không đạt.

• Bước 9: Thẩm tra, đánh giá lựa chọn

Phòng TCHC thẩm tra lại lý lịch và quá trình làm việc. Thông tin kết quả sau

cùng và hẹn gặp người trúng tuyển. Thông tin ngày giờ tiếp nhận ứng viên. Gửi trả

hồ sơ ứng viên không đạt sau thẩm tra.

• Bước 10: Thủ tục tiếp nhận

- Phòng TCHC tiến hành thủ tục tiếp xúc ban đầu với ứng viên. Thiết lập kế

hoạch huấn luyện đào tạo. Ký kết Hợp đồng huấn luyện đào tạo, Bản cam kết.

Hướng dẫn nội quy lao động và truyền thống, lịch sử của ngành, Công ty và giới

thiệu lao động cho phòng ban, đơn vị sử dụng lao động.

- Chủ quản phòng ban, đơn vị sử dụng cho người kèm cặp, hướng dẫn người lao

động mới quan tâm đến mọi hành vị, hoạt động của lao động mới.

- Kết thúc tiếp nhận lao động mới, chủ quản phòng ban, đơn vị sử dụng và

người được phân công giúp đỡ thực hiện phần đánh giá cho lao động mới về: Tinh

thần, thái độ, tác phong, đạo đức, ý thức tổ chức kỷ luật, triển vọng…nội dung nhận

xét ghi vào phiếu nhận xét ghi vào phiếu nhận xét về việc đề nghị ký hợp đồng tạm

tuyển, sau đó chuyển cho phòng TCHC.

- Phòng TCHC căn cứ phiếu nhận xét đề nghị ký hợp đồng tạm tuyển, lập hợp

đồng tạm tuyển cho những lao động mới đạt yêu cầu. Các lao động đạt yêu cầu sẽ

tiếp tục tham gia chương trình thử việc tại các phòng ban, đơn vị sử dụng như đã

phân công.

• Bước 11: Thử việc

- Mục đích của thử việc là giúp cho người lao động mới có cái nhìn sơ bộ về

Công ty và những công việc sẽ được tìm hiểu trong quá trình thử việc, làm cơ sở

cho chủ quản phòng ban, đơn vị sử dụng trực tiếp nhận xét, đánh giá mức độ tiếp

thu công việc của lao động mới.

- Chương trình thử việc được phòng TCHC và các phòng ban, đơn vị sử dụng

xây dựng theo các yêu cầu chung đối với người lao động và phần yêu cầu chuyên

môn nghiệp vụ, tay nghề.

• Bước 12: Đánh giá thử việc

Phòng ban, đơn vị sử dụng nhân lực phối hợp tổ chức đánh giá sau thử việc:

- Lao động mới viết bài thu hoạch đánh giá toàn bộ nội dung trong thời gian

thử việc.

- Phòng ban, đơn vị sử dụng lao động hướng dẫn cách thức lao động mới viết

nhận xét đánh giá về mình.

- Phòng TCHC và phòng ban, đơn vị sử dụng nhân lực đánh giá kết quả thực

hiện của lao động mới và đưa ra đề nghị:

+ Đối với người đạt yêu cầu, đề nghị ký kết hợp đồng chính thức và đưa ra các

hình thức, nội dung đào tạo, bồi dưỡng nâng cao (nếu cần).

+ Đối với những người chưa đạt yêu cầu nhưng có thể đào tạo được và người

lao động đó muốn thêm thời gian thử thách, đề nghị cho kéo dài thời gian thử việc.

+ Đối với những người không đạt yêu cầu, đề nghị chấm dứt thử việc.

• Bước 13: Bàn giao thử việc chính thức

Phòng TCHC lập Biên bản bàn giao sử dụng chính thức cho phòng ban, đơn vị

sử dụng. Trình giám đốc ký kết Hợp đồng lao động chính thức kèm theo chính sách,

chế độ cho người lao động.

• Bước 14: Ra quyết định tuyển chọn

- Phòng TCHC rà soát lại toàn bộ quá trình tuyển dụng của ứng viên, trình Giám

đốc Công ty ký quyết định tuyển chọn.

- Phòng TCHC tổng hợp báo cáo về công tác tuyển dụng, cần phân tích và đánh

giá từng bước (ưu, nhược điểm và nguyên nhân) từ đó rút ra kinh nghiệm cho

những lần tuyển dụng sau.

3.2.2.3. Dự kiến kinh phí và điều kiện đổi mới công tác tuyển dụng

Căn cứ vào quy trình tuyển dụng tôi xin đề xuất mức kinh phí tuyển dụng cho

một thí sinh như sau:

Bảng 3.2: Kinh phí tuyển dụng tính trung bình cho 1 thí sinh dự tuyển

Nội dung các khoản chi Số tiền (đồng) TT

1 Chi phí quảng cáo 100.000

2 Chi phí phỏng vấn, kiểm tra 100.000

3 Chi phí quản lý tổ chức 50.000

Tổng cộng 250.000

Mặt khác, để công tác tuyển dụng đạt hiệu quả hơn thì Công ty cần:

- Để đảm bảo công tác tuyển dụng đạt hiệu quả cao, Công ty cần xây dựng cho

riêng mình một quy trình tuyển dụng phù hợp, Công ty cần phải coi việc tuyển dụng

lao động như là một sự đầu tư phi vật chất – đầu tư về con người. Có như vậy mới

tìm được người có phẩm chất đạo đức, có năng lực để phục vụ cho nhiệm vụ trước

mắt và mục tiêu phát triển lâu dài của Công ty.

- Xây dựng hình ảnh đẹp, tạo môi trường làm việc tốt với cơ sở vật chất, trang

thiết bị hiện đại. Công ty cần quan tâm hơn nữa tới đời sống vật chất và tinh thần

cho người lao động dưới nhiều hình thức khác nhau từ đó có tác dụng khích lệ,

động viên người lao động và tạo ra sức hút rất lớn với nguồn nhân lực có chất lượng

từ bên ngoài

3.2.2.4. Dự kiến kết quả đạt được của giải pháp

- Giúp Công ty xác định đúng được nhu cầu tuyển dụng, xây dựng được kế

hoạch tuyển dụng khoa học thống nhất từ bộ phận tuyển dụng cho tới bộ phận sử

dụng lao động, phù hợp với thực tế công việc hiện nay của Công ty.

