Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh kinh doanh xăng dầu của Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh: Luận văn Thạc sĩ Kỹ thuật

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

--------------------------

I

Đ Ố V Ă N T Ế N

ĐỖ VĂN TIẾN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC

CẠNH TRANH KINH DOANH XĂNG DẦU CỦA

Q U Ả N T R

Ị

CÔNG TY XĂNG DẦU HÀ NAM NINH

I

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

K N H D O A N H

LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

K H O Á

TS. NGUYỄN ĐẠI THẮNG

: 2 0 1 1 - 2 1 0 3

Hà Nội – 2013

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ QTKD

LỜI CẢM ƠN

Sau một thời gian làm việc nghiêm túc, luận văn thạc sỹ của tôi đã

được hoàn thành dưới sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo TS. Nguyễn Đại

Thắng. Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến thầy giáo TS. Nguyễn Đại

Thắng trong suốt quá trình nghiên cứu và viết đề tài đã nhiệt tình chỉ bảo

phương hướng nghiên cứu và truyền đạt cho tôi những kinh nghiệm, kiến thức

quý báu để tôi hoàn thành đề tài này.

Tôi xin chân thành cảm ơn tập thể các thầy, cô giáo trong Viện Kinh tế

và Quản lý - trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã tận tình hướng dẫn, đóng

góp ý kiến giá trị cho luận văn của tôi.

Bên cạnh đó, tôi xin chân thành cảm ơn Viên đào tạo sau Đại học -

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, Ban giám đốc và cán bộ, nhân viên Công

ty xăng dầu Hà Nam Ninh đã tạo điều kiện cho tôi nghiên cứu và cung cấp số

liệu thực tế để tôi hoàn thành luận văn thạc sỹ này.

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày 06 tháng 03 năm 2013

Học Viên

Học viên: Đỗ Văn Tiến

Đỗ Văn Tiến

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ QTKD

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN ................................................................................................. i

DANH MỤC BẢNG ..................................................................................... vi

DANH MỤC HÌNH VẼ ............................................................................... vii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT ......................................... vii

PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................ 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ

NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP ............ 4

1.1. Tổng quan về cạnh tranh trong kinh tế ................................................. 4

1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh................................................................ 4

1.1.2. Vai trò của cạnh tranh................................................................... 7

1.1.3. Các chỉ tiêu đánh giá kết quả cạnh tranh sản phẩm, dịch vụ trong

cùng một ngành ....................................................................................... 9

1.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh sản phẩm ........... 9

1.2. Năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành ..................... 10

1.2.1. Ý nghĩa của năng lực cạnh tranh ................................................. 10

1.2.2. Các yếu tố cấu thành sức cạnh tranh của doanh nghiệp .............. 11

1.2.2.1. Trình độ tổ chức quản lý ......................................................... 11

1.2.2.2. Nguồn nhân lực ...................................................................... 11

1.2.2.3. Công nghệ, hạ tầng cơ sở hạ tầng vật chất kỹ thuật ................ 12

1.2.2.4. Khả năng tài chính ................................................................. 13

1.2.2.5. Uy tín, thương hiệu của doanh nghiệp .................................... 14

1.3. Phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ................................ 15

1.3.1. Thực chất, ý nghĩa của việc phân tích năng lực cạnh tranh ......... 15

1.3.2. Nội dung và trình tự phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 15

Học viên: Đỗ Văn Tiến

1.3.2.1. Phân tích môi trường ngành ................................................... 15

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ QTKD

1.3.2.2. Phân tích các chỉ tiêu kết quả cạnh tranh. .............................. 18

1.3.2.3. Phân tích các công cụ cạnh tranh .......................................... 19

1.3.2.4. Phân tích các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp ................................................................................................. 19

1.4. Các phương pháp phân tích năng lực cạnh tranh ............................... 20

1.4.1. Phương pháp phân tích theo quan điểm tổng thể ......................... 20

1.4.2. Phương pháp xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh .................. 22

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ............................................................................... 25

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM

XĂNG DẦU CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU HÀ NAM NINH .................... 26

2.1. Giới thiệu tổng quan Công ty Petrolimex Hanamninh ........................ 26

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .............................................. 26

2.1.2. Chức năng nhiệm vụ và lĩnh vực hoạt động ................................. 27

2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Petrolimex Hanamninh ....... 29

2.1.4. Một số kết quả hoạt động kinh doanh của Petrolimex Hanamninh31

2.1.4.1 Kết quả tiêu thụ hàng hóa ........................................................ 31

2.1.4.2. Hiệu quả kinh doanh .............................................................. 32

2.2. Phân tích môi trường ngành .............................................................. 32

Đặc điểm của ngành kinh doanh xăng dầu ............................................ 32

2.3. Phân tích năng lực cạnh tranh sản phẩm xăng dầu của Petrolimex

Hanamninh. .............................................................................................. 42

2.3.1. Phân tích đặc điểm khách hàng của Công ty. .............................. 42

2.3.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty. ..................... 44

2.3.2.1 Công ty Cổ phần xăng dầu vật tư Petec ................................... 44

2.3.2.2 Công ty Pvoil Nam Định và Pvoil Ninh Bình ........................... 45

2.3.3. Phân tích kết quả cạnh tranh sản phẩm xăng dầu của Công ty .... 48

iii

Học viên: Đỗ Văn Tiến

2.3.4. Phân tích các công cụ cạnh tranh ............................................... 49

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ QTKD

2.3.4.1 Cạnh tranh bằng chất lượng và số lượng sẩn phẩm ................. 49

2.3.4.2 Cạnh tranh bằng giá cả. .......................................................... 50

2.3.4.3 Cạnh tranh bằng hệ thống phân phối...................................... 51

2.3.4.4 Cạnh tranh bằng hình thức quảng cáo và xúc tiến bán hàng. . 52

2.3.5. Phân tích các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh ................... 54

2.3.5.1 Năng lực về công nghệ hạ tầng – cơ sở hạ tầng vật chất kỹ

thuật. ................................................................................................... 55

2.3.5.2 Năng lực về nguồn nhân lực. ................................................... 57

2.3.5.3 Năng lực tài chính. .................................................................. 58

2.3.5.4 Năng lực và kinh nghiệm quản lý. ............................................ 58

2.3.5.5 Uy tín, thương hiệu của Công ty. .............................................. 59

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ............................................................................... 61

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC

CẠNH TRANH SẢN PHẨM XĂNG DẦU CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU

HÀ NAM NINH ........................................................................................... 62

3.1. Định hướng phát triển của Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh trong giai

đoạn 2013 – 2014. .................................................................................... 62

3.1.1. Mục tiêu hoạt động ...................................................................... 62

3.1.2. Chiến lược phát triển .................................................................. 63

3.1.3. Kế hoạch doanh thu và lợi nhuận năm 2013 - 2014..................... 64

3.2. Dự báo tình hình và nhu cầu thị trường xăng dầu trong thời gian tới.. 64

3.3. Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của

Petrolimex Hanamninh. ............................................................................ 65

3.3.1. Giải pháp về công nghệ - hạ tầng kỹ thuật .................................. 66

3.3.1.1. Đầu tư mở rộng cụm kho xăng dầu Hà Nam ........................... 66

3.3.1.2. Đầu tư trang thiết bị hiện đại cho các cửa hàng ..................... 69

Học viên: Đỗ Văn Tiến

3.3.1.3. Tập trung đầu tư phát triển và mở rộng mạng lưới bán lẻ. ..... 71

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ QTKD

3.3.2. Giải pháp tiết kiệm chi phí .......................................................... 74

3.3.3. Thực hiện chính sách giá hợp lý, linh hoạt trong thanh toán ....... 76

3.3.4. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực .......................................... 78

3.3.5. Đẩy mạnh công tác xây dựng và quản lý thương hiệu ................. 80

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ............................................................................... 82

KẾT LUẬN .................................................................................................. 83

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................... 85

Học viên: Đỗ Văn Tiến

DANH MỤC CÁC VĂN BẢN LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI ........................ 86

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ QTKD

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................ 24

Bảng 2.1: Kết quả tiêu thụ hàng hóa của Petrolimex Hanamninh ................. 31

Bảng 2.2: Chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh của Petrolimex Hanamninh ............ 32

Bảng 2.3: Giá cơ sở với giá bán hiện hành ( tham khảo ngày 29/3/2011) ..... 34

Bảng 2.4: Điều chỉnh hạn mức nhập khẩu xăng dầu tối thiểu năm 2012 ....... 37

Bảng 2.5: Tổng hợp môi trường ngành xăng dầu .......................................... 40

Bảng 2.6 So sánh cơ sở hạ tầng công nghệ - thiết bị của Công ty cổ phần

xăng dầu vật tư Petec với Petrolmex Hanamninh. ........................................ 44

Bảng 2.7 So sánh cơ sở hạ tầng công nghệ - thiết bị của Công ty Pvoil Nam

Định và Pvoil Ninh Bình với Petrolimex Hanamninh. .................................. 46

Bảng 2.8 Kết quả kinh doanh xăng dầu của của các công ty trên địa bàn ............. 48

Bảng 2.9 Thị phần năm 2010 và 2011 của Công ty ...................................... 48

Bảng 2.10 So sánh về chất lượng và số lượng sản phẩm của Công ty ........... 49

Bảng 2.11 So sánh về giá bán của Công ty. .................................................. 50

Bảng 2.12 So sánh về hệ thống phân phối của Công ty. ............................... 51

Bảng 2.13 So sánh về quảng cáo và xúc tiến bán hàng của Công ty. ............ 53

Bảng 2.14: Bảng tổng hợp đánh giá kết quả cạnh tranh ................................ 53

Bảng 2.15 Bảng đánh giá tổng thể môi trường cạnh tranh của Petrolimex

Hanamninh ................................................................................................... 54

Bảng 2.16 : Phân tích trình độ lao động của Công ty từ 2008 đến 2012 ....... 57

Bảng 2.17 : Phân tích cơ cấu, độ tuổi lao động của Công ty từ 2008 đến 2012 ......... 57

Bảng 2.18 Bảng đánh giá năng lực cạnh tranh .............................................. 60

Bảng 3.1: Chỉ tiêu kế hoạch năm 2013 - 2014 .............................................. 64

Học viên: Đỗ Văn Tiến

Bảng 3.2: Tổng nhu cầu sức chứa tại cụm kho xăng dầu Hà Nam 2015-2020 .... 67

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ QTKD

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter ..................... 16

Hình 2.2 : Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty ............................................. 29

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

STT Từ viết tắt Từ viết đầy đủ

1 APEC Hợp tác kinh tế châu Á – Thái bình dương

2 ASEAN Hiệp hội các quốc gia khu vực Đông Nam Á

3 WTO Tổ chức thương mại thế giới

4 OPEC Tổ chức các nước xuất khẩu dầu mỏ.

Nghị định số 55/2007/NĐ-CP, ngày 06/04/2007 5 Nghị định 55 của Chính phủ về kinh doanh xăng dầu.

Nghị định số 84/2009/NĐ-CP, ngày 15/10/2009 6 Nghị định 84 của Chính phủ về kinh doanh xăng dầu.

