Giải pháp Marketing-Mix ứng dụng phát triển thị trường, tiêu thụ sản phẩm HALIDA của nhà máy bia Đông Nam Á

TRƯỜNG …………………. KHOA………………………. -----(cid:91)(cid:92)(cid:9)(cid:91)(cid:92)-----

Báo cáo tốt nghiệp

Đề tài:

Một vài giải pháp ứng dụng Marketing - Mix vào hoạt động phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm HALIDA của nhà máy bia Đông Nam Á

LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................. 1 Chương I ......................................................................................... 6 II. Nội dung của hoạt động Marketing - Mix:............................ 11 Chiến lược cải tiến các tính chất có một số ưu điểm ...................... 25 Cải biến Marketing - Mix............................................................... 26 Chương II...................................................................................... 28 II. Thực trạng sản xuất kinh doanh của nhà máy bia đông Nam á...................................................................................................... 37 1. Lịch sử hình thành và phát triển của nhà máy bia Đông nam á. ........................................................................................................ 37 1.1. Sơ lược quá trình lịch sử hình thành........................................ 37 1.2. Sơ đồ tổ chức bộ máy và chức năng nhiệm vụ của nhà máy... 40 A. Bộ máy tổ chức và quản lý: ....................................................... 40 (1) Hội đồng quản trị (HĐQT): ...................................................... 40 (2) Tổng giám đốc nhà máy: .......................................................... 40 a. Phòng kỹ thuật. ........................................................................... 40 b. Phòng KCS:................................................................................ 41 c. Phòng xuất nhập khẩu................................................................. 41 d. Phân xưởng công nghệ: .............................................................. 41 e. Phân xưởng đóng gói:................................................................. 41 f. Phân xưởng cơ điện..................................................................... 41 a. Phòng Marketing: ....................................................................... 42 b. Kho hàng quảng cáo:.................................................................. 42 c. Phòng bán hàng: ......................................................................... 42 B. Chức năng nhiệm của của nhà máy bia Đông Nam Á. .............. 42 2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy bia Đông Nam Á. ................................................................................. 43 2.1. Đặc điểm của sản phẩm của nhà máy bia Đông Nam á........... 43 2.2. Đặc điểm thị trường tiêu thụ của nhà máy bia Đông Nam á. . 44 2.3. Đặc điểm mạng lưới kênh phân phối của nhà máy bia Đông Nam Á. ........................................................................................... 45 2.4. Thực trạng về công nghệ sản xuất. .......................................... 45 2.5. Thực trạng về quản trị nguồn nhân lực:................................... 47 Bảng...: Trình độ lao động.............................................................. 47 Bảng........: Biến động về số lượng theo kết cấu lao động .............. 48

2.6. Tình hình sử dụng vốn............................................................. 49 2.7. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm qua và mục tiêu của nhà máy bia Đông Nam Á.................................... 50 Bảng....: Bảng phân tích ma trận SWOT ........................................ 61 3.2. Chính sách giá ......................................................................... 70 3.3. Chính sách phân phối: ............................................................. 74 LỜI MỞ ĐẦU

Đất nước ta đang trên đà phát triển và hội nhập vào thế giới, việc chuyển đổi từ nền kinh tế tập trung bao cấp sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước với sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế đã cho phép các doanh nghiệp quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh và mở rộng buôn bán hợp tác với nước ngoài. Đây là một cơ hội nhưng đồng thời cũng là một thách thức đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Giờ đây họ phải chấp nhận quy luật cạnh tranh khắc nghiệt của nền kinh tế thị trường và sự đào thải phũ phàng của nó.

Để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải thay đổi cơ cấu tổ chức cho phù hợp thực tế, phải có biện pháp quản lý năng động, linh hoạt, phải xây dựng áp dụng những chính sách phù hợp đúng đắn. Trong nền kinh tế thế giới, Marketing được coi là một công cụ quan trọng nhằm đạt lợi nhuận cao nhất của các nhà sản xuất kinh doanh, nhất là trong điều kiện kinh tế hàng hoá đã phát triển thì số phận người sản xuất gắn chặt với số phận sản phẩm hàng hoá mà họ tung ra thị trường. Bởi vậy hoạt động nghiên cứu thị trường luôn trở thành mối quan tâm lớn nhất của các công ty, các tổ chức kinh doanh. Trong điều kiện kinh tế thị trường đầy biến động, doanh nghiệp nào xác định đúng hướng, năng động nhạy bén, nắm bắt được thời cơ, trên cơ sở đó nghiên cứu ứng dụng hiệu quả Marketing Mix nhằm mục đích thích nghi, chiếm lĩnh,

bảo vệ và phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm thì doanh nghiệp đó sẽ tồn tại và chiến thắng. Nhà máy Bia Đông Nam Á là một trong những doanh nghiệp sớm nhận ra điều đó.

Hệ thống Marketing - Mix được xây dựng ngay sau khi công ty định vị được hàng hoá trên thị trường, xác định được mục tiêu Marketing cụ thể. Trong quá trình phát triển, tuỳ theo sự thay đổi của môi trường, của đối thủ cạnh tranh, mục tiêu của công ty, chu kỳ sống của sản phẩm, thị trường mục tiêu... công ty thay đổi các chiến lược thị trường, xác định lại mục tiêu Marketing đồng thời thay đổi một vài biến số trong Marketing để phù hợp với mục tiêu đó.

Sau khi phân tích thị trường và chiến lược Marketing hiện tại của mình nhà máy Bia Đông Nam Á nhận định: thứ nhất là sản phẩm bia HALIDA của nhà máy đang ở giai đoạn bão hoà; Thứ hai là nhà máy là đơn vị kinh doanh nằm trong ô chứa dấu hỏi trong ma trận BCG, nghĩa là nằm trong thị trường có mức tăng trưởng cao, nhưng lại chiếm thị phần thấp (chiếm 7% thị phần); Thứ ba là mức tăng về quy mô của thị trường cao hơn so với mức tiêu thụ, quy mô sản xuất còn chưa đủ lớn để phục vụ thị trường mục tiêu trong khi ngày càng có nhiều hãng gia nhập vào ngành để khai thác thị trường nên thị phần của nhà máy đang giảm dần.

Từ đó, mục tiêu Marketing nhà máy đặt ra là bảo vệ và phát triển thị phần cho sản phẩm sung mãn của mình. Căn cứ vào yêu cầu thực tiễn cũng như khả năng bản thân những vấn đề, sau một thời gian thực tập tại nhà máy bia Đông Nam á, tìm hiểu thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy, em quyết định chọn đề tài:

“Một vài giải pháp ứng dụng Marketing - Mix vào hoạt động phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm HALIDA của nhà máy bia Đông Nam á” cho chuyên đề thực tập tốt nghiệp.

Bố cục của chuyên đề gồm 3 chương:

Chương I: Những vấn đề lý luận về chiến lược Marketing và chiến lược

thị trường.

Chương II: Thực trạng hoạt động kinh doanh và việc ứng dụng chiến lược Marketing - Mix và chiến lược thị trường của Nhà máy Bia Đông Nam Á

Chương III: Một số giải pháp nhằm ứng dụng Marketing - Mix vào hoạt

động phát triển thị trường tiêu thụ của Nhà máy Bia Đông Nam Á.

Do thời gian có hạn và kinh nghiệm thực tế còn ít nên chuyên đề thực tập tốt nghiệp không tránh khỏi còn nhiều hạn chế và sai sót, em rất mong sự góp ý phê bình xây dựng của các thầy cô và bạn bè quan tâm.

Cuối cùng, em xin chân thành cảm ơn Cô giáo đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em trong suốt quá trình thực hiện và hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp này. Em cũng xin cảm ơn Ban lãnh đạo Nhà máy Bia Đông Nam Á đã tạo điều kiện giúp đỡ em trong quá trình thực tập tại Nhà máy.

Chương I

Những vấn đề lý luận về chiến lược Marketing - Mix và chiến lược thị trường.

I. Marketing và vai trò của Marketing trong hoạt động kinh doanh

của doanh nghiệp.

Một thực tế tồn tại là ngày nay người tiêu dùng đứng trước tình trạng mọi chủng loại sản phẩm đều có rất nhiều nhãn hiệu. Các khách hàng lại có những yêu cầu khác nhau đối với sản phẩm, dịch vụ và giá cả. Họ có những đòi hỏi cao và ngày càng cao về chất lượng và dịch vụ. Đứng trước sự lựa chọn vô cùng phong phú như vậy khách hàng sẽ bị hấp dẫn bởi những thứ hàng hoá nào đáp ứng nhu cầu và mong đợi cá nhân của họ. Họ sẽ mua hàng căn cứ vào nhận thức về giá trị của mình.

Đây thực sự là một thách thức đối với mọi công ty nếu họ muốn tồn tại và phát triển. Những công ty chiến thắng là những công ty làm thoả mãn đầy đủ nhất và thực sự làm vui lòng khách hàng mục tiêu của mình, phải gắn việc kinh doanh của mình với thị trường. Những công ty này xem Marketing là một triết lý của toàn công ty, là toàn bộ công việc kinh doanh dưới góc độ cuối cùng là dưới góc độ khách hàng, chứ không phải là một chức năng riêng biệt. Quan điểm kinh doanh theo cách thức Marketing khẳng định rằng:

Chìa khoá để đạt được những mục tiêu kinh doanh của công ty là phải xác định đúng những nhu cầu và mong muốn của thị trường (khách hàng) mục tiêu từ đó tìm mọi cách đảm bảo sự thoả mãn nhu cầu và mong muốn đó bằng những phương thức có ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh.

Thật vậy, một công ty có thể cho rằng cứ tập trung mọi cố gắng của mình để sản xuất ra thật nhiều sản phẩm, để làm ra những sản phẩm cực kỳ hoàn mỹ với chất lượng cao, là chắc chắn sẽ thu được nhiều lợi nhuận từ người tiêu dùng. Điều đó, trên thực tế, chẳng có gì là đảm bảo. Bởi vì đằng sau phương châm hành động đó còn ẩn náu hai trở ngại lớn - hai câu hỏi lớn mà nếu không giải đáp được thì mọi cố gắng của công ty cũng chỉ là con số không.

Một là, liệu thị trường có cần hết - mua hết số sản phẩm công ty sản xuất

ra không.

Hai là, liệu cái giá mà công ty định bán, người tiêu dùng có đủ tiền mua không? kết cục là mối liên hệ giữa công ty và thị trường chưa được giải quyết thoả đáng.

Trái với các cách thức kinh doanh khác, như đã chỉ ra Marketing hướng các nhà quản trị kinh doanh trả lời hai câu hỏi nêu trên, trước khi giúp họ lựa chọn phương châm hành động nào. Nhờ vậy Marketing đã nối kết các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp với thị trường, có nghĩa là đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của công ty theo hướng thị trường, biết lấy thị trường - nhu cầu và ước muốn của khách hàng làm chỗ dựa vững chắc nhất cho mọi quyết định kinh doanh. Vậy Marketing là gì?

Trong nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, tạo lập thị trường là vấn đề quan trọng có ý nghĩa quyết định đến sự tồn tại và phát triển của từng doanh nghiệp. Nhưng để tạo lập thị trường thì Marketing là những hoạt động có tính chất nghiệp vụ và kỹ thuật không thể thiếu được.

Đối với đơn vị kinh tế nói chung, Marketing được hiểu là quá trình hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức, thông qua việc nghiên cứu và dự đoán nhu cầu thị trường, lựa chọn và tìm ra các nghiệp vụ kỹ thuật thích hợp để điều khiển các dòng hàng hoá và dịch vụ thoả mãn các nhu cầu từ người sản xuất tới khách hàng và người tiêu thụ.

Đối với đơn vị sản xuất, Marketing được hiểu là sự thực hiện mọi hoạt động của xí nghiệp nhằm tạo ra những sản phẩm, nhằm xúc tiến phân phối các sản phẩm đó, bán ra trên thị trường sao cho đáp ứng được nhu cầu đương thời hoặc nhu cầu tiềm tàng của khách hàng và phù hợp với khả năng sản xuất của doanh nghiệp.

Đối với các đơn vị sản xuất kinh doanh thương nghiệp Marketing bao gồm hệ thống các hoạt động tiếp cận thị trường, thực hiện chức năng cầu nối giữa sản xuất với tiêu dùng nhằm kích thích, duy trì và thoả mãn nhất nhu cầu tiêu thụ trên thị trường đối với sản phẩm từ đó tạo điều kiện cho doanh nghiệp sản xuất phát triển.

Từ những đặc trưng của Marketing truyền thống và Marketing hiện đại có thể khái quát khái niệm Marketing như sau: “Marketing là chức năng quản lý công ty về mặt tổ chức và quản lý toàn bộ các hoạt động kinh doanh từ việc phát hiện và biến sức mua của người tiêu dùng thành nhu cầu thực sự của một mặt hàng cụ thể, đến việc đưa hàng hoá đến tay người tiêu dùng cuối cùng nhằm đảm bảo cho công ty thu hút được nhiều lợi nhuận dự kiến...

Khái niệm này liên quan đến bản chất Marketing. ở đây Marketing hoạt động từ việc phát hiện ra nhu cầu và đáp ứng nhu cầu một cách tốt nhất cho người tiêu dùng. Tức là nó mang một triết lý Marketing là phát hiện, đáp ứng nhu cầu một cách tốt nhất nhằm thực hiện được lợi nhuận mục tiêu. Thực chất của Marketing thương mại là xác định lại cho phù hợp với điều kiện mới của nền kinh tế hiện đại vị trí của nhà kinh doanh và khách hàng trong hoạt động kinh tế. Từ đó sử dụng một cách đồng bộ và khoa học các quan điểm lý thuyết hiện đại về tổ chức, quản trị kinh doanh trong quá trình tiếp cận, chinh phục khách hàng để tiêu thụ sản phẩm.

Vì vậy 3 vấn đề tư tưởng cơ bản của Marketing là:

(1) Nhu cầu của khách hàng dẫn đến toàn bộ hoạt động kinh doanh của

doanh nghiệp.

(2) Mọi nỗ lực của doanh nghiệp cần được liên kết lại.

Doanh nghiệp muốn chiến thắng trên thương trường phải tạo ra sức mạnh tổng hợp, khai thác hết tiềm năng khách hàng, tận dụng hết lợi thế cạnh tranh sản phẩm cụ thể, sản phẩm bổ sung.

(3) Lợi nhuận không chỉ là bán hàng mà là mục tiêu chiến lược cần tìm

kiếm:

Không phải bất kỳ một thương vụ nào cũng đạt mục tiêu lợi nhuận lên vị trí hàng đầu mà phải xem xét mục tiêu cụ thể của từng doanh nghiệp trong từng giai đoạn cụ thể, xác định mục tiêu quan trọng nhất của khâu cụ thể.

Tóm lại, nội dung cơ bản của Marketing là:

+ Giúp doanh nghiệp xác đinh tư tưởng kinh doanh để có cách ứng xử

phù hợp.

+ Giúp doanh nghiệp đầu tư đúng hướng, Marketing phải:

• Đưa ra lý thuyết cần thiết để người ta nghiên cứu thị trường (đưa cách

tiếp cận thị trường, xử lý thông tin) để đưa ra những quyết định đúng trên cơ sở tìm rõ những bản chất của thông tin đưa ra, tìm thông tin chuẩn, tính thực chất của thông tin, xác định vấn đề nào, lựa chọn thông tin nào cần nghiên cứu.

• Giúp các doanh nghiệp tìm kiếm, xác định cơ hội kinh doanh và thời

cơ hấp dẫn trong kinh doanh, làm giảm rủi ro cho các hoạt động của doanh nghiệp.

• Nghiên cứu hành vi mua sắm của khách hàng.

• Nghiên cứu các hoạt động giúp cho doanh nghiệp vượt qua thời cơ. Cụ

thể là: Nghiên cứu môi trường kinh doanh và sự vận động của nó, nghiên cứu hành vi mua sắm của khách hàng, tổ chức các hoạt động Marketing chức năng để chinh phục khách hàng (chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách xúc tiến...)

Từ những phân tích trên có thể kết luận vai trò của Marketing trong hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp như sau:

Marketing có một vai trò rất quan trọng trong kinh doanh nó hươnggs dẫn, chỉ đạo và phối hợp các hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, nhờ các hoạt động Marketing các quyết định đề ra trong sản xuất kinh doanh có cơ sở khoa học vững chắc hơn, doanh nghiệp có điều kiện và thông tin đầy đủ hơn thoả mãn mọi yêu cầu của khách hàng. Marketing xác định rõ phải sản xuất cái gì, sản xuất bao nhiêu, sản phẩm có đặc điểm như thế nào, cần sử dụng tốt hoạt động Marketing thì có thể họ rất tốn tiền của vào việc sản xuất ra các sản phẩm, dịch vụ mà trên thực tế người tiêu dùng không mong đợi. Trong khi đó nhiều loại sản phẩm và dịch vụ họ rất cần và muốn được thoả mãn thì nhà sản xuất lại không phát hiện ra. Bên cạnh đó hoạt động Marketing làm cho sản phẩm thích ứng với nhu cầu thị trường, nó kích thích sự nghiên cứu và cải tiến làm cho hoạt động của doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đề ra. Marketing có ảnh hưởng to lớn, ảnh hưởng quyết định

đến doanh số, chi phí, lợi nhuận và qua đó đến hiệu quả sản xuất kinh doanh, đồng thời nó là công cụ quản lý kinh tế và công cụ của kế hoạch hoá.

Qua đó ta thấy Marketing có một vai trò quan trọng trong việc góp phần vào thắng lợi của nhiều doanh nghiệp cho nên Marketing được coi là “chiếc chìa khoá vàng”, là bí quyết tạo thắng lợi trong kinh doanh.

II. Nội dung của hoạt động Marketing - Mix:

Thực chất công việc Marketing là biến các nhu cầu xã hội thành những cơ hội sinh lời. Muốn vậy các công ty phải có mục tiêu rõ ràng, có thể là mục tiêu về thị phần, về lợi nhuận, về an toàn trong kinh doanh... và tuỳ theo mục tiêu mà công ty theo đuổi, công ty đưa ra các quyết định về chiến lược, chiến thuật Marketing phù hợp. Marketing - Mix chính là một hệ thống trong Marketing hiện đại để công ty đạt được mục tiêu đề ra.

Theo Philip Kotler: “Marketing - Mix là tập hợp những yếu tố biến động kiểm soát được của Marketing mà công ty sử dụng để cố gắng gây được phản ứng mong muốn từ phía thị trường mục tiêu”.

Các bộ phận cấu thành của Marketing hỗn hợp được biết đến như là 4P; đó là: chiến lược sản phẩm (Product); chiến lược giá cả (Price); chiến lược phân phối (Place) và chiến lược xúc tiến khuyếch trương (Promotion). Các bộ phận này không phải thực hiện một cách rời rạc mà phải được kết hợp chặt chẽ. Công ty cũng không vì thế mà xây dựng các chiến lược này mang tính chất cào bằng. Tương ứng với từng giai đoạn phát triển của sản phẩm, với mỗi loại thị trường, chiến lược của đối thủ cạnh tranh, công ty sẽ chọn cho mình một chiến lượcMarketing hiệu quả, là sự kết hợp của 4 yếu tố trong Marketing - Mix với mức độ quan trọng khác nhau.

* Chiến lược sản phẩm

Chiến lược sản phẩm là việc xác định danh mục sản phẩm, chủng loại và các đặc tính của nó như tên gọi, nhãn hiệu, các đặc tính kỹ thuật, bao gói, kích cỡ và dịch vụ sau bán hàng. Như vậy, chính sách hàng hoá là một lĩnh vực hoạt động nhiều chiều và phức tạp đòi hỏi công ty phải thông qua những quyết định:

• Quyết định về nhãn hiệu sản phẩm hàng hoá: Các vấn đề cơ bản doanh

nghiệp phải giải quyết trong quyết định này là: có gắn nhãn hiệu cho hàng hoá của mình hay không? Ai là người chủ nhãn hiệu hàng hoá? Tương ứng với nhãn hiệu đã chọn chất lượng hàng hoá có những đặc trưng gì? Đặt tên cho nhãn hiệu như thế nào? Có nên mở rộng giới hạn sử dụng tên nhãn hiệu hay không?

•Quyết định về chủng loại và danh mục hàng hoá: Hiện tại, công ty luôn

phải đặt vấn đề là mở rộng của chủng loại hàng hoá bằng cách nào? Công ty phải đưa ra quyết định lựa chọn một trong hai hướng, phát triển chủng loại hoặc bổ sung chủng loại hàng hoá.

• Quyết định về bao gói và dịch vụ đối với sản phẩm hàng hoá: Bao gói

và dịch vụ đối với sản phẩm hàng hoá là một trong các yếu tố cấu thành sản phẩm hàng hoá hoàn chỉnh. Do vậy, đây là một công cụ đắc lực của hoạt động Marketing đòi hỏi các nhà quản trị Marketing phải đưa ra những quyết định hiệu quảa.

* Chiến lược giá cả:

Chiến lược giá cả là việc xác định mục tiêu định giá, lựa chọn các

phương pháp định giá cũng như chính sách định giá phù hợp của công ty.

Mục tiêu của chiến lược giá được xác định sau khi công ty xác định được mục tiêu định giá, cầu ở thị trường mục tiêu và phân tích hàng hoá và giá cả của đối thủ cạnh tranh.

Có rất nhiều phương pháp định giá, bao gồm việc định giá theo mô hình 3C, định giá theo cách cộng lãi vào chi phí, định giá theo thoả thuận, theo giá trị cảm nhận... Bằng cách lựa chọn một trong các định giá, công ty đã thu hẹp khoảng giá để từ đó chọn cho mình một mức giá cuối cùng.

Tuy nhiên, công ty không chỉ xây dựng một mức giá bán duy nhất mà phải xây dựng cho mình những chiến lược giá để có thể thích ứng một cách nhanh chóng với những thay đổi về cầu, về chi phí, khai thác tối đa những cơ hội xuất hiện trong từng giao dịch và phản ứng kịp thời với những thủ đoạn cạnh tranh về giá cả của các đối thủ cạnh tranh.