- Công tác tuyển dụng nếu được chuẩn bị chu đáo, tiến hành nghiêm túc, đúng

đắn, có tiêu chuẩn xác đáng và một quy trình khoa học sẽ giúp cho Công ty tuyển

chọn được đủ số lượng những người có năng lực. Công tác tuyển dụng có ảnh

hưởng quyết định đến tình trạng nhân lực của Công ty. Qua tuyển dụng lao động

mới, đội ngũ lao động phần nào được trẻ hóa và trình độ trung bình được nâng lên.

3.2.3. Tăng cường đào tạo và bồi dưỡng người lao động

3.2.3.1. Cơ sở của giải pháp

Hiện nay, công tác đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ lao động của Công ty còn chưa

được chú trọng như chỉ tập trung vào một số đối tượng lao động (lao động chủ chốt,

lao động dưới 40 tuổi chủ yếu là nam, lao động có trình độ cao đẳng trở lên...), kinh

phí hỗ trợ đào tạo còn hạn hẹp, chưa xác định được nhu cầu đào tạo, chưa có đánh

giá về kết quả đào tạo, bồi dưỡng... Vì vậy, Công ty cần phải đưa ra giải pháp để

hoàn thiện hơn công tác đào tạo, bồi dưỡng người lao động.

3.2.3.2. Nội dung của giải pháp

Để góp phần nâng cao hiệu quả công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ lao động

trong những năm tới của Công ty cần thực hiện:

• Xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo, bồi dưỡng:

- Xác định nhu cầu đào tạo: Công ty nên căn cứ vào:

+ Phân tích cơ cấu nhân lực của từng phòng, ban, đơn vị chức năng. Phân tích

nhiệm vụ cụ thể cũng như kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty trong năm tiếp

theo như khối lượng hàng hóa bán ra, các chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận, các chỉ

tiêu về chất lượng sản phẩm mà Công ty sẽ cung cấp trong năm kế hoạch.

+ Phân tích trình độ, năng lực của mỗi cá nhân thông qua kết quả đánh giá thực

hiện công việc của cá nhân đó.

+ Tiếp tục so sánh những kỹ năng hiện có của họ với yêu cầu sản xuất kinh

doanh của Công ty và yêu cầu của hoạt động phân tích công việc hay không. Từ đó

Công ty có thể lựa chọn được những đối tượng đào tạo, đáp ứng được những yêu

cầu về nhân lực của giai đoạn sản xuất kinh doanh sắp tới.

+ Dựa vào mong muốn của người lao động. Công ty cần thực hiện các cuộc điều

tra (bằng phỏng vấn hoặc phiếu điều tra) để tìm ra những người lao động có mong

muốn được học tập nâng cao trình độ học vấn, nâng cao tay nghề...từ đó lựa chọn và

xác định nhu cầu đào tạo bồi dưỡng một cách có hiệu quả hơn. Nội dung của phiếu

điều tra nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ lao động theo phụ lục 3.3.

Việc xác định nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng cũng cần phải dựa vào sự đánh giá kết

quả thực hiện công việc thực tế của từng lao động, đồng thời cần phân tích, đánh giá

năng lực của từng giảng viên so với năng lực cần có để thực hiện công việc sắp tới.

Người đánh giá là trưởng các bộ phận (người quản lý trực tiếp). Nội dung đánh giá

theo phụ lục 3.4 và phụ lục 3.5.

Việc xác định nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng trong tương lai cũng như trong công

việc mới của đội ngũ người lao động, Công ty cần chú ý đến xu thế chung của thời

đại, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và sự phát triển nhanh của công nghệ cao.

- Công tác xác định mục tiêu đào tạo:

Công ty cần cụ thể hóa các mục tiêu của chương trình đào tạo, bồi dưỡng thông

qua quá trình tìm hiểu, đánh giá, phân tích tình hình hoạt động của Công ty về số

lượng, năng lực của đội ngũ lao động. Công ty cần phân tích những công việc cần

làm trước mắt và mục tiêu phát triển đào tạo lâu dài để xác định mục tiêu cho từng

chương trình đào tạo, bồi dưỡng như:

+ Nâng cao năng lực học vấn.

+ Nâng cao trình độ tay nghề và bổ sung kiến thức chuyên môn.

• Tổ chức thực hiện công tác đào tạo, bồi dưỡng

Để thực hiện tốt công tác này, Công ty cần chú ý một số điểm sau:

- Phân công trách nhiệm, quyền hạn rõ ràng đối với các bộ phận giúp việc cho

giám đốc trong công tác đào tạo.

- Xây dựng kế hoạch phát triển đội ngũ lao động theo chức năng, nhiệm vụ, thời

gian và mục tiêu phát triển của Công ty.

- Tổng hợp phân loại nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng của đội ngũ lao động.

- Đánh giá hoạt động và lựa chọn lao động tham gia đào tạo, bồi dưỡng cho

đúng đối tượng.

- Động viên giúp đỡ người lao động được tham gia đào tạo, bồi dưỡng phát huy

khả năng và hoàn thành tốt nhiệm vụ.

- Kiểm tra, đánh giá việc thực hiện công tác đào tạo, bồi dưỡng.

- Đánh giá tình hình thực hiện, tìm hiểu những nhân tố tích cực, tiêu cực và đưa

ra các biện pháp để thực hiện có hiệu quả công tác đào tạo, bồi dưỡng.

• Về nội dung đào tạo, bồi dưỡng

- Về trình độ chuyên môn:

+ Quy định về bằng cấp nhất định đối với người lao động phải đạt được và cần

tạo điều kiện để họ được đi đào tạo. Ví dụ, nếu người lao động đi học thì có chế độ

tài chính thế nào, người ở nhà đảm đương công việc thay cho người đi học sẽ được

hưởng thù lao ra sao...

+ Việc đào tạo cấp bách và với số lượng đông chỉ có thể dựa vào các hình thức

đào tạo trong nước. Do vậy Công ty phải lựa chọn được hình thức đào tạo cho phù

hợp với hoàn cảnh công tác của người lao động và điều kiện kinh phí của Công ty.

+ Công ty cần bố trí, sắp xếp công việc cho phù hợp với trình độ chuyên môn

mà người lao động được đào tạo. Khuyến khích người lao động học tập, nâng cao

trình độ như học các lớp đào tạo ngắn hạn, học ở trình độ cao hơn bằng cấp hiện

có...

+ Chú trọng đào tạo CBCNV trong diện quy hoạch cán bộ nhằm cung cấp

những kỹ năng cần thiết (đặc biệt là các kiến thức về quản trị nhân sự) để họ không

những làm tốt những công việc hiện tại mà còn làm tốt công việc trong tương lai khi

được thăng chức.