Petrolimex Tập đoàn xăng dầu Việt Nam. 7

Petrolimex 8 Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh. Hanamninh

Pvoil Nam 9 Công ty cổ phần xăng dầu, dầu khí Nam Định. Định

Pvoil Ninh 10 Công ty cổ phần xăng dầu, dầu khí Ninh Bình. Bình

11 CBCNV Cán bộ công nhân viên.

12 M92 Xăng không chì 92.

13 M95 Xăng không chì 95.

14 Do0,25S Dầu Điêzen 0,25.

15 Do0,05S Dầu Điêzen 0,05.

16 GDP Tổng sản phẩm quốc nội.

vii

Học viên: Đỗ Văn Tiến

17 Pvoil Tổng công ty dầu Việt Nam.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ QTKD

18 TNHH Trách nhiệm hữu hạn.

19 ISO Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế.

20 TCVN Tiêu chuẩn Việt Nam.

21 XD Xăng dầu.

22 CNXD Chi nhánh xăng dầu.

23 ĐVT Đơn vị tính.

24 DTQG Dự trữ quốc gia.

25 Công ty Petec Công ty cổ phần xăng dầu vật tư Petec

26 Công ty Pvoil Công ty Pvoil Nam Định và Pvoil Ninh Bình

27 Petrovietnam Tập đoàn dầu khí Việt Nam

28 DN Doanh Nghiệp

29 Kho ND Kho Nam Định

viii

Học viên: Đỗ Văn Tiến

30 CH Bán lẻ Cửa hàng bán lẻ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ QTKD

PHẦN MỞ ĐẦU

1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh là một tất yếu kinh tế, mỗi

doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì ngoài việc đảm bảo giữ vững phần

thị trường đã có, phải luôn tìm cách vươn lên và mở rộng thị trường. Muốn

vậy doanh nghiệp phải tạo được cho mình một vị thế chắc chắn, ổn định trên

thị trường và giành được lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. Bởi vậy, nâng cao

năng lực cạnh tranh trên cơ sở phân tích, đánh giá đúng môi trường và các đối

thủ cạnh tranh với những giải pháp và biện pháp thực hiện thích hợp là điều

kiện cần thiết để đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại, đứng vững và phát triển

trong điểu kiện cạnh tranh gay gắt của thị trường. Với việc ban hành Nghị

định 84/2009/NĐ-CP sẽ tạo điều kiện và cơ chế giá cả kinh doanh nhanh

nhạy, sát với thị trường hơn cho các doanh nhiệp kinh doanh xăng dầu và tạo

cho doanh nghiệp được quyền chủ động tăng giá, giảm giá bắt kịp với diễn

biến giá của thị trường thế giới. Đồng thời là cơ sở pháp lý để các doanh

nghiệp tổ chức hoạt động kinh doanh xăng dầu theo cơ chế thị trường, đây là

cơ hội để các doanh nghiệp phát triển nhưng cũng sẽ có nhiều thách thức, khó

khăn trong tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nhiệp kinh

doanh xăng dầu.

Những năm gần đây cùng với sự thay đổi trong cơ chế kinh doanh

xăng dầu của Chính phủ, cơ chế kinh doanh xăng dầu chuyển dần từ cơ

chế từ phương thức cung cấp theo định lượng, áp dụng một mức giá thống

nhất do Nhà nước quy định đến mua bán theo nhu cầu, thông qua hợp đồng

kinh tế và hiện tại đã hoàn toàn chuyển sang cơ chế thị trường. Petrolimex

H ana m nin h đã nỗ lực để thích ứng với sự thay đổi đó, tuy nhiên trước áp

Học viên: Đỗ Văn Tiến

lực cạnh tranh ngày càng gay gắt và khốc liệt thị phần của Công ty đang có

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ QTKD chiều hướng giảm sút, bị chia sẻ bởi các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên thị

trường.

Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn đó, đề tài “ Một số giải pháp nâng cao

năng lực cạnh tranh kinh doanh xăng dầu của Công ty xăng dầu Hà Nam

Ninh” được thực hiện nhằm đưa ra các định hướng phát triển, giải pháp thực

hiện mang tính khả thi, giúp Công ty đạt được những mục tiêu dài hạn trong

giai đoạn sắp tới.

2. MỤC ĐÍCH CỦA ĐỀ TÀI

Trên cơ sở phân tích các yếu tố cấu thành và ảnh hưởng đến năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp, cũng như việc đánh giá, nhìn nhận xác thực

năng lực kinh doanh của Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh trong lĩnh vực kinh

doanh xăng dầu đề tài sẽ tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của doanh

nghiệp để từ đó hoạch định phương hướng và các giải pháp thực hiện nhằm

nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo đà cho việc phát triển bền vững của doanh

nghiệp.

3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của Công ty xăng

dầu Hà Nam Ninh mà chuyên sâu về lĩnh vực kinh doanh chính của Công ty

là mặt hàng Xăng và Dầu; nhận diện những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực

cạnh tranh; tìm hiểu địa bàn kinh doanh của Công ty (3 tỉnh Nam Định, Hà

Nam, Ninh Bình); các tài liệu số liệu thu thập phục vụ cho đề tài lấy từ năm

2010 đến hết tháng 6 năm 2012.

4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Luận văn sử dụng kết hợp giữa phương pháp nghiên cứu định tính và

phương pháp nghiên cứu định lượng thông qua các phương pháp nghiên cứu

cụ thể như: phân tích số liệu, tổng hợp, thống kê, mô tả, kiểm định, so sánh

Học viên: Đỗ Văn Tiến

và phương pháp chuyên gia.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ QTKD 5. NGUỒN THÔNG TIN THU THẬP

Thông tin, dữ liệu sử dụng trong đề tài được thu thập từ:

Nguồn tài liệu nội bộ của Công ty: Các báo cáo kiểm toán Báo cáo tài

chính của Công ty qua các năm, các tài liệu thống kê, lưu trữ; các báo cáo

kinh doanh của Công ty.

Nguồn tài liệu bên ngoài: Tài liệu thu thập từ Cục Thống kê tỉnh Nam

Định; Hà Nam; Ninh Bình các tài liệu trên website của Tổng cục Thống kê,

các bộ ngành và Chính phủ...

Ngoài ra đề tài cũng sử dụng thông tin từ các website của các công ty

xăng dầu và một số tài liệu hội thảo khác.

6. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo; luận văn

bao gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở phương pháp luận về cạnh tranh và năng lực cạnh

tranh sản phẩm của doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh sản phẩm

xăng, dầu của Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh

Học viên: Đỗ Văn Tiến

sản phẩm xăng dầu của Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ QTKD

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC

CẠNH TRANH SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. Tổng quan về cạnh tranh trong kinh tế

1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh

Nước ta cũng đang trong quá trình mở cửa và hội nhập kinh tế với khu

vực và thế giới. Chúng ta sẽ phải đối mặt với cạnh tranh ngày càng quyết liệt

trên thị trường trong nước và quốc tế, mặt khác phải duy trì phát triển ổn định,

bền vững. Trước yêu cầu phát triển kinh tế với nhịp độ cao và bền vững của

quá trình chủ động hội nhập, đã đến lúc các doanh nghiệp trong nước phải sẵn

sàng đối mặt với cạnh tranh của các đối thủ.

Cạnh tranh, dĩ nhiên không phải là một hiện tượng mới mẻ, tuy nhiên,

dưới mỗi cách tiếp cận khác nhau sẽ có những quan niệm khác nhau:

Theo Các Mác: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa

các nhà tư bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu

thụ hàng hóa để thu được những lợi nhuận siêu ngạch”.

Theo Từ điển Bách khoa của Việt Nam: “Cạnh tranh (trong kinh

doanh) là hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các

thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối bởi

quan hệ cung cầu nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có

lợi nhất”.

Theo Từ điển rút gọn về kinh doanh đã định nghĩa: “Cạnh tranh là sự

ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm giành

cùng một loại tài nguyên sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía

mình”.

Trong cuốn “Các vấn đề pháp lý và thể chế về chính sách cạnh tranh

Học viên: Đỗ Văn Tiến

và kiểm soát độc quyền kinh doanh”, cạnh tranh được định nghĩa: “Cạnh 4

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ QTKD tranh có thể được hiểu là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành

một số nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên

thị trường, để đạt được mục tiêu kinh doanh cụ thể, ví dụ như lợi nhuận,

doanh số hoặc thị phần”.

Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản của kinh tế thị trường,

là năng lực phát triển của kinh tế thị trường. Trong nền kinh tế thị trường,

cạnh tranh, các tín hiệu giá cả, lợi nhuận tạo ra sự kích thích để các doanh

nghiệp chuyển nguồn lực từ nơi tạo ra giá trị thấp hơn sang nơi tạo ra giá trị

cao hơn.

Xét rộng hơn thì trong bất kỳ lĩnh vực nào cũng đều có cạnh tranh,

không có cạnh tranh sẽ không có sinh tồn và phát triển. Đó là quy luật tồn tại

của muôn loài. Trong kinh tế, cạnh tranh là đấu tranh để giành lấy thị trường

tiêu thụ sản phẩm hàng hóa/dịch vụ bằng các phương pháp và biện pháp khác

nhau như kỹ thuật, kinh tế, chính trị, quân sự, tâm lý xã hội. Biện pháp kỹ

thuật là áp dụng công nghệ hiện đại, máy móc thiết bị tiên tiến, công nhân có

trình độ lành nghề cao; biện pháp kinh tế như trợ cấp tài chính, bảo hộ, cho

vay ưu đãi, bán phá giá, v.v…; biện pháp chính trị - kinh tế là dùng áp lực

chính trị để buộc đối phương phải nhượng bộ một hoặc một số điều kiện

thương mại nào đó có lợi cho mình; biện pháp quân sự là một số nước lớn gây

chiến tranh cục bộ, thậm chí chiến tranh thế giới, để gây ảnh hưởng và chiếm

thị trường tiêu thụ sản phẩm.

Tựu chung lại, có thể thấy rằng:

- Khi nói đến cạnh tranh là nói đến sự ganh đua nhằm giành lấy phần

thắng của nhiều chủ thể khác cùng tham dự.

- Mục đích trực tiếp của cạnh tranh là một đối tượng cụ thể nào đó mà

Học viên: Đỗ Văn Tiến

các bên đều muốn giành giật. Mục đích cuối cùng là tối đa hóa lợi nhuận.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ QTKD

- Cạnh tranh diễn ra trong một môi trường cụ thể, có các ràng buộc

chung mà các bên tham gia phải tuân thủ như: đặc điểm sản phẩm, thị trường,

các điều kiện pháp lý, thông lệ kinh doanh…

- Để đạt được mục tiêu cạnh tranh của mình, các bên tham gia có thể sử

dụng nhiều công cụ khác nhau.

Như vậy, khái niệm cạnh tranh có thể được hiểu như sau: “Cạnh tranh

là quan hệ kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau tìm mọi biện

pháp, cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để đạt mục tiêu kinh tế của mình, thông

thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện

sản xuất, thị trường có lợi nhất. Mục đích cuối cùng của các chủ thể kinh tế

trong quá trình cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích. Đối với người sản xuất kinh

doanh là lợi nhuận; đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện

lợi”.

Các cấp độ cạnh tranh:

Cạnh tranh trong kinh tế có thể chia ra 3 cấp độ khác khác nhau: cạnh

tranh giữa các quốc gia, địa phương và vùng lãnh thổ; cạnh tranh giữa các

ngành và cạnh tranh sản phẩm của các doanh nghiệp trong cùng một ngành.