Một chiến lược về giá mà công ty có thể áp dụng bao gồm:

• Xác định giá cho sản phẩm mới: Đây là chiến lược về giá được soạn

thảo gắn với giai đoạn đầu của chu kỳ sống sản phẩm.

• Chiến lược áp dụng cho danh mục hàng hoá: Trên thực tế một vài công

ty sẽ thu được lợi nhuận kinh doanh cao hơn nếu họ theo quan điểm hình thành giá cả: xem sản phẩm chỉ là một bộ phận của danh mục sản phẩm.

• Định giá 2 phần: Chiến lược này thường sử dụng cho các công ty dịch

vụ.

• Định giá theo nguyên tắc địa lý: Công ty định giá sản phẩm của mình

cho khách hàng theo các khu vực địa lý.

• Chiết giá và bớt giá: Công ty có thể điều chỉnh mức giá cơ bản của

mình thông qua chiết giá, bớt giá để khuyến khích khách hàng trong việc mua và thanh toán.

• Định giá khuyến mại: Đây là hình thức điều chỉnh giá tạm thời nhằm

mục đích hỗ trợ các hoạt động xúc tiến bán.

• Định giá phân biệt: Công ty có thể điều chỉnh mức giá cơ bản để phù

hợp với những điều kiện khác biệt của khách hàng, của sản phẩm hoặc của các yếu tố khác chứ không phải vì chi phí.

• Thay đổi giá. Trong nhiều trường hợp do những biến đổi của môi

trường kinh doanh, công ty buộc phải thay đổi chiến lược định giá của mình, nghĩa là chủ động thay đổi mức giá cơ bản hoặc đối phó lại việc thay đổi giá của đối thủ cạnh tranh.

* Chiến lược phân phối.

Bao gồm các hoạt động giải quyết vấn đề hàng hoá dịch vụ được đưa như thế nào đến người tiêu dùng. Các quyết định về phân phối thường phức tạp và có ảnh hưởng trực tiếp đến tất cả các lĩnh vực khác trong Marketing.

Sau khi xác định mục tiêu phân phối, lựa chọn, thiết lập các kiểu kênh phân phối phù hợp, lựa chọn các trung gian thiết lập một liên hệ trong kênh và toàn bộ mạng lưới phân phối, công ty đưa ra các quyết định phân phối vật chất bao gồm các hoạt động:

• Xử lý đơn đặt hàng.

• Quyết định về kho bãi dự trữ hàng.

• Quyết định khối lượng hàng hoá dự trữ trong kho.

• Quyết định về vận tải.

Phân phối hàng hoá có ý nghĩa quan trọng, là cơ sở để đáp ứng nhu cầu thị trường, củng cố uy tín của doanh nghiệp. Đồng thời quá trình phân phối hàng hoá chính xác đảm bảo sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp được vận động hợp lý, giảm chi phí lưu thông giúp doanh nghiệp bất cứ các cơ hội chiếm lĩnh và mở rộng thị trường.

* Chiến lược xúc tiến khuyếch trương:

Chiến lược xúc tiến, khuyếch trương bao gồm mọi hoạt động của công ty nhằm truyền bá những thông tin về sản phẩm và dịch vụ của công ty với đối tượng là toàn bộ công chúng nói chung và người tiêu dùng - khách hàng mục tiêu nói riêng, nhằm mục đích giới thiệu, kích thích, thuyết phục khách hàng hiểu biết, chấp nhận, ưa thích, tin tưởng cuối cùng là mua hàng.

Thông tin Marketing sẽ trao quyền, đưa đến, chuyển giao những thông điệp cần thiết về doanh nghiệp, về sản phẩm của doanh nghiệp, về phương thức phục vụ, về những lợi ích mà khách hàng nhận khi mua sản phẩm của doanh nghiệp cũng như những tin tức cần thiết từ phía khách hàng. Thông qua đó doanh nghiệm tìm cách thỏa mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng. Một số công cụ chủ yếu thường được các công ty sử dụng trong các chiến lược xúc tiến hỗn hợp là:

• Quảng cáo: Được coi là một trong những công cụ quan trọng hàng đầu

của hoạt động xúc tiến thương mại qua việc doanh nghiệp sử dụng các phương tiện không gian và thời gian để chuyển đến khách hàng tiềm năng những thông tin về doanh nghiệp cũng như sản phẩm của doanh nghiệp. Quảng cáo bao gồm mọi hình thức giới thiệu một cách gián tiếp và đề cao những ý tưởng, hàng hoá hoặc dịch vụ được thực hiện theo yêu cầu của chủ thể quảng cáo và chủ thể phải thanh toán các chi phí, quảng cao là hoạt động sáng tạo của mỗi doanh nghiệp, là biện pháp truyền thông tin, nhắc nhở thuyết phục khách hàng nhằm mục đích tiêu thụ hàng hoá dịch vụ. Với đối tượng khách hàng khác nhau thì doanh nghiệp lựa chọn các loại quảng cáo phù hợp (như quảng cáo gây tiếng vang hay quảng cáo sản phẩm; Quảng cáo lôi kéo hay quảng cáo thúc đẩy) và tuỳ từng loại quảng cáo khác nhau người ta sử dụng các hình thức quảng cáo khác nhau (như qua các phương tiện thông tin

đại chúng: báo chí, truyền hình, tạp chí, quảng cáo ngoài trời, trên cácd phương tiện giao thông, quảng cáo trực tiếp tại nơi bán...).

• Xúc tiến bán: Là những biện pháp tác động tức thời ngắn hạn để

khuyến khích việc mua sản phẩm hay dịch vụ. Nói cách khác xúc tiến bán hàng được hiểu là tất cả các hoạt động Marketing của doanh nghiệp nhằm tác động vào tâm lý khách hàng, tiếp cận họ để nắm bắt nhu cầu của họ từ đó đưa ra các biện pháp để lôi kéo - kích thích họ mua hàng.

Hoạt động xúc tiến giúp cho các doanh nghiệp có cơ hội phát triển các mối quan hệ với bạn hàng đồng thời giúp doanh nghiệp những thông tin về thị trường, tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển kinh doanh, giúp doanh nghiệp có thông tin tốt về khách hàng cũng như đối thủ cạnh tranh để có hướng đổi mới kinh doanh, đầu tư phù hợp. Mặt khác, xúc tiến cũng là công cụ hữu hiệu để chiếm lĩnh thị trường, tăng tính cạnh tranh của hàng hoá dịch vụ trên thị trường chính về xúc tiến tạo điều kiện làm cho bán hàng được thuận lợi, kênh phân phối được bố trí hợp lý, tăng hiệu quả, hơn nữa xúc tiến bán là công cụ đặc biệt kích thích người tiêu dùng tìm hiểu - mua và sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp. Tóm lại, hoạt động xúc tiến là cầu nối giữa khách hàng và doanh nghiệp.

• Tuyên truyền: Là việc kích thích một cách gián tiếp nhằm tăng nhu cầu

về hàng hoá - dịch vụ hay tăng uy tín của doanh nghiệp bằng cách đưa ra những tin tức có ý nghĩa thương mại về doanh nghiệp trên các ấn phẩm, các phương tiện thông tin đại chúng một cách thuận lợi và miễn phí.

• Bán hàng cá nhân: Là sự giao tiếp trực tiếp giữa người bán với khách

hàng tiềm năng, trong đó người bán hàng có nghĩa vụ giao hàng, chuyển quyền sở hữu cho người mua và nhận tiền. Bán hàng là khâu trung gian liên lạc thôgn tin giữa doanh nghiệp và khách hàng, thông qua hoạt động mua bán, nhà kinh doanh nắm bắt tốt hơn nhu cầu và người tiêu dùng cũng hiểu hơn về nhà snả xuất kinh doanh, đánh giá được tiềm năng của doanh nghiệp qua đó lựa chọn chính xác nhà cung cấp cho mình . Điều kiện để hoạt động bán hàng cá nhân hiệu quả là xây dựng đội ngũ đại diện sử dụng bán hàng có năng lực tinh thông nghiệp vụ, được đào tạo kỹ năng giao tiếp, nghệ thuật chào hàng, trung thực, năng động. Mặt khác, việc tổ chức phân tích kết quả

bán hàng nhằm tìm ra những hạn chế và thuận lợi của phương án kinh doanh cũng rất quan trọng.

• Khuyến mại: Là một trong những công cụ khá quan trọng của xúc tiến

khuyến mại được coi như hình thức xúc tiến bổ sung cho quảng cáo. Phần lớn các doanh nghiệp sử dụng khuyến mại nhằm kích thích khách hàng tới hành vi mua sắm. Hoạt động này có thể áp dụng cho cả khách hàng là người tiêu dùng, trung gian phân phối cũng như khách hàng công nghiệp, thường được sử dụng cho các hàng hoá mới tung ra thị trường, áp lực cạnh tranh cao, hoặc những sản phẩm có đơn giá thấp mà doanh thu cao. Người làm Marketing sẽ đạt mục đích kích thích tiêu thụ trong thời gian ngắn khi tổ chức hoạt động khuyến mại, thông qua đó doanh nghiệp thu hút thêm khách hàng mới, kích thích khách hàng truyền thống, trên cơ sở đó giữ vững bảo vệ cũng như phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm nhanh chỉ đạt tạm thời. Những hình thức khuyến mại chủ yếu là: giảm giá, phát hành miễn phí cho người tiêu dùng, phiếu mua hàng, trả lại một phần tiền, thi cá cược, trò chơi, thưởng tiền đồ vật, quà tặng... Ngân sách cho khuyến mại nhỏ hơn nhiều so với quảng cao về mức tiêu thụ.

• Quan hệ công chúng:

Công chúng có thể tạo thuận lợi và gây trở ngại cho khả năng đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Người quyết định cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp không chỉ là khách hàng mà còn là người cung ứng, đại lý và công chúng quan tâm. Doanh nghiệp có thể xây dựng mối quan hệ với công chúng qua phương tiện báo chí, tham gia hội chợ, triển lãm tổ chức hội nghị, hội thảo nhằm qua đó giới thiệu hình ảnh của doanh nghiệp, tạo sự quan tâm chú ý tới sản phẩm của doanh nghiệp, gây uy tín, khuyến khích bán hàng.

Tóm lại, Marketing - Mix là tập hợp những công cụ có thể kiểm soát được mà doanh nghiệp sử dụng để điều khiển khách hàng. Việc lựa chọn chiến lược Marketing thành công đòi hỏi phải hình dung được một cách sáng tạo tiềm năng phát triển của thị trường và sản phẩm. Điều này có thể dựa trên cơ sở thăm dò khách hàng, trực giác, lập luận biện chứng hay lập luận thứ bậc của nhu cầu. Lợi nhuận sẽ đổ dồn vào những người sớm tung ra những ích lợi mới và có giá trị.

III. Những nhân tố cơ bản ảnh hưởng tới việc vận dụng Marketing -

Mix vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Marketing - Mix được vận dụng có hiệu quả hay không phụ thuộc rất nhiều yếu tố trong bản thân doanh nghiệp cũng như ngoài môi trường khách quan. Tuỳ từng điều kiện, mục tiêu kinh doanh, mỗi doanh nghiệp có cách vận dụng Marketing - Mix phù hợp.

Trên thực tế có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến vận dụng Markeing - Mix trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trên những mức độ, phương thức khác nhau, ở đây chúng ta giới hạn xem xét những nhân tố chính trực tiếp sau đây.

1. Các nhân tố thuộc môi trường kinh doanh.

Là các nhân tố khách quan ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải thích ứng với các nhân tố chứ không thể điều khiển được. Các nhân tố này phát triển theo nhiều hướng khác nhau có thể tạo ra thuận lợi hoặc cản trở kinh doanh cho doanh nghiệp.

a. Các yếu tố thuộc môi trường địa lý sinh thái:

Có ảnh hưởng đến quá trình phát triển cơ hội và khả năng khai thác cơ hội kinh doanh. Bởi vì với doanh nghiệp thương mại nhân tố này có thể tác động đến khả năng cạnh tranh qua chi phí vận chuyển, duy trì mối liên hệ chinh phục khách hàng mục tiêu có được thường xuyên và nhanh chóng; phương thức bảo quản hàng hoá và đặc biệt là chu kỳ tiêu dùng của hàng hoá. Các nhân tố chủ yếu trong nhóm này bao gồm:

- Vị trí địa lý

- Khí hậu, thời tiết, tính chất mùa vụ.

- Các vấn đề về cân bằng sinh thái và ô nhiễm môi trường.

b. Môi trường kinh tế

Một sản phẩm tiêu thụ được tức là thị trường có nhu cầu về sản phẩm đó. Tuy nhiên khối lượng sản phẩm được tiêu thụ nhiều hay ít lại phụ thuộc rất lớn vào sức mua. Đây là một yếu tố quan trọng đối với thị trường. Sức mua bản thân nó lại phụ thuộc vào mức thu nhập, giá cả, số tiền tiết kiệm, lãi suất,

khả năng vay nợ, tỉ lệ thất nghiệp, sự suy thoái kinh tế v.v... Hay nói cách khác sức mua phụ thuộc rất lớn vào môi trường kinh tế. Môi trường kinh tế Việt Nam hiện nay hết sức thuận lợi, với sự tăng trưởng kinh tế đều đặn, ổn định, tỷ lệ lạm phát ở mức kiểm soát được, giá trị của đồng tiền Việt Nam tương đối ổn định, thu nhập của người dân ngày càng cao. Điều này cho thấy sức mua đối với các sản phẩm hàng hoá là rất lớn có nghĩa là khối lượng sản phẩm hàng hoá được tiêu thụ mạnh. Những người làm Marketing phải theo dõi chặt chẽ những xu hướng chủ yếu trong thu nhập và các kiểu chi tiêu của người tiêu dùng. Phân phối thu nhập có ảnh hưởng lớn đến quyết chi tiêu cho hàng hoá dịch vụ của người tiêu dùng. Có năm kiểu phân phối thu nhập: (1) thu nhập rất thấp, (2) phần lớn có thu nhập thấp, (3) thu nhập rất thấp rất cao, (4) thu nhập thấp, trung bình, cao và (5) phần lớn có thu nhập trung bình. Cơ cấu thu nhập của Việt Nam thuộc kiểu thứ (2), tuy nhiên trong những năm qua cùng với sự phát triển kinh tế và quá trình đô thị hoá đã dẫn đến sự hình thành một bộ phận lớn những người có thu nhập trung bình và cao ở các thành phố và thị xã. Đây chính là một bộ phận đòi hỏi phải có những hàng hoá mới đa dạng và phong để đáp ứng nhu cầu của họ. Việc chi tiêu của người tiêu dùng còn chịu ảnh hưởng của tiết kiệm, nợ nần, khả năng vay tiền và thói quen mua sắm. Như vậy môi trường kinh tế thuận lợi còn giúp các doanh nghiệp sản xuất tốt hơn. Chất lượng sản phẩm được nâng cao, chủng loại sản phầm ngày càng đa dạng và phong phú hơn. Tất cả các yếu tố trên đều dẫn đến sự thay đổi trong khối lượng sản phẩm tiêu thụ. Nói tóm lại môi trường kinh tế nói chung và môi trường kinh tế Việt Nam nói riêng có ảnh hưởng rất rõ nét tới tiêu thụ sản phẩm trong đó có sản phẩm bia.

c. Môi trường chính trị và pháp luật.

Các yếu tố chính trị và pháp luật có ảnh hưởng ngày càng lớn tới hoạt động của các doanh nghiệp nói chung và tới hoạt động tiêu thụ sản phẩm nói riêng. Môi trường chính trị và pháp luật được quy định bởi các luật lệ, quy định của nhà nước và chính quyền các cấp. Các luật lệ và quy định này sẽ ảnh hưởng tới quyết định của các công ty. Ví dụ như quyết định cấm quảng cáo thuốc lá, rượu, quy định về thời gian và số lần quảng cáo xuất hiện trên truyền hình có ảnh hưởng tới các quyết định trong chính sách quảng cáo của một doanh nghiệp. Đối với ngành bia cũng vậy, các nhà máy phải tuân thủ các quy

định về thuế, quảng cáo, bảo vệ môi trường .v.v... Có thể nói ảnh hưởng lớn nhất đối với ngành bia đó là việc có cho phép hay không các nhà đầu tư nước ngoài đầu tư vào ngành này. Trong năm 1999 do có quá nhiều nhà máy bia ở Việt Nam chính vì vậy nhà nước đã ra quyết định tạm thời ngừng cấp giấy phép liên doanh đối với ngành bia (theo thời báo kinh tế tháng 3). Việc nhà nước quy định mức thuế tiêu thụ đặc biệt khá cao (47% đối với sản phẩm bia) đã đẩy giá bán sản phẩm lên khá cao, đây cũng là một khó khăn cho các doanh nghiệp khi thâm nhập, mở rộng thị trường và tiêu thụ sản phẩm. Luật kinh doanh có một số mục đích sau: thứ nhất là bảo vệ các công ty trong quan hệ với nhau tránh hiện tượng cạnh tranh không lành mạnh, hoặc liên kết với nhau để nâng giá có hại cho người tiêu dùng. Thứ hai là bảo vệ người tiêu dùng trước tình trạng kinh doanh gian dối. Ví dụ như việc quảng cáo sai sự thật, đánh lừa bằng bao bì và dùng giá để câu khách. Thứ ba là bảo vệ lợi ích của xã hội chống lại những hành vi tiêu cực trong kinh doanh. Ví dụ như sản xuất gây ô nhiễm ảnh hưởng đến đời sống và sinh hoạt của người dân ở khu vực xung quanh.

Như vậy ta thấy rằng môi trường luật pháp điều chỉnh hành của của các doanh nghiệp trong kinh doanh. Điều này mang lại ý nghĩa thiết thực cho cả những người sản xuất và người tiêu dùng. Môi trường pháp luật ổn định thì các doanh nghiệp mới yên tâm sản xuất kinh doanh, mới tạo ra được các sản phẩm phong phú đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng.

d. Đối thủ cạnh tranh.

Hiểu được các đối thủ cạnh tranh của mình là điều cực kỳ quan trọng để có thể lập kế hoạch Marketing hiệu quả. Công ty thường xuyên so sánh sản phẩm của mình, giá cả, các kênh và hoạt động khuyến mãi của mình với đối thủ cạnh tranh. Nhờ vậy mà họ có thể phát hiện được những lĩnh vực mà mình có ưu thế hơn cạnh tranh hay bất lợi trong cạnh tranh. Công ty có thể tung ra những đòn tiến công chính xác hơn vào đối thủ cạnh tranh cũng như chuẩn bị phòng thủ vững chắc hơn trước các cuộc tiến công.

Việc hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối

với các hãng do nhiều nguyên nhân:

Thứ nhất, các đối thủ cạnh tranh quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trên thị trường. Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tương quan giữa các yếu tố như số lượng hãng tham gia thị trường, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định... Ngành bia là ngành mà sự cạnh tranh diễn ra khốc liệt nhất tại thị trường Việt Nam. Số lượng đối thru cạnh tranh trên thị trường lớn, sản phẩm khó phân biệt về mặt chất lượng bởi vậy việc bảo vệ thị phần chống lại sự xâm nhập và đe doạ của các đối thủ mới là rất khó khăn. Nói cách khác để có được một khối lượng sản phẩm tiêu thụ ổn định trên thị trường này đều rất quan tâm.

e. Các nhà trung gian

Các nhà trung gian trong ngành bia không quá phức tạp như các ngành khác. Thường thì các hãng trong ngành bia đi theo cơ cấu kênh hai cấp. Cấp I là các đại lý lấy sản phẩm trực tiếp từ nhà máy sau đó phân phối cho các trung gian cấp II (chủ yếu là các đại lý cấp II, các nhà bán lẻ, các shop và các nhà hàng). Từ đây sản phẩm được đưa xuống tay người tiêu dùng. Các trung gian nói ở trên thường là các đơn vị kinh doanh độc lập do vậy các quyết định của họ cũng độc lập. Tuy nhiên giữa các trung gian và nhà máy cũng bị ràng buộc bởi các hợp đồng đại lý (hợp đồng đại lý chỉ áp dụng đối với các trung gian cấp I). Do vậy khối lượng sản phẩm phụ thuộc rất lớn vào sự hiệu quả hay không hiệu quả của các trung gian cấp I và cấp II.

f. Khách hàng.

Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản quý báu nhất của hãng. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thoả mãn nhu cầu và thị hiếu tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Các hãng sản xuất có thể bán hàng thông qua các trung gian nhưng người có quyết định cuối cùng lại là những người tiêu dùng sản phẩm. Do vậy các hãng cần nắm được đặc điểm của nhóm khách hàng mục tiêu. Điểm khác lạ nữa đối với người tiêu dùng bia ở Việt Nam so với thế giới đó là họ không quá trung thành với một chủng loại sản phẩm nào cả. Do vậy nhà sản xuất nào sử dụng tốt các biện pháp Marketing sẽ thu hút được nhiều khách hàng hơn. Cũng bởi những nguyên nhân này ta thấy rằng có nhiều hãng bia mới ra đời mà vẫn hoạt động hết sức hiệu quả và cạnh tranh được cả đối với các hãng đã có lịch sử hình thành từ rất lâu. Đồng thời nó cũng giải thích cho sự thành

công trong tiêu thụ sản phẩm bằng việc sử dụng nhân viên bán hàng trực tiếp của nhà máy bia tại Việt Nam.