- Về nâng cao tay nghề:

+ Công ty cần cử những người có tay nghề tốt để kèm cặp lao động mới hoặc

những người có ít kinh nghiệm.

+ Do sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật dễ dẫn tới người lao động bị tụt hậu. Vì

vậy, Công ty cần coi trọng việc bồi dưỡng nâng cao tay nghề và cần thường xuyên

cho họ học các lớp công nghệ cao.

+ Công ty cần xây dựng ra một khung chuẩn và có đội ngũ lao động có trình độ

chuyên môn cao phục vụ cho việc thi nâng bậc hàng năm.

- Về kiến thức ngoại ngữ, tin học: Trong nền kinh tế thị trường, với xu hướng

hội nhập khu vực và toàn cầu về kinh tế, ngoại ngữ và tin học trở thành một công cụ

rất quan trọng. Do vậy, việc bồi dưỡng kiến thức ngoại ngữ, tin học cho đội ngũ lao

động đặc biệt là lao động gián tiếp trong Công ty là rất cần thiết.

+ Công ty nên mở các lớp đào tạo ngoại ngữ, tin học ngắn hạn cho đội ngũ lao

động đủ để người lao động có thể giao tiếp cơ bản và biết sử dụng máy tính.

+ Để học tập đạt hiệu quả cao cần động viên, khuyến khích tạo điều kiện cho

đội ngũ lao động tham gia học tập, tiến hành kiểm tra định kỳ hàng năm để từ đó có

những biện pháp cụ thể, kịp thời để bồi dưỡng nâng cao trình độ cho đội ngũ lao

động.

- Về kiến thức pháp luật: Công ty cần mở các lớp bồi dưỡng ngắn hạn các kiến

thức về pháp luật đặc biệt là luật lao động cho toàn bộ người lao động trong Công

ty.

• Các hình thức đào tạo, bồi dưỡng: Công ty nên đa dạng hóa các hình thức

đào tạo, chủ động tổ chức các lớp đào tạo và chỉ đích danh người lao động phải

tham gia đào tạo với nội dung được đào tạo là gì? Đồng thời khuyến khích cả hình

thức người lao động tự đăng ký học bên ngoài và được Công ty hỗ trợ mức học phí

phù hợp. Các hình thức đào tạo chủ yếu của Công ty vẫn là đào tạo dài hạn và ngắn

hạn.

- Đào tạo dài hạn: Công ty ở nơi xa các trung tâm và các trường Đại học. Do

vậy, việc nâng cao trình độ của người lao động sẽ gặp khó khăn. Công ty cần có các

hình thức đào tạo dài hạn cho người lao động như sau:

+ Đào tạo dài hạn tập trung tại các trường trong nước và nước ngoài.

+ Đào tạo dài hạn vào các ngày nghỉ cuối tuần tại các trường trong nước.

+ Đào tạo dài hạn tại Công ty bằng cách mở các lớp học tại Công ty nhằm tạo

điều kiện cho người lao động vừa đi học, vừa đi làm.

- Đào tạo ngắn hạn định kỳ: Công ty nên thường xuyên mở các lớp ngắn hạn

định kỳ (như nâng cao tay nghề, phục vụ thi nâng bậc...) tại Công ty bằng cách mời

thầy về dạy, lớp học này có thể tổ chức vào buổi tối hoặc các ngày nghỉ cuối tuần.

- Ngoài ra, người lao động có thể tự học, tự bồi dưỡng nâng cao trình độ hoặc

học hỏi đồng nghiệp. Vì vậy, Công ty cần tạo điều kiện tốt nhất cho người lao động

về cơ sở vật chất, các phương tiện kỹ thuật, thời gian...

• Về đối tượng đào tạo:

- Áp dụng với tất cả người lao động trong Công ty

- Cần mở các lớp đào tạo với hình thức, nội dung và thời gian phù hợp với lao

động nữ, lao động từ 40 tuổi trở lên và với người lao động có trình độ trung cấp trở

xuống.

3.2.3.3. Xác định kinh phí và điều kiện cho công tác đào tạo, bồi dưỡng

- Dự kiến kinh phí cho công tác đào tạo, bồi dưỡng

Bảng 3.3: Dự kiến kinh phí cho công tác đào tạo, bồi dưỡng

TT Hình thức đào tạo, bồi dưỡng Kinh phí hỗ trợ

1 Công ty tự tổ chức các lớp học ngắn Hỗ trợ 100% học phí và hưởng

hạn nguyên lương

2 Công ty tự tổ chức các lớp dài hạn và cử - Hưởng nguyên lương

người đi học - Hỗ trợ 60% học phí

3 Người lao động tự đăng ký đi học dài - Hưởng lương cơ bản

hạn tập trung - Hỗ trợ 60% học phí

4 Người lao động tự đăng ký đi học dài - Hưởng nguyên lương

hạn cuối tuần - Hỗ trợ 60% học phí

- Để công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ lao động đạt hiệu quả cao thì Công ty

cần chú ý một số điểm sau:

+ Lập dự toán thu chi một cách chính xác.

+ Đảm bảo thời gian cho công tác đào tạo, bồi dưỡng lao động.

+ Có cơ chế khuyến khích, đãi ngộ sử dụng với những người đi học nhất là

những người có kết quả học tập tốt và biết vận dụng lý thuyết đã học vào hoạt động

thực tiễn.

- Kiểm tra đánh giá công tác đào tạo, bồi dưỡng: Trong quá trình đào tạo, bồi

dưỡng lao động việc kiểm tra, đánh giá là rất cần thiết. Vì nó là một biện pháp quản

lý vừa nhắc nhở người lao động nhận thức đúng đắn với công tác bồi dưỡng nâng

cao trình độ. Với mục đích là xác định kết quả thu được của người lao động sau khi

tham dự một khóa đào tạo bồi dưỡng đồng thời đánh giá đúng năng lực của người

lao động để phân công nhiệm vụ cho hợp lý. Hiện nay, Công ty gần như ít quan tâm

tới việc người lao động thu lượm được những kiến thức gì sau khi kết thúc các khóa

học và ứng dụng nó vào trong công việc của mình như thế nào. Để làm tốt công tác

kiểm tra đánh giá việc đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ đội ngũ lao động Công

ty cần chú trọng một số điểm sau:

+ Sau mỗi khóa học, người lao động phải viết bài thu hoạch, báo cáo về chuyên

đề mình đã được đào tạo, bồi dưỡng cho người quản lý trực tiếp và quản lý công tác

đào tạo, bồi dưỡng.