- Cạnh tranh giữa các quốc gia, địa phương và vùng lãnh thổ: Một nền

kinh tế có năng lực cạnh tranh quốc gia cao phải có nhiều doanh nghiệp có

năng lực cạnh tranh, ngược lại để tạo điều kiện cho doanh nghiệp có năng lực

cạnh tranh, môi trường kinh doanh của nền kinh tế phải thuận lợi, các chính

sách kinh tế vĩ mô phải rõ ràng, có thể dự báo được, nền kinh tế phải ổn định;

bộ máy nhà nước phải trong sạch, hoạt động có hiệu quả, có tính chuyên

nghiệp. Mặt khác, tính năng động, nhạy bén trong quản lý doanh nghiệp cũng

là một yếu tố quan trọng, vì trong cùng một môi trường kinh doanh có doanh

nghiệp rất thành công trong khi doanh nghiệp khác lại thất bại. Tương tự như

Học viên: Đỗ Văn Tiến

năng lực cạnh tranh cấp quốc gia, cạnh tranh cấp địa phương hoặc vùng lãnh 6

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ QTKD thổ ở mức độ hẹp hơn và năng lực cạnh tranh của nó chịu ảnh hưởng gián tiếp

từ năng lực cạnh tranh quốc gia. Năng lực cạnh tranh của địa phương được

hiểu là năng lực của một khu vực kinh tế đạt được tăng trưởng bền vững, thu

hút được đầu tư , bảo đảm ổn định kinh tế, xã hội, nâng cao đời sống người

dân.

- Cạnh tranh giữa các ngành: Là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp,

hay đồng minh các doanh nghiệp giữa các ngành kinh tế khác nhau, nhằm

giành lấy lợi nhuận lớn nhất. Trong quá trình cạnh tranh này, các doanh

nghiệp luôn say mê với những ngành đầu tư có lợi nhuận nên đã chuyển vốn

từ ngành ít lợi nhuận sang ngành nhiều lợi nhuận.

- Cạnh tranh sản phẩm của các doanh nghiệp trong một ngành: Là sự

cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng sản xuất và tiêu thụ một loại hàng hóa

hoặc dịch vụ nào đó. Trong cuộc cạnh tranh này, các doanh nghiệp thôn tính

nhau. Những doanh nghiệp chiến thắng sẽ mở rộng phạm vi hoạt động của

mình trên thị trường; những doanh nghiệp thua cuộc sẽ phải thu hẹp kinh

doanh, thậm chí bị phá sản.

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là cạnh tranh sản phẩm của các doanh

nghiệp cùng ngành.

1.1.2. Vai trò của cạnh tranh

Cạnh tranh có thể đưa đến lợi ích cho người này và thiệt hại cho người

khác, song xét dưới góc độ toàn xã hội, cạnh tranh luôn có tác động tích cực.

Đối với nền kinh tế, cạnh tranh đảm nhận một số vai trò quan trọng:

- Cạnh tranh đảm bảo điều chỉnh cung và cầu, hướng việc sử dụng

các nhân tố sản xuất vào những nơi có hiệu quả nhất: khi cung một hàng

hóa nào đó lớn hơn cầu, cạnh tranh giữa những người bán làm cho giá cả thị

trường giảm xuống, chỉ những đơn vị kinh doanh nào đủ khả năng cải tiến

Học viên: Đỗ Văn Tiến

công nghệ, trang bị kỹ thuật, phương thức quản lý và hạ được giá bán thì mới 7

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ QTKD có thể tồn tại. Với ý nghĩa đó, cạnh tranh là nhân tố quan trọng kích thích việc

ứng dụng khoa học, công nghệ tiên tiến trong sản xuất; Ngược lại, khi cung

một hàng hóa nào đó thấp hơn cầu, hàng hóa đó trở nên khan hiếm trên thị

trường, giá cả tăng cao, tạo ra mức lợi nhuận cao hơn mức bình quân. Điều

này sẽ tạo ra một hấp lực đối với người kinh doanh đầu tư vốn xây dựng thêm

những cơ sở sản xuất mới hoặc tăng thêm năng lực sản xuất của những cơ sở

sản xuất sẵn có. Đây chính là động lực quan trọng nhất làm tăng thêm lượng

vốn đầu tư cho sản xuất, kinh doanh, nâng cao năng lực sản xuất trong toàn xã

hội. Điều quan trọng là động lực đó hoàn toàn tự nhiên, không theo và không

cần bất kỳ một mệnh lệnh hành chính nào của cơ quan quản lý Nhà nước. Nói

cách khác, cạnh tranh tạo môi trường thuận lợi để sản xuất thích ứng với sự

biến động của cầu và công nghệ sản xuất. Cạnh tranh tạo ra sự đa dạng của

sản phẩm và dịch vụ, cũng chính là tạo ra nhiều lựa chọn cho khách hàng, cho

người tiêu dùng.

- Cạnh tranh tác động một cách tích cực đến phân phối thu nhập:

Cạnh tranh sẽ hạn chế hành vi bóc lột trên cơ sở quyền lực thị trường và việc

hình thành thu nhập không tương ứng với năng suất. Trên thực tế nhiều doanh

nghiệp khi mới hình thành và sản xuất một loại sản phẩm, dịch vụ nào đó

chưa từng có trên thị trường thường là sẽ có những lợi thế nhất định về việc

ấn định giá cả, nhất là những loại sản phẩm mới, mang tính đột phá vể công

nghệ. Khi có thêm những đối thủ khác có đủ năng lực cạnh tranh thì những

mức giá cao (đôi khi là bất hợp lý) đó sẽ được giảm dần về mức giá trị thực

của nó.

Trong cạnh tranh có kẻ mạnh, người yếu, hoặc có sản phẩm có khả

năng cạnh tranh mạnh, có sản phẩm có khả năng cạnh tranh yếu. Khả năng

Học viên: Đỗ Văn Tiến

cạnh tranh đó gọi là năng lực cạnh tranh hay sức cạnh tranh.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ QTKD 1.1.3. Các chỉ tiêu đánh giá kết quả cạnh tranh sản phẩm, dịch vụ trong

cùng một ngành

Kết quả cạnh tranh sản phẩm, dịch vụ của các doanh nghiệp trong cùng

một ngành được thể hiện bằng thị phần của doanh nghiệp đó.

Thị phần là phần thị trường mà doanh nghiệp chiếm lĩnh đối với mỗi loại

hàng hóa, dịch vụ.

Chỉ tiêu thị phần(T)

T = Doanh thu (lượng bán) của doanh nghiệp / Tổng doanh thu (lượng

bán) trên thị trường.

Chỉ tiêu này phản ảnh tình hình chiếm lĩnh và khả năng chi phối thị

trường hàng hóa của doanh nghiệp.

Chỉ tiêu so sánh thị phần với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất(Tct)

Tct = Doanh thu (lượng bán) của doanh nghiệp / Tổng doanh thu (lượng bán)

của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất.

Chỉ tiêu này phản ánh khả năng thực tế của doanh nghiệp so với đối thủ

cạnh tranh trên thị trường.

Chỉ tiêu tỷ trọng thị phần tăng hàng năm

Tthn = Thị phần năm sau - Thị phần năm trước

Tthn >0 thị phần và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp tăng.

Tthn <0 thị phần và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp giảm.

1.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh sản phẩm

Thông thường người ta đánh giá năng lực cạnh tranh thông qua các yếu

tố nội tại của doanh nghiệp như: qui mô, thị phần của doanh nghiệp, khả năng

tham gia cạnh tranh và rút khỏi thị trường, sản phẩm, năng lực quản lý, năng

suất lao động, trình độ công nghệ và lao động… Các nhân tố ảnh hưởng đến

mức độ cạnh tranh sản phẩm là:

Học viên: Đỗ Văn Tiến

* Thị phần của doanh nghiệp.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ QTKD

* Vị thế tài chính.

* Năng lực quản lý và lãnh đạo.

* Khả năng nắm bắt thông tin.

* Chất lượng và giá cả sản phẩm dịch vụ .

* Kênh phân phối.

* Tiếp thị và xúc tiến.

* Năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D) .

* Trình độ lao động.

1.2. Năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

1.2.1. Ý nghĩa của năng lực cạnh tranh

Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là năng lực mà doanh nghiệp có

thể tự duy trì vị trí của nó một cách lâu dài hay gia tăng doanh thu, lợi nhuận,

thị phần của doanh nghiệp trên thị trường cạnh tranh các sản phẩm dịch vụ

của doanh nghiệp.

Nếu một doanh nghiệp tham gia thị trường mà không có khả năng

cạnh tranh hay khả năng cạnh tranh yếu hơn các đối thủ của nó thì sẽ rất khó

khăn để tồn tại và phát triển được, quá trình duy trì sức mạnh của doanh

nghiệp phải là quá trình lâu dài và liên tục. Khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp là cơ sở để đảm bảo khả năng duy trì lâu dài sức mạnh cạnh tranh đó.

Năng lực cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp thể hiện thông qua

hiệu quả kinh doanh, được đo bằng lợi nhuận, thị phần của doanh nghiệp, thể

hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp là một tế

bào của nền kinh tế, vì vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp tạo cơ sở

cho năng lực cạnh tranh quốc gia. Nói cách khác, các cấp độ cạnh tranh có

mối quan hệ qua lại mật thiết với nhau, tạo điều kiện cho nhau, chế định và

Học viên: Đỗ Văn Tiến

phụ thuộc lẫn nhau. Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, của dịch

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ QTKD vụ vừa là bộ phận cấu thành, vừa là một trong những mục tiêu của nâng cao

năng lực cạnh tranh quốc gia.

1.2.2. Các yếu tố cấu thành sức cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.2.1. Trình độ tổ chức quản lý

Trình độ tổ chức quản lý được thể hiện thông qua cơ cấu tổ chức, bộ

máy quản trị, hệ thống thông tin quản lý, các chính sách và chiến lược phát

triển của doanh nghiệp.

Một doanh nghiệp biết tập hợp sức mạnh đơn lẻ của các thành viên và

biến thành sức mạnh tổng hợp thông qua tổ chức doanh nghiệp đó sẽ tận dụng

được những lợi thế tiềm ẩn của tổ chức mình. Đây là một đòi hỏi đối với các

nhà quản trị cấp cao. Không thể nói doanh nghiệp có được một cấu trúc tốt

nếu không có một sự nhất quán trong cách nhìn nhận về cơ cấu doanh nghiệp.

Một cơ cấu tốt đồng nghĩa với việc có được một cơ cấu phòng ban hợp

lý, quyền hạn và trách nhiệm được xác định rõ ràng. Bên cạnh đó ở mỗi

phòng ban việc thực hiện tốt nề nếp tổ chức cũng ảnh hưởng rất lớn tới

phương thức thông qua quyết định của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với

các chiến lược và điều kiện môi trường của doanh nghiệp. Một chính sách và

chiến lược tốt có thể dẫn dắt mọi người tích cực hơn trong công việc và lôi

cuốn họ vào quá trình đạt tới những mục tiêu chung của doanh nghiệp.

1.2.2.2. Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực được coi là vấn đề có ý nghĩa sống còn với mọi tổ chức

trong tương lai. Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được chia làm 3 cấp:

+ Quản trị viên cấp cao: Gồm ban giám đốc và các trưởng phó phòng

ban. Đây là đội ngũ có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả sản xuất kinh doanh.

Nếu họ có trình độ quản lý cao, có nhiều kinh nghiệm kinh doanh trên thương

Học viên: Đỗ Văn Tiến

trường, có khả năng đánh giá và quan hệ đối ngoại tốt thì doanh nghiệp đó sẽ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ QTKD có sức cạnh tranh cao và ngược lại.

+ Quản trị viên cấp trung gian: Đây là đội ngũ trực tiếp quản lý phân

xưởng sản xuất sản phẩm đòi hỏi phải có kinh nghiệm công tác, khả năng ra

quyết định và điều hành công tác.