2. Các nhân tố thuộc tiềm lực doanh nghiệp.

Một ảnh hưởng của môi trường kinh doanh có thể là một cơ hội đối với một doanh nghiệp này nhưng lại có thể là một nguy cơ đối với một doanh nghiệp khác vì các yếu tố thuộc tiềm lực bên trong của doanh nghiệp là khác nhau. Thông qua việc phân tích đánh giá đúng tiềm lực của mình doanh nghiệp có thể xây dựng và tổ chức thực hiện được thành công hoạt động tiêu thụ. Nhóm yếu tố thuộc tiềm lực doanh nghiệp như: Khả năng tài chính, lao động, trình độ tổ chức và quản lý, văn hoá doanh nghiệp... Khả năng nắm bắt thông tin là các yếu tố quan tâm. Ở đây chúng chỉ nhấn mạnh thêm vào vấn đề thu thập thông tin là khâu đầu tiên của quá trình thông tin ở doanh nghiệp, bởi vì nói cho đến cùng thì việc quản trị tiêu thụ cũng là quá trình quản trị thông tin. Do quy mô các công ty mở rộng, người mua trở nên ngày càng khó tính khi chọn hàng và xu hướng chuyển từ cạnh tranh giá cả đến cạnh tranh phí phi giá. Nên người bán đòi hỏi phải có thông tin Marketing ngaỳa càng nhanh, chính xác để phục vụ cho việc kế hoạch hoá và ra quyết định Marketing. Ngoài việc quanẻ trị tiền, vật tư, máy móc, con người thì thông tin là nguồn lực thứ năm có ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp. Trong một xã hội thông tin không xa thì thông tin càng được quan tâm.

3. Các nhân tố thuộc loại sản phẩm và chu kỳ sống của sản phẩm.

Các nhiệm vụ kinh doanh tổng quát của công ty thường được nêu ngay từ đầu khi thành lập công ty. Tuy nhiên, các nhiệm vụ này cần phải được xem xét lại sau những khoản thời gian nhất định do những thay đổi trong hoạt động kinh doanh, trong môi trường kinh doanh của công ty, chẳng hạn mở rộng thị trường, thay đổi thị trường, bảo vệ thị phần...

Sản phẩm và thị trường đều có chu kỳ sống đòi hỏi công ty phải đề ra những chiến lược Marketing kế tiếp nhau cho phù hợp với từng giai đoạn trong chu kỳ sống. Ngay cả khi biết rằng sản phẩm không còn sống mãi mãi, công ty vẫn hy vọng tăng tuổi thọ và khả năng sinh lời của sản phẩm đó. Do vậy, các mục tiêu Marketing phải được xác định dựa trên sự phân tích thị trường và chiến lược Marketing hiện tại. Việc phân tích này sẽ giúp công ty

biết được thị trường, sản phẩm đang ở giai đoạn nào trong chu kỳ sống, từ đó xác định mục tiêu Marketing cụ thể.

Lịch sử tiêu thụ của nhiều sản phẩm tuân theo đường cong hình chữ S gồm 4 giai đoạn: giai đoạn tung ra thị trường, giai đoạn phát triển, giai đoạn sung mãn và giai đoạn suy thoái. Tương ứng với những giai đoạn này là những cơ hội và vấn đề riêng biệt đối với chiến lược Marketing và tiềm năng sinh lời.

Giai đoạn tung ra thị trường được đánh dấu bằng sự tăng trưởng chậm và lợi nhuận thấp khi sản phẩm được đưa vào phân phối một cách có chọn lọc. Đây là giai đoạn mở đầu của việc đưa sản phẩm mới ra bán chính thức trên thị trường. Sản phẩm đem bán thường chỉ là sản phẩm cơ bản. Hướng chiến lược của hoạt động Marketing trong giai đoạn này là tạo ra sự biết đến và dùng thử snả phẩm trong khách hàng tiên phong và đại lý. Trong giai đoạn này các quản trị Marketing có thể đề ra mức cao hay thấp cho từng biến Marketing , như giá cả, khuyến mãi, phân phối và chất lượng sản phẩm. Nếu chỉ xem xét giá cả và khuyến mãi thì ban lãnh đạo có thể theo đuổi một trong 4 chiến lược: chiến lược hớt váng nhanh, hớt váng chậm, xâm nhập nhanh hay xâm nhập chậm.

Nếu thành công thì sản phẩm chuyển sang giai đoạn phát triển được đánh dấu bằng mức tiêu thụ nhanh và lợi nhuận tăng. Những người tiên phong thích sản phẩm và những người tiêu dùng đến sớm bắt đầu mua sản phẩm đó. Các đối thủ cạnh tranh xâm nhập thị trường vì bị hấp dẫn bởi những cơ hội mở rộng sản xuất và lơị nhuận cao. Do vậy, mục tiêu Marketing của giai đoạn này là tăng tối đa thị phần. Công ty có ý đồ cải tiến sản phẩm đó, nâng cao chất lượng sản phẩm, chào bán sản phẩm phát triển, dịch vụ, bảo hành. Ngoài ra, công ty nên bổ sung những mẫu mã và những sản phẩm che sườn. Việc xâm nhập các khúc thị trường mới có thể thông qua việc định giá bằng cách giảm giá đôi chút để thu hút số người mua nhạy cảm, mở rộng phạm vi phân phối của mình và tham gia các kênh phân phối mới. Chiến lược Marketing trong giai đoạn này nhằm kéo dài mức tăng trưởng của thị trường càng lâu càng tốt.

Tại một điểm nào đó, nhịp độ tăng trưởng mức tiêu thụ sản phẩm sẽ chững lại, các công ty phải theo dõi thời điểm này để chuẩn bị những chiến lược mới và bước sang giai đoạn sung mãn tương đối. Giai đoạn này kéo dài hơn so với các giai đoạn trước và gần như toàn bộ công việc quản trị Marketing đều nhằm giải quyết sản phẩm sung mãn đó. Mục tiêu Marketing trong giai đoạn này là tăng tối đa lợi nhuận và bảo vệ thị phần.

Cuối cùng, sản phẩm bước vào giai đoạn suy thoái, khi mà chẳng còn có thể làm gì được nhiều để tạm thời ngăn chặn sự suy giảm mức tiêu thụ và lợi nhuận. Nhiệm vụ của công ty là phát hiện những sản phẩm thực sự yếu kém; xây dựng chiến lược thực sự duy trì, tập trung hay vắt kiệt đối với từng sản phẩm yếu kém như thế nào đó để giảm đến mức tối thiểu những khó khăn cho lợi nhuận, công nhân viên và khách hàng của công ty.

Tuy nhiên, công ty không nên chỉ quan tâm đến chu kỳ sống của sản phẩm bởi vì chu kỳ sống của sản phẩm chỉ tập trung vào điều đang xảy ra đối với một sản phẩm hay nhãn hiệu chứ không phải là điều đáng xả ra đối với toàn bộ thị trường. Nó cho ta bức tranh về sản phẩm chứ không phải bức tranh về thị trường. Chúng ta phải có cách nhìn rộng hơn về toàn bộ thị trường. Các công ty cần dự đoán các con đường phát triển của thị trường khi nó chịu tác động của các nhu cầu mới, các đối thủ cạnh tranh, công nghệ, các kênh phân phối và những bước phát triển khác. Lý thuyết chu kỳ sống của sản phẩm phải được mở rộng thêm bằng lý thuyết về sự phát triển của thị trường. Điều này có nghĩa là công ty phải quan tâm đến cả sự phát triển của thị trường.

Như ta đã nói ở trên chiến lược Marketing phụ thuộc vào mục tiêu mà công ty đeo đuổi, mục tiêu Marketing mà công ty đã xác định. Sau khi phân tích thị trường và chiến lược Marketing hiện tại Nhà máy nhận định: thứ nhất là sản phẩm bia Halida của nhà máy đang ở giai đoạn bão hoà, thứ hai là Nhà máy là đơn vị kinh daonh nằm trong ô chứa dấu hỏi trong ma trận BCG, nghĩa là nằm trong thị trường có mức tăng trưởng cao, nhưng lại chiếm thị phần thấp (chiếm 7% thị phần), thứ ba là mức tăng về quy mô của thị trường cao hơn nhiều so với mức tiêu thụ, quy mô sản xuất còn chưa đủ lớn để phục vụ thị trường mục tiêu trong khi ngày càng có nhiều hãng gia nhập vào ngành để khai thác thị trường nên thị phần của nhà máy đang giảm dần. Từ đó, mục

tiêu của Marketing nhà máy đặt ra là bảo vệ thị phần. Do vậy, chuyên đề này chỉ đề cập đến chiến lược Marketing - Mix với mục tiêu bảo vệ thị phần cho sản phẩm sung mãn.

Giai đoạn sung mãn có thể chia làm 3 thời kỳ. Trong thời kỳ thứ nhấta, sung mãn tăng trưởng, nhịp độ tăng trưởng mức tiêu thụ bắt đầu giảm sút. Không có kênh phân phối mới để tăng cường, mặc dù một số người mua lạc hậu vẫn còn tham gia thị trường. Trong thời kỳ thứ hai, sung mãn ổn định, mức tiêu thụ trên đầu người thay đổi, bởi vì thị trường đã bão hoà. Hầu hết những người tiêu dùng tiềm ẩn đã dùng thử sản phẩm đó và mức tiêu thụ tương lai chịu sự chi phối của mức tăng dân số và nhu cầu thay thế. Trong thời kỳ thứ ba, sung mãn suy tàn, mức tiêu thụ tuyệt đối bắt đầu giảm, khách hàng sẽ chuyển sang những sản phẩm khác và những sản phẩm thay thế. Những người làm Marketing cần xem xét một cách có hệ thống những chiến lược thị trường, sản phẩm và cải tiến Marketing - Mix nhằm tăng tối đa lợi nhuận và bảo vệ thị phần.

Cải biến thị trường.

Từ chiến lược thị trường hiện tại của mình công ty có thể xem xét xem còn có cơ hội nào n ữa không để cố gắng mở rộng thị trường cho những nhãn hiệu sung mãn của mình. Công ty phải đưa ra một khung chuẩn để phát hiện những cơ hội tăng trưởng chiều sâu. Nó được gọi là lưới mở rộng sản phẩm/thị trường.

Sản phẩm hiện có Sản phẩm mới

Thị trường hiện có Chiến lược xâm nhập thị trường Chiến lược phát triển thị trường

Thị trường mới lược đa dạng

Chiến lược phát triển thị trường (Chiến hoá)

Lưới sản phẩm/thị trường

Chiến lược xâm nhập thị trường: Chiến lược này đòi hỏi các doanh nghiệp thực hiện tăng trưởng hoạt động sản xuất dựa vào thế mạnh của mình và tập trung toàn bộ nỗ lực của công ty vào sản phẩm hiện tại để đáp ứng quy mô thị trường. Công ty tìm cách tăng thị phần của những sản phẩm hiện có

trên những thị trường hiện tại. Công ty có thể thực hiện chiến lược nhờ sự cố gắng tăng số người sử dụng nhãn hiệu hoặc tăng mức sử dụng nhãn hiệu hàng năm thông qua các nỗ lực mạnh mẽ về Marketing theo năm cách:

• Thay đổi thái độ của người không sử dụng

• Giành khách hàng của đối thủ cạnh tranh

• Sử dụng thường xuyên hơn

• Tăng mức sử dụng mỗi lần

• Những công dụng mới và phong phú hơn.

Chiến lược phát triển thị trường (hay xâm nhập những khúc thị trường mới): Công ty cần phải tìm kiếm những thị trường mới mà nhu cầu của những thị trường đó có thể đáp ứng được bằng những sản phẩm hiện có của mình.

Để thực hiện được chiến lược này đòi hỏi công ty phải đi tìm các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm hiện có tức là tìm kiếm những người tiêu dùng mới ở các thị trường chưa thâm nhập. Việc tìm kiếm thị trường mục tiêu mới cũng là biện pháp để phát triển thị trường. Cách làm này bao hàm cả việc tìm kiếm các nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu hoàn toàn mới ngay trên cả thị trường hiện tại. Sau khi phát hiện được thị trường mới, công ty có khả năng đáp ứng, công ty có thể phát triển các kênh phân phối mới, tìm ra các giá trị sử dụng mới và phong phú hơn để tạo điều kiện phát triển thị trường mới và tăng số lượng khách hàng sử dụng. Mỗi công dụng mới của sản phâmả có thể tạo ra một thị trường hoàn toàn mới.

Chiến lược phát triển sản phẩm: Tiếp theo công ty phải suy tính đến những khả năng của sản phẩm mới bằng việc phát hiện ra các tính chất khác của sản phẩm hoặc thay thế bằng công nghệ khác. Sau đây là một vài hình thức cải biến sản phẩm:

Chiến lược cải biến chất lượng nhằm nâng cao tính năng của sản phẩm

Chiến lược cải tiến tính chất nhằm bổ sung thêm những tính chất mới

Chiến lược cải tiến các tính chất có một số ưu điểm

Chiến lược cải tiến kiểu dáng nhằm làm tăng tính hấp dẫn về thẩm mỹ

của sản phẩm.

Bằng cách đưa ra soát ba chiến lược theo chiều sâu này chắc chắn công

ty sẽ đạt được mục tiêu về thị phần của mình.

Cải biến Marketing - Mix

Những nhà quản trị sản phẩm cũng có thể cố gắng kích thích tiêu thụ bằng cách cải biến một hay nhiều yếu tố trong Marketing - Mix phù hợp với chiến lược thị trường đã chọn. Họ cần phải nêu ra những câu hỏi sau đây về những yếu tố phí sản phẩm trong Marketing - Mix để tìm cách kích thích tiêu thụ một sản phẩm sung mãn:

Giá cả: Cắt giảm giá có thể thu hút được những người dùng thử và người sử dụng mới không? Nếu có thì cần giảm giáa chính thức hay không giảm giá thông qua cách quy định giá đặc biệt, chiết khấu do mua nhiều hay mua đầu tiên, gánh chịu cước vận chuyển hay những điều kiện bán chịu dễ dàng hơn? Hay có nên tăng giá để thông báo về chất lượng cao hơn không?

Phân phối: Công ty có thể tranh thủ được nhiều sự hỗ trợ sản phẩm hơn và trưng bày nhiều hơn ở các cửa hàng bán lẻ hiện có không? Công ty có thể tung sản phẩm ra thị trường thông qua những loại hình kênh phân phối mới không?

Quảng cáo: Có cần tăng chi phí quảng cao không? Có cần thay đổi thông tin hay nội dung quảng cáo không? Có cần thay đổi phương tiện truyền thông không? có cần thay đổi thời điểm, tần suất hay kích thước quảng cáo không?

Kích thích tiêu thụ: Công ty cần đẩy mạnh kích thích tiêu thụ bằng hợp

đồng mậu dịch, hoàn lại tiền bớt giá, bảo hành, quà biếu và thi tài không?

Bán hàng trực tiếp: Có cần tăng số lượng hay chất lượng nhân viên bán hàng không? Có cần thay đổi những nguyên tắc chuyên môn hoá lực lượng bán hàng không? Có cần xem xét lại các địa điểm bán hàng không? Có cần xem xét lại chế độ khen thưởng lực lượng bán hàng không? Có thể cải tiến cách lên kế hoạch viếng thăm chào hàng không?

Dịch vụ: Công ty có thể đẩy nhanh việc giao hàng không? Công ty có thể tăng cường hỗ trợ kỹ thuật cho khách hàng không? Công ty có thể mở rộng diện cho trả chậm không?

Tuy nhiên vấn đề chủ yếu là việc cải biến Marketing - Mix rất dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước, nhất là việc giảm giá và tăng thêm dịch vụ. Công ty có thể không được lợi như mong đợi và tất cả các công ty khác đều có thể bị thiệt hại về lợi nhuận khi họ đẩy mạnh tiến công Marketing chống nhau.

Chương II

Thực trạng hoạt động kinh doanh và việc thực hiện chiến lược Marketing - Mix và chiến lược thị trường của nhà máy bia đông nam á.

I. Đặc điểm của thị trường bia ở Việt Nam và thị trường mục tiêu

của bia Halida.

1. Quy mô và cơ cấu thị trường bia ở Việt Nam.

Thị trường Việt Nam là một thị trường đầy sức hấp dẫn, với hơn 80 triệu dân. Trong thời gian từ năm 1993 đến 1999, tỷ lệ gia tăng dân số và thu nhập bình quân tăng nhanh, đặc biệt là ở các thành phố, thị xã. Mặt khác, cơ cấu dân cư cũng thay đổi, xuất hiện nhiều tầng lớp người có thu nhập cao nên nhu cầu của họ ngày càng phong phú và đa dạng hơn, không chỉ đơn giản về chất lượng mà còn về chủng loại, nhãn hiệu và các dịch vụ đi kèm . Điều này làm cho nhu cầu về bia ở nước ta tăng lên đáng kể về quy mô và cơ cấu, cơ hội cho các nhà sản xuất trong ngành bia là rất lớn. Ngoài ra, lượng bia tiêu thụ bình quân đầu người ở nước ta rất thấp so với các nước trong khu vực và trên thế giới. Năm 1999, chỉ tiêu này là 7 lít/người/năm, so với Trung Quốc là 13 lít/người, Thái Lan 19lít/người, ASEAN 18 lít/người, Tiệp 131 lít/người (phụ chương đồ uống TBKT Việt Nam 3/1999). Nếu các công ty có các chính sách kích thích hiệu quả chắc chắn quy mô thị trường còn phát triển hơn.

Hiện nay,đối với các tầng lớp tiêu dùng mang tính chất sang trọng, có thu nhập cao, sự cạnh tranh để chiếm lĩnh thị trường này vẫn chủ yếu diễn ra giữa các nhãn hiệu Heineken, Sanmingel, Carlberg... Cãc hãng này liên tục sử dụng các chiến dịch quảng cáo một cách rầm rộ với chi phí tương đối cao. Một đặc điểm nổi bật đối với sản phẩm của các hãng này là thị trường mục tiêu chủ yếu hướng vào các nhà hàng, khách sạn, quán bar... cao cấp.

Đối với người tiêu dùng bình dân, sản phẩm được họ ựa chuộng vẫn là bia Hà Nội và Halida. Giá hợp lý, kênh phân phối hiệu quả là các công cụ cạnh tranh đắc lực đối với sản phẩm này.

Đối tượng khách hàng đối với mặt hàng bia chủ yếu là thanh niên và nam giới. Một điều đáng chú ý phần lớn người dân đều uống bia hơi, họ chỉ

uống bia chai và bia lon và các dịp lễ tết, những ngày đặc biệt trong năm hay tiếp đãi bạn bè trong các nhà hàng hoặc tại nhà.

Khác với thị trường các nước phương Tây, tại thị trường Việt Nam bia lon được coi sang trọng hơn bia chai. Chính vì vậy, 70% sản lượng của các nhà máy bia là bia lon và 30% tập trung vào bia chai. Hơn nữa, số lượng bia tiêu thụ trong năm thay đổi theo mùa. Số lượng bia tiêu thụ mạnh nhất vào các dịp tết, các tháng mùa hè, giảm dần vào các tháng mùa đông. Đây là đặc điểm riêng của thị trường phía Bắc.

2. Tình hình cung cấp bia trên thị trường.

Ngành sản xuấta bia, nước giải khát là một trong các ngành đem lại lợi nhuận tương đối cao, có thời gian quay vòng vốn nhanh. Do đó có rất nhiều cơ sở trong nước, những nhà máy liên doanh với nước ngoài để tạo ra nguồn vốn, trình độ công nghệ máy móc hiện đại... nhằm sản xuất và đưa ra thị trường những sản phẩm bia cao cấp để phục vụ cho nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng.

Trên thị trường bia hiện nay, đã có gần 30 nhãn hiệu bia xuất hiện do vậy cuộc chiến tranh giành giật thị trường của các hãng diễn ra ngày càng sôi động. Các doanh nghiệp sản xuất bia ngoài việc phải cạnh tranh với các loại bia ngoại nhập, họ còn phải đối phó với các loại bia không nhãn mác, chất lượng kém, các loại bia nhái nhãn bia nổi tiếng, các loại bia rởm đang lưu hành trên thị trường. Tuy thế, sự thua cuộc của các hãng là rất ít vì số lượng bia tăng lên đáng kể nhưng vẫn không đủ cung cấp cho người tiêu dùng. Năm 1993, sản lượng bia sản xuất trong nước chỉ đáp ứng 70% tiêu dùng, năm 1994 đáp ứng được 72% và tính đến năm 2000 đạt khoảng 90% mức yêu cầu (TBKT Việt Nam tháng 3/2000). Sau đây là bảng thống kê công suất sản xuất của các nhà máy trong ngành bia trong những năm vừa qua.

Bảng 1: Công suất sản xuất của các nhà máy trong ngành bia trong năm

2001 (tập san TBKT năm 2001)

1998 1999 2000 2001

1997 (triệu lít) 2001 tăng (giảm so với năm 2000

465,0 533,0 581,0 638,7 648,3 +1,5

Như vậy sản xuất bia ngày càng có xu hướng gia tăng nhưng vẫn chưa

đáp ứng được nhu cầu uống bia trong nước.

Bảng 2: Khả năng cung cấp bia của một vài hãng sản xuất bia (tạp chí

công nghiệp số 37 năm 2001)

TT Các đơn vị sản xuất

Công suất hiện có Triệu lít/năm

Công suất dự kiến trong năm 2002

Công ty bia Sài Gòn 140 1 150

2 Công ty bia Hà Nội 50 100

3 Nhà máy bia Việt Nam 50 150

4 Công ty bia Tiền Giang 50 50

5 Công ty bia Khánh Hoà 25 35

6 Công ty bia Huế 30 30

7 Nhà máy bia Đông Nam á 30 50

8 Nhà máy bia Đà Nẵng 15 20

9 Nhà máy bia Đồng Nai 10 20

10 Nhà máy bia Quảng Ngãi 5 10

11 Nhà máy bia Hải Phòng 55 10

12 Nhà máy bia Quảng Ninh 5 10

13 Các nhà máy bia khác 91 185

TT Nhãn hiệu Nhà máy

Lượng bán (100000L)

Thị phần (%)

Công suất

Sử dụng

bia

Bia hơi

Bia chai,lon

1 Habada

Hà Bắc

2 Hà Nội

Hà Nội

180

160

350

340

3 Halida

ĐNA

170

300

240

4 Carlsberg

ĐNA

5 Việt Hà

Việt Hà

125

150

125

6 Heineken

Việt Nam

7 Nada

Nam Hà

8 Vida

Vinh

9 Sông Hàn

Đà Nẵng

100

200

100

10 La Rue

Đà Nẵng

200

11 Huda

Huế

240

300

240

12 Tuborg

Huế

0,6

13 Sanmiguel

200

Khánh Hoà

14 Red Horse

Khánh Hoà

15 Sài Gòn

Sài Gòn

1400

1600 1600

16 333

Sài Gòn

240

17 Tiger

Việt Nam

450

1100 530

100

18 Sông Bé

Sông Bé

19 BGI

350

Tiền Giang

loại

320

570

1200 890

20 Các khác

21 Tổng cộng

3340,6

975

100

6335 4315

Tình hình tiêu thụ của các nhà máy (số liệu năm 2000)

Bảng .......... Tình hình tiêu thụ của các nhà máy

(Nguồn: tài liệu nhà máy)

Nhà máy bia Nhãn hiệu sản xuất

Địa phương

Tổng cộng

Công suất bia chai, lon

Công suất bia hơi

Dự kiến năm 2002

Hà Bắc

Habada

Hà Bắc

Hà Nội

200

150

350

800

ĐNA

Hà Nội

300

600

Halida, Carlsberg

Việt Hà

Hà Nội

150

300

Hà Tây

Heineken

Hà Tây

600

Nam Hà

Nada

Nam Định

Vinh

Vida

Nghệ An

Thanh Hoá

100

180

200

Thanh Hoá

Miền Bắc

NMB khác

200

400

600

Miền Bắc

Cộng

875

610

1485

3270

Đà Nẵng

BGI

Đà Nẵng

200

Huế

300

500

Huda, Tuborg

Rồng Vàng

200

400

Sanmiguel, Red Horse

Khánh Hoà

NMB khác

320

130

450

500

Miền Trung

Cộng

1020

130

1150

1600

Miền Trung

Sài Gòn

Sài gòn,333 Sài Gòn

1500

100

1600

2100

Việt Nam

Sài Gòn

1100

1500

Tiger, Heineken

Sông Bé

Sabeco

Sông Bé

100

Mỹ Tho

BGI, La Rue Tiền

200

150

350

Tình hình cung bia trên thị trường.