+ Thu thập thông tin phản hồi từ người lao động được đi đào tạo, bồi dưỡng về

nội dung, phương pháp, thời gian... của khóa học, từ đó rút kinh nghiệm để điều

chỉnh cho các khóa học sau.

+ So sánh kết quả công tác trước và sau khi được đào tạo, bồi dưỡng của người

lao động.

+ Đối với hình thức kèm cặp tại chỗ, Công ty nên có chính sách khuyến khích

người kèm cặp bằng cách hỗ trợ mỗi tháng thêm một khoản tiền là 300.000 đồng.

3.2.3.4. Dự kiến kết quả đạt được của giải pháp

- Giúp Công ty hoàn thiện hơn công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ lao động

theo đúng đối tượng không dàn trải, có kế hoạch cụ thể cho từng loại hình đào tạo,

bồi dưỡng.

- Nâng cao trình độ chuyên môn, cũng như tay nghề cho đội ngũ lao động

3.2.4. Một số các giải pháp khác

Ngoài các giải pháp trên, Công ty nên có thêm một số giải pháp để các hoạt

động trong Công tác quản trị nhân sự phải có sự phối hợp chặt chẽ, nhịp nhàng với

100

nhau nhằm giúp cho công tác quản trị nhân sự được hoàn thiện hơn.

3.2.4.1. Hoàn thiện việc sắp xếp, sử dụng lao động

- Người lao động cho dù mới tuyển hay đang làm việc, mỗi phòng ban, đơn vị

trong Công ty cần thống nhất quan điểm bố trí đúng người, đúng việc. Theo phân

cấp của Công ty, bố trí việc cho nhân viên thuộc thẩm quyền của trưởng phòng ban,

đơn vị. Để thực hiện tốt điều này, cần lưu ý một số vấn đề sau:

+ Liệt kê tất cả các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu cần được thực hiện trong

phòng ban, đơn vị theo quy định của Công ty.

+ Liệt kê tất cả các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu thực tế đang thực hiện trong

phòng ban, đơn vị.

+ Đối chiếu chức năng, nhiệm vụ thực tế thực hiện so với quy định của Công ty

để bổ sung thêm những nhiệm vụ còn bỏ sót, điều chỉnh và phân công lại những

công việc chồng chéo. Việc tiến hành phân công bố trí được thực hiện căn cứ theo:

◦ Bảng mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn công việc, yêu cầu, đặc điểm, nội dung

của từng công việc.

◦ Năng lực thực tế của người lao động.

◦ Đảm bảo nguyên tắc: Mỗi công việc đều có người thực hiện, việc thực hiện

không bị chồng chéo, công việc được thực hiện bởi người phù hợp nhất, giúp họ

phát huy tối đa thế mạnh của mình và khi bất kỳ người nào vắng mặt thì công việc

của người đó có thể được người khác đảm đương thay mà không làm gián đoạn đến

hoạt động SXKD chung. Các vấn đề này đòi hỏi người trưởng phòng ban, đơn vị

phải am hiểu thêm về khía cạnh tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo.

◦ Thường xuyên tổ chức thi nghiệp vụ trong phạm vi của Công ty như: Quản trị

gia tài năng, điều hành viên giỏi,... nhằm phát hiện những nhân tố mới để bố trí họ

vào cương vị thích hợp và kiến nghị điều động họ từ phòng ban, đơn vị này sang

phòng ban, đơn vị khác phù hợp hơn.

◦ Đối với những công việc giao cho nhóm nhân viên thực hiện, ngoài Bảng mô

tả công việc cho nhóm cần xây dựng cơ chế phối hợp giữa các thành viên trong

nhóm và trách nhiệm của người đứng đầu nhóm.

101

- Khi đã bố trí đúng người, đúng việc, người lao động sẽ cảm thấy thoải mái,

cùng với những chính sách hấp dẫn khác (lương, thưởng, phúc lợi,...) sẽ kích thích

người lao động hăng say làm việc, năng suất lao động chắc chắn tăng lên và bản

thân họ khi đó cũng không cần thiết phải làm ngoài giờ hoặc làm thêm bên ngoài.

Ngoài ra cũng cần chú trọng đến chính sách trẻ hóa đội ngũ. Theo đó:

+ Phải xây dựng tiêu chuẩn quy định tuổi của người lao động khi đảm trách một

số công việc như: nhân viên trực và báo cáo sự cố,...

+ Tự tin giao việc cho những người trẻ tuổi, kèm cặp và hướng dẫn họ để họ

sớm tích lũy kinh nghiệm.

3.2.4.2. Cần tổ chức tốt việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên

Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên là một việc làm rất cần thiết nhằm:

- Cung cấp cho nhân viên những sai sót để kịp thời khắc phục.

- Khuyến khích nhân viên khẳng định những thành tích mà họ đạt được.

- Nhờ cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên chúng ta có thể bổ sung vào

các dự án đào tạo nhân viên.

- Cung cấp thông tin phản hồi là làm cho nhân viên hiểu rõ yêu cầu của Công ty.

Để tổ chức tốt việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên, cần tiến hành

thực hiện theo các bước như sau:

- Bước 1: Cần điều tra thu thập thông tin về tình hình thực hiện công việc của

nhân viên.

- Bước 2: Đối chiếu với tiêu chuẩn trong Bảng tiêu chuẩn công việc. Tổng hợp

những thành tựu đạt được và những tồn tại.

- Bước 3: Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên:

+ Khẳng định những thành tựu nhân viên đã đạt được.

+ Gợi ý để nhân viên tự nêu lên những tồn tại.

+ Bổ sung thêm những tồn tại mà nhân viên chưa nêu lên.

+ Cùng với nhân viên tìm nguyên nhân của những tồn tại, đồng thời đề xuất các

giải pháp khắc phục, trong điều kiện cần thiết có thể nêu lên những giải pháp hỗ trợ

của Công ty.

102

+ Gợi ý cho nhân viên cam kết sửa chữa sai sót.

+ Nhấn mạnh việc tin tưởng vào sự cam kết của nhân viên.