+ Đội ngũ quản trị viên cấp cơ sở: Trình độ tay nghề của công nhân và

lòng hăng say nhiệt tình làm việc của họ là yếu tố tác động rất lớn đến khả

năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

phần nào cũng chịu sự chi phối của đội ngũ này thông qua các yếu tố như:

năng suất lao động, trình độ tay nghề, ý thức trách nhiệm, kỷ luật lao động và

sự sáng tạo của họ... bởi vì các yếu tố này chi phối việc nâng cao chất lượng

sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm cũng như tạo thêm tính ưu việt, độc đáo mới

lạ của sản phẩm.

1.2.2.3. Công nghệ, hạ tầng cơ sở hạ tầng vật chất kỹ thuật

Thông thường nguồn lực vật chất kỹ thuật thể hiện ở:

+ Trình độ kỹ thuật công nghệ hiện tại của doanh nghiệp và khả năng

có được các công nghệ tiên tiến.

+ Quy mô và năng lực sản xuất: Quy mô và năng lực sản xuất lớn giúp

doanh nghiệp tạo ra khối lượng sản phẩm lớn hơn, nhờ đó hạ được giá thành

sản phẩm, hơn nữa nó tạo ra nhiều cơ hội tiếp xúc với khách hàng hơn, giúp

doanh nghiệp hiểu rõ khách hàng từ đó có thể chiếm lĩnh hoặc giữ vững thị

trường trên nhiều lĩnh vực khác nhau, tránh sự xâm nhập của đối thủ cạnh

tranh.

Tuy nhiên để đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh thì doanh

nghiệp phải có quy mô sản xuất và mức sử dụng công suất ít nhất phải gần

bằng công suất thiết kế. Nếu sử dụng công suất thấp sẽ gây lãng phí và lúc đó

chi phí cố định vào giá thành sản phẩm cao làm cho khả năng cạnh tranh của

Học viên: Đỗ Văn Tiến

doanh nghiệp giảm.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ QTKD

1.2.2.4. Khả năng tài chính

Khả năng tài chính có ảnh hưởng rất lớn tới sức cạnh tranh của doanh

nghiệp trên thị trường. Khả năng tài chính được hiểu là quy mô tài chính của

doanh nghiệp và tình hình hoạt động, các chỉ tiêu tài chính hàng năm như tỷ

lệ thu hồi vốn, khả năng thanh toán...Nếu một doanh nghiệp có tình trạng tài

chính tốt, khả năng huy động vốn là lớn sẽ cho phép doanh nghiệp có nhiều

vốn để mở rộng sản xuất kinh doanh, đổi mới công nghệ và máy móc thiết bị,

đồng thời tăng khả năng hợp tác đầu tư về liên doanh liên kết.Tình hình sử

dụng vốn cũng sẽ quyết định chi phí về vốn của doanh nghiệp so với đối thủ

cạnh tranh.

Vấn đề tài chính là không thể thiếu đối với bất kỳ hoạt động kinh doanh

nào của doanh nghiệp, vì đây là mấu chốt để doanh nghiệp có thể hoạch định

chiến lược phát triển kinh doanh. Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm

việc phân tích, lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và

tình hình tài chính của công ty. Phân tích tài chính kế toán của công ty cần phải

tập trung vào các vấn đề như:

+ Khả năng huy động vốn ngắn hạn.

+ Khả năng huy động vốn dài hạn, tỷ lệ vốn vay và vốn cổ phần.

+ Nguồn vốn công ty ( đối với công ty có nhiều chi nhánh và đơn vị con).

+ Các vấn đề về thuế.

+ Khả năng tài chính: bảng cân đối kế toán về tài sản, nguồn vốn, thực

trạng vốn trong công ty và nhu cầu vốn.

+ Hiệu quả sử dụng vốn trong công ty, tỷ suất lợi nhuận.

+ Sự kiểm soát giá thành hữu hiệu, khả năng giảm giá thành.

+ Hệ thống kế toán có hiệu năng phục vụ cho việc lập kế hoạch giá

thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận.

Học viên: Đỗ Văn Tiến

+ Phân tích tài chính sẽ hiểu sâu rộng toàn công ty bởi lẽ mọi hoạt động

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ QTKD của công ty đều được phản ánh ra bên ngoài thông qua lăng kính tài chính. Vì

vậy tài chính có mối quan hệ tương tác với các bộ phận, yếu tố khác nhau trong

toàn công ty.

1.2.2.5. Uy tín, thương hiệu của doanh nghiệp

Thương hiệu có uy tín sẽ tạo lòng tin cho người tiêu dùng vào giá cả

sản phẩm dịch vụ của thương hiệu đó. Thương hiệu thể hiện uy tín của doanh

nghiệp, nó cũng thể hiện chất lượng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, đặc

trưng sản phẩm của doanh nghiệp. Một số thể hiện khi sản phẩm thâm nhập

được vào thị trường và uy tín của doanh nghiệp được nâng cao:

+ Khách hàng sẽ tin tưởng hơn vào chất lượng sản phẩm.

+ Khi tin tưởng vào sản phẩm thì khách hàng sẽ an tâm hơn khi dùng

sản phẩm đó.

+ Có nhãn hiệu và uy tín trên thị trường sẽ dễ thu hút khách hàng mới,

doanh nghiệp có thể mở rộng thêm thị trường của mình và đạt được lợi nhuận

cao hơn vì được đông đảo khách hàng biết đến.

+ Với một nhãn hiệu có uy tín trên thị trường, doanh nghiệp sẽ tạo ra sự

tự hào cho người tiêu dùng khi sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp.

+ Tạo ra được uy tin với khách hàng thì doanh nghiệp cũng sẽ thu hút

được đội ngũ người có trình độ chuyên môn cao, những người tài giỏi sẽ tìm

đến với doanh nghiệp, nhờ đó mà vốn đầu tư từ bên ngoài vào cũng sẽ dễ

dàng hơn.

Như vậy, uy tín của sản phẩm thông qua nhãn hiệu của sản phẩm trên

thị trường giúp khách hàng tin tưởng vào chất lượng sản phẩm, yên tâm khi

sử dụng, từ đó việc phân phối cũng như tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp

cũng sẽ dễ dàng hơn, giá bán sản phẩm cũng có thể nâng cao hơn. Do đó

doanh nghiệp cũng nâng cao được khả năng cạnh tranh sản phẩm của mình

Học viên: Đỗ Văn Tiến

trên thị trường.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ QTKD 1.3. Phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3.1. Thực chất, ý nghĩa của việc phân tích năng lực cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một tất yếu khách quan. Nó

diễn ra hết sức gay gắt và khốc liệt nhưng không phải là sự hủy diệt mà là sự

thay thế những doanh nghiệp làm ăn kém hiệu quả, sử dụng lãng phí nguồn

lực của xã hội bằng những doanh nghiệp khác làm ăn hiệu quả hơn, đáp ứng

nhu cầu xã hội, thúc đẩy nền kinh tế quốc gia phát triển.

Chính vì vậy, doanh nghiệp nào muốn tồn tại, phát triển và đứng vững

trên thị trường thì doanh nghiệp đó bắt buộc phải nghiên cứu thị trường, sử

dụng hết tiềm năng, thế mạnh vốn có của mình; phải tìm hiểu, nghiên cứu cải

tiến sản phẩm dịch vụ và chiến lược kinh doanh cho phù hợp với thị hiếu

người tiêu dùng. Nói cách khác, doanh nghiệp cần nâng cao năng lực cạnh

tranh để tồn tại và đứng vững theo sự biến động của thị trường.

1.3.2. Nội dung và trình tự phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3.2.1. Phân tích môi trường ngành

Doanh nghiệp muốn cạnh tranh thành công trong ngành, nhất thiết phải

trả lời được hai câu hỏi quan trọng là phải nhận ra khách hàng cần gì ở mình

và làm thế nào doanh nghiệp có thể chống đỡ sự cạnh tranh. Việc phân tích

môi trường ngành có ý nghĩa quan trọng , nó tạo ra chuẩn so sánh giúp cho

doanh nghiệp nhận ra những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, qua

đó biết mình nên đứng ở vị trí nào để đối phó hiệu quả.

Một công cụ đề xuất trong việc phân tích mức độ cạnh tranh của ngành

là mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter ( Mô hình Porter’s

Five Forces). Mô hình Porter’s Five Forces được xuất bản đầu tiên trên tạp

chí Harvard Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra

lợi nhuận trong kinh doanh. Mô hình này được gọi là “ Năm lực lượng của

Học viên: Đỗ Văn Tiến

Porter”, được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi 15

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ QTKD nhuận. Quan trọng hơn cả, mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh

để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận. Các doanh nghiệp thường sử

dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên gia nhập một thị trường nào đó

hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không. Tuy nhiên, vì môi trường

kinh doanh ngày nay mang tính “ động” nên mô hình này còn được áp dụng

để tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần được cải thiện để sản

sinh nhiều lợi nhuận hơn.

Theo Michael E. Porter: cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một

Hình 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:

Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng:

Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập

thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ

mới có thể dự đoán. Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà

cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các

Học viên: Đỗ Văn Tiến

đối thủ mới rất thấp. Theo Michael E. Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ QTKD chủ yếu, đó là lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi

hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận với kênh phân phối và

những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô.

Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành:

Tính chất và cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong

ngành phụ thuộc vào yếu tố sau:

Số lượng các đối thủ cạnh tranh.

Tốc độ tăng trưởng của ngành.

Tính đa dang của ngành.

Các rào cản tham gia hoặc rút lui khỏi ngành.

Áp lực từ các sản phẩm thay thế:

Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành

bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có

thể kinh doanh có lãi. Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ

dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ

khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Do đó, việc

phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương

đối.

Áp lực từ phía khách hàng:

Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay

mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ

chống lại nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Áp lực từ

khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau:

Số lượng và đặc tính người mua.

Tính khác biệt của sản phẩm cơ bản.

Khách hàng có đầy đủ thông tin.

Học viên: Đỗ Văn Tiến

Áp lực của nhà cung ứng:

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa

tăng giá hay giảm chất lượng sản phẩm / dịch vụ cung ứng. Do đó, nhà cung

ứng có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành nào đó không có khả năng bù

đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất. Những điều kiện làm tăng áp lực

từ nhà cúng ứng có xu hướng ngược với các điều kiện làm tăng quyền lực của

người mua. Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng lên nếu:

Số lượng các nhà cung ứng.

Khi sản phẩm thay thế không có sẵn.

Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung

ứng.

Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước.

1.3.2.2. Phân tích các chỉ tiêu kết quả cạnh tranh.

Tính các chỉ tiêu nhằm phản ánh kết quả cạnh tranh của sản phẩm

doanh nghiệp. Các chỉ tiêu đó là:

- Chỉ tiêu sản lượng, doanh thu của sản phẩm dịch vụ: Là một trong

những chỉ tiêu quan trọng hàng đầu. Khi sản lượng tiêu thụ của một sản phẩm

dịch vụ hàng năm tăng cao, tức sản phẩm dịch vụ đó duy trì và phát triển thị

phần. Doanh thu hàng năm cao và tốc độ tăng trưởng hợp lý chứng tỏ giá cả

sản phẩm dịch vụ được duy trì ổn định và được thị trường chấp nhận, có khả

năng cạnh tranh cao. Ngược lại nếu khối lượng tiêu thu lớn nhưng doanh thu

thấp chứng tỏ giá cả sản phẩm dịch vụ có sự giảm sút và năng lực cạnh tranh

phần nào bị giảm xuống.