Giang

NMB khác

250

300

550

700

Miền Nam

Cộng

3050

650

3700

4750

Miền Nam

Bảng .... Những nhà máy cung cấp bia chính ở Việt Nam

(Nguồn: Tài liệu của nhà máy)

Qua sự phân tích thị trường, nhà máy nhận thấy thị trường vẫn trong đà phát triển, các đối thủ hiện có ngày càng mở rộng quy mô, các đối thủ tiềm ẩn xuất hiện ngày càng nhiều, nhà máy càng có ít cơ hội để bảo vệ thị phần của mình. Do vậy, bằng các nỗ lực Marketing, nhà máy nên tự tạo cho mình hàng rào tự vệ, tự bít các lỗ hổng để không cho bất cứ công ty nào giành mất phần thị trường hiện có.

3. Thị trường mục tiêu của bia HALIDA.

Thị trường tổng thể luôn gồm một số lượng rất lớn khách hàng với những nhu cầu đặc tính mua và khả năng tài chính rất khác nhau. Sẽ không có một công ty nào có thể với tất cả khách hàng tiềm năng. Mặt khác, công ty không chỉ có một mình trên thị trường. Họ phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh cùng những thách thức lôi kéo khách hàng khác nhau. Mỗi một công ty thường chỉ có một thế mạnh xét trên một phương diện nào đó trong việc thoả mãn nhu cầu thị trường. Phân đoạn thị trường, xác định thị trường mục tiêu, thực chất là vấn đề biết tập trung nỗ lực của công ty đúng thị trường, xây dựng cho mình một tư cách riêng, mạnh mẽ, rõ nét, nhất quán để khả năng vốn có của công ty được khai thác một cách hiệu quả nhất.

Để thuận tiện cho việc xác định các chiến lược Marketing - Mix hướng vào đối tượng khách hàng nào, nhà máy phân chia khách hàng theo thị hiếu người tiêu dùng nhưng vẫn theo hướng Halida cho những người có thu nhập thấp, còn Carsberg cho những người có thu nhập cao. Người tiêu dùng bia trên thị trường Hà Nội hiện nay hay có rất nhiều loại thị hiếu nhưng nhìn chung có thể phân loại theo các nhóm sau:

Nhóm 1: Tập hợp những người thích uống loại bia có nồng độ nhẹ, dễ uống và uống nhiều không sao. Đây thường là những người uống bia kém, chủ yếu là phụ nữ. Họ chủ yếu sử dụng bia vào những ngày lễ, tết hoặc những buổi liên hoan.

Nhóm 2: Tập hợp nhnữg người thích uống bia có vị đậm vừa phải, vừa

để giải khát, vừa tạo thêm sự ngon miệng cho các bữa ăn.

Nhóm 3: Tập hợp những người thích uống loại bia nặng, nhiều cồn. Đây chủ yếu là những người nghiện bia nhưng họ là những người tiêu dùng bia không nhiều.

Hình 1: Thị trường (nhóm khách hàng)

Nhóm 1 Nhóm 2 Nhóm 3

Halida

Carslberg

Lưới sản phẩm/thị trường

Với việc phân đoạn thị trường khách hàng theo tiêu thức này cũng có nhiều ưu điểm nhưng không tránh khỏi những tồn tại nhất định. Công ty sẽ không nắm được quy mô, hình thức tiêu thụ của từng loại khách hàng do đó chiến lược của công ty đưa ra sẽ rất dễ rơi vaò tình trạng không cụ thể, chung chung và thường kém hiệu quả.

Nhận thức này được điều này Nhà máy còn chia khách hàng theo các đối tượng phục vụ của họ. Nếu phân chia theo hình thức này nhà máy sẽ dễ dàng xác định được các chính sách sản phẩm, giá cả, các loại chính sách giao tiếp cho từng loại khách hàng khác nhau.

Khách hàng được phân chia theo tiêu thức này bao gồm:

Nhóm khách sạn, nhà hàng, quán bar (1):

Nhận thấy rằng đối tượng phục vụ của nhóm này là những người nhiều tiền, việc tiêu dùng sản phẩm không cần quan tâm đến giá cả mà chỉ quan tâm đến chất lượng cũng như danh tiếng của sản phẩm và sự phục vụ của nhân

viên. Sản phẩm tiêu thụ ở đây chủ yếu là bia chai và bia lon Carslberg, bia long Halida chỉ chiếm một phần nhỏ. Do vậy, nhà máy tăng cường điều kiện phục vụ đối với nhóm khách hàng này và có các chính sách giao tiếp khuyếch trương hợp lý.

Nhóm khách hàng là các cửa hàng bán lẻ (2)

Nhóm khách hàng này thường mua sản phẩm để bán lẻ cho người tiêu dùng. Đặc điểm của họ thường là quy mô nhỏ, số lượng nhiều, kinh doanh đa dạng các mặt hàng, bao gồm cả mặt hàng của các đối thủ cạnh tranh. Đây là nhóm khách hàng quen thuộc, lấy cả hai mặt hàng Carslberg và Halida một cách đều đặn. Về mặt lý thuyết nhà máy nên thúc đẩy những khách hàng này quan tâm hơn nữa vào việc bán các sản phẩm của công ty bằng cách hứa hẹn với họ một tỷ lệ lợi nhuận cao khi tiêu thụ được nhiều sản phẩm của nhà máy.

Nhóm khách hàng là các đại lý cấp II, các nhà bán buôn lớn (3).

Đối tượng phục vụ của nhóm khách hàng này là các foodshop, các điểm bán lẻ trong khu vực, những người tỉnh xa về Hà Nội lấy hàng. Các khách hàng thuộc nhóm này thường có số lượng ít nhưng quy mô thành viên lớn, khối lượng nhiều và đặc biệt quan tâm đến giá cả. Họ được coi là thành viên của kênh phân phối, có tác dụng rất lớn trong việc điều tiết giá cả thị trường.

Nhóm khách hàng là các quán cơm phở, các quán nhậu, các quán

cafê(4):

Các khách hàng của họ là những người có thu nhập trung bình do đó họ uống những loại bia bình dân như bia hơi, bia chai, các loại bia cao cấp hầu như không tiêu thụ được. Đối với nhóm này sản phẩm Halida được khai thác triệt để, đặc biệt là bia chai và ở đây có sự cạnh tranh gay gắt với các bia Hà Nội, bia hơi và các loại nước giải khát khác.

Sau khi phân loại các khách hàng, nhà máy nhận định thị trường mục tiêu đối với sản phẩm Halida là hướng vào các khách hàng bình dân có thu nhập thấp và trung bình nên nhà máy chú ý đến nhóm khách hàng 4. Sản phẩm Carlsberg chủ yếu hướng vào những khách hàng có thu nhập cao, ưa thích sự sành điệu nên khách hàng trong nhóm 1 được đặc biệt chú ý. Đối với cả hai sản phẩm Halida và Carlsberg, nhóm khách hàng 2,3 thực chất chính là

mạng lưới phân phối của nó nên nhà máy đặc biệt chú ý để nâng cao hiệu quả phân phối.

II. Thực trạng sản xuất kinh doanh của nhà máy bia đông Nam á.

1. Lịch sử hình thành và phát triển của nhà máy bia Đông nam á.

1.1. Sơ lược quá trình lịch sử hình thành.

Nhà máy bia Đông Nam Á (South East Asia Brewery ltd - SEAB) là Công ty liên doanh giữa nhà máy bia Việt Hà với Công ty CARLSBERG quốc tế (Danbrew) và quỹ công nghiệp hoá dành cho các nước đang phát triển của Chính phủ Đan Mạch, tại 168 Minh Khai - Hà Nội.

Tiền thân của nhà máy là hợp tác xã Ba Nhất chuyên sản xuất các sản phẩm dấm, mì, nước chấm phục vụ nhân dân thành phố Hà Nội và các tỉnh lân cận theo phương thức sản xuất và giao nộp sản phẩm tuân thủ theo kế hoạch của nhà nước trong điều kiện nền kinh tế bao cấp. Trải qua 30 năm phát triển và trưởng thành, nhà máy đã từng bước tháo gỡ khó khăn do cơ chế cũ để lại, nhanh chóng hoà nhập vào cơ chế làm ăn mới, vươn lên thành một doanh nghiệp có uy tín trên thị trường. Để đạt được thành công ngày hôm nay, nhà máy đã trải qua nhiều giai đoạn xây dựng và phát triển.

• Giai đoạn 1966 - 1981:

Trên cơ sở trang thiết bị nhà xưởng của hợp tác xã Ba Nhất, tháng 6 năm 1966 nhà nước đã quyết định cho chuyển hình thức sở hữu tập thể thành hình thức sở hưũ toàn dân theo quyết định 1379/QĐ - TCCQ của Uỷ ban hành chính thành phố Hà Nội và được mang tên xí nghiệp nước chấm trực thuộc Sở Công nghiệp thành phố Hà Nội.

Trong giai đoạn này, sản phẩm của xí nghiệp là nước chấm. Sản lượng sản xuất và phân phối theo kế hoạch mà thành phố giao cho thông qua định lượng tem phiếu của Công ty thương nghiệp thành phố Hà Nội. Trong thời kỳ này xí nghiệp luôn hoàn thành chỉ tiêu sản xuất mà thành phố đề ra.

• Giai đoạn 1981 - 1986.

Sau khi có nghị quyết Đại hội Đảng V, các xí nghiệp được quyền tự chủ xây dựng và thực hiện kế hoạch sản xuất chính, sản xuất phụ, xí nghiệp nước

chấm đã chuyển từ sản xuất một mặt hàng truyền thống sang đa dạng hoá sản phẩm, xí nghiệp đã chế thử thành công và đưa vào sản xuất các loại sản phẩm khác như: Rượu chanh, mỳ sợi, kẹo bánh các loại. Được phép của uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội, xí nghiệp nước chấm đổi tên thành Nhà máy thực phẩm Hà Nội theo quyết định số 1625 QĐUB. Trong giai đoạn này nhờ có một số thay đổi nhất định trong công tác quản lý nhà máy đã nhanh chongs ổn định sản xuất nên nhìn chung vẫn hoàn thành và vượt mức sản lượng chỉ tiêu đề ra.

• Giai đoạn 1987 - 1995.

Trong giai đoạn này nền kinh tế đất nước ta trong từng bước chuyển đổi từ cơ chế quản lý kinh doanh xã hội chủ nghĩa, đồng thời nhà nước cho phép khuyến khích năm thành phần kinh tế tồn tại và phát triển, cũng chính vì vậy những sản phẩm truyền thống của nhà máy nhanh chóng bị cạnh tranh và lấn át do giá thành cao, chất lượng thấp.

Những nhân tố của nền kinh tế thị trường dần hình thành đặt nhà máy vào tình thế mới. Một nhu cầu bức bách đặt ra với nhà máy phải chuyển hướng sản xuất kinh doanh phù hợp với tình hình nhà máy nhánh chóng mở hướng xuất khẩu sang thị trường Liên Xô cũ và Đông Âu dưới hình thức mua bán hoặc trao đổi hàng hoá. Sản phẩm xuất khẩu chủ yếu của nhà máy xuất sang thị trường này là kẹo lạc bọc đường và nước chấm.

Sang cuối năm 1989, tình hình kinh tế chính trị ở các nước Đông Âu lâm vào khủng hoảng, nhà máy dần mất đi thị trường tiêu thụ các mặt hàng của mình và đường trước một tình thế hết sức khó khăn. Trước tình hình đó Uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội đã giao nhà máy thực phẩm cho Liên hiệp thực phẩm vi sinh quản lý từ tháng 4 - 1989. Được sự hỗ trợ của Liên hiệp thực phẩm vi sinh, nhà máy từng bước giải quyết khó khăn, tổ chức sản xuất cũng như tổ chức lại công tác quản lý lao động, quản lý tài chính, đổi mới mặt hàng và tìm những thị trường mới.

Tháng 9/1993, nhà máy chuyển hướng sản xuất đầu tư mua dây chuyền sản xuất bia lon hiện đại của Đan Mạch với số vốn: 301.716 triệu đồng/công suất: 3000.000 lít/năm, cụ thể:

- Vay ngân hàng đầu tư: 28.438 triệu đồng.

- Vay ngân hàng nông nghiệp: 5.800 triệu đồng.

- Vay của tổ chức Sida: 1578 triệu đồng.

Sau thời gian lắp đặt và chạy thử dây chuyền sản xuất bia lon mang nhãn hiệu HALIDA xuất hiện trên thị trường Việt Nam. Do biết tận dụng và cải tiến trang thiết bị công nghệ nên công suất thực tế của dây chuyền đạt 140/công suất thiết kế. Trong quá trình sản xuất, nhà máy phối hợp với trung tâm nghiên cứu thực nghiệm của Liên hợp thực phẩm vi sinh để sản xuất nước ngọt VINACOLA trên dây chuyền lon để tận dụng nguyên vật liệu và công suất dây chuyền.

Với dây chuyền sản xuất bia lon hiện đại và sản phẩm bia lon HALIDA nhà máy thực phẩm đổi tên thành nhà máy bia Việt Hà. Sau một thời gian ra đời, nhà máy bia Việt Hà với sản phẩm bia lon HALIDA nhanh chóng được người tiêu dùng cả nước và thủ đô ưa chuộng. Từ đó đến nay, bia HALIDA trở thành loại bia được đánh giá cao và có chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Tháng 3/1995 bia HALIDA đã được tổ chức quản lý chất lượng liên hợp anh tặng cúp bạc về chất lượng.

• Giai đoạn 1996 đến nay:

Đứng trước nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng trên thị trường Hà Nội cũng như cả nước về bia và đồ uống, với sản lượng ban đầu của nhà máy không đủ thoả mãn nhu cầu về thị trường, nhà máy đã quyết định mở rộng sản xuất.

Được phép của Uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội, nhà máy đã tìm đối tác và tiến hành đàm phán với tập đoàn Danbrew (nhà sản xuất : CARLSBERG Quốc tế), một trong những tập đoàn sản xuất bia có tầm cỡ quốc tế. Sau quá trình bàn bạc thảo luận hai bên nhất trí ký hợp đồng liên doanh thành lập nhà máy bia Đông Nam á - South East Asia, Brewery Ltd, viết tắt là SEAB hoạt động trên cơ sở góp vốn cùng tham gia điều hành:

- SEAB có vốn đầu tư : 14.475.000 USD

- Vốn pháp định : 14.475.000 USD

Trong đó nhà máy bia Việt Hà góp 5.790.000 USD tương đương 40%. Danbrew và quĩ công nghiệp hoá dành cho các nước đang phát triển của chính phủ Đan Mạch góp 8.685.000 USD tương đương 60%, SEAB là đơn vị sản xuất kinh doanh hạch toán độc lập, tự chủ về mặt tài chính, có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng trong giao dịch, mua bán trao đổi, được phép mở tài khoản tiền Việt và ngoại tệ ở các ngân hàng Trung và ngoài nước.

Thời hạn hoạt động của liên doanh là 30 năm. Ngày 12/8/1995 SEAB chính thức đi vào hoạt động với công suất 25.000.000 lít/năm, dần dần nhà máy nâng công suất lên và hiện nay đã là 50.000.000 lít/năm.

1.2. Sơ đồ tổ chức bộ máy và chức năng nhiệm vụ của nhà máy.

A. Bộ máy tổ chức và quản lý:

(1) Hội đồng quản trị (HĐQT):

Là cơ chế quản lý cao nhất của nhà máy, quyết định mọi vấn đề có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy. Hội đồng quản trị gồm 7 thành viên. Chủ tịch Hội đồng quản trị là người Đan Mạch. Hội đồng quản trị họp mỗi năm 3 kỳ, kỳ đầu vạch ra chương trình hoạt động cho nhà máy trong năm, kỳ cuối năm đánh giá tình hình hoạt động trong năm kỳ giữa và cuối năm cũng giải quyết các vấn đề phát sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh.

(2) Tổng giám đốc nhà máy:

Là người Đan Mạch do Hội đồng quản trị cử ra để điều hành mọi hoạt động của nhà máy và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị. Cùng chịu trách nhiệm điều hành nhà máy với Tổng giám đốc là phó Tổng giám đốc người Việt Nam và giám đốc các bộ phận.

(2.1) Giám đốc kỹ thuật sản xuất:

Chịu trách nhiệm về cả mặt kỹ thuật và điều hành sản xuất phụ trách 3

phòng ban chức năng và 3 phân xưởng sản xuất .

a. Phòng kỹ thuật.

Thực hiện chức năng: Xây dựng qui trình công nghệ theo dõi quá trình sản xuất, xây dựng quy trình an toàn lao động; sử dụng các thiết bị kiểm tra,

lập kế hoạch tu sửa, bảo dưỡng máy móc trang thiết bị; Tổng hợp các sáng kiến, nghiên cứu sản phẩm mới, khắc phục nhược điểm về phẩm chất của sản phẩm.

b. Phòng KCS:

Thực hiện chức năng: Kiểm tra chất lượng, nghiệm thu sản phẩm; kiểm tra giám sát công nghệ và quá trình sản xuất trên dây chuyền; kiểm tra vật tư, nguyên liệu trước khi đưa vào sản xuất sản phẩm; tham gia nghiên cứu, nâng cao chất lượng sản phẩm.

c. Phòng xuất nhập khẩu.

Thực hiện chức năng: Lập và triển khai thực hiện kế hoạch cung ứng vật tư, trang thiết bị, phụ tùng, phương tiện sản xuất; quản lý kho tàng, phương tiện xuất nhập vật tư nguyên liệu; xây dựng kế hoạch đầu tư, đổi mới trang thiết bị máy móc, sửa chữa lớn vừa và nhỏ; cấp phát vật tư, trang thiết bị sản xuất.

d. Phân xưởng công nghệ:

Tại đây diễn ra quá trình nấu, lên men, quyết định chất lượng của quá

trình sản xuất bia.

e. Phân xưởng đóng gói:

Bao gồm dây chuyền đóng chai và dây chuyền đóng lon.

Phân xưởng đóng gói thực hiện quá trình chuẩn bị và đóng bia vào lon, chai, xếp bia đã đóng lon, chai vào hộp Carton và kết chuyên dùng, chuyển bia thành phẩm về bảo quản.

f. Phân xưởng cơ điện.

Thực hiện bảo dưỡng, sửa chữa định kỳ máy móc trang thiết bị theo dõi

phát hiện và khắc phục những sự cố kỹ thuật.

(2.2) Giám đốc Marketing bán hàng:

Chịu trách nhiệm chính trong việc lập kế hoạch, tiêu thụ sản phẩm thiết kế và thực hiện chính sách giá cả sản phẩm. Giám đốc Marketing bán hàng

cũng chịu trách nhiệm xây dựng và điều phối mạng lưới phân phối sản phẩm. Giám đốc Marketing bán hàng trực tiếp quản lý các phòng ban như sau:

a. Phòng Marketing:

Thực hiện công tác quảng cáo sản phẩm; Tổ chức nghiên cứu mẫu mã, thiết kế kiểu dáng, bao gói và trang trí bao bì sản phẩm; Tổ chức nghiên cứu chiến lược tiếp thị nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh của sản phẩm; Tham gia điều tiết; Thiết kế và triển khai các chương trình kích thích tiêu thụ; Duy trì mối quan hệ thường xuyên với đại lý cấp I; Quản lý hàng tồn đọng tại các đại lý cấp I, điều hành đội xe.

b. Kho hàng quảng cáo:

Quản lý và cấp phát các mặt hàng phục vụ quảng cáo khuyến mãi,

khuyếch trương sản phẩm.

c. Phòng bán hàng:

Thực hiện thủ tục giao hàng, thanh toán với khách hàng.

(2.3) Giám đốc tài chính:

Chịu trách nhiệm cân đối tài chính, đảm bảo an toàn vốn cho sản xuất kinh doanh; tham mưu cho Tổng giám đốc về hoạt động có chức năng: Thực hiện xây dựng các mức chi phí của nhà máy, quan hệ với ngân hàng, các tổ chức tài chính; Lưu trữ, quản lý các chứng từ tài liệu chính; Theo dõi hạch toán chi phí sản xuất; Định giá thành và phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh.

(2.4) Giám đốc nhân sự:

Chịu trách nhiệm về quản lý nhân sự, hành chính của nhà máy, tổ chức đào tạo, tuyển dụng lao động. Giám đốc nhân sự quản lý các phòng ban chức năng sau: Phòng hành chính; Phòng tổ chức; Phòng y tế; Phòng bảo vệ.

Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của nhà máy

B. Chức năng nhiệm của của nhà máy bia Đông Nam Á.

Nhiệm vụ của nhà máy được quy định cụ thể trong điều lệ liên doanh:

(1) Tổ chức sản xuất kinh doanh mặt hàng bia và các mặt hàng theo

đăng ký kinh doanh, mục đích thành lập SEAB.

(2) Bảo toàn và phát triển vốn.

(3) Thực hiện các nhiệm vụ do Hội đồng quản trị đề ra.

(4) Thực hiện các nghĩa vụ với nhà nước theo luật định.

(5)Thực hiện phân phối theo lao động chăm lo không ngừng cải thiện đời sống vật chất tinh thần, bồi dưỡng nâng cao trình độ văn hoá, khoa học kỹ thuật/ chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên.

(6) Bảo vệ sản xuất, bảo vệ môi trường, bảo đảm an ninh trật tự.

(7) SEAB hoạt động theo nguyên tắc hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân đầy đủ, có tài khoản riêng, có con dấu riêng để giao dịch theo điều lệ của liên doanh và trong khuôn khổ pháp luật.

2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy bia Đông

Nam Á.

2.1. Đặc điểm của sản phẩm của nhà máy bia Đông Nam á.

Sản phẩm bia của nhà máy bia Đông Nam á bao gồm hai loại HALIDA và CARLSBERG được đóng chai và lon, bao gồm: Bia lon HALIDA 330ml; Bia chai HALIDA 330ml; Bia chai HALIDA 640ml; Bia chai HALIDA xuất khẩu sang Pháp 330ml; Bia lon CARLSBERG 330ml; Bia chai CARLSBERG 330ml; Bia chai CARLBERG 640ml.

Nhà máy bia Đông Nam Á là doanh nghiệp liên doanh có uy tín cao trong ngành bia Việt Nam, mặc dù công suất không lớn nhưng tiếng tăm về chất lượng ngày càng được củng cố, nhu cầu và số lượng người ưa chuộng bia HALIDA và CARLSBERG ngày càng tăng. Liên doanh nhà máy bia Đông Nam á được trang bị bởi các thiết bị máy móc hiện đại nhất, nhập từ các hãng sản xuất nổi tiếng trên thế giới.

Việc đầu tư đưa sử dụng các thành tựu khoa học công nghệ mới nhất đảm bảo các sản phẩm bia của nhà máy được thực hiện trong một chu trình công nghệ sản xuất kín hiện đại, tiên tiến và chất lượng sản phẩm luôn được

kiểm soát chặt chẽ theo tiêu chuẩn quốc tế, khẳng định vị thế hàng đầu của HALIDA và CARLSBER trên thị trường.

2.2. Đặc điểm thị trường tiêu thụ của nhà máy bia Đông Nam á.

Sản phẩm của nhà máy bao gồm hai loại là bia lon và bia chai HALIDA và CARSBERG. Trên cơ sở đặc điểm sản phẩm và giá cả nhà máy đã xác định thị trường mục tiêu của cả hai loại nằm tại các thành phố, thị xã. Đây là những khu tập trung dân cư đồng thời có mạng lưới dịch vụ đa dạng và phong phú, bao gồm các khách sạn, nhà hàng, các khu vực vui chơi giải trí... Tại đó người tiêu dùng có thể uống bia và các đồ uống cũng khác. Bên cạnh đó tại các thành phố thị xã người dân cũng có mức thu nhập khá do vậy mức sống của ngươì dân cũng tương đối cao.

* Đối với thị trường phía Bắc:

Thị trường mục tiêu của sản phẩm HALIDA là các thành thị phía Bắc trên địa bàn: Thành phố Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh, Nghệ An và các thị xã, thành phố khác. Khách hàng mục tiêu có mức thu nhập trung bình và trung bình khá cũng như thu nhập cao, độ tuổi 25 - 55.

* Đối với thị trường phía Nam:

Tại đây tập trung một số đối thủ mạnh như nhà máy Bia Sài Gòn, với một số sản phẩm (bia Sài Gòn và 333) có uy tín từ trước 1975; Nhà máy bia Việt Nam với sản phẩm bia Tiger và Heniken. Các đối thủ cạnh tranh này có ưu thế về chi phí vận chuyển trong khu vực, ngoài ra còn một số yếu tố về sở thích và chất lượng - đó chính là sự hạn chế đối với các doanh nghiệp ngoài vùng.

Sản phẩm bia CARLSBERG có chất lượng và giá tương đối cao do vậy nhà máy xác định thị trường mục tiêu của sản phẩm là bộ phận người tiêu dùng có thu nhập cao như các cán bộ quản lý, các nhà kinh doanh, người nước ngoài... được tiêu thụ chủ yếu tại các thành phố lớn như Hà Nội, Hải phòng, Quảng Ninh, Thành phố Hồ Chí Minh, Vũng Tàu... và chủ yếu được sử dụng tại các khách sạn, nhà hàng, các trung tâm du lịch. Khách sạn mục tiêu có mức thu nhập trung bình khá cao (từ 1 triệu trở lên); Độ tuổi từ 35 - 60 (người Việt Nam); Từ 25 - 65 (người nước ngoài).

2.3. Đặc điểm mạng lưới kênh phân phối của nhà máy bia Đông Nam Á.

Qua thực tế sản xuất kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm. Nhà máy xác lập cho mình mạng lưới tiêu thụ hiệu quả trải rộng khắp. Mạng lưới này cho phép đưa sản phẩm từ nhà máy tới tận tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng và giúp nhà máy thu hồi tiền hàng một cách hiệu quả.

Kênh bán hàng của nhà máy là một kênh hỗn hợp bao gồm kênh gián tiếp hai cấp, kênh gián tiếp một cấp và kênh trực tiếp. Trong đó kênh gián tiếp hai cấp là kênh chủ đạo mà nhà máy sử dụng để đưa sản phẩm tới tận tay người tiêu dùng rồi đến kênh gián tiếp một cấp và kênh trực tiếp. Vào điểm hiện tại, kênh bán hàng của nhà máy bia Đông Nam Á đang thể hiện nhiều ưu điểm vì nó đã đơn giản hoá công tác quản trị, giảm chi phí và tạo ra khả năng thâm nhập cạnh tranh mạnh mẽ vào thị trường.

2.4. Thực trạng về công nghệ sản xuất.

Nhà máy bia Đông Nam á là doanh nghiệp liên doanh có uy tín cao trong ngành bia Việt Nam, cơ sở được đặt tại 168 B Minh Khai. Mặc dù công suất không lớn nhưng tiếng tăm về chất lượng ngày càng được củng cố, nhu cầu về số lượng người ưa chuộng bia HALIDA và CARLSBERG ngày càng tăng.

Hầu hết các sản phẩm bia lon, bia chai của nhà máy đều sản xuất trên dây chuyền công nghệ hiện đại của Đan Mạch. Hơn nữa, bia là một sản phẩm đồ uống nên vấn đề về chất lượng, vệ sinh và bảo quản trong quá trình ksx và vận chuyển đến tay người tiêu dùng rất được quan tâm. Từng công đoạn trong quy trình công nghệ sản xuất bia đều được giám sát và kiểm tra kỹ lưỡng. Hai chủng loại sản phẩm HALIDA và CARLSBERG được sản xuất trên một dây chuyền công nghệ, tuy nhiên quy trình có khác nhau.

Sản phẩm HALIDA có quy trình sản xuất kéo dài 12 ngày tính từ khi

lên men cho đến khi ra sản phẩm bia nước (bán thành phẩm).

Sản phẩm CARLSBERG có quy trình sản xuất 22 ngày từ tháng 3/1998.

* Quy trình công nghệ sản xuất bia.

Xử lý nguyên liệu: Gạo tấm được sàng xảy sạch, loại bỏ tạp chất, xay

nhỏ mịn đạt tiêu chuẩn kỹ thuật cho trong bảng sau:

Tiêu chuẩn bột gạo, Malt (%)

Thành phần Bột Malt Bột gạo Sàng (lỗ/cm3)

Trấu 32 22 50

Bột to 32 36 65

Bột nhỏ 18 25 200

Bột mịn 18 15 800

Hồ hoá: Bột gạo đổ vào nồi nấu đã có nước vừa đủ ở 370C rồi mở hơi,

chạy cánh khuấy. Dịch nấu đặc dần nhiệt độ hồ hoá 80 - 850C.

Dịch hoá: Thêm Malt để giảm độ nhớt, chống khê, chảy làm loãng dịch

nấu. Thời gian dịch hoá 30 phút ở nhiệt độ 70 - 750C.

Nấu chín: Tiếp tục đảo trộn và nâng nhiệt độ nấu chín nguyên liệu ở

nhiệt độ từ 100 - 1300C.

Đạm hoá và đường hoá: Nguyên liệu được nấu chín sẽ chuyển sang đạm hoá và đường hoá. Đường hoá ở 3 giai đoạn, nhiệt độ từ 50 - 520C, nhiệt độ từ 60 - 650C, nhiệt độ từ 72 - 750C trong một thời gian nhất định.

Lọc bã: Dùng máy ép lọc khung bản để lọc bỏ bã Malt, trấu, vỏ hạt và các tạp chất khác. Lọc bã được dịch đường, nhiệt độ 800C trong thời gian dài.

Nấu hoa: Để hoà tan các chất có trong hoa làm cho bia có mùi thơm đặc trưng, vị đắng hấp dẫn sau khi nấu nhất thiết phải loại bỏ bã hoa và các chất kết tủa.

Bổ sung đường: Có thể bổ sung 1 tỷ lệ thích hợp đường để điều chỉnh

nồng độ.

Làm nguội: Dùng không khí nén để làm nguội từ 1000C xuống 600C, dùng nước lã hồi lưu làm nguội từ 350C xuống 300C, dùng nước muối làm nguội tiếp từ 100C xuống 80C thời gian từ 1h - 1h30’

Lên men chính: Được tiến hành ở phòng lạnh nhiệt độ 2 - 40C, thời gian

lên men tuỳ vào loại bia khoảng 20 ngày.

Lọc bia: Sau khi lọc bia thường mất ga C02, do đó có thể nạp ga C02 cho

bia.

Đóng chai: Bia chiết vào hai chai ở nhiệt độ thấp để tránh hao phí C02 và

bảo đảm vi trùng.

Thanh trùng: ở nhiệt độ chính xác, thời gian chính xác để tránh nổ chai và tránh nhiễm trùng. Làm nguội khô để dấn nhãn, trên nhãn ghi sổ ngày tháng sản xuất , nhiệt độ 800C thời gian 7 phút.

Bảo quản: Bia có thể bảo quản từ 2 - 4 ngày tuỳ vào nhiệt độ dụng cụ chứa đựng. Bia chai bảo quản trên 1 tháng ở nhiệt độ thấp hoặc nhiệt độ phòng.

2.5. Thực trạng về quản trị nguồn nhân lực:

Số lượng lao động: Để mở rộng sản xuất thì nhà máy đã có xu hướng

tăng thêm số lượng lao động hàng năm.

Số lao động của nhà máy qua một số năm.

Năm Số lao động cuối kỳ báo cáo Lao động bình quân

1997 345 333

1998 340 345

1999 310 358

2000 320 364

Số lượng lao động tăng lên 9 người (364 - 355), quy mô tăng lên. Để biết tốc độ tăng lao động có hợp lý không, ta xét trong mối quan hệ với doanh thu.

Doanh thu kế hoạch: 305.721 triệu đồng. Doanh thu thực tế: 327.615

triệu đồng S = S1 - S0* TR0 = 364 - 355 x 327.615/305.721 = - 16,4

Nhà máy tiết kiệm được lao động 16,4 người, lượng lao động thực tế

tăng lên hợpl ý và còn tiết kiệm lao động.

Chất lượng lao động: Thể hiện qua độ tuổi, bậc thợ và trình độ lao động.

Bảng...: Trình độ lao động

Trình độ lao động Số người Tỷ lệ %

Đại học 33 9

Trên đại học 4 1

Công nhân kỹ thuật 315 86

Trung cấp cao đẳng 12 4

Bậc thợ trung bình của công nhân: 4/7

Việc phân loại lao động ở Nhà máy được căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ của người lao động trong quá trình sản xuất kinh doanh bao gồm công nhân sản xuất chính, học nghề ( là lực lượng để bổ sung vào lực lượng công sản xuất chính sau này), công nhân sản xuất phụ trợ, cán bộ nhân viên quản lý kỹ thuật, quản lý kinh tế, quản lý hành chính.

Kết cấu lao động: Lao động trong nhà máy gồm nhiều loại, mỗi loại có vai trò tác dụng khác nhau trong sản xuất. Xét về mặt sử dụng lao động, không những số lượng công nhân tăng, giảm có ảnh hưởng đến tình hình hoàn thành kế hoạch sản xuất mà sự thay đổi kết cấu các lao động cũng có ảnh hưởng.

Ta có tình hình biến động về số lượng lao động theo kết cấu năm 2000.

Bảng........: Biến động về số lượng theo kết cấu lao động

Chỉ tiêu Thực hiện Thực hiện

SL Tỷ trọng SL Tỷ trọng

1. Công nhân viên sản xuất 310 87% 319 88%

- Công nhân trực tiếp 295 83% 307 84%

- Công nhân gián tiếp 15 4% 122 3%

2. Nhân viên ngoài sản xuất 45 13% 45 12%

- Nhân viên bán hàng 20 6% 25 7%

- Nhân viên quản lý 25 7% 20 6%

Quy mô sản xuất tăng nên nhân viên bán hàng tăng 1%, công nhân trực

tiếp tăng 1% là hợp lý vì nó làm tăng số lượng sản xuất và tiêu thụ.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Hàng năm nhà máy đều chú trọng tới việc đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân. Trình độ công nhân luôn được nâng lên. Nhà máy đã có những lớp học nghề ngắn hạn để bổ sung

thêm nguồn nhân lực, mở những khoá đào tạo mới để cán bộ công nhân viên tiếp thu công nghệ mới, kỹ thuật mới. Cán bộ quản lý phải có bằng cấp đại học và trên đại học, có trình độ vững vàng và tiếp thu nhanh kiến thức mới.

Qua phân tích ở trên ta nhận thấy nhà máy một đội ngũ nhân viên có trình độ, lành nghề, hợp lý cả về quy mô và kết cấu. Để tạo ra một đội ngũ lao động làm việc hết mình và khoa học một phần là nhờ bộ máy quản lý của nhà máy.

2.6. Tình hình sử dụng vốn.

Phân tích tình vốn là đánh giá sự biến động các bộ phận cấu thành nên tổng vốn từ đó thấy được tính hợp lý của việc phân bố và trình độ sử dụng vốn. Dựa vào bảng cân đối kế toán (xem phụ lục) ta thấy có những đặc điểm sau:

* Tài sản cố định

Bảng......: Phân tích biến động cơ cấu tài sản cố định năm 2001 (nguồn

Loại TSCĐ

Đầu kỳ

Cuối kỳ

Chênh lệch

Nguyên giá % Nguyên giá %

Nguyên giá %

trong

70 1602344120

TSCĐ dùng sản xuất

1427804223 00

1745398970 0

12, 2

34 1054344120

Trong đó: phương tiện kỹ thuật

7024312400 0

3519129700 0

30 64580714,9 29

3389105330 5,5

TSCĐ ngoài sản xuất :

6119160957 0

+ TSCĐ bán hàng

12 26977815,2

1786205660 7

2519160957 0

+ TSCĐ quản lý

18 38218571,5

2128571570 6

3600000000 0

Tổng số

2039720319 00

2248151269 00

2084309500 0

10, 2

số liệu từ phòng tài chính của nhà máy).

Tài sản cố định của nhà máy cuối kỳ tăng: 10,2%. TSCĐ dùng trong sản xuất tăng 12,2%, đặc biệt phương tiện kỹ thuật tăng 50%. Nhà máy đã chú ý

quan tâm đến năng lực sản xuất trực tiếp làm tăng năng suất lao động bằng các phương tiện kỹ thuật dẫn đến tăng sản lượng sản xuất . TSCĐ dùng trong sản xuất tăng 5,5%, trong đó TSCĐ dùng cho bán hàng tăng 7%, tăng tương ứng với quy mô chung. Nhà máy đã đầu tư thêm phương tiện để xúc tiến hàng hàng, tăng sản lượng tiêu thụ.

* Tài sản lưu động (xem số liệu chi tiết trong phụ lục 1).

Tài sản lưu động cuối kỳ tăng so với đầu kỳ. Trong đó tiền tăng nhiều (17.290.000.000 - 3.219.398.000 = 14.070.602.000), nhà máy đã dùng tiền để hoạt động sản xuất kinh doanh.

Các khoản phải thu là tài sản nhà máy bị chiếm dụng tăng (+11.374.745.200), điều này không tốt. Công tác đòi nợ kém hiệu quả, ảnh hưởng đến nguồn vốn kinh doanh.

Hàng tồn kho cuối kỳ tăng đáng kể (+30.665.544.000) trong đó chủ yếu là nguyên vật liệu và thành phẩm tồn kho. Điều này có thể do kết quả của việc tăng quy mô sản xuất , như vậy công tác tiêu thụ phải được chú trọng nhiều hơn, việc dự trữ nguyên liệu cần phải xem xét để tránh ảnh hưởng đến nguồn vốn kinh doanh.

Như vậy tài sản của nhà máy tăng lên kể cả về quy mô và cơ cấu nhằm tăng năng lực sản xuất và tăng mức tiêu thụ nhưng nguồn vốn thì không được hiệu quả. Nguồn vốn chủ yếu là nguồn vốn vay (chiếm 2/3 tổng nguồn vốn) mà chủ yếu là vay ngắn hạn. Tài sản cố định bằng 10 lần tài sản lưu động nên định phí cao, đòn bẩy kinh doanh lớn do đó khi hoạt động kinh doanh vượt quá điểm hoà vốn thì tỷ lệ lãi thuần của nhà máy sẽ cao hơn nhiều. Với kết cấu số vốn như hiện nay, nhà máy khó có thể huy động được một số vốn lớn khi cần thiết. Đây không phải là kết quả của sự kinh doanh không hiệu qủa mà là sử dụng vốn không hiệu quả. Nhà máy nên xem xét chặt chẽ vấn đề này.

2.7. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm qua và

mục tiêu của nhà máy bia Đông Nam Á.

Qua gần 10 năm hoạt động nhà máy bia Đông Nam Á đã đạt được những thành quả to lớn. Đó là kết quả của một quá trình lao động và sáng tạo của

toàn thể công nhân và ban lãnh đạo nhà máy. Sự chỉ đạo sáng suốt của ban giám đốc cũng như việc áp dụng các chính sách một cách hợp lý. Để thấy rõ hơn điều đó trước hết chúng ta xem xét sản lượng tiêu thụ của nhà máy một vài năm qua.

Từ việc xem xét mức sản lượng bán qua một vài năm gần đây ta thấy tốc độ tăng trưởng của nhà máy bia khá cao, sản lượng bán năm sau luôn cao hơn năm trước. Cụ thể là: Năm 1998 so với năm 1997 sản lượng bán ra tăng

38.327 HL ≈ 39,3%.

Năm 1999 so với năm 1998 sản lượng bán ra tăng 102.323 HL≈75,31%

Năm 2000 so với năm 1999 sản lượng bán ra tăng 61.816 HL ≈ 26%.

Xét trong toàn ngành sản lượng của nhà máy cũng góp một phần đáng

kể, cụ thể là:

• Năm 1997 sản lượng tiêu thụ của nhà máy đạt 97.530 HL = 3.15%

tổng sản lượng công suất của này máy bia nội, 3,39% tổng sản lượng tiêu thụ thực tế.

• Năm 1998 sản lượng tiêu thụ của nhà máy đạt 135.860 HL = 3.770%

tổng sản lượng công suất của nhà máy bia nội, 3,39% tổng sản lượng tiêu thụ thực tế.

• Năm 1999 sản lượng tiêu thụ của nhà máy đạt 238.184 HL = 3.76%

tổng sản lượng công suất của nhà máy bia nội, 5.52% tổng sản lượng tiêu thụ thực tế.

• Năm 2000 sản lượng tiêu thụ của nhà máy đạt 300.000 HL = 4.22%

tổng sản lượng công suất của nhà máy bia nội, 6,26% tổng sản lượng tiêu thụ thực tế.

Qua đó ta thấy từ 1997 - 2000 thị phần của nhà máy liên tục tăng điều đó chứng tỏ sự đúng đắn trong đường lối chiến lược Marketing và tiêu thụ của nhà máy, đã phần nào nâng cao sản lượng tiêu thụ, đồng thời sản phẩm của nhà máy đã chiếm được cảm tình đông đảo của khách hàng, thể hiện ở mức tăng trưởng cao tạo đà ổn định bước tiếp.

Tuy nhiên kể từ năm 2001, nhà máy cũng gặp phải một số khó khăn trong việc tiêu thụ do nhiều lý do, đó là sự phát triển ồ ạt của nhiều sản phẩm của nhiều đối thủ cạnh tranh.

Mọi nỗ lực kinh doanh của công ty đều nhằm tới mục đích cuối cùng là kết quả kinh doanh. Kết quả kinh doanh của công ty là yếu tố phản ánh quá trình phát triển cũng như những bước thăng trầm của công ty đó. Khi bước vào mỗi giai đoạn kinh doanh mới các công ty thường lập cho mình các kế hoạch hoạt động chi tiết và các chi tiết để phấn đấu. Hệ thống chỉ tiêu này được xác định trên cơ sở năng lực hoạt động của công ty, tình hình thị trường và nó cũng thể hiện tham vọng chiến thắng của công ty. Các chỉ tiêu thường đề cập đến là doanh số, lợi nhuận, tỷ phần thị trường.

Nhà máy Đông Nam Á bắt đầu áp dụng quan điểm Marketing cho hoạt động kinh doanh của mình từ năm 1996, thời điểm mà quan niệm Marketing đối với nước ta còn rất mới mẻ. Chính vì vậy, nhà máy đạt rất nhiều thành công trong cuộc chiến chiếm lĩnh thị trường. Trong năm 2001, kết quả kinh doanh của nhà máy được thể hiện thông qua các chỉ tiêu sau:

Bảng 1: Một vài chỉ tiêu về kết quả kinh doanh của nhà máy.