3.2.4.3. Cần hoàn thiện hơn chính sách tiền lương và thưởng

a. Cần đưa ra tiêu chuẩn nâng lương trước thời hạn và ngược lại kéo dài thời

hạn nâng lương nếu hiệu quả công việc không tốt

Chỉ tiêu cụ thể: Nếu 2 năm liền đạt điểm tổng hợp năng lực thực hiện công việc

xuất sắc sẽ nâng lương trước thời hạn. Nếu 3 năm liền điểm tổng hợp năng lực thực

hiện công việc là kém sẽ kéo dài 4 năm mới nâng lương.

b. Cần có chế độ thưởng sáng kiến theo giá trị sáng kiến đóng góp (giá trị làm

lợi cho Công ty)

- Không nên hạn chế mức tối đa là 3.000.000 đồng/sáng kiến mà nên xác định

thưởng 20% giá trị làm lợi cho Công ty.

- Muốn thực hiện cần có điều kiện: Có Hội đồng xét duyệt sáng kiến và sáng

kiến cần có kiểm chứng giá trị làm lợi cho Công ty.

c. Hoàn thiện việc đánh giá thi đua cho các phòng ban, đơn vị

Để có cơ sở đánh giá thi đua cho các phòng ban, đơn vị trong Công ty một cách

hợp lý, phát huy được tác dụng kích thích các phòng ban, đơn vị phấn đấu hoàn

thành nhiệm vụ SXKD, cần thực hiện các thay đổi sau:

- Xem xét lại chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban, đơn vị. Nếu phát hiện

những điểm chưa phù hợp, còn chồng chéo,... phải sửa đổi lại ngay.

- Đánh giá theo giá trị công việc cụ thể đạt được của từng phòng ban, đơn vị vì

chức năng nhiệm vụ của mỗi phòng ban, đơn vị là khác nhau và mang tính đặc thù.

Rà soát lại tình hình thực tế của mỗi phòng ban, đơn vị (tổng số lao động, cơ cấu lao

động, điều kiện làm việc,...) và các chỉ tiêu kế hoạch được xây dựng. Các chỉ tiêu

này một khi đã thiết thực, giao cho từng phòng ban, đơn vị cụ thể thực hiện thì khi

đó dựa vào mức độ hoàn thành chúng sẽ là căn cứ đánh giá thi đua cho các phòng

ban, đơn vị.

3.2.4.4. Các biện pháp hỗ trợ để hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công

103

a. Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh

Một trong những vấn đề then chốt mà Công ty cần quan tâm là tạo ra văn hóa tổ

chức phù hợp với các giá trị văn hóa, truyền thống tốt đẹp của Công ty, nâng cao ý

thức trách nhiệm và nâng cao quyền hạn và trách nhiệm cho nhân viên, khơi dậy ý

thức kỷ luật tự giác, tác phong làm việc nghiêm túc,...

Ngoài ra, khi hình thành và phát triển văn hóa tổ chức, các nhà lãnh đạo của

Công ty cũng cần lưu ý tìm hiểu đặc điểm tâm lý của nhân viên, khám phá xem

nhân viên mong đợi gì ở doanh nghiệp, thu hút họ làm việc theo nhóm, biết cầu

tiến, thật thà, tích cực tham gia quản lý doanh nghiệp. Thường xuyên tổ chức các

hình thức sinh hoạt, tuyên truyền giáo dục về truyền thống và các giá trị văn hóa

được đề cao tại Công ty, tạo ra trong nhân viên trào lưu gắn bó lâu dài và cống hiến

hết mình.

b. Áp dụng các thành tựu của công nghệ thông tin

Ngày nay, công nghệ thông tin đã làm thay đổi bộ mặt cuộc sống. Đối với một

doanh nghiệp, công nghệ thông tin giúp quản trị hoạt động SXKD được chính xác

hơn, nhanh hơn, khoa học hơn và có hiệu quả hơn. Nếu xét riêng hoạt động quản trị

nhân sự tại Công ty, các thành tựu của công nghệ thông tin có thể áp dụng tiêu biểu

cho:

- Quản lý CBCNV: Quản lý toàn bộ thông tin của CBCNV từ lúc tuyển dụng,

thử việc, trở thành nhân viên chính thức đến khi thôi việc.

- Chương trình tính lương, thưởng...: Giúp tính nhanh, chính xác các khoản tiền

lương, thưởng... để trả cho người lao động.

- Chương trình nhắc việc: Đây là chương trình quản lý khối lượng công việc của

một người. Công việc này bao gồm việc được phân công và việc của bản thân họ.

Tất cả các công việc đều được “nhắc nhở” ở các trạng thái: Chưa giải quyết, những

vấn đề cần phải chuẩn bị để giải quyết, đang giải quyết với mức độ đã hoàn thành

là bao nhiêu, thời điểm phải giải quyết xong, đã giải quyết hay không thể giải quyết.

c. Phối hợp với tổ chức Công đoàn động viên người lao động phát huy mọi

năng lực thực hiện tốt việc chăm sóc sức khỏe đời sống vật chất và tinh thần đối với

104

người lao động

Giáo dục động viên người lao động phát huy mọi năng lực

- Tạo niềm tin cho người lao động về tính ổn định của hoạt động SXKD trong

Công ty cũng như triển vọng phát triển của Công ty là thuận lợi và bền vững, thu

nhập của người lao động hứa hẹn ngày một khả quan. Tất cả những đóng góp của

người lao động đều được trân trọng và ghi nhận, người lao động sẽ nhận về cho

mình những quyền lợi tương xứng với những gì đã đóng góp.

- Các chính sách, chế độ mà Công ty đang áp dụng đều phù hợp với những quy

định hiện hành của Nhà nước. Bất kỳ sự thay đổi nào trong chính sách, chế độ đều

cần có những giải thích rõ ràng, xác đáng và công khai đến người lao động.

- Lãnh đạo Công ty sẵn sàng tiếp thu ý kiến của nhân viên, đáp ứng yêu cầu và

nguyện vọng chính đáng của họ, tạo mọi điều kiện để họ phát huy hết năng lực sẵn

có. Lãnh đạo đồng hành cùng nhân viên trong mọi mặt hoạt động của doanh nghiệp.

- Kịp thời động viên, khen thưởng những cá nhân, tập thể có thành tích tốt.

Thực hiện tốt công tác chăm sóc và bảo vệ sức khỏe cho người lao động

- Thực hiện tốt việc trang bị bảo hộ lao động cho người lao động, trợ cấp độc

hại cho nhóm đối tượng làm việc trong các môi trường có nhiều bụi, nguy hiểm,...

- Đầu tư cơ sở vật chất trang thiết bị cho trạm y tế của Công ty, phải thường

xuyên đào tạo nâng cao tay nghề cho các y bác sĩ phụ trách trạm y tế.