- Chỉ tiêu thị phần của sản phẩm dịch vụ: Đây là một trong những chỉ

tiêu hay dùng để đánh giá kết qủa cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ trên thị

trường. Thị phần sản phẩm của doanh nghiệp càng cao, thể hiện các công cụ

cạnh tranh tốt và điều đó chứng tỏ năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cao.

Học viên: Đỗ Văn Tiến

Sau khi tính được các chỉ tiêu, ta sẽ so sánh các chỉ tiêu trên qua các

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ QTKD thời kỳ từ đó xác định được vị thế của sản phẩm doanh nghiệp trong ngành.

1.3.2.3. Phân tích các công cụ cạnh tranh

Các công cụ cạnh tranh, bao gồm:

- Chính sách sản phẩm, dịch vụ

- Chính sách giá

- Chính sách phân phối

- Chính sách xúc tiến bán

Phân tích các công cụ cạnh tránh là tiến hành so sánh các công cụ cạnh

tranh của doanh nghiệp với yêu cầu của khách hàng và đối thủ cạnh tranh ta

sẽ rút ra được công cụ nào mạnh- yếu, lý do mạnh- yếu, từ đó sẽ giúp doanh

nghiệp chủ động trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm nâng

cao sức cạnh tranh của sản phẩm doanh nghiệp trên thị trường.

1.3.2.4. Phân tích các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp

Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh, bao gồm:

- Trình độ tổ chức quản lý

- Nguồn nhân lực

- Phân tích trình độ công nghệ - cơ sở vật chất kỹ thuật

- Khả năng tài chính

- Uy tín, thương hiệu

Phân tích các yếu tố năng lực cạnh tranh là xem xét mức độ tác động

của các yếu tố đó đến các công cụ cạnh tranh; yếu tố nào tích cực, yếu tố nào

làm hạn chế đến các công cụ cạnh tranh để từ đó tìm những giải pháp nhằm

Học viên: Đỗ Văn Tiến

nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ QTKD 1.4. Các phương pháp phân tích năng lực cạnh tranh

1.4.1. Phương pháp phân tích theo quan điểm tổng thể

Cách phân tích này yêu cầu giải đáp vấn đề cơ bản khi nghiên cứu tính

cạnh tranh của một doanh nghiệp:

- Tiềm năng của doanh nghiệp.

- Những nhân tố thúc đẩy (có tác động tích cực) và những nhân tố hạn

chế (có tác động tiêu cực) cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Doanh

nghiệp.

- Những tiêu chí đặt ra cho chính sách nâng cao khả năng cạnh tranh

của doanh nghiệp. Các chính sách, chương trình, công cụ nào của chính phủ

có thể đáp ứng được tiêu chí đó.

Theo phương pháp này, năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp “ phụ

thuộc vào các yếu tố do doanh nghiệp tự quyết định nhưng cũng còn phụ

thuộc vào những yếu tố do Chính phủ quyết định và cả những yếu tố mà cả

Chính phủ cũng như doanh nghiệp chỉ kiểm soát được trong một mức độ hạn

Học viên: Đỗ Văn Tiến

chế hoặc hoàn toàn không kiểm soát được.”

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Mô hình phân tích môi trường cạnh tranh của Doanh nghiệp

Cơ hội

Môi trường ngành: 1. Đối thủ cạnh

Môi trường nội bộ doanh nghiệp: 1. Sản phẩm và giá

tranh

sản phẩm 2. Các kênh phân

2. Khách hàng 3. Nhà cung cấp 4. Các đối thủ tiềm

ẩn

phối (thông tin và Marketing) 3. Nguồn nhân lực 4. Tài chính, kế

toán của Doanh nghiệp

Môi trường Vĩ mô: 1. Môi trường kinh tế 2. Môi trường Chính trị - Pháp luật 3. Môi trường tự nhiên – Văn hóa – Xã hội 4. Môi trường kỹ thuật và công nghệ.

5. Các sản phẩm thay thế 6. Nhóm áp lực (Chính quyền địa phương, các tổ chức xã hội khác,..)

5. Quy mô sản xuất, nghiên cứu và phát triển công nghệ của Doanh nghiệp

Điểm mạnh------------------------------------Điểm yếu

Thách thức

Theo sơ đồ, các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp được chia làm ba nhóm. Dựa vào đó doanh nghiệp có thể tự quyết

định một số vấn đề về chiến lược kinh doanh nhằm nâng cao khả năng cạnh

tranh của doanh nghiệp mình:

+ Các yếu tố doanh nghiệp tự quyết định: các nhân tố trong môi trường

nội bộ của doanh nghiệp như : Chiến lược phát triển, chính sách sản phẩm,

Học viên: Đỗ Văn Tiến

chính sách giá, Marketing, kênh phân phối,……

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ QTKD

+ Các yếu tố doanh nghiệp chỉ có thể quyết định ở một mức độ nhất

định nào đó: Là các yếu tố thuộc môi trường cạnh tranh.

+ Các yếu tố doanh nghiệp không quyết định được: Là các nhân tố

thuộc môi trường kinh doanh.

Nhìn chung, đây là phương pháp có nhiều ưu điểm do đề cập được

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp không trong trạng thái đơn lẻ mà trong

mối quan hệ phức tạp với điều kiện bên ngoài. Nó bao hàm tổng quan về

chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó có thể giúp doanh nghiệp thấy

được điểm mạnh và điểm yếu của mình và của các đối thủ cạnh tranh, nhằm

giúp cho doanh nghiệp chủ động hơn trong công tác hoạch định chiến lược

kinh doanh nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên,

khi sử dụng phương pháp này tránh đưa ra kết luận chung, không đưa ra được

giải pháp cụ thể để nâng cao sức cạnh tranh của Doanh nghiệp.

1.4.2. Phương pháp xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho ta nhận diện những đối thủ cạnh tranh

chủ yếu cùng những ưu thế và nhược điểm của họ. Các bước cụ thể để xây

dựng công cụ ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp,

gồm:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh ( thông thường là

khoảng từ 10 đến 20 yếu tố).

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 ( không

quan trọng) đến 1,0 ( quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Cần lưu ý, tầm quan

trọng được ấn định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành

Học viên: Đỗ Văn Tiến

công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh. Như thế, đối với các

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ QTKD doanh nghiệp trong ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê trong

bước 1 là giống nhau.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố đại diện ( có thể định

khoảng điểm rộng hơn). Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm

yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm trung bình khi phân loại bằng 3, điểm

mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 4 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại

bằng 5. Như vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố

của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng

của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng.

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma

trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh

nghiệp. Sử dụng phương pháp chuyên gia tổng số điểm này cho thấy, đây là

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, theo đó:

Nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma

trận từ 3,0 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên mức trung

bình.

Nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma

trận nhỏ hơn 3,0 thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh thấp hơn mức

trung bình.

Học viên: Đỗ Văn Tiến

Khung đánh giá các năng lực cạnh tranh ( Bảng 1.1).

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Bảng 1.1: Bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh

Cuối cùng, thông qua khung đánh giá này sẽ xác định những nguồn lực

và năng lực nào cần được duy trì, cũng như cần được củng cố thêm và những

nguồn lực cũng như năng lực nào cần phải xây dựng. Từ đó đề ra các biện

Học viên: Đỗ Văn Tiến

pháp nhằm duy trì, củng cố và nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ QTKD

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương này đã trình bày những cơ sở khoa học về năng lực cạnh tranh

của các doanh nghiệp, bao gồm cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh và cách

thức tạo ra lợi thế cạnh tranh cũng như phương pháp đánh giá năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp. Đặc biệt nghiên cứu khái niệm và các phương pháp

đánh giá năng lực cạnh tranh. Các cơ sở lý luận này được nghiên cứu và phát

triển dựa trên việc hệ thống lý luận về năng lực cạnh tranh mà chủ đạo là lý

thuyết của mô hình Porter’s Five Forces của giáo sư Michael E. Porter và lý

thuyết ma trận hình ảnh cạnh tranh ( Competitive Profile Matrix). Các vấn đề

lý luận cơ bản làm căn cứ để phân tích và đề xuất giải pháp nâng cao năng lực

cạnh tranh sản phẩm xăng dầu của Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh ở các

Học viên: Đỗ Văn Tiến

chương sau.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ QTKD

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM XĂNG DẦU

CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU HÀ NAM NINH

2.1. Giới thiệu tổng quan Công ty Petrolimex Hanamninh

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Công ty TNHH một thành viên xăng dầu Hà Nam Ninh thuộc Tập đoàn

xăng dầu Việt Nam, có tư cách pháp nhân, thực hiện hạch toán kinh tế độc

lập, có con dấu riêng.

Tên gọi Công ty : Công ty TNHH 1 thành viên xăng dầu Hà Nam

Ninh.

Tên giao dịch quốc tế: Petrolimex Hanamninh Limited Company

Tên viết tắt : Petrolimex Hanamninh.

Loại hình doanh nghiệp: Công ty TNHH MTV.

Trụ sở chính của Công ty : 143 Trần Nhân Tông, TP Nam Định, tỉnh Nam

Định.

Điện thoại : 0350.3849444 Fax: 03503 849 444

Email: hnn@petrolimex.com.vn - Website: http://xdhnn.com.vn

Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh được thành lập theo Quyết định số

181-BTN/QĐ-XD ngày 13 tháng 4 năm 1956 của Bộ Thương nghiệp với tên

gọi là Công ty xăng dầu mỡ Nam Định; từ đó đến nay Công ty được thay đổi

tên gọi qua từng giai đoạn như sau:

- Từ năm 1956 đến năm 1960: Công ty xăng dầu mỡ Nam Định, trực

thuộc Bộ Thương nghiệp.

- Từ năm 1960 đến năm 1970: Chi cục xăng dầu mỡ Nam Định, trực

Học viên: Đỗ Văn Tiến

thuộc Cục xăng dầu mỡ, Tổng cục Vật tư.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ QTKD

- Từ năm 1970 đến năm 1975: Công ty xăng dầu Nam Hà, trực thuộc

Tổng công ty xăng dầu, Bộ Vật tư.

- Từ năm 1975 đến năm 1983: Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh, trực

thuộc Tổng công ty xăng dầu, Bộ Vật tư.

- Từ năm 1983 đến năm 1987: Xí nghiệp xăng dầu Hà Nam Ninh, trực

thuộc Công ty xăng dầu Khu vực III, Tổng công ty xăng dầu, Bộ Vật tư.

- Từ năm 1988 đến năm 1993: Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh, trực

thuộc Tổng công ty xăng dầu, Bộ Vật tư.

- Từ năm 1993 đến năm 2010: Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh, trực

thuộc Tổng Công ty xăng dầu Việt Nam, Bộ Thương mại (nay là Bộ Công

thương).

- Đăng ký thành lập DN tại Quyết định số 356/TM-QĐ ngày 31 tháng 3

năm 1993 của Bộ Thương mại về việc thành lập Doanh nghiệp Nhà nước theo

NĐ 388/HĐBT ngày 20 tháng 11 năm 1991.

- Ngày 28 tháng 6 năm 2010, Chủ tịch Hội đồng quản trị Tổng công ty

xăng dầu Việt Nam đã ban hành Quyết định số 373/XD-QĐ-HĐQT, chuyển

Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh thành Công ty trách nhiệm hữu hạn một

thành viên do Tổng công ty xăng dầu Việt Nam làm chủ sở hữu”.

- Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh và đăng ký thuế số

0600018898, do Sở Kế hoạch & Đầu tư tỉnh Nam Định cấp ngày 07 tháng 7

năm 2010

- Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh- Trách nhiệm hữu hạn một thành

viên chính thức hoạt động từ ngày 07 tháng 7 năm 2010..