STT Các chỉ tiêu Đơn vị Cuối năm 2001 % trên tổng

doanh thu

1 Vốn kinh doanh Tr.đồng 123.420,81 64,67%

64,67% 2 211.868,62 Tr. đồng

Doanh số sản phẩm HALIDA

35,32% 115.713,62 Tr. đồng Doanh số sản phẩm CARLSBERG

3 Tỷ phần thị trường % 8%

Mặc dù mức tiêu thụ sản phẩm của công ty vẫn tăng đều (so với năm 2000 là 10%) nhưng tốc độ tiêu thụ của toàn ngành là 20%. Do vậy thị phần của công ty ngày một giảm đi (tỷ phần thị trường năm 2000: 10,7%). Từ đó ta có thể thấy sản phẩm của nhà máy đang bị cạnh tranh gay gắt và bị các cơ sở sản xuất khác lấn chiếm thị phần thị trường (chủ yếu là các cơ sở sản xuất

trong nước, các công ty liên doanh chiếm tỷ trọng ít). Những hãng này hầu hết là các cơ sở, nhà máy mới mở, mới thâm nhập vào thị trường và xu hướng ngày càng có nhiều hàng gia nhập thị trường béo bở này. Điều đó thị trường vẫn đang trong giai đoạn phát triển.

Trong chiến lược dài hạn của mình nhà máy bia Đông Nam Á xác định tiếp tục nắm vững những biến động thị trường, đầu tư mở rộng sản xuất, không ngừng nâng cao chất lượng và hiệu quả của hoạt động Marketing để tiến tới có chỗ đứng vững chắc trên thị trường và tăng thị phần.

Đối với sản phẩm CARLSBERG, đây là sản phẩm dành cho tầng lớp thượng lưu, gắn liền với nhãn hiệu của hãng nổi tiếng thế giới, các cơ sở sản xuất trong nước không phải là đối thủ cạnh tranh chính. Riêng với sản phẩm HALIDA là sản phẩm của bia nội, lại đang bước vào giai đoạn sung mãn nên những đối thủ đó trở thành những đối thủ cạnh tranh chính. Với năng lực của nhà máy, để có tiếp tục tăng thị phần trên thị trường nhà máy phải tăng qui mô, tăng tốc độ tiêu thụ cao hơn so với tốc độ tiêu thụ của ngành.

Bảng.........: Một vài chỉ tiêu về kết quả kinh doanh của nhà máy

STT Các chỉ tiêu Đơn vị năm

Cuối 2001 % trên tổng doanh thu

1 Vốn kinh doanh Tr. đồng 123.420,81

2 Doanh số sản phẩm Halida Tr. đồng 211.868,62 64,67%

số sản phẩm Tr. đồng 115.713,62 35,32%

Doanh Carlsberg

3 Tỷ phần thị trường % 8%

Mặc dù mức tiêu thụ sản phẩm của công ty vẫn tăng đều (so với năm ngoái là 10%) nhưng tốc độ tiêu thụ của toàn ngành là 20%. Do vậy, thị phần của công ty ngày một giảm đi (tỷ phần thị trường năm 2000: 10,7%). Từ đó ta có thể thấy sản phẩm của nhà máy đang bị cạnh tranh gay gắt và bị các cơ sở sản xuất khác lấn chiếm thị phần thị trường (chủ yếu là các cơ sở sản xuất trong nước, các công ty liên doanh chiếm tỷ trọng ít). Những hãng này hầu hết là các cơ sở, nhà máy mới mở, mới thâm nhập vào thị trường và xu hướng

sẽ ngày càng có nhiều hãng gia nhập thị trường béo bở này. Điều này chứng tỏ thị trường vẫn đanga trong giai đoạn phát triển.

Đối với sản phẩm Carlsberg, đây là sản phẩm dành cho tầng lớp thượng lưu, gắn liền với nhãn hiệu của hãng nổi tiếng trên thế giới, các cơ sở sản xuất trong nước không phải là đối thủ cạnh tranh chính. Riêng với sản phẩm Halida là sản phẩm của bia nội, lại đang bước vào giai đoạn sung mãn nên những đối thủ đó trở thành những đối thủ cạnh tranh chính. Với năng lực của nhà máy để có thể tiếp tục tăng thị phần trên thị trường, nhà máy phải tăng quy mô, tăng tốc độ tiêu thụ cao hơn so với tốc độ tiêu thụ của ngành. Điều này là rất khó đối với một doanh nghiệp có nguồn tài chính không phải là mạnh. Tuy nhiên, nhà máy rất có năng lực về Marketing mà giai đoạn của những sản phẩm sung mãn chủ yếu nhờ vào tính hiệu quả của các hoạt động Marketing. Do vậy mục tiêu nha máy đặt ra trong năm 2002 là bảo vệ thị phần, đặc biệt là giữ vững tỷ phần thị trường đối với sản phẩm Halida, tiến tới tiếp tục mở rộng và phát triển thị trường tiêu thụ.

III. Thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược thị trường, chiến

lược Marketing của nhà máy.

Với sự phát triển của công nghệ hiện nay, chất lượng sản phẩm bia (ngoại trừ các loại bia nhái, kém chất lượng) ngày càng ít có sự chênh lệch bởi vì chúng đều là những sản phẩm được tiêu chuẩn hoá, công nghệ tương tự nhau. Chính vì vậy, để cạnh tranh có hiệu quả các công ty phải định vị được sản phẩm của mình, phân biệt với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Sau đó, công ty phải bắt tay vào lập kế hoạch Marketing - Mix chi tiết để tác động lên nhu cầu về hàng hoá của mình. Nhận thức được điều này, nhà máy đầu tư khá nhiều vào việc lập kế hoạch và triển khai thực hiện các hoạt động Marketing, ngân sách chi cho hoạt động này chiếm từ 25% đến 30% chi phí kinh doanh.

Hiện nay, nhà máy chiếm 8% thị phần trên thị trường bia, còn nếu chỉ tính riêng thị trường bia lon, nhà máy chiếm 50% thị phần (trong đó bia lon Halida chiếm tỷ trọng lớn). Như đã phân tích, thị phần của nhà máy đang có xu hướng ngày càng giảm, nhà máy bắt đầu đi vào sử dụng phương pháp phân tích SWOT để đưa ra các điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội và những nguy

cơ từ đó hoạch định cho mình các chiến lược mới phù hợp với mục tiêu bảo vệ thị phần của nhà máy.

1. Phân tích các yếu tố tác động đến việc bảo vệ thị phần của nhà máy

bia Đông Nam Á.

Để có thể giữ vững tỷ phần thị trường của mình cũng như bảo vệ sự nghiệp kinh doanh hiện tại, ngoài việc hoàn thiện các chiến lược Marketing nhà máy luôn phải chống lại những cuộc tiến công của các địch thủ, phải bít các lỗ hổng, không cho họ giành mất thị phần của mình. Thông qua việc phân tích các yếu tố bên trong, bên ngoài của nhà máy, nhà máy phân tích được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội cũng như nguy cơ tiềm ẩn để đề ra các chiến lược phản ứng nhằm đạt được mục tiêu của mình.

Nhà máy áp dụng phương pháp phân tích SWOT để phân tích. SWOT là

các từ viết tắt trong tiếng Anh.

- S - Strengths: Những điểm mạnh (ưu thế)

- W - Weaknesses: Những điểm yếu (nhược điểm)

- O - Opportunities: Những cơ hội

- T - Theats: Những thách thức.

• Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh của nhà máy.

Một là nguồn nhân lực và tổ chức quản lý.

Như đã phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực ở trên (chương II,

mục II), đây chính là điểm mạnh của nhà máy.

Hai là năng lực Marketing.

Nhà máy bia Đông Nam á có một phòng Marketing riêng biệt với đội ngũ nhân viên cần cù, có trình độ do giám đốc Marketing - bán hàng trực tiếp quản lý. Đồng thời phòng Marketing cũng có mối liên hệ mật thiết với kho hàng quảng cáo và phòng bán hàng tạo nên sự thuận lợi trong khi tiến hành tổ chức, thực hiện và kiểm tra nỗ lực các chương trình Marketing.

Nhìn chung, trên cả hai mảng thị trường bình dân và sang trọng, các hãng, các nhà sản xuất bia đều có các chính sách Marketing giống nhau, ít có sự khác biệt. Nhưng có một điều đáng chú ý là trong các công ty, các nhà máy trong ngành sản xuất bia hệ thống thông tin Marketing đều rất kém, đặc biệt

là những thông tin về thị trường. Với sự phát triển công nghệ thông tin như hiện nay, nếu nhà máy tổ chức tốt hệ thống này nó sẽ trở thành một công cụ đắc lực trong cuộc chiến bảo vệ thị phần với đối thủ cạnh tranh.

Ba là sản phẩm bia Halida của nhà máy có chất lượng cao, được người

tiêu dùng bình dân ưa chuộng.

• Bước 2: Những điểm yếu của nhà máy

Một là năng lực sản xuất và trình độ công nghệ.

Một công ty có quy mô lớn sẽ có lợi thế hơn so với các công ty khác, nó được thể hiện qua khía cạnh sau: quy mô lớn sẽ tạo ra khối lượng lớn nhờ đó tiết kiệm được chi phí, hạ giá thành sản phẩm, khả năng chiếm lĩnh thị trường cao.

Công suất của nhà máy hiện nay là 50 triệu lít/năm. Với quy mô này, nhà máy vẫn chưa đáp ứng đủ nhu cầu uống bia cho các khách hàng mục tiêu trên thị trường nghĩa là chưa khai thác hết tiềm năng của thị trường. Trong khi đó, các cơ sở sản xuất bia mới mọc lên ngày càng nhiều, riêng công ty bia Hà Nội đã nâng công suất từ 50 triệu lên 100 triệu lít/năm. Nhà máy nên có kế hoạch đầu tư mở rộng quy mô sản xuất, không nền để các đối thủ cạnh tranh khác có ưu thế hơn ở mặt này.

Hai là nguồn tài chính.

Nguồn tài chính có tác động rất lớn đến mục tiêu bảo vệ thị phần. Nguồn tài chính lớn sẽ dể dãng giúp công ty đổi mới công nghệ, xoay chuyển tình thế khi có biến động đột xuất trên thị trường, đồng thời đối phó được các chiến lược cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh mạnh, thậm chí nhử đối phương lao động vào các cuộc tiến công tốn kém.

Như đã phân tích ở trên, nhà máy không có nguồn tài chính lớn, việc huy động vốn chỉ đủ để đối phó với các chiến lược cạnh tranh của các đối thủ khác, không đủ để đổi mới công nghệ trong một thời gian ngắn. Tình hình công nợ của nhà máy cũng không tốt, kém hiệu quả. Tuy nhiên đây là ngành đang phát triển, tỷ lệ nộp ngân sách cao, nhà máy có khả năng trợ giúp của chính phủ về vốn hoặc nhà máy có thể vay vốn ngân hàng. Cũng phải nói tới công ty bia Sài Gòn và công ty bia Hà Nội, đây là hai trong những công ty

con của Tổng công ty bia rượu Việt Nam, thuộc quyền sở hữu của nhà nước nên có một nguồn tài chính mạnh. Đây là một trở ngại lớn đồng thời là điểm yếu mà công ty cần có các biện pháp khắc phục.

Ba là sản phẩm bia Halida của nhà máy đang bước vào giai đoạn bão

hoà.

•Bước3: Những nguy cơ chính của nhà máy.

Một là các đối thủ cạnh tranh hiện có và các đối thủ tiềm ẩn.

Các đối thủ cạnh tranh hiện có của công ty rất nhiều và mỗi đối thủ đều muốn huy động tất cả khả năng của mình để đáp ứng đến mức cao nhất các đồi hỏi của thị trường nhưng đối thủ cạnh tranh chính có thể kể đến như công ty bia Hà Nội với bia Hà Nội, bia Trúc Bạch, nhà máy bia Việt Nam với bia Tiger, Heniken. Cả hai đối thủ này đều có tiềm lực về tài chính mạnh, chiếm một thị phần lớn trên thị trường, Ước tính hai công ty đang chiếm gần 40% thị phần với tốc độ tăng trưởng cao (TBKT Việt Nam số 4/2000). Hơn nữa, số lượng các đối thủ tiềm ẩn có khả năng tham gia vào ngành cũng đang tăng lên với ý đồ chiếm lĩnh một phần thị trường. Mức độ cạnh tranh sẽ trở nên gay gắt hơn, giữ vững tỷ phần thị trường sẽ khó khăn hơn.

Hai là sản phẩm thay thế và hàng giả.

Sản phẩm thay thế và hàng giả là một nguy cơ đối với nhà máy. Bia có các sản phẩm thay thế là rượu và nước giải khát. Đối với thị trường mục tiêu mà công ty đã lựa chọn rượu không phải là sản phẩm thay thế nguy hiểm. Tuy nhiên với sự phát triển của các loại nước giải khát như hiện nay tìn hình cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt. Các loại nước giải khát này có một lợi thế lớn về thuế do vậy, giá thành thường thấp hơn khá nhiều so với bia. Ngoài ra, còn có một sự thay thế lẫn nhau trong ngành bia, đó là sự thay thế bia lon, bia chai và bia hơi. Bia hơi hiện nay chiếm tỷ trọng lớn trên thị trường bia, mạng lưới phân phối với các nhà hàng quy mô khá hoàn thiện, giá thành rẻ hơn nhiều (4000/lít).

Khi thị trường hàng hoá ngày càng phát triển thì nạn hàng giả ngày càng gia tăng, đặc biệt là ở Việt Nam. Hàng giả sẽ làm giảm lòng tin của khách hàng đối với uy tín và hình ảnh về sản phẩm của nhà máy trên thị trường. Nhà

máy không sản xuất bia hơi nên việc làm giả bia hơi có thể loại trừ. Trong nước ngành sản xuất chai, hộp chưa phát triển, hầu hết chai và lon bia nhà máy phải nhập từ nước ngoài về. Các cơ sở sản xuất hàng giả không thể có nguồn vỏ hộp và vỏ chai từ bên ngoài. Bia lon rất khó làm giả do hộp chỉ được sử dụng một lần do đó nguy hiểm duy nhất chỉ bia chai. Nếu nhà máy có hệ thống thu hồi vỏ tốt thì việc lọt vỏ chai ra bên ngoài hệ thống phân phối là ráat khó, khả năng làm hàng giả sẽ giảm xuống.

Ba là, sự phát triển của khoa học công nghệ.

Sự phát triển của khoa học công nghệ sẽ tác động hai mặt đến mục tiêu bảo vệ thị phần vì đó là yếu tố cơ bản để tạo nên khả năng cạnh tranh về chất lượng và giá cả của sản phẩm bia trên thị trường. Một mặt, nó sẽ làm choi tình hình cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, sẽ gây khó khăn đối với nhà máy nếu nhà máy chưa kịp thay đổi. Mặt khác, đây lại là công cụ để nhà máy trang bị lại cơ sở vật chất kỹ thuật, chất lượng về bia sẽ tăng, chi phí cá biệt của sản phẩm bia giảm, giá thành bia giảm theo, khả năng cạnh tranh cũng sẽ tăng. Trong năm nay, rất nhiều nhà máy với công nghệ sản xuất bia mới, công suất cao đi vào hoạt động. Đây sẽ là một nguy cơ lớn đối với nhà máy trong việc giữ vững tỷ phần trên thị trường.

Bốn là thị hiếu của người tiêu dùng.

Mức thu nhập và thị hiếu của người tiêu dùng tăng lên cho phép họ có khả năng lựa chọn và phân biệt những loại bia có chất lượng cao, mẫu mã đẹp... tính cạnh tranh giữa các nhà sản xuất ngày càng tăng. Một nhóm khách hàng sẽ chuyển sang dùng các loại bia sang trọng. Lúc này thị hiếu ưa thích dùng hàng ngoại sẽ ảnh hưởng khá lớn đến mức tiêu dùng bia nội. Tuy nhiên, khi người tiêu dùng đã tin tưởng vào chất lượng bia nội, điều này có thể tránh khỏi.

Năm là thuế tiêu thụ.

Việc tính thuế tiêu thụ đối với mặt hàng này của nhà nước (được áp dụng từ ngày 01/01/1999) gây không ít khó khăn đối với các doanh nghiệp sản xuất bia. Quy định mức thuế này đối với bia, rượu và nước giải khát thật chưa công bằng. Trong khi rượu có độ cồn dưới 300 chỉ phải chịu mức thuế tiêu thụ

đặc biệt là 25% thì bia có độ cồn 4 - 50 thì phải chịu mức thuế tiêu thụ đặc biệt là: Bia chai, bia tươi: 75%, bia lon: 65%, bia hơi: 50%. Hơn nữa việc không tính thuế tiêu thụ đặc biệt trên bao bì của rượu khiến cho thuế của rượu đã thấp hơn bia nay lại càng thấp hơn. Mức thuế này nhìn chung đã khuyến khích người dân uống rượu thay bia.

So với các loại nước giải khát thì thuế bia còn bị thiệt thòi hơn. Giá đầu vào một lon Vinacola (một sản phẩm cùng họ với các loại cola) thấp hơn nhiều so với một lon bia, nhưng giá bán lại xấp xỉ. Trong khi đó nước ngọt chỉ chịu thuế 6%. Nếu mức thuế công bằng, hợp lý hơn, chắc chắn việc tiêu thụ bia sẽ tốt hơn và hạn chế được đáng kể số lượng các đơn vị trốn thuế như hiện nay.

Tuy nhiên, đây là nguy cơ đối với toàn ngành chứ không riêng gì nhà máy. Nguy cơ này sẽ biến thành cơ hội khi Nhà nước có các chính sách giảm thuế nhập khẩu đối với các loại bao bì chưa có cơ hội phát triển và giảm thuế tiêu thụ đối với mặt hàng bia.

• Bước 4: Những cơ hội chính của nhà máy.

Một là nhu cầu và thu nhập của khách hàng tăng.

Khách hàng tác động đến việc kinh doanh của nhà máy thông qua sự

thay đổi về thu nhập, về nhu cầu, về dân số, về thị hiếu.

Thu nhập của dân cư là nhân tố ảnh hưởng đến nhu cầu có khả năng thanh toán và luôn có xu hướng tăng dần theo sự phát triển kinh tế của đất nước. Thu nhập tăng sẽ tạo ra một lượng khách hàng mới, bắt đầu có khả năng tiêu dùng những sản phẩm bia bình dân.

Việc phân tích thị trường bia ở trên (chương II, mục I) cho ta thấy dân số tăng dẫn đến sự tăng lên về nhu cầu uống bia cả về quy mô lẫn cơ cấu. Đây cũng là cơ hội của các hãng trong ngành bia.

Hai là vai trò kinh tế vĩ mô của nhà nước.

Các chính sách của nhà nước tác động không nhỏ đến môi trường sản xuất kinh doanh của các nhà máy bia. Là một ngành sản xuất trong nước có khả năng cạnh tranh cao với hàng ngoại nhập, đồng thời là một ngành đưa lại một nguồn thu lớn hàng năm lên tới hơn 1000 tỷ đồng, hiển nhiên sẽ được

nhà nước ưu tiên phát triển. Trong giai đoạn này, nhà nước chủ trương chỉ cấp giấy phép hoạt động cho các dự án đầu tư với công nghệ hiện đại và phía Việt Nam phải góp từ 60% vốn trở lên.

Cuối cùng không thể không nói tới vai trò của nhà nước trong việc quản lý chất lượng các loại bia, kể cả bia hơi, quản lý các đơn vị sản xuất bia trong việc cấp giấy phép hoạt động và nộp thuế. Vai trò này của nhà nước ngày càng được đẩy mạnh và triệt để hơn cùng với phát triển kinh tế của đất nước.

Sau khi đã liệt kê đầy đủ các yếu tố ta thực hiện các bước kết hợp và thu được bảng phân tích ma trận SWOT. Ngoài ra, nhà máy cũng cố gắng phối hợp với 4 yếu tố:

• S - Trình độ Marketing cao và chất lượng sản phẩm cao

• W - Sản phẩm đang trong giai đoạn bão hoà

• O - Nhu cầu có khả năng thanh toán tăng

• T - công nghệ mới.

Theo kiểu phối hợp này nhà máy theo đuổi chiến lược sử dụng hệ thống Marketing của mình để đáp ứng nhu cầu một cách tốt nhất đến thị trường mục tiêu. Nhà máy quyết định lấy hiệu quả của các chiến lược Marketing để khắc phục những điểm yếu, phát huy điểm mạnh và nắm bắt những cơ hội đang có. Mặc dù khả năng tiêu thụ của nhà máy vẫn tăng nhưng nhỏ hơn so với mức độ tăng về qui mô của thị trường nên thị phần vẫn đang bị co hẹp. Như vậy, sử dụng tính hiệu quả của chiến lược Marketing - Mix để giữ ổn định được thị phần của mình trên thị trường trở thành chiến lược xuyêdoanh nghiệp suốt toàn công ty.

Bảng....: Bảng phân tích ma trận SWOT

Ma trận SWOT Cơ hội (O) Nguy cơ (T)

1. Sản phẩm thay thế và hàng giả.

1. Nhu cầu có khả năng thanh toán của người tiêu dùng tăng

2. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và đổi mới công nghệ tăng. 2. Vai trò quản lý của nhà nước ngày càng cao

3. Thị hiếu của người tiêu dùng

Phối hợp S/T Phối hợp S/O Mặt mạnh (S)

Trình độ Marketing cao

Chất lượng sản phẩm cao 1. Chất lượng sản phẩm cao

Chất lượng sản phẩm cao 2. Nhân sự

Đối thủ cạnh tranh đổi mới công nghệ

Nhu cầu có khả năng thanh toán tăng 3. Trình độ Marketing cao

Mặt yếu (W) Phối hợp W/O Phối hợp W/T

1. Khả năng tài chính yếu kém Khả năng tài chính yếu kém Khả năng tài chính yếu kém

2. Năng lực sản xuất thấp Nhu cầu có khả năng thanh toán tăng Đối thủ cạnh tranh đổi mới công nghệ

3. Sản phẩm đang trong giai đoạn bão hoà

2. Chiến lược thị trường

Nhà máy sử dụng hai nguyên tắc định hướng thị trường để bảo vệ thị phần của mình. Thứ nhất là “không để khách hàng có ý kiến phản ánh”, theo đó nhà máy không ngừng bổ sung những cải tiến sáng giá cho sản phẩm. Nhà máy thực hiện hai nguyên tắc này dựa trên sự cải biến thị trường và thay đổi một vài biến số trong hệ thống Marketing - Mix hiện tại của mình.