- Liên hệ các bệnh viện có uy tín thực hiện khám chữa bệnh định kỳ cho người

lao động.

- Duy trì chế độ nghỉ điều dưỡng đối với CBCNV cần phục hồi sức lực.

- Thăm hỏi, trợ cấp khó khăn, động viên người lao động khi bị ốm đau.

- Thường xuyên giám sát hoạt động của căng tin phục vụ ăn uống trong Công

ty (Nguồn gốc thức ăn và nước uống, cách thức chế biến thức ăn,...). Căng tin phải

đảm bảo chất lượng bữa ăn và vệ sinh an toàn thực phẩm; người phục vụ phải mặc

trang phục, được đưa đi khám chữa bệnh định kỳ;...

d. Đẩy mạnh hoạt động phong trào thể dục thể thao

- Đầu tư xây dựng các công trình phúc lợi chung như: Sân bóng chuyền, sân cầu

105

lông... Khuyến khích, động viên CBCNV tham gia chơi bóng chuyền, tập thể dục,

chạy bộ,... ngoài giờ làm việc. Từng bước gây dựng phong trào, tạo thành thói quen

và hướng đến thành lập câu lạc bộ thể thao trong Công ty.

- Vào các ngày lễ lớn như: 30/4 và 1/5; 2/9;... tổ chức thi đấu các môn thể thao

như: Bóng đá, bóng chuyền,... nhằm tạo không khí sôi nổi và sân chơi lành mạnh

cho toàn thể CBCNV. Đây cũng là dịp để người lao động giao lưu, tìm hiểu, học hỏi

lẫn nhau, tạo tinh thần đoàn kết, vui tươi, gắn bó.

e. Nâng cao mức sống

Mức sống CBCNV được nâng cao, họ có điều kiện thỏa mãn đời sống vật chất

và tinh thần cao hơn, đó cũng là tiền đề giúp họ cống hiến nhiều hơn cho doanh

nghiệp.

Các biện pháp có thể thực hiện:

- Tối ưu hóa định biên lao động. Tổng số lao động nên thấp hơn hoặc tối đa

bằng định biên nhưng vẫn đảm bảo hoạt động SXKD được diễn ra trơn tru, kích

thích tăng năng suất lao động.

- Vận động, tuyên truyền đến từng người lao động để họ có ý thức hoàn thành

tốt nhiệm vụ được phân công. Giải thích để họ hiểu rằng kết quả thực hiện công

việc của từng người có ảnh hưởng trực tiếp đến thành quả hoạt động chung của toàn

Công ty và tác động ngay đến thu nhập của bản thân họ.

- Các chế độ đối với người lao động (Tham quan nghỉ mát, trợ cấp khó khăn,...)

cần có hướng điều chỉnh tương xứng với tốc độ tăng CPI của nền kinh tế.

f. Cải thiện môi trường làm việc

- Thực hiện trồng và chăm sóc cây xanh, xử lý bụi và tiếng ồn tại nơi làm việc.

Hệ thống ánh sáng phải đảm bảo.

- Giáo dục và tuyên truyền trong CBCNV giữ gìn vệ sinh chung, hồ sơ sổ sách

phải lưu trữ gọn gàng, ngăn nắp, sạch sẽ.

106

- Phát động phong trào thi đua “Xanh, sạch, đẹp” tại nơi làm việc.

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

Quản trị nhân sự là một hoạt động khó trong công tác quản trị của tổ chức vì đối

tượng Quản trị nhân sự là con người và các vấn đề liên quan đến họ. Quản trị nhân

sự là một môn khoa học nhưng đồng thời cũng là một nghệ thuật đòi hỏi nhà quản

trị phải có phương pháp mềm dẻo, linh hoạt nhưng không được xa rời mục tiêu của

tổ chức. Một nhà quản trị nhân sự giỏi là người thỏa mãn nhu cầu chính đáng của

nhân viên nhưng phải đạt được mục tiêu của tổ chức.

Nhận thức được điều đó, Công ty Cổ phần Trúc Thôn đã quan tâm đến công tác

quản trị nhân sự nhưng vẫn chưa chú trọng nhiều. Công ty đã thực hiện được đầy đủ

các hoạt động trong quản trị nhân sự nhưng chưa thực sự hiệu quả như hoạt động kế

hoạch hóa nguồn nhân lực, tuyển dụng, hoạt động bồi dưỡng, đào tạo lao

động…Xuất phát từ điều này, luận văn “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác

quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Trúc Thôn” đặt ra mục tiêu đề ra được các

giải pháp cần thiết, hữu hiệu nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự của Công

ty. Sau một thời gian nghiên cứu, luận văn đã hoàn thành và đạt được một số kết

quả sau:

Chương 1: Luận văn đã trình bày được lý luận chung về quản trị nhân sự, nội

dung quản trị nhân sự, các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự. Những

vấn đề về cơ sở lý luận này được sử dụng làm căn cứ phân tích những chương sau

Chương 2: Thông qua các số liệu thống kê, thu thập tài liệu tại phòng Tổ chức

hành chính, phòng Tài chính kế toán...luận văn đã mô tả, đánh giá được thực trạng

công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Trúc Thôn, chỉ ra được những ưu

nhược điểm và nguyên nhân của các nhược điểm trong công tác quản trị nhân sự tại

Công ty.

Chương 3: Trên cơ sở các vấn đề lý luận và thực trạng về công tác quản trị nhân

sự tại Công ty Cổ phần Trúc Thôn, luận văn đã đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn

thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty như: Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa

nguồn nhân lực, hoàn thiện chính sách tuyển chọn, tăng cường đào tạo bồi dưỡng

107

người lao động...

Qua nghiên cứu vấn đề quản trị nhân sự của Công ty, tôi xin đưa ra một số kiến

nghị như sau:

- Kiến nghị với Công ty:

+ Thực hiện tốt các hoạt động trong công tác quản trị nhân sự, có sự đầu tư phù

hợp với kinh phí và nguồn lực của Công ty.

+ Tìm các chương trình đào tạo, các học bổng cấp quốc gia và quốc tế cho

người lao động.

+ Tạo điều kiện về vật chất và tinh thần nhiều hơn nữa đối với người lao động

khi tham gia các lớp học nâng cao trình độ.

- Kiến nghị với tập đoàn gang thép Việt Nam: Hỗ trợ phần nào kinh phí về

công tác quản trị nhân sự cho Công ty nhằm giúp Công ty nâng cao chất lượng đội

ngũ lao động.