2.1.2. Chức năng nhiệm vụ và lĩnh vực hoạt động

Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh là Công ty trách nhiệm hữu hạn một

thành viên, thuộc sở hữu của Tập đoàn xăng dầu Việt Nam - Petrolimex, có

Học viên: Đỗ Văn Tiến

chức năng nhiệm vụ và lĩnh vực hoạt động cụ thể là:

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ QTKD

- Tổ chức xây dựng và đề xuất chiến lược phát triển; kế hoạch dài hạn,

trung hạn và hàng năm của Công ty. Tổ chức kinh doanh có hiệu quả các mặt

hàng xăng dầu và sản phẩm hóa dầu, Gas hóa lỏng và hóa chất, thỏa mãn nhu

cầu sản xuất, tiêu dùng xã hội theo cơ chế thị trường có sự điều tiết của Nhà

nước;

- Mở rộng và phát triển kinh doanh dịch vụ chuyên ngành, bao gồm: tiếp

nhận, giữ hộ, bảo quản, kho bãi xăng dầu, vận chuyển, bao thầu, ủy thác,...và

các dịch vụ kỹ thuật mang tính chuyên ngành khác;

- Tổ chức hạch toán, quản lý và kinh doanh có lãi trên nguyên tắc bảo toàn

và phát triển vốn được giao, thực hiện các nghĩa vụ đối với Nhà nước;

- Xây dựng quy hoạch, thực hiện các dự án đầu tư xây dựng cơ bản và đổi

mới cơ sở kỹ thuật, đồng thời mở rộng mạng lưới bán lẻ, phục vụ có hiệu quả

cho công tác kinh doanh và thỏa mãn tốt nhất mọi nhu cầu xăng dầu cho xã

hội;

- Bảo đảm an toàn sản xuất, hàng hóa, con người, bảo vệ môi sinh, môi

trường. Giữ gìn an ninh chính trị, trật tự an toàn xã hội trong khu vực, làm

tròn nghĩa vụ quốc phòng;

- Quản lý và sử dụng lao động, vật tư, tiền vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật một

cách hợp lý, tiết kiệm và có hiệu quả. Chăm lo, cải thiện đời sống vật chất,

tinh thần và điều kiện làm việc cho người lao động. Đào tạo, bồi dưỡng, xây

dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên trưởng thành về mọi mặt, nhằm không

ngừng nâng cao trình độ quản lý, trình độ văn hóa, khoa học kỹ thuật và

chuyên môn nghiệp vụ, đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ kinh doanh và phát triển

Học viên: Đỗ Văn Tiến

trong cơ chế mới.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ QTKD 2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Petrolimex Hanamninh

Hình 2.2 : Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty

KIỂM SOÁT VIÊN

CHỦ TỊCH KIÊM GIÁM ĐỐC

CÁC PHÓ GIÁM ĐỐC

PHÓNG NGHIỆP VỤ CÔNG TY (1)

CNXD HÀ NAM

CNXD NINH BÌNH

PHÒNG NGHIỆP VỤ CHI NHÁNH

KHO - ĐỘI - KhoND - Đội xe

KHO, CH BÁN LẺ (Hà Nam) (4)

CH BÁN LẺ (Ninh Bình) (3)

KHO, CH BÁN LẺ (Nam Định) (2)

Bộ máy tổ chức quản lý và theo đó là nhiệm vụ của các bộ phận luôn

được Công ty quan tâm xây dựng và đổi mới phù hợp với đặc điểm quản lý,

Học viên: Đỗ Văn Tiến

hạch toán kinh doanh của Công ty nhằm khai thác có hiệu quả mọi tiềm năng

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

về thế mạnh của đơn vị. Hiện nay bộ máy tổ chức quản lý của Công ty được

xây dựng và tổ chức theo kiểu trực tuyến như – chức năng ( Hình 2.2)

- Chủ tịch kiêm giám đốc công ty: là người đứng đầu công ty, chịu trách

nhiệm trước Tập đoàn về mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty.

Căn cứ vào nhu cầu thị trường và khách hàng, căn cứ vào nhiệm vụ Tâp đoàn

giao, giám đốc tổ chức, lãnh đạo, điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh

doanh theo đúng pháp luật Nhà nước và phân cấp của Tập đoàn.

- Phó giám đốc: Hiện nay, Công ty có ba phó giám đốc.

Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật: Phụ trách và chịu trách nhiệm về công

tác quản lý kỹ thuật, vật tư bao gồm xây dựng cơ bản, kỹ thuật cơ điện, kỹ

thuật xăng dầu, kỹ thuật gas, bảo vệ môi trường, phòng cháy chữa cháy, ứng

dụng khoa học và công nghệ, quy hoạch, đầu tư và phát triển, hiện đại hóa cơ

sở vật chất kỹ thuật. Chỉ huy công tác quân sự, phòng chống lụt bão.

Phó giám đốc phụ trách kinh doanh: Phụ trách công tác tổ chức hoạt

động kinh doanh của Công ty từ khâu nhập, xuất, tồn chứa, vận tải hàng hoá

đến bán hàng theo chủ trương, định hướng đã được Giám đốc Công ty phê

duyệt. Giúp Giám đốc Công ty thực hiện công tác quản lý công nợ, hoạt động

văn hoá thể thao, xây dựng nếp sống văn hoá doanh nghiệp, công tác hành

chính quản trị và công tác xã hội.

+ Phó giám đốc, kiêm giám đốc Chi nhánh xăng dầu Hà Nam.

+ Các phòng nghiệp vụ: là cơ quan tham mưu giúp việc cho giám đốc

về từng mặt công tác, đáp ứng công tác chỉ đạo và điều hành các đơn vị.

+ Các đơn vị trực thuộc: là các đơn vị hạch toán phụ thuộc Công ty.

Chịu sự chỉ đạo, quản lý và điều hành trực tiếp của Chủ tịch kiêm giám đốc

công ty. Chịu sự giám sát, hướng dẫn về kỹ thuật của các phòng ban.

- Khối văn phòng Công ty gồm Chủ tịch kiêm Giám đốc, Các phó giám

đốc, 4 phòng nghiệp vụ ( Tổ chức hành chính, Quản lý kỹ thuật, Kinh doanh,

Học viên: Đỗ Văn Tiến

Kế toán tài chính, Đội xe và Tổ tin học).

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Chi nhánh trực thuộc (hạch toán phụ thuộc) gồm Chi nhánh xăng dầu

Hà Nam, Chi nhánh xăng dầu Ninh Bình.

Đơn vị Kho đội gồm: Kho xăng dầu Nam Định, Kho xăng dầu K135,

Đội xe vận chuyển của Công ty.

Đơn bị cửa hàng gồm: 72 cửa hàng bán lẻ xăng dầu và bán sản phẩm hóa

dầu.

2.1.4. Một số kết quả hoạt động kinh doanh của Petrolimex Hanamninh

2.1.4.1 Kết quả tiêu thụ hàng hóa

Bảng 2.1: Kết quả tiêu thụ hàng hóa của Petrolimex Hanamninh

Chỉ tiêu/Năm Đơn vị 2010 2011 6 tháng

2012 tính

1.Tổng doanh thu Triệu đồng 2.878.065 3.158.753 1.801.034

2.Sản lượng tiêu thụ 217.178 231.600 102.800 m3

Trong đó:

- Bán lẻ trực tiếp 107.752 115.900 63.000

Bán Đại lý, Tổng đại lý 84.362 87.400 31.800

Xuất Đồng băng Sông 25.064 28.300 8.000 m3 m3 m3

Hồng

3.Sản lượng xuất qua Kho 217.178 231.600 102.800

4.Tổng sản lượng vận tải 8,250,353 6,756,800 2,354,780 m3 m3km

Nguồn: Petrolimex Hanamninh

Tổng doanh thu phụ thuộc vào giá hàng hóa, tuy nhiên để phản ánh

đúng kết quả kinh doanh, ta thấy qua sản lượng tiêu thụ hàng năm đều có mức

tăng trưởng ổn định ở tất cả các phương thức bán. Đặc biệt sản lượng bán lẻ

trực tiếp qua hệ thống cửa hàng của Công ty có sự gia tăng. Sản lượng quay

Học viên: Đỗ Văn Tiến

vòng tại 02 kho Nam Định và Kho K135 khoảng 2 vòng / tháng, lượng xuất

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

hàng cũng tăng tương ứng đảm bảo đủ nhu cầu của khách hàng, sản lượng

vận tải tăng từ 10% trở lên.

2.1.4.2. Hiệu quả kinh doanh

Hiệu quả kinh doanh của Công ty tăng trưởng mạnh, chỉ tiêu lợi nhuận

sau thuế tăng, mức nộp ngân sách của Công ty cũng tăng mạnh đây là nguồn

đóng góp rất lớn vào ngân sách địa phương. Chỉ tiêu về thu nhập bình quân

đầu người cũng gia tăng đáng kể thu nhập năm sau cao hơn năm trước, điều

này đảm bảo đời sống cho CBCNV, tạo động lực cho người lao động hăng

say lao động, điều này cũng chứng tỏ Công ty đang làm ăn có hiệu quả, việc

thu hút lao động có trình độ cũng dễ dàng hơn.

Bảng 2.2: Chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh của Petrolimex Hanamninh

Chỉ tiêu/Năm Đơn vị tính 2010 2011 6 tháng

2012

Thuế, nộp ngân Tỷ đồng 135,2 147 78

sách

Lợi nhuận sau Tỷ đồng 11,8 4,96 3,2

thuế

Thu nhập bình Trđ/người/tháng 4,25 4,68 5,21

quân/người/tháng

Nguồn: Petrolimex Hanamninh

2.2. Phân tích môi trường ngành

Đặc điểm của ngành kinh doanh xăng dầu

 Xăng dầu – mặt hàng thiết yếu có tính chất đặc thù

Xăng dầu và các sản phẩm dầu mỏ có tính chất hết sức đặc thù, ảnh

hưởng rất lớn đến quá trình kinh doanh. Từ những đặc tính đặc thù này, đòi

hỏi phải có những biện pháp, công nghệ thích hợp đáp ứng được những yêu

cầu của tính chất đặc biệt đó. Học viên: Đỗ Văn Tiến

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Các sản phẩm xăng dầu là mặt hàng thiết yếu, mặt khác nguồn cung về

là có hạn cho nên trong ngắn hạn đều rất ít co giãn về lượng cầu –cung so với

thay đổi về giá.

 Xăng dầu - mặt hàng chiến lược chịu sự quản lý của Nhà nước

Xăng dầu và các sản phẩm từ dầu mỏ là nguồn nhiên liệu và nguyên liệu

cực kỳ quan trọng, là yếu tố đầu vào cho nhiều ngành như luyện thép, thủy

tinh, xi măng, giao thông,... , đặc biệt có nghĩa trong hoạt động của nền kinh

tế quốc dân, trong quốc phòng, an ninh, và đời sống hàng ngày của nhân dân.

Mặt khác, xăng dầu và các sản phẩm từ dầu mỏ là mặt hàng đem lại

nguồn thu lớn cho ngân sách Nhà nước; góp phần ổn định giá cả, kìm chế lạm

phát ... tạo ra sự phát triển lành mạnh cho nền kinh tế quốc dân.

Việc kinh doanh xăng dầu chịu ảnh hưởng trực tiếp của tình hình biến

động giá cả trên thị trường xăng dầu thế giới, từ đó làm ảnh hưởng đến giá

vốn hàng bán của các doanh nghiệp xăng dầu trong nước.