Nhà máy đã có các cuộc nghiên cứu thị trường cụ thể nhằm đánh giá lại thị trường mục tiêu mà nhà máy định thâm nhập. Nội dung của cuộc nghiên cứu thị trường nhà máy làm rõ các điểm sau:

- Phân tích đánh giá những xu hướng thay đổi trong tập quán sinh hoạt và nhân khẩu học chủ yếu hiện nay. Những thay đổi này đang tạo ra những khả năng gì cho sự phát triển của ngành bia trong tương lai. Trên cơ sở đó, vạch ra các kế hoạch để đáp ứng xu thế đó.

- Phân tích đánh giá yếu tố chính trị, xã hội, sự chuyển dịch của cơ cấu kinh tế ngành và khu vực để thấy được ảnh hưởng của chúng đối với việc tiêu thụ sản phẩm của ngành bia nói chung và nhà máy nói riêng.

- Phân tích đánh giá sự phát triển quy mô của ngành bia, đánh giá mức thu nhập bình quân, đặc điểm của từng thị trường nhằm xác định những thị trường tiềm năng và triển vọng.

- Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh. Đánh giá lợi thế về qui mô và thị phần giữa họ và nhà máy. Đánh giá ảnh hưởng của các sản phẩm thay thế bia như rượu, đồ uống có ga, không ga.

Trên cơ sở những kết quả thu được nhà máy đưa ra các quyết định lựa chọn thị trường mục tiêu (đã được trình bày trong chương II, mục I), phù hợp đối với từng sản phẩm đồng thời có những biện pháp chiến lược trong việc tiêu thụ sản phẩm.

Như đã nêu trên, nhà máy bia Đông Nam á đang kinh doanh hai sản phẩm: Halida và Carlsberg. Để có thể tiêu thụ tốt cả hai sản phẩm ở hai thị trường mục tiêu khác nhau, nhà máy đã có chiến lược thị trường hết sức cụ thể trong tương lai. Sản phẩm Halida đang ở trong giai đoạn bão hoà còn sản phẩm Carlsberg vẫn đang nằm trong giai đoạn phát triển. Do vậy, chiến lược tăng trưởng tập trung, phát triển theo chiều sâu là chiến lược phù hợp nhất. Trong chiến lược này nhà máy tập trung vào hai sách lược chủ yếu đó là thâm nhập sâu vào thị trường và mở rộng thị trường.

Sản phẩm Halida đang ở trong giai đoạn bão hoà, quy mô của thị trường vẫn tăng dần (thị trường vẫn chưa bước vào giai đoạn sung mãn) bởi vậy viẹec sử dụng kết hợp hai sách lược là hết sức hợp lý. Sản phẩm Halida đã được tiêu thụ khá rộng rãi trên thị trường, tuy nhiên tiềm năng tiêu thụ sản phẩm trên các thị trường cũ vẫn còn lớn. Khi thực hiện các chương trình khuyến mại thì khối lượng sản phẩm Halida tiêu thụ tăng lên rất nhiều so với khi không thực hiện. Như vậy, các nhà hoạch định chiến lược cần có biện pháp thâm nhập sâu hơn vào các thị trường hiện tại (đó là các thành phố, thị xã) nhằm khai thác đến mức tối đa khả năng tiêu thụ sản phẩm này.

Trong mấy năm gần đây, thu nhập của người nông thôn đã được cải thiện đáng kể, nhu cầu uống bia của người dân tăng dần. Sau khi phân tích thị trường một cách kỹ lưỡng, nhà máy coi đây là một thị trường đầy tiềm năng và đang tiến hành khai thác nhằm đẩy mạnh khối lượng tiêu thụ sản phẩm

Halida. Chiến lược mở rộng thị trường của nhà máy sẽ chủ yếu hướng vào thị trường này.

Ngoài ra, nhà máy còn áp dụng chiến lược phát triển sản phẩm. Nhà máy đã cho tung ra sản phẩm Halida với kích cỡ là 500ml và dịch vụ đi kèm để kích thích sự tiêu thụ sản phẩm này.

3. Chiến lược Marketing - Mix

Nhận thức được sự cạnh tranh gay gắt trong cơ chế thị trường nhà máy bia Đông Nam Á luôn chú trọngviệc tìm cách xác định xây dựng chiến lược Marketing - Mix với các chính sách bộ phận hết sức cụ thể.

Nhà máy đã xác định chính sách theo quan điểm Marketing hiện đại, coi nó là chính sách nền tảng cho chiến lược Marketing. Chính vì vậy sản phẩm của nhà máy khi tung ra thị trường phải là một hàng hoá hoàn chỉnh. Nó không chỉ được sản xuất ra đảm baỏ chất lượng mà còn được bảo quản trong bao bì hoàn chỉnh về gói và nhãn hiệu sản phẩm bia chai và bia lon, bia hơi hay bia tươi có đặc điểm là loại sản phẩm để sử dụng một lần có thời gian bảo quản tương đối ngắn cho nên người tiêu dùng khi mua sản phẩm này thường có sự lựa chọn cân nhắc và so sánh về chất lượng, bao gói, giá cả và hình thức sản phẩm với giá cả sản phẩm cùng loại. Do vậy trong chiến lược sản phẩm nhà máy đã cân nhắc kỹ lưỡng trong việc lựa chọn chủng loại sản phẩm.

a. Nhãn hiệu sản phẩm.

Nhãn hiệu là yếu tố quan trọng làm tiền đề tạo ra sự khác biệt đặc trưng của sản phẩm. Chính bởi vậy việc gắn nhãn hiệu cho mỗi loại sản phẩm là hết sức cần thiết. Do đặc thù trong quá trình hình thành nhà máy, hai chủng loại sản phẩm mang những nhãn hiệu của những người sở hữu khác nhau. Sản phẩm bia Halida do nhà máy bia Việt Hà sản xuất trước đây nay vẫn được nhà máy bia Đông Nam Á tiếp tục sản xuất với đúng chỉ tiêu chất lượng cũng như nhãn hiệu đã có. Sản phẩm Carlsberg lại được sản xuất theo tiêu chuẩn chất lượng, kiểu dáng và nhãn hiệu đúng như yêu cầu của hãng Carlsberg. Việc chọn tên sản phẩm là Halida có ưu điểm đó là nó không bị giới hạn bởi phạm vi địa lý như bia Sài Gòn, Bia Hà Nội... hay nói cách khác tên sản phẩm như vậy dễ dàng tiêu thụ ở những vùng khác nhau ở Việt Nam. Còn đối với sản phẩm Carlsberg tuy tên hơi khó đọc nhưng đây lại là một sản phẩm đã rất nổi tiếng trên thế giới nên cũng sẽ chẳng gặp mấy khó khăn khi thâm nhập vào thị trường. Cả hai nhãn hiệu của hai loại sản phẩm đều là nhãn hiệu riêng biệt.

Chúng được tách khỏi tên tuổi nhà máy. Đây là một sự lựa chọn thể hiện cái nhìn có tầm chiến lược của những nhà quản lý. Bởi vì trong tương lai khi năng lực sản xuất mở rộng nhà máy có thể tung ra thị trường những loại sản phẩm mới mà tên tuổi không sợ bị che lấp bởi nhãn hiệu của các sản phẩm hiện tại.

b. Bao bì sản phẩm.

Nó có vai trò quan trọng đối với sản phẩm bia. Do bia là chất lỏng nên bắt buộc phải có vật dụng chứa đựng (bao bì). Hơn thế nữa do đặc điểm hoá học và vi sinh, bia không thể giữ được chất lượng khi tiếp xúc với không khí và ánh sáng. Bao bì còn là phương tiện quảng cáo thu hút sự chú ý của người tiêu dùng. Bao bì không chỉ giới thiệu về sản phẩm và nhà máy mà còn tạo được ấn tượng về vẻ đẹp sự sang trọng và cảm giác yên tâm khi sử dụng.

Chính bởi vậy bao bì đối với sản Halida và Carlsberg đều đảm bảo được tiêu chuẩn kỹ thuật. Không những thế bao bì Halida còn in nổi bật hình con voi. ý nghĩa của biểu tượng này là: "đây là một đối thủ nặng ký sẵn sàng và có thể đè bẹp tất cả các đối thủ trên thị trường". Còn tren bao bì bia Carlsberg có in hình vương miện biểu tượng này muốn khẳng định chất lượng hàng đầu của bia Carlsberg.

Nhà máy sử dụng toàn bộ bằng két nhựa đối với bia chai, hộp bìa cứng đối với bia lon. Màu sắc của két rất đặc trưng, màu vàng đối với bia Halida, màu xanh sẫm đối với bia Carlsberg, dễ dàng phân biệt được với các loại bia khác. Hình thức và kết cấu đẹp, dễ dàng vận chuyển. Một két chứa 24 chai đối với loạ 550ml, 12 chai đối với loại 640ml và một thùng chứa 24 lon. Một ưu điểm nữa là các vỏ thùng, két đều được in chữ Halida hoặc Carlsberg ở 4 mặt. Việc sử dụng mẫu mã này đã phát huy được vai trò của bao gói trong việc tuyên truyền phổ biến rộng rãi nhãn hiệu sản phẩm của Nhà máy.

Ngoài ra, với cách bao gói như hiện nay, bao bì vẫn chưa được biến thành công cụ có hiệu quả trợ giúp cho hoạt động khuyến khích tiêu thụ. Loại bao bì, kiểu dáng đơn điệu, không tạo ra sự khác biệt đối với các loại bia khác, chưa 0đáp ứng được một vài nhu cầu cá biệt như mua bia lon với số lượng ít hơn một thùng.

Để tránh tình trạng làm hàng giả. Nhà máy đặc biệt quan tâm tới việc quản lý vỏ chai, vỏ lon. Phần lớn vỏ chai, lon được nhập từ Indonexia, trên mỗi vỏ chai đều dập nổi chữa Halida và Carlsberg. Tất cả mọi chai bia sau khi đậy nắp đều được cuốn giấy bạc ở cổ chai để tránh làm giả. Các đại lý sau khi bán xong sản phẩm đều phải có trách nhiệm thu hồi số vỏ chai. Đây cũng là ột biện pháp tích cực để Nhà máy giảm giá thành sản phẩm.

c. Chủng loại sản phẩm

Nhà máy hiện nay duy trì hai chủng loại sản phẩm hướng vào hai thị trường

mục tiêu khác nhau. Cơ cấu sản phẩm của nhà máy luôn giữ ở mức ổn định:

Bia Halida chiếm 70% tổng sản lượng, trong đó bia lon chiếm 51 đến 52%.

Bia Carlsberg chiếm 30% tổng sản lượng, trong đó bia lon chiếm 30-32%.

Nhà máy sản xuất 3 loại bia: bia Halida, bia Carlsberg và bia tươi. Mỗi loại bia đều có những đặc trưng riêng biệt, hướng vào những thị trường mục tiêu khác nhau.

Bia tươi: Là loại sản phẩm tươi mát, chứa một lượng chất dinh dưỡng cao, giá thành đắt nhất trong thị trường bia nên chỉ phù hợp với tầng lớn dân cư có thu nhập khá cao, ổn định. Loại bia này mới xuất hiện trên thị trường Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh và đang được nhiều người tiêu dùng ưa chuộng do chất lượng cao. Với giá bán cao như hiện nay, bia tươi còn ít có hội thâm nhập vào thị trường nhưng theo xu hướng phát triển của thế giới, bia tươi sẽ trở thành đồ uống gần gũi như bia hơi, bia lon, bia chai.

Bia chai: Là loại bia có chứa lượng chất dinh dưỡng cao, để được lâu, vận chuyển đi được xa, có khả năng bảo quản lâu hơn vì nó đã được tiệt trùng từ trước khi đem đi tiêu thụ nhưng độ tiện lợi khi sử dụng kém.

Bia lon: Có hàm lượng chất dinh dưỡng cao, để được lâu hơn bia chai, vận chuyển đi xa dễ dàng hơn, hình dáng lịch sự tiện lợi trong sử dụng. Sản phẩm bia lon Halida chiếm tỷ lệ tiêu thụ cao nhất và tỷ phần lớn nhất trong thị trường bia lon tại Hà Nội (50%).

d) Phân tích tình hình tiêu thụ từng chủng loại sản phẩm

Do hai sản phẩm Halida và Carlsberg gắn với hai đoạn thị trường khác nhau dó đó mỗi chủng loại sản phẩm có những kết quả kinh doanh khác nhau.

Năm 2001 sản lượng Halida tiêu thụ là 16.853.200 lít đạt doanh thu 244.671.020.000 đồng đạt 65,54% tổng doanh số bán. Sản lượng bia Carlsberg tiêu thụ 6.965.200 lít. Doanh số bán sản phẩm Carlsberg là 84.987.415.000 đồng bằng 35,52% tổng doanh thu bán cả năm.

Halida chai 330ml 8%

Bảng: Doanh số bán sản phẩm Halida và Carlsberg năm 2001

30000

Carlberg chai 330ml 32%

Carlberg chai 660ml 28%

00 Halida lon 330ml 35%

Halidachai 660ml 57%

2500000

Halida

Carlberg lon 330ml 39%

Carlsberg

2000000

1500000

1000000

500000

0 T1

T2

T3

T4

T5

T6

T7

T8

T9

T10

T11

T12

Bảng: Sản lượng Halida và Carlsberg tiêu thụ các tháng trong năm 2001

(đơn vị lít)

Qua bảng số liệu ta thấy rằng mức tiêu thụ tạo thành ba khoảng khác biệt. Từ táng 1,2, 11, 12 trung bình mỗi tháng tiêu thụ 2.275.200 lít. Tháng 3,4,5,6 trung bình mỗi tháng tiêu thụ 872.900 lít. Tháng 7,8,9,10 trung bình mỗi tháng tiêu thụ 1.173.400lít.

Mặt khác ta thấy rằng Halida là sản phẩm chiếm tỷ trọng cao trong doanh số bán sản phẩm (64,68% doanh số bán). Do vậy có thể nói lợi nhuận của nhà máy thu được từ sản phẩm Halida là rất lớn. Nhà máy cần xác định

đúng đâu là sản phẩm mang lại nhiều lợi nhuận để có các biện pháp marketing đúng đắn đẩy mạnh sản lượng tiêu thụ sản phẩm đó.

e. Quyết định về kích cỡ:

Bia Halida, trước đây nhà máy bia Việt Hà chỉ sản xuất bia lon 330ml, nhà máy bia Đông Nam Á tiếp tục sản xuất với đúng chỉ tiêu chất lượng, nhãn hiệu vẫn giữ nguyên và mở rộng thêm về loại bao bì, kích cỡ, chai 330ml, và chai 640ml. Gần đây, qua việc nghiên cứu tình hình tiêu thụ bia Halida nhà máy nhận thấy một số khách hàng muốn loại chai nhỏ, phù hợp với nhu cầu uống, số lượng khách hàng này là khá lớn. Nhà máy đã và đang tung ra thị trường loại chai 500ml đối với sản phẩm Halida để thoả mãn nhu câù này.

Bia Carlsberg được sản xuất theo qui trình công nghệ khác và theo tiêu chuẩn, kiểu dáng, nhãn hiệu do hãng Carlsberg yêu cầu. Hãng bia Carlsberg ngoài các kích cỡ 640ml, 330ml cũng tung ra thị trường loại chai 500ml với dòng chữ nổi “CARLSBERG” trên toàn cầu.

g. Quyết định về dịch vụ khách hàng.

Dịch vụ khách hàng là một yếu tố cấu thành sản phẩm hàng hoá hoàn chỉnh. Nhà máy lựa chọn hình thức cung cấp dịch vu là giao bia đến tận nhà đối với kích cỡ 500ml cho sản phẩm Halida, dịch vụ này nhà máy thuê công ty ngọn lửa thần thực hiện.

3.2. Chính sách giá

Quyết định giá bán sản phẩm là công việc quan trọng mà Hội đồng quản trị của nhà máy sẽ phải thông qua trong thời kỳ họp cuối năm tài chính. Mức giá được thông qua sẽ áp dụng trong năm tiếp theo. Trong một số trường hợp đặc biệt, Tổng giám đốc nhà máy có thể quyết định điều chỉnh giá. Để có các quyết định về giá hiệu quả, nhà máy xem xét một cách cẩn thận giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm Halida và Carlsberg, nguồn lực tài chính của nhà máy, của đối thủ cạnh tranh, quan hệ giữa giá thành và khối lượng, và những cơ hội khác của nhà máy.

Giá cả là một trong những yếu tố quyết định sự thành công của sản

phẩm.

Tại mỗi thời điểm hoặc trong mỗi chu kỳ chính sách giá cả có các mục

tiêu khác nhau phù hợp với chiến lược Marketing chung.

Mục tiêu định giá cho sản phẩm Halida:

+ Mục tiêu số một là không ngừng tăng lợi nhuận bời vì sản phẩm

Halida đã qua giai đoạn xâm nhập thị trường và ở giai đoạn tăng trưởng.

+ Không ngừng mở rộng thị trường: điều này có ý nghĩa rất lớn. Mở rộng thị trường đồng nghĩa với việc tăng khối lượng tiêu thụ do đó giảm được chi phí sản xuất trên một đơn vị sản phẩm. Đồng thời mở rộng thị trường còn tạo sức cạnh tranh và nâng cao vị thế của nhà máy trên thương trường.

Đối với sản phẩm Carlsberg do mới xâm nhập vào thị trường cho nên mục tiêu số một hiện nay của sản phẩm này chính là mục tiêu gia tăng thị phần.

Mục tiêu định giá phải phù hợp với mục tiêu chung của nhà máy nhưng nó cũng phải được xác định theo một phương pháp hết sức khoa học. Hay nói cách khác định giá sản phẩm không thể tách rời được chi phí sản xuất.

Phương pháp định giá:

Nhà máy lựa chọn phương pháp định giá cộng lãi vào chi phí.

Giá bán = Giá thành + Thuế + Lãi dự kiến.

Bảng 10: Bảng gia sản phẩm áp dụng trong năm 2001.

Loại sản phẩm Đơn vị Giá bán (đồng)

Halida lon 330ml Thùng 135.000

Halida chai 330ml Két (24) 97.000

Halida chai 500ml Két (24) 100.000

Halida chai 640ml Két (12) 87.000

Carlsberg lon 330ml Thùng 170.000

Carlsberg chai 330ml Két (24) 145.000

Carlsberg chai 640ml Két (12) 120.000

Qua bảng giá ta nhận thấy giá thành giữa hai sản phẩm Halida và Carlsberg có mức chênh lệch lớn. Nhà máy xác định giá của hai loại sản phẩm này thông qua những đặc điểm khác biệt về chất lượng, uy tín và hình ảnh của hai loại sản phẩm này mà người tiêu dùng cảm nhận được. Do đó người tiêu dùng dễ dàng chấp nhận sự chệnh lệch về giá, việc thay thế giữa Halida và Carlsberg xảy ra rất ít.

Phân tích sự biến động của giá cả ảnh hưởng đến khối lượng tiêu thụ:

Khi mới tung sản phẩm Halida vào thị trường nhà máy đã xác định mức giá thấp hay chiến lược định giá xâm nhập (115.000đồng/thùng). Đây là mức giá thấp so với các sản phẩm khác đang có mặt trên thị trường. Với quyết định giá hết sức sáng suốt này mà Halida dễ dàng xâm nhập vào thị trường ở pha ban đầu của chu kỳ sống sản phẩm. Việc sử dụng giá xâm nhập này khá thành công, nó đã thu hút được khá đông người tiêu dùng. Với mức giá này nhà máy đã sản xuất không đủ sức đáp ứng nhu cầu thị trường. Bởi vì vào thời điểm đó (năm 1994) công suất thiết kế của nhà máy chỉ đạt 3 triệu lít/năm (tương đương 387.800thùng). Mặc dù làm việc 3 ca liên tục sản xuất đạt tới 140% công suất thiết kế nhưng vẫn không đủ sản phẩm để đáp ứng nhu cầu. Do đó nhà máy đã liên tục tăng giá từ 115.000 đồng lên 120.000 đồng rồi đến 130.000 đồng và cuối cùng là 158.000 đồng. Như vậy có thể nói rằng mục tiêu thâm nhập thị trường qua chính sách giá cả đã thành công mỹ mãn. Bia Halida đã chiếm được chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Vào tháng 3 năm 1996 do sự xuất hiện một số loại bia mới trên thị trường miền Bắc, nhà máy nhận thấy rằng với mức giá 158.000đồng/thùng là khá cao khó có thể cạnh tranh được. Đầu năm 1998 do công suất nhà máy đã được nâng lên nhà máy đã hạ giá xuống còn 142.000 đồng/thùng. Mức giá này tạo lợi thế cạnh tranh cho Halida, đồng thời nhà máy cũng mong muốn rằng thông qua đó sẽ đẩy mạnh được khối lượng tiêu thụ nhằm phát huy hết công suất để hạ giá thành sản phẩm. Việc làm này đã đem lại hiệu quả hết sức rõ ràng khi so sánh sản lượng bán Halida của nhà máy năm 1999 và năm 2000.

Với tỷ lệ giảm giá là 10,16% đã làm tăng khối lượng sản phẩm tiêu thụ năm 1999 là 898.630 thùng lên 1.219.840 thùng năm 2000 tức là tăng khoảng 35,74% (tức là 321.210 thùng). Như vậy ta có thể thấy ảnh hưởng của chính

sách giá cả tới sản lượng sản phẩm tiêu thụ là rất rõ ràng. Tuy nhiên ta cũng cần phải xem xét doanh thu và lợi nhuận thu được từ việc giảm giá lớn hơn hay nhỏ hơn so với khi chưa giảm giá. Nếu kết quả thu được là lớn hơn thì việc giảm giá nên thực hiện còn ngược lại thì nói chung là không nên (trừ trường hợp nhà máy đặt mục tiêu mở rộng thị trường và tăng thị phần).

* Chiến lược giá:

Đối với 2 sản phẩm này, nhà máy có chính sách về giá là khác nhau. Sản phẩm bia Halida hướng vào những người lao động bình dân, do đó hiện tại giá vẫn giữ nguyên, nhưng sẽ có xu hướng giảm dần để có thể cạnh tranh với các loại bia khác. Sản phẩm bia Carlsberg thì khác, chủ yếu là giữ nguyên giá. Việc giảm giá phải được xem xét kỹ lưỡng nếu không sẽ làm giảm uy tín của sản phẩm vì thị trường của nó hướng vào những người có thu nhập cao, ưa sự nổi tiếng, sành điệu. Nếu ta giảm giá có thể làm tăng số lượng khách hàng mới, tăng doanh thu nhưng đồng thời cũng làm mất đi một lượng khách hàng “thượng lưu” quen thuộc và lợi nhuận thuần lại giảm. Như vậy, nhà máy không có lợi, việc giảm giá lại không có hiệu quả.

• Nhà máy áp dụng hình thức chiết khấu thương mại cho các thành viên

trong kênh phân phối. Phần chiết giá này gồm hai bộ phận: chi phí mà các thành viên trong kênh phân phối phải bỏ ra để tiến hành các hoạt động phân phối theo chức năng của họ và lãi thoả đáng cho những nỗ lực và gánh chịu rủi ro của các thành viên trong kênh.

• Nhà máy còn áp dụng chiến lược định giá phân biệt:

- Định giá theo khu vực: Với những thị trường mới thâm nhập như nông thôn, các tỉnh miền Trung, giá bán thường thấp hơn so với các thành phố khác.

- Định giá lúc cao điểm, thấp điểm: Đây là chiến lược mới đối với sản phẩm Halida loại chai 500ml và mới tung ra thị trường: 100.000đ/két từ 8h đến 20h hàng ngày, thời gian còn lại sẽ là 105.000đ/két.

• Chiến lược giá đối phó với các đối thủ cạnh tranh.

Bảng 11: Giá bia của một vài công ty khác (theo giá thành thị trường

hiện nay).

T Tên công ty Nhãn Bia chai (két/24 chai

500ml) T Bia lon (thùng/24 lon 330ml)

1 Công ty bia Việt Nam Tiger 140.000 160.000

2 Halida 100.000 130.000

Nhà máy bia Đông Nam Á

Công ty bia Hà Nội Hà Nội 100.000 120.000 3

Như vậy, giá bia lon Halida của Nhà máy vẫn cao hơn so với bia lon Hà Nội. Tuy nhiên trên thị trường bia hiện nay, bia lon Halida máy vẫn chiếm ưu thế hơn, bia lon Hà Nội không phải là đối tượng cạnh tranh chính nên Nhà máy vẫn giữ nguyên giá và thúc đaảy các hoạt động khác của Marketing -mix để giữ khách hàng như đaỷa mạnh quảng cáo, khuyến mại....

Hiện nay, các đối thủ cạnh tranh cũng chưa có một chiến lược cụ thể về giá, kể cả các loại bia cũng đang bước vào giai đoạn sung mãn như bia Hà Nội. Giá bán các loại bia khác vẫn trong đà ổn định, chưa có xu hướng thay đổi, do vậy Nhà máy cũng không thay đổi chiến lược về giá trên thị trường mục tiêu hiện tại. Đối với các thị trường mới thâm nhập, Nhà máy định giá thâm nhập, nghĩa là thấp hơn so với các thị trường khác.

3.3. Chính sách phân phối:

Nội dung của chính sách phân phối là thiết kế được một kênh phân phối. Trong giai đoạn đầu khi tung sản phẩm Halida ra thị trường Nhà máy bia Việt Hà đã vấp phải một khó khăn lớn là chưa có hệ thống kênh phân phối. Bởi vậy Nhà máy đã gặp phải rất nhiều khó khăn trong việc kiểm soát giá cả và tình hình tiêu thụ sản phẩm. Đến khi thành lập Nhà máy bia Đông Nam Á mới từng bước xây dựng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. Sở dĩ nhà máy chú trọng vào việc xây dựng hệ thống kênh phân phối đó là do một số ưu điêm sau:

+ Người tiêu dùng sản phẩm bia phân tán trên địa bàn rộng do vậy địa điểm người tiêu dùng có thể mua sản phẩm phải nằm ở các khu vực dân cư tập trung.

+ Phân phối thông qua các trung gian rất có hiệu quả đó là công việc của họ mang tính chuyên môn, họ có nhiều kinh nghiệm và các mối quan hệ trong lĩnh vực phân phối và tiêu thụ sản phẩm.

+ Họ là những người tiếp xúc với khách hàng nhiều hơn cả và họ biết

khách hàng muối gì.

Hiện nay, Nhà máy bia Đông Nam Á đáng phấn hoàn thiện kênh tiêu thụ sản phẩm chính của mình để sao cho sản phẩm của Nhà máy đến tay người tiêu dùng nhanh và hiệu quả. Mục tiêu của phân phối vật chất Nhà máy đặt ra cung cấp đúng mặt hàng, đúng số lượng và chất lượng vào đúng nơi, đúng lúc với chi phí tối thiểu.

Sơ đồ kênh tiêu thụ sản phẩm của SEAB.

Để đánh giá hiệu quả của kênh trong hệ thống phân phối, Nhà máy phân tích vai trò của từng kênh trong việc khai thác và tiêu thụ snr phẩm, cung cấp thông tin, khai thác nhu cầu....

Bảng 12: Số lượng tiêu thụ sản phẩm của từng kênh.

Lượng tiêu thụ Mức tiêu thụ (%)

30.000.000 100% Tổng số

7.500.000 25% Kênh 1

10.500.000 40% Kênh 2

12.000.000 35% Kênh 3

Mạng lưới tiêu thụ:

Hiện nay, Nhà máy phân phối đồng bộ cả 3 kênh cho 2 sản phẩm trên toàn bộ thị trường. Ứng với một cấp kênh nào đó hay một địa bàn nhất định, tỷ trọng của hai loại bia này sẽ được phân phối cho phù hợp nhưng việc phân phối đồng bộ cả ba kênh làm mất khả năng độc quyền của các đại lý, buộc giá cả trên thị trường phải chịu tác động cạnh tranh giữa các trung gian.

Qua quá trình hình thành và hoàn thiện, kênh tiêu thụ của nhà máy đã

dần ổn định bao gồm hai cấp:

Cấp I: Cấp I của kênh phân phối là các đại lý cấp I đây là các doanh nghiệp hoặc cá nhân được nhà máy lựa chọn ký kết hợp đồng đại lý. Đại lý cấp I được nhà máy cung cấp các sản phẩm đó trong một địa bàn nhất định do nhà máy quy định. Đại lý cấp I có nhiệm vụ dự trữ lượng sản phẩm theo thoả thuận với nhà máy, đại lý cấp I còn tham gia thực hiện chính sách giá, triển khai các hoạt động kích thích tiêu thụ.

Số lượng các đại lý cấp I có ảnh hưởng đến tình hình tiêu thụ sản phẩm do đó được nhà máy đặc biệt coi trọng. Trên mỗi vùng, địa bàn số lượng đại lý là khác nhau căn cứ vào: tình hình tiêu thụ thực tế, xu hướng phát triển nhu cầu bia trên địa bàn, chính sách phát triển thị trường của Nhà máy. Tuy nhiên, số lượng đại lý cấp I trong một tỉnh đều không quá 3 đại lý. Nếu quá nhiều có thể dẫn đến sự cạnh tranh không lành mạnh giữa các đại lý, ảnh hưởng xấu đến chiến lược phân phối của công ty. Nếu quá ít việc bao phủ thị trường của Nhà máy sẽ trở nên khó khăn. Căn cứ vào tình hình thực tế tiêu thụ trên địa bàn và chính sách phát triển thị trường Nhà máy đã quyết định số đại lý trên một địa bàn như sau:

Nhà máy bia lựa chọn đối tác làm đại lý cấp I theo những điều kiện cơ

bản sau:

Yêu cầu về cơ sở vật chất: Đối tác phải có cơ sở vật chất đủ điều kiện đảm bảo công việc dự trữ, bảo quản sản phẩm bia, cụ thể là: nhà kho đủ lớn, phương tiện vận chuyển bia từ nhà máy về kho và phân phối trong địa bàn và có trang bị tối thiểu cất giữ bia. Đối tác phải có cửa hàng trưng bày sản phẩm bia tại địa điểm thuận tiện cho việc giao dịch. Nhà máy cũng hỗ trợ một phần cho các đại lý trong việc vận chuyển bia đến các kho hàng của đại lý.

Yêu cầu về nhân lực: Đối tác cần đảm bảo lượng người cho hoạt động phân phối trong địa bàn. Số người này phải có những hiểu biết cơ bản về nghệ thuật bán hàng như: khả năng giao tiếp với khách hàng, khả năng thuyết phục và khả năng nắm bắt thông tin.

Yêu cầu về vốn: Để đảm bảo một sự hợp tác chặt chẽ với Nhà máy, các đại lý cấp I phải có một khoản tiền ký gửi. Số tiền này được Nhà máy bảo toàn và trả lãi. Ngoài ra, các đại lý phải dự trữ một lượng vốn nhất định

(khoảng 150triệu đồng) để thanh toán tiền hàng với nhà máy trong trường hợp chưa thu đủ tiền của khách hàng.

Cấp II: Là những khách hàng phân phối sản phẩm và liên hệ trực tiếp với

đại lý cấp I. Cấp II của kênh tiêu thụ bao gồm:

- Các đại lý cấp II

- Các cửa hàng bán lẻ thực phẩm đồ hộp (shop)

- Các nhà hàng ăn uống.

- Các tụ điểm vui chơi giải trí như: Sàn nhảy, khách sạn.

Các thành viên cấp II của kênh tiêu thụ là những người trực tiếp sản phẩm tới tay người tiêu dùng. Quy mô tiêu thụ của các thành viên cấp hai không lớn vào khoảng từ 20 đến 1.000 thùng, két/tháng. Tuy nhiên cấp tiêu thụ này lại có vai trò rất lớn trong kênh do phân bố rộng rãi với mật độ lớn đồng thời trực tiếp đưa hàng tới tay người tiêu dùng. Trung bình mỗi đại lý cấp I có mối quan hệ với hơn 100 cửa hàng ăn uống với mạng lưới phân phối này nhà máy đã có một hệ thống kênh khá hoàn hảo, thuận tiện cho việc tiêu thụ sản phẩm và phát triển sản phẩm mới. Vấn đề chỉ là giải quyết mối xung đột trong kênh. Hiện nay các thành viên trong kênh vẫn vừa bán sản phẩm của nhà máy vừa bán các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh khác. Việc bắt buộc họ chỉ bán sản phẩm của nhà máy là rất khó do vậy biện pháp của nhà máy chỉ là khuyến khích họ chú ý và quan tâm đến việc tiêu thụ sản phẩm của nhà máy bằng các chính sách chăm sóc. Nhà máy hiện nay vẫn chưa có những chính sách chăm sóc đại lý cấp I cụ thể. Đối với cấp II, những nhà hàng ăn uống, tụ điểm vui chơi giải trí được nhà máy chăm sóc kỹ lưỡng như trang trí, cung cấp ly thủy tinh, pha lê, khăn trải bàn, dụng cụ mở nút chai... cho cửa hàng. Đối với các nhà bán lẻ, nhà máy nhân dịp lễ, tết thường tặng quà như đồng hồ treo tường, phích đá... Song công tác này của nhà máy chưa đủ mạnh.

Tầm quan trọng của các trung gian cấp II chính là thu nhập thông tin phản hồi từ phía khách hàng, nắm bắt được thị hiếu và nhu cầu của người tiêudùng rồi thông báo lại phía nhà máy để có những biện pháp thích hợp nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của nhà máy.

Để củng cố duy trì và quản lý thành viên trong kênh các nhân viên tiếp thị của nhà máy thường xuyên đến thăm hỏi các đại lý để nắm bắt nhu cầu tiêu thụ và những khó khăn của các đại lý gặp phải để có biện pháp giúp đỡ thảo đáng. Các kênh hoạt động như vậy có ảnh hưởng như thế nào tới tiêu thụ sản phẩm?

Các tỉnh phía bắc có tổng số 37 đại lý nhưng theo số liệu thống kê từ các đại lý thì sản lượng tiêu thụ chiếm 63% tổng sản lượng sản phẩm tiêu thụ trên toàn quốc. Như vậy ta thấy rằng miền bắc là thị trươngf mà nhà máy đã tìm được thị trường trong tương đối vững chắc. Thành phố Hà Nội vẫn là thị trường trọng điểm tiêu thụ mạnh cả hai loại sản phẩm Halida và Carlsberg. Sản lượng Halida tiêu thụ tại thị trường Hà Nội chiếm 23% sản lượng tiêu thụ Halida và sản lượng Carlsberg chiếm 27% tổng sản lượng Carlsberg tiêu thụ. Thị trường phía nam tiêu thụ 52% lượng Carlsberg (thành phố Hồ Chí Minh tiêu thụ 25% trong tổng sản lượng tiêu thụ) chủ yếu là hai loại bia lon và bia chai 330ml. Nhưng sản phẩm Halida tiêu thụ chỉ đạt con số rất kiêm tốn 5%. Như vậy ta thấy rằng đối với hai sản phẩm Halida và Carlsberg có các thị trường tiêu thụ khác nhau. Thứ nhất, sản phẩm Carlsberg tiêu thụ rất mạnh tại các thành phố lớn (chỉ tính Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh tổng sản lượng Carlsberg tiêu thụ đã đạt tới 52% tổng sản lượng Carlsberg). Nguyên nhân chủ yếu là do nhóm khách hàng mục tiêu của Carlsberg là những người có thu nhập tương đối cao. Nhưng nhóm người này thường tập trung ở các thành phố lớn nên việc thiết lập kênh phân phối cho sản phẩm Carlsberg nên tập trung ở các thành phố lớn và các thị xã nơi người dân có mức sống tương đối khá. Thứ hai, đối với sản phẩm Halida mặc dù lượng tiêu thụ sản phẩm tại các thành phố lớn vẫ cao hơn ở các tinhr nhưng có thể khẳng định một điều rằng niềm năng tiêu thụ sản phẩm Halida tại các tỉnh là rất lón. Ví dụ như tỉnh Hà tây mặc dù chỉ có 2 đại lý nhưng sản lượng tiêu thụ cũng chiếm tới 3% tổng sản lượng Halida của nhà máy. Nhà máy cần có các biện pháp hợp lý để đưa sản phẩm Halida tới các thị trường xa hơn đang còn bỏ ngỏ thông qua hệ thống kênh phân phối.

Tiêu thụ sản phẩm Halida qua kênh: Theo ước tính sơ bộ từ các đại lý cấp I trong địa bàn Hà Nội sản phâmả Halida được tiêu thụ qua kênh như sau:

+ Qua cửa hàng bán lẻ và các đại lý cấp II đạt 70,6% lượng Halida tiêu

thụ trên địa bàn.

+ Qua các nhà hàng chiếm 20,4%

+ Số còn lại (9%) được tiêu thụ qua đại lý cấp I bán trực tiếp cho khách

hàng, trong đó lượng tiêu thụ trực tiếp chỉ chiếm 2,4%.

Sản phẩm Carlsberg cũng được tiêu thụ qua các kênh tương tự nhưng tỷ

lệ lại khác.

+ Qua các cửa hàng bán lẻ và các đại lý cấp II chỉ đạt 22% tổng sản

lượng Carlsberg.

+ Qua các nhà hàng đạt 65%

+ Lượng còn lại (3%) được tiêu thụ thông qua đại lý cấp I.

Như vậy chỉ cần thông qua những con số thống kê trên địa bàn Hà Nội ta cũng có thể thấy được ảnh hưởng của hệ thống kênh tới tiêu thụ sản phẩm là rất lớn. Sản phẩm được tiêu thụ chủ yếu thông qua các trung gian đặc biệt là các trung gian II (ví dụ như khối lượng sản phẩm Halida tiêu thụ thông qua các trung gian cấp II chiếm tới 91%). Nhà máy cần có các biện pháp tích cực để ngày càng hoàn thiện hệ thống kênh phân phối.

Để điều hành hệ thống phân phối hiệu quả hơn tại các khu vực nhà máy đã thành lập các văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh, Nha Trang, Đà Nẵng. Nhiệm vụ của các văn phòng đại diện là điều hành trực tiếp mọi hoạt động của các đại lý.

3. 4. Chính sách xúc tiến (Promotion):

Mục đích hoạt động xúc tiến là để cho người tiêu dùng biết đến sản phẩm cũng như tăng sản lượng bán hàng. Tại nhà máy bia Đông Nam Á hiện nay có những bộ phận phụ trách vấn đề này mà trong đó mỗi nhân viên phụ trách một công việc như:

- Phụ trách quảng cáo và tài trợ.

- Phụ trách đội ngũ nhân viên bán hàng (Promotion Girls)

- Phụ trách nhân viên tiếp thị tại các khu vực.

a. Cácchương trình quảng cáo:

Hoạt động quảng cáo mà nhà máy thực hiện là toàn bộ những phương thức nhằm thông tin với người tiêu dùng và thuyết phục họ mua sản phẩm của nhà máy. Mỗi đợt quảng cáo gắn với một sản phẩm và một giai đoạn tiêu thụ nhất định. Tuy nhiên các hoạt động quảng cáo đều thống nhất trong chiến lược chung. Công ty khi tiến hành truyền thông phải xác định có người tiếp nhận thông tin của mình người nhận tin chính là khách hàng mục tiêu của công ty. Đối với mỗi sản phẩm hình thức quảng cáo lại khác nhau cho phù hợp với đặc tính của sản phẩm.

• Quyết định nội dung truyền đạt: Đối với sản phẩm Halida ra đời từ

năm 1994 đến nay đã trở nên quen thuộc với người tiêu dùng miền bắc. Bởi vậy mục tiêu của hoạt động quảng cáo trong giai đoạn hiện nay là:

+ Làm cho hình ảnh bia Halida luôn ở vị trí hàng đầu trong tâm trí người

tiêu dùng, tăng số lượng hàng tiêu thụ trên thị trường truyền thống.

+ Thuyết phục mọi người sử dụng sản phẩm Halida, mỗi thị trường mới,

khẳng định lại uy tín và chất lượng của bia nội.

Mục tiêu này đã được thực hiện hết sức thành công qua việc lựa chọn khẩu hiệu quảng cáo: “Halida niềm tự hào của bia nội”. Khẩu hiệu này đã khẳng định được vị trí của sản phẩm Halida trên thị trường, khuyến thích người Việt Nam dùng bia Halida.

Đối với sản phẩm Carlsberg, đây là sản phẩm đã từ lâu nổi tiếng trên toàn cầu với đặc điểm, uy tín, chất lượng, nhà máy đã xác định thị trường mục tiêu của sản phẩm Carlsberg là bộ phận những người tiêu dùng sành điệu, có mức sống cao, những nhà kinh doanh, những người ưu thích bóng đá, cán bộ quản lý và những người nước ngoài số ở Việt Nam.

Xuất phát từ đặc điểm trên, hoạt động quảng cáo gắn với bia Carlsberg có những điểm khác biệt và được tách riêng với hoạt đôngj quảng cáo bia Halida. Đối tượng mà quảng cáo Carlsberg nhằm vàocó tính chất chọn lọc hơn, trong phạm vi hẹp hơn nhưng lại đòi hỏi khắt khe về nội dung và hình thức thể hiện.

Do đó mục tiêu quảng cáo đề ra là:

+ Làm cho nhóm khách hàng mục tiêu biết đến sản phẩm Carlsberg.

+ Khẳng định sự thành công của sản phẩm Carlsberg trên thị trường

quốc tế.

Với thông điệp “Hãy đến với Carlsberg, mang tương lai hạnh phúc cho thế giới hôm nay” và hình ảnh một cô gái đầy quyền rũ, hấp dẫn, khoác trên mình một tấm áo bằng bọt bia v.v... mục tiêu của quảng cáo đã đạt được

ảnh hưởng rất lớn trong việc duy trì và củng cố mối quan hệ giữa các

thành viên trong kênh.

Bênh cạnh các nhân viên tiếp thị nhà máy còn có một đội ngũ nhân viên nữ bán hàng (Promotion) gồm 50 người. Những nhân viên này thường là những cô gái trẻ đẹp và đặc biệt có khả năng khéo léo trong việc mời khách dùng bia của nhà máy. Họ được gửi xuống các nhà hàng trọng điểm làm việc tại đó với nhiệm vụ chào mời khách hàng mua bia của nhà máy. Loại hình xúc tiến này tỏ ra rất có hiệu quả trong tiêu thụ sản phẩm. Theo sự quan sát của cá nhân tôi thì một số nhà hàng khi có nhân viên thì lượng tiêu thụ sản phẩm tăng từ 1,5 đến 2 lần.

c. Khuyến mãi

Hoạt động khuyến mại của Nhà máy bia Đông Nam Á rất đa dạng và phong phú nhưng có thể chia thành ba loại theo đối tượng mục tiêu của các chương trình khuyến mãi cụ thể:

+ Khuyến mãi nhằm thúc đẩy, hỗ trợ, và khuyến khích nỗ lực bán hàng

của lực lượng bán hàng.

+ Khuyến mãi nhằm động viên những người trung gian hỗ trợ một cách

nhiệt tình và tích cực trong việc tiếp thị các sản phẩm của nhà máy.

+ Khuyến mãi nhằm khuyến khích người tiêu dùng dùng thử hoặc tiếp

tục sử dụng những sản phẩm của nhà máy.

* Khuyến mãi đối với lực lượng bán hàng

Các hoạt động khuyến mãi nhằm vào lực lượng bán hàng của công ty chủ thông qua hình thức thi đua và thưởng trên doanh số tiêu thụ ở cửa hàng hoặc địa phương mà mình quản lý