- Kiến nghị với các trường, trung tâm đào tạo: Nhằm giúp Công ty cổ phần

Trúc Thôn khắc phục những tồn tại và làm tốt hơn công tác đào tạo, kiến nghị các

Trường, Trung tâm đào tạo:

+ Nghiêm chỉnh thực hiện tốt việc đào tạo nguồn nhân lực để cung cấp cho

Công ty.

+ Cần có sự hợp tác giữa các Trường, Trung tâm đào tạo với Công ty trong việc

đào tạo người lao động, tránh trường hợp đào tạo chỉ trên hình thức mà chất lượng

lại không có.

+ Thực hiện nhiều hình thức đào tạo đa dạng để thu hút nhiều đối tượng tham

gia, đặc biệt là những cán bộ đã có tuổi, như: Đào tạo ngắn hạn ngay tại doanh

108

nghiệp, báo cáo chuyên đề, hội thảo,...

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. TS. Bùi Văn Danh, MBA. Nguyễn Văn Dung và ThS. Lê Quang Khôi (2010),

Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Phương Đông, Hà Nội.

2. TS. Trần Kim Dung (2005), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê, Hà

Nội.

3. ThS. Nguyễn Văn Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2007), Quản trị nhân

lực, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

4. TS. Nguyễn Tấn Thịnh (2008), Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp, Nhà xuất

bản khoa học và kỹ thuật, Hà Nội.

5. Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp, Nhà xuất bản Khoa học kỹ thuật, 2005.

6. Quản trị nhân sự theo quan điểm tổng thể, Nhà xuất bản Thống kê, 2000.

7. Các văn bản quy định chế độ tiền lương mới đối với doanh nghiệp và cơ quan

nhà nước, đơn vị hành chính sự nghiệp, Nhà xuất bản Lao động – xã hội, 2005

8. Công ty Cổ phần Trúc Thôn (2010), Báo cáo tổng kết công tác năm 2010 chương

trình công tác năm 2011.

9. Công ty Cổ phần Trúc Thôn (2011), Báo cáo tổng kết công tác năm 2011 chương

trình công tác năm 2012.

10. Công ty Cổ phần Trúc Thôn (2012), Báo cáo tổng kết công tác năm 2012

chương trình công tác năm 2013.

109

11. www.tructhon.com.vn

PHỤ LỤC

Phụ lục 2.1:

BẢN CÂU HỎI THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

Xin anh (chị) hãy trả lời cho chúng tôi biết những thông tin theo yêu cầu sau:

Ngày......tháng......năm........

Họ và tên:

Tuổi:

Phòng ban/ đơn vị:

Chức danh hiện đang công tác:

(1) Những công việc chính Anh (chị) làm hàng ngày hiện nay là gì?

(2) Nêu những công việc có liên quan trong công việc chính của Anh (chị)?

(3) Trách nhiệm về công việc Anh (chị) đang làm hiện nay là gì?

(4) Theo Anh (chị) công việc này đòi hỏi yêu cầu về trình độ chuyên môn ở

mức độ nào?

(5) Những lỗi Anh (chị) thường gặp khi thực hiện công việc? Các sửa chữa

những lỗi đó?

(6) Công việc của Anh (chị) có cần kinh nghiệm làm việc không? Nều cần thì

thời gian bao lâu?

(7) Theo Anh (chị) để công việc được thực hiện thành thạo cần khoảng bao

nhiêu thời gian?

(8) Những mối quan hệ cần thiết trong khi thực hiện công việc?

(9) Công việc của Anh (chị) có cần loại công cụ hỗ trợ nào không? Nếu có cần

loại công cụ nào?

(10) Anh (chị) hãy cho biết một số ý kiến theo quan điểm của Anh (chị) trong

110

quá trình thực hiện công việc?

Phụ lục 2.2:

BẢN MÔ TẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

Chức danh công việc: Trưởng phòng kế hoạch – vật tư

Địa điểm thực hiện công việc: Tại phòng kế hoạch – vật tư Công ty Cổ phần

Trúc Thôn.

Tóm tắt nhiệm vụ và trách nhiệm:

1. Chịu sự lãnh đạo của giám đốc công ty

2. Tham gia xây dựng chiến lược phát triển Công ty cùng giám đốc và các bộ

phận khác trong Công ty.

3. Lập kế hoạch sản xuất toàn công ty theo quý, năm.

4. Báo cáo thống kê tổng hợp kế hoạch, định kỳ theo quy định.

5. Lập kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản của Công ty, giám sát việc thực hiện và

quyết toán các công trình xây dựng cơ bản.

6. Quản lý kho hàng của Công ty, quản lý việc xuất nhập hàng hóa cũng như vật

tư.

7. Tổ chức làm chào giá, chào thầu các hạng mục công trình.

8. Lập kế hoạch mua sắm đầu tư đổi mới trang thiết bị toàn Công ty.

9. Thu thập và xử lý thông tin về khách hàng.

10. Thu thập và tìm kiếm các đối tác liên doanh, liên kết sản xuất.

11. Nghiên cứu phát triển thị trường sản phẩm mới.

Điều kiện làm việc:

1. Điều kiện làm việc tại nơi đủ ánh sáng, không bị khói bụi và tiếng ồn.

2. Những trang thiết bị cần sử dụng trong quá trình thực hiện công việc như máy

vi tính, máy fax, điện thoại cố định và các thiết bị văn phòng khác.

Thời gian làm việc: Ngày làm việc 8 giờ và theo giờ hành chính, tuần làm việc

111

40 giờ.

Phụ lục 2.3:

BẢN YÊU CẦU ĐỐI VỚI NGƯỜI THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

Chức danh công việc: Trưởng phòng kế hoạch – vật tư.

Yêu cầu về sức khỏe: Phải có sức khỏe tốt, không có dị tật.

Yêu cầu về kiến thức:

1. Tốt nghiệp đại học trở lên,

2. Có trình độ lý luận chính trị từ trung cấp trở lên.

3. Có kinh nghiệm làm việc ít nhất từ 3 năm trở lên.

4. Nắm vững pháp lệnh hợp đồng kinh tế.

5. Am hiểu đường lối, chiến lược kinh doanh của công ty.

6. Am hiểu thực tiễn đời sống, xã hội ở trong nước và nước ngoài.

7. Điềm tĩnh, chín chắn trong giải quyết công việc, có khả năng làm việc độc lập

cao.

8. Có khả năng giao tiếp tốt, biết thu hút và tập hợp nhân viên và khả năng làm

việc nhóm.