Đồng thời, các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu còn chịu sự kiểm

soát thị trường và điều tiết giá cả của Nhà nước.

Chính phủ thực hiện quản lý kinh doanh xăng dầu theo Nghị định 84,

theo đó doanh nghiệp có một phần quyền quyết định giá ( tiết a, khoản 1 điều

26 Nghị định 84). Ngoài ra Chính phủ thực hiện quản lý trên cơ sở các thông

tư, văn bản hướng dẫn, đặc biệt về giá bán Chính phủ quy định nguyên tắc,

thời điểm, mức độ, phương pháp thay đổi giá … doanh nghiệp được quyền

quyết định giá trong phạm vi nhất định. (Tiết c, khoản 3 điều 27 Nghị định 84)

khi giá thị trường có thể tác động tới các chỉ tiêu kinh tế xã hội, Chính phủ có

quyền điều tiết việc tăng, giảm giá của doanh nghiệp. Chính phủ quy định các

doanh nghiệp phải công khai cách tính giá trên cơ sở giá cơ sở và giá bán hiện

Học viên: Đỗ Văn Tiến

hành và các khoản thu theo quy định.

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Bảng 2.3: Giá cơ sở với giá bán hiện hành ( tham khảo ngày 29/3/2011)

Mặt hàng

TT Kết cấu giá cơ sở Đơn vị tính

Dầu hoả Xăng RON92 Điêzen 0.05S Madút 3,5S

118.71 131.86 644.83 1 Giá thế giới để tính giá cơ sở USD/thùng; USD/tấn 131.6 8

2 Tỷ giá VND/USD Tỷ giá bán ra của Ngân hàng thương mại Nhà nước

3 Đồng/lít, kg 15.751 17.487 13.996 17.48 8

4 0 0 0 0 %

5 % 10

Các khoản thuế, phí theo quy định của Pháp luật % 10 6 7 10 500 10 300 10 300

8 600 600 400 Đồng/lít, kg 600

9 300 300 300 Đồng/lít, kg 300

Các khoản do Bộ Tài Chính quy định 10 300 300 300 Đồng/lít, kg 300

16.796

11 12 Đồng/lít, kg 21.300 21.100 16.800

13 99.8% % 100.0% Giá CIF cảng Việt Nam Thuế Nhập khẩu Thuế Tiêu thụ đặc biệt Thuế VAT Phí xăng dầu Đồng/lít, kg 1.000 Định mức chi phí KD Lợi nhuận định mức Trích Quỹ Bình ổn giá Giá cơ sở Giá bán hiện hành So sánh (Giá cơ sở/giá bán hiện hành) 100.4 % Đồng/lít, kg 21.379 21.056 20.85 6 20.80 0 100.3 %

(*) Thông tin tham khảo 118.76 133.1 647.73 Giá thế giới ngày 23/8/2010 131.8 2 USD/thùng; đối với madút: USD/tấn

Học viên: Đỗ Văn Tiến

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Ghi chú:

1 Giá thế giới để tính giá cơ sở

2 Tỷ giá VND/USD

4 Thuế nhập khẩu

5 Thuế TTĐB

6 Thuế GTGT

7 Phí xăng dầu

9 Định mức chi phí kinh doanh Lợi nhuận định mức

10 Quỹ Bình ổn giá Là giá xăng dầu thành phẩm tại thị trường Singapore bình quân gia quyền của 30 ngày (theo lịch) tính đến thời điểm chốt số liệu. 1 thùng = 159 lít. Theo tỷ giá bán ra của Ngân hàng Thương mại Nhà nước. Thông tư số 24/2011/TT-BTC ngày 23/2/2011 của Bộ Tài chính. Thuế nhập khẩu được tính theo công thức: Giá CIF x thuế suất nhập khẩu (%). Theo Luật thuế Tiêu thụ đặc biệt. Thuế tiêu thụ đặc biệt được tính theo công thức: (Giá CIF + Thuế nhập khẩu) x thuế suất tiêu thụ đặc biệt (%) Theo Luật thuế Giá trị gia tăng. Quyết định số 03/2009/QĐ-TTg ngày 09/01/2009 của Thủ tướng Chính phủ Theo Thông tư số 234/2009/TT-BTC ngày 09/12/2009 của Bộ Tài chính. Theo Thông tư số 234/2009/TT-BTC ngày 09/12/2009 của Bộ Tài chính Theo Thông tư số 234/2009/TT-BTC ngày 09/12/2009 của Bộ Tài chính.

11 Giá

12 Giá bán hiện hành

Nghị định 84/2009/NĐ-CP ngày 15/10/2009 của Chính phủ (Điều 3, Khoản 9) và Thông tư 234/2009/TT-BTC ngày 09/12/2009 của Bộ Tài chính. Quyết định số 100/XD-QĐ-TGĐ ngày 29/03/2011 của Tổng cty XDVN. Giá ghi tại biểu là giá bán lẻ tại vùng 1; đối với madút là giá bán buôn

Nguồn: Petrolimex

Đối với các khoản thuế, lệ phí quỹ bình ổn: thực hiện chính sách tận thu

Học viên: Đỗ Văn Tiến

để đảm bảo nguồn thu ngân sách, Chính phủ đã thực hiện thông qua việc điều

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

chỉnh thuế nhập khẩu, lệ phí, quỹ bình ổn … từng thời điểm nhằm mang lại sự

ổn định về nguồn thu ngân sách cũng như đảm bảo không có sự biến động bất

thường về giá bán.

 Kinh doanh xăng dầu đòi hỏi đầu tư ban đầu lớn.

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thế giới và sự phát triển nhanh

chóng của cuộc cách mạng khoa học – kỹ thuật, ngành xăng dầu thế giới

trong thập kỷ qua có sự phát triển vượt bậc về quy mô, chất lượng và công

nghệ khai thác. Với ngành xăng dầu Việt Nam, sự phát triển của khoa học

công nghệ đã mang đến sự phát triển như thực hiện đo tính, xuất nhập hàng

hóa tự động, xăng sinh học … Công nghệ xăng dầu phát triển nhanh một mặt

giúp cho các doanh nghiệp có điều kiện để phát triển cơ sở hạ tầng, thiết bị

của mình, thích ứng với sự phát triển của thế giới, giảm thiểu chi phí tăng

hiệu quả kinh doanh.

Kể từ năm 2004 đến nay, Việt Nam là quốc gia có mức tăng trưởng ổn

định nhất khu vực Đông Á mới nổi. Dự báo, GDP của Việt Nam năm 2010 là

6,5 % và duy trì mức tăng, đến năm 2020 là khoảng trên 7% ( Nguồn: Báo cáo

Theo dõi Kinh tế Châu Á số tháng 7 của Ngân hàng Phát triển Châu Á (

ADB)). Cùng với tốc độ phát triển của cơ sở hạ tầng và sự gia tăng của phương

tiện giao thông trong những năm gần đây và những năm tới, dự báo nhu cầu về

xăng dầu của Việt Nam cũng tăng trưởng khá cao. Hiện nay trên 70% lượng

xăng dầu đều dựa vào nguồn nhập khẩu. Dự báo đến năm 2020 lượng nhu cầu

xăng dầu khoảng 70 triệu tấn.

Do đặc thù kinh doanh xăng dầu có vốn đầu tư ban đầu lớn, do vậy số

Học viên: Đỗ Văn Tiến

doanh nghiệp tham gia cung ứng trên thị trường không nhiều.

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Bảng 2.4: Điều chỉnh hạn mức nhập khẩu xăng dầu tối thiểu năm 2012

Đơn vị tính: m3/tấn

Hạn mức nhập khẩu xăng dầu tối thiểu năm Hạn mức nhập khẩu 2012 Tên doanh nghiệp (theo công văn xăng dầu tối thiểu điều chỉnh năm 2012 12052/BCT-XNK ngày

29.12.2011)

TCT Xăng dầu Việt 5.841.000 4.995.000 Nam

TCT Dầu Việt Nam 1.265.000 929.000

TCT Thương mại Kỹ

thuật và Đầu tư Thương 503.000 188.000

mại (Petec)

Công ty TNHH MTV

Thương mại Dầu khí 435.000 491.000

Đồng Tháp

120.000 90.000 Công ty vận tải thuỷ bộ Hải Hà

TCT Hàng hải Việt 130.000 65.000 Nam

Công ty cổ phần Lọc 60.000 50.000 hoá dầu Nam Việt

Công ty TNHH MTV 355.000 390.000 Xăng dầy Hàng không

Công ty Thương mại 470.000 412.000 XNK Thanh Lễ

280.000 160.000 Tổng công ty Xăng dầu Quân đội

Học viên: Đỗ Văn Tiến

Nguồn: Bộ Công Thương

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và sản phẩm thay thế

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: là các hãng xăng dầu nước ngoài như

hãng Shell, Total, Cantex …

Hãng Shell: Shell là tập đoàn các công ty hóa dầu và năng lượng hàng

đầu thế giới với khoảng 101.000 nhân viên làm việc tại hơn 90 quốc gia và

vùng lãnh thổ. Shell trở lại Việt Nam năm 1988 sau khi có luật đầu tư nước

ngoài. Hiện nay, tại Việt Nam các Công ty của Shell gồm Shell Việt Nam,

Shell Gas ( LPG) Việt Nam và Shell Gas ( LPG) Hải Phòng, liên doanh Shell

Gas ( LPG) Việt Nam và Vinashin.

Hãng Total: Total là một trong những Tập đoàn dầu khí lớn nhất trên

thế giới hoạt động ở hơn 130 quốc gia. Total có mặt ở Việt Nam từ cuối năm

1980, bắt đầu từ lĩnh vực thăm dò và khai thác dầu khí, tiếp theo đến lĩnh vực

hạ nguồn như khí hóa lỏng ( LPG), dầu nhờn.

Hãng Cantex là hãng kinh doanh xăng dầu hàng đầu thế giới cũng đang

có ý định gia nhập thị trường xăng dầu của Việt Nam khi có điều kiện.

Đánh giá về đối thủ tiềm ẩn: Xét về góc độ uy tín, tiềm lực tài chính, cơ

sở vật chất, kỹ thuật công nghệ, nhân lực … thì các hãng Shell. Total, Cantex

… hơn hẳn so với các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu trong nước. Với

mức độ tăng trưởng kinh tế cũng như nhu cầu xăng dầu ngày càng gia tăng,

đặc biệt khi Chính phủ quyết định mở cửa thị trường xăng dầu, đây được xem

là cơ hội để các hãng nước ngoài đầu tư vào Việt Nam.

Sản phẩm thay thế.

Hiện nay sản phẩm thay thế xăng dầu đang có mặt trên thị trường Việt

Nam là Xăng E5, than đá, Gas, Khí hóa lỏng … Tuy nhiên theo đánh giá thì

với việc ra đời của xăng E5 ( Xăng sinh học E5 pha 5% ethanol với 95% xăng

A92. Ethanol được sản xuất từ sắn, lá, mía, là loại cồn biến tính dùng để pha

Học viên: Đỗ Văn Tiến

vào xăng cho ra E5. Tập đoàn Dầu Khí Việt Nam đang xây dựng 3 nhà máy

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

sản xuất ethanol tại Phú Thọ, Quảng Ngãi và Bình Phước, với tổng mức đầu

tư 240 triệu USD), sẽ làm cho nguồn cung về nhiên liệu xăng dầu dồi dào

hơn, tương lai không xa xăng E5 sẽ có những vị trí quan trọng trong thị

trường tiêu dùng xăng dầu, đặc biệt xăng E5 được đánh giá là rất thân thiện

với môi trường.

Phân tích môi trường kinh doanh xăng dầu ( xem Bảng 2.5) cho thấy

trong những năm tới bên cạnh những cơ hội, ngành xăng dầu cũng phải đối

mặt với nhiều mối đe dọa ảnh hưởng đến sự phát triển của mình. Những cơ

hội và mối đe dọa chủ yếu liên quan đến khả năng cạnh tranh của ngành được

tóm tăt như sau:

Những cơ hội:

Thị trường có tiềm năng lớn, tăng trưởng cao, cơ sở hạ tầng đáp ứng

nhu cầu phát triển của thị trường xăng dầu là những cơ hội cho ngành xăng

dầu nói chung và Petrolimex Hanamninh nói riêng mở rộng sản xuất kinh

doanh, phát triển, tăng quy mô để lớn mạnh giữ vững là Công ty hàng đầu

trong kinh doanh xăng dầu trên địa bàn và vươn ra tầm quốc tế.

Nhà nước từng bước xóa bỏ kiểm soát giá xăng dầu, giá nhân công

trong nước thấp, môi trường vĩ mô tiếp tục hoàn thiện và ổn định là điều kiện

cho các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu nâng cao hiệu quả kinh doanh

phát triển bền vững.

Công nghệ ngành xăng dầu phát triển nhanh tạo điều kiện cho các

doanh nghiệp trong ngành ứng dụng và là động lực liên kết giữa các doanh

nghiệp để ứng dụng khoa học công nghệ.

Những mối đe dọa:

Cạnh tranh trên thị trường xăng dầu ngày càng gay gắt do Chính phủ

cho phép tăng số lượng các doanh nghiệp đầu mối, không những thế sự phát

Học viên: Đỗ Văn Tiến

triển của các phương tiện và sản phẩm thay thế cũng làm gia tăng cạnh tranh

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

trên trị trường. Tuy nhiên mối đe dọa này cũng là động lực để các doanh

nghiệp xăng dầu trong nước phải thay đổi và có những bước đột phá để cạnh

tranh có hiệu quả.

Bên cạnh những yếu tố ảnh hưởng tích cực, các yếu tố giá dầu thô thế

giới, chính sách hỗ trợ của Nhà nước đối với Công ty giảm dần và tình hình

chính trị - xã hội trên thế giới diễn biến phức tạp là những mối đe dọa ảnh

hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của ngành xăng dầu nói chung và

Công ty nói riêng.

Bảng 2.5: Tổng hợp môi trường ngành xăng dầu

Quá khứ và hiện tại Dự báo những năm tiếp theo

- Giá dầu thô

- Nhu cầu dầu mỏ

Các yêu tố Môi trường quốc tế: - Chính trị - Xã hội Diễn biến phức tạp Tăng trường 3,5% - Kinh tế Cao (147usd/thùng, bq 61,8usd/thùng) Tăng chậm (83,8 - 85,3 triệu thùng/ngày) Diễn biến phức tạp Tăng trường 4,5% Tiếp tục ổn định và tăng chậm (70usd/thùng) Tốc độ tăng 1,4%/năm đạt 92 triệu thùng/ngày vào năm 2015

Điều kiện tự nhiên và xã hội trong nước:

- Điều kiện tự nhiên

Thuận tiện phát triển giao thông, cơ sở hạ tầng Tăng trưởng nhanh

Thuận tiện phát triển giao thông, cơ sở hạ tầng Tăng trưởng nhanh Tiếp tục duy trì ổn định Tương đối ổn định

- Dân số - Chính trị - pháp luật Chính sách môi trường kinh tế vĩ mô:

- Môi trường vĩ mô

Đang từng bước hoàn thiện phát triển kinh tế xã hội Tăng trường bền vững - GDP/đầu người

Đang từng bước hoàn thiện phát triển kinh tế xã hội Tăng trường bền vững Tương đối ổn định, giá nhân công thấp Tương đối ổn định, giá nhân

- Giá cả và các yêu tố đầu vào Học viên: Đỗ Văn Tiến

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

công thấp so với các nước trên thế giới

so với các nước trên thế giới Môi trường ngành xăng dầu:

- Kết cấu hạ tầng

Tiếp tục được đầu tư, mở rộng với các dự án lớn Phát triển tương đối nhanh

- Khoa học và Công nghệ

Mở cửa thị trường xăng dầu theo cam kết WTO - Chính sách cua Chính phủ

Đang được đầu tư, mở rộng Phát triển tương đối nhanh Có sự điều hành linh hoạt theo cơ chế thị trường Có sự quản lý của nhà nước + Chính sách Giá

+ Chính sách Thuế

Thị trường tiêu thụ

Chính sách tận thu ngân sách Tăng trưởng (từ 10,5 đến 12,9 triệu tấn/năm) Tiếp tục có sự quản lý của Nhà nước và dần xu thế giao toàn quyền cho các doanh nghiệp Chính sách tận thu ngân sách Tăng trưởng nhanh (dự báo năm 2020 là 70 triệu tấn)

Cạnh tranh trên thị trường:

- Cạnh tranh trực tiếp Có sự cạnh tranh quyết liệt Xu hướng cạnh tranh ngày càng gia tăng và quyết liệt hơn

- Đối thủ tiềm ẩn:

+ Trong nước Ít xuất hiện

+ Nước ngoài Không có

Rất ít và thấp - Sản phẩm thay thế Khả năng xuất hiện ngày càng tăng nhưng ít Khả năng xuất hiện ngày càng tăng nhưng rất mạnh Khả năng xuất hiện ngày càng tăng nhưng ít

Học viên: Đỗ Văn Tiến

Nguồn: Tổng hợp từ nghiên cứu

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

2.3. Phân tích năng lực cạnh tranh sản phẩm xăng dầu của Petrolimex

Hanamninh

2.3.1. Phân tích đặc điểm khách hàng của Công ty

Nằm ở vùng Đồng bằng Sông Hồng trên địa bàn 3 tỉnh Nam Định, Hà

Nam, Ninh Bình có chiều dài Quốc lộ gần 302 km và gần 97 km bờ biền, điều

này rất thuận lợi cho việc phát triển giao thông đặc biệt là đường bộ.

Xăng dầu là loại hàng hóa được sử dụng làm nhiên liệu cho các ngành

kinh tế, quốc phòng và tiêu dùng xã hội. Thị trường xăng dầu có thể nói là thị

trường được xác lập sớm nhất và ngày càng phát triển tại Việt Nam. Hầu hết

các đơn vị sản xuất, kinh doanh, dịch vụ đều có nhu cầu sử dụng xăng dầu.

Tuy vậy, mỗi ngành, mỗi địa phương, mỗi đơn vị lại có nhu cầu, mức

độ sử dụng khác nhau. Song điều dễ nhận biết và cần được quan tâm là thị

trường luôn biến động và chịu tác động hữu cơ của sự phát triển các ngành

kinh tế và đời sống xã hội.

Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời của doanh nghiêp trong

môi trường cạnh tranh hiện nay. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể coi là tài

sản có giá trị nhất của mỗi doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được là do

doanh nghiệp biết thỏa mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so

với các đối thủ cạnh tranh. Một vấn đề mấu chốt có liên quan tới khách hàng

là khả năng trả giá của họ. Khách hàng có ưu thế có thể làm lợi nhuận của

Công ty giảm bằng cách yêu cầu giảm giá, có chất lượng cao hơn hoặc phải

có nhiều dịch vụ ưu đãi hơn. Khách hàng có ưu thế khi họ có các điều kiện

Lượng xăng dầu khách hàng mua chiếm tỷ trọng lớn trong khối lượng

hàng bán của Công ty;

Học viên: Đỗ Văn Tiến

Xăng dầu ít có ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm của khách hàng;

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Việc chuyển sang mua xăng dầu của các đối thủ khác không khó khăn, tốn

kém.

Từ sự phân tích trên ta thấy nhóm khách hàng bán buôn trực tiếp là

những khách hàng lớn như Công ty Xi măng Bút Sơn, Xi măng Tam Điệp,...,

có lượng mua hàng một lần lớn và thường xuyên với sản phẩm hàng hóa chủ

yếu là dầu FO. Tuy nhiên có mức độ dư nợ cao. Doanh thu bán hàng ở nhóm

khách hàng này hiện nay có nguy cơ tụt giảm do các khách hàng này chuyển

một phần sang mua của đối thủ cạnh tranh; chuyển một phần sang sử dụng

than có chi phí thấp hơn. Đây là những khách hàng rất quan trọng, sự rời bỏ

của mỗi khách hàng sẽ làm tụt giảm lớn sản lượng bán của Công ty. Do đó

quyền thương thuyết của nhóm khách hàng này là tương đối lớn, Công ty cần

cân nhắc những giải pháp thích hợp để phát triển nhóm khách hàng này.

Nhóm khách hàng Tổng đại lý, đại lý chiếm tỷ trọng doanh thu bán

hàng rất lớn của Công ty. Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt,

việc phát triển nhóm khách hàng này càng trở lên khó khăn hơn, sự rời bỏ của

các đơn vị khách hàng này tương đối dễ dàng. Một số khách hàng còn có thể

sử dụng phương tiện chuyên trở của mình để thu mua xăng dầu tại các đầu

mối xăng dầu ở Hải Phòng với giá thấp hơn của Công ty 200 ÷ 300 đồng/lít

về bán trên thị trường. Quyền thương thuyết của nhóm khách hàng này là khá

lớn. Để giữ vững nhóm khách hàng này Công ty cần có giải pháp kinh doanh

linh hoạt hơn.

Nhóm khách hàng bán lẻ trực tiếp có lượng mua một lần không lớn

nhưng lại chiếm tỷ trọng cao trong doanh thu bán hàng của Công ty và ngày

càng phát triển ổn định. Nhóm khách hàng này khó có khả năng liên kết, tạo

áp lực đối với Công ty. Do đó quyền thương thuyết của nhóm khách hàng này là rất nhỏ. Mặt khác vấn đề thương hiệu, uy tín, chất lượng, sự thuận tiện, sự

phục vụ chu đáo,... có ý nghĩa rất lớn đến quyết định mua của nhóm khách

hàng này. Công ty cần có chiến lược phát triển nhóm khách hàng này. Học viên: Đỗ Văn Tiến

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

2.3.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Công ty. Trên địa bàn Hà Nam Ninh có 2 đối thủ cạnh tranh trực tiếp với Công

ty, đó là:

♣ Công ty Cổ phần xăng dầu vật tư Petec

♣ Công ty Pvoil Nam Định và Pvoil Ninh Bình

2.3.2.1 Công ty Cổ phần xăng dầu vật tư Petec Công ty cổ phần xăng dầu vật tư Petec tiền thân là Chi nhánh Công ty thương mại kỹ thuật và đầu tư Petec Hà Nam Ninh là một đơn vị trực thuộc

Công ty thương mại kỹ thuật và đầu tư Petec - Bộ thương mại, được thành lập

theo Quyết định số 001675/QĐ-PTC ngày 19/02 /2004. Ngành nghề kinh

doanh chính là kinh doanh các mặt hàng sản phẩm xăng dầu, dầu mỏ, dầu nhờn, kinh doanh dịch vụ vận tải, sản xuất kinh doanh bao bì.

Công ty có mạng lưới gồm 18 Cửa hàng bán lẻ và 67 đại lý/ tổng đại lý

trải đều trên địa bàn 03 tỉnh ( Nam Định, Hà Nam , Ninh Bình).

Về vận chuyển xăng dầu, Công ty có 17 xe Xitéc