9. Sử dụng thông thạo tiếng anh, máy vi tính.

Phụ lục 2.4:

BẢN TIÊU CHUẨN THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

Chức danh công việc: Trưởng phòng kế hoạch – vật tư

1. Lập các kế hoạch sản xuất của Công ty một cách khoa học và hiệu quả.

2. Luôn đảm bảo đáp ứng nguồn hàng hóa và vật tư một cách linh hoạt trong bất

cứ tình huống nào.

3. Có tinh thần trách nhiệm cao, nghiêm túc, gương mẫu trong công việc, được

bạn bè và đồng nghiệp trong Công ty tín nhiệm.

4. Không để xảy ra bất kỳ một sai sót nào trong quá trình ký kết các hợp đồng.

5. Hành vi, tác phong trong công việc tích cực, vui vẻ, hòa nhã với mọi người,

112

có uy tín tốt trong công ty.

Phụ lục 2.5:

PHIẾU ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

Họ và tên lao động: Chức danh công việc:

Tên người đánh giá: Bộ phận:

Tự đánh giá Được đánh giá

TT Các tiêu chuẩn Điểm Điểm Điểm Điểm

trừ đạt trừ đạt

I Tiêu chuẩn I: Việc chấp hành nội

quy, quy định của công ty (tổng 40

điểm)

1 Đi muộn 5 phút, về sớm 10 phút trở

lên (1 lần trừ 5 điểm)

2 Không chấp hành tốt vệ sinh an toàn

lao động, máy móc bẩn (1 lần trừ 5

điểm)

3 Không chấp hành tốt nội quy trang

phục lao động (1 lần trừ 5 điểm)

4 Không nghiêm túc thực hiện giờ giấc

làm việc, tụ tập đầu giờ quá 5 phút

hoặc trong giờ làm việc đi la cà, ra

ngoài không đúng quy định (1 lần trừ

5 điểm)

5 Chơi cờ, đánh bài trong Công ty dưới

mọi hình thức (1 lần trừ 5 điểm)

6 Ra về không tắt đèn, quạt, thiết bị lao

động (1 lần trừ 5 điểm)

113

7 Bỏ làm không lý do (1 lần trừ 10

Tự đánh giá Được đánh giá

TT Các tiêu chuẩn Điểm Điểm Điểm Điểm

trừ đạt trừ đạt

điểm)

II Tiêu chuẩn II: Chất lượng sản

phẩm, hiệu quả công việc, mức độ

hoàn thành công việc (45 điểm)

1 Sản phẩm chưa đạt chất lượng, có

trên 5% phế phẩm (1 lần trừ 15

điểm)

2 Hiệu quả công việc chưa cao (1 lần

trừ 15 điểm

3 Để ách tắc công việc (1 lần trừ 15

điểm)

III Tiêu chuẩn III: Tham gia các phong

trào thi đua (15 điểm)

1 Bỏ không tham gia 1 phong trào (1

lần trừ 10 điểm)

2 Tham gia không nhiệt tình (1 lần trừ 5

điểm)

Tổng điểm

Ngày tháng năm

Họ và tên người đánh giá Họ và tên lao động

114

(Ký, ghi rõ họ tên) (Ký, ghi rõ họ tên)

Phụ lục 3.1:

BẢNG TIÊU CHUẨN TUYỂN DỤNG CHO LAO ĐỘNG TRỰC TIẾP

TT Các tiêu chuẩn, yêu cầu Mong muốn

1 Trình độ chuyên môn Trung cấp nghề trở lên, đúng chuyên

ngành

Kinh nghiệm Không 2

Phẩm chất đạo đức Tốt 3

Tuổi Từ 22 đến 35 4

Giới tính Nam, nữ 5

Sức khỏe Tốt 6

Giao tiếp Tốt 7

Khả năng nâng cao trình độ Có khả để tiếp tục nâng cao trình độ 8

Phụ lục 3.2:

BẢNG TIÊU CHUẨN TUYỂN DỤNG CHO LAO ĐỘNG GIÁN TIÉP

TT Các tiêu chuẩn, yêu cầu Mong muốn

Trình độ chuyên môn Cao đẳng trở lên, đúng chuyên ngành 1

Kinh nghiệm Ít nhất 1 năm kinh nghiệm 2

Ngoại ngữ Trình độ B 3

Tin học Tin học cơ sở 4

Phẩm chất đạo đức Tốt 5

Tuổi Từ 24 đến 35 6

Giới tính Nam, nữ 7

Sức khỏe Tốt 8

Giao tiếp Tốt 9

Ngoại hình Dễ nhìn 10

115

Khả năng nâng cao trình độ Có khả để tiếp tục nâng cao trình độ 11

Phụ lục 3.3:

PHIẾU ĐIỀU TRA NHU CẦU ĐÀO TẠO, BỒI DƯỠNG CHO ĐỘI NGŨ

LAO ĐỘNG CÔNG TY CỔ PHẦN TRÚC THÔN

Họ và tên: Tuổi:

Đơn vị công tác:

Vị trí đảm nhiệm:

Nội dung công việc được phân công:

Nhu cầu được đào tạo, bồi dưỡng:

Phụ lục 3.4:

PHIẾU ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC HIỆN TẠI

Người đánh giá: Người được đánh giá:

Họ và tên: Họ và tên:

Đơn vị công tác: Đơn vị công tác:

Vị trí đảm nhiệm: Vị trí đảm nhiệm:

Tuổi: Giới tính: Thời gian đánh giá:

Nội dung công việc:

Kết quả công việc (đạt/không đạt):

116

Lý do không đạt:

Phụ lục 3.5:

PHIẾU NHẬN ĐỊNH CÔNG VIỆC SẮP TỚI

Người đánh giá: Người được đánh giá:

Họ và tên: Họ và tên:

Đơn vị công tác: Đơn vị công tác:

Vị trí đảm nhiệm: Vị trí đảm nhiệm:

Tuổi: Giới tính: Thời gian đánh giá:

Nội dung công việc sắp tới:

Thời gian thực hiện công việc:

Mức độ năng lực hiện có:

Mức độ năng lực cần có:

117

Nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng:

Luận văn Thạc sĩ Khoa học: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Trúc Thôn

Chủ đề:

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI ---------------------------

HOÀNG THỊ HOA

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

TRÚC THÔN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

------------------O0O------------------

HOÀNG THỊ HOA

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

TRÚC THÔN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC CHUYÊN NGANH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội - Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

PHẦN MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Tài liệu liên quan

Tài liêu mới

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Hỗ trợ

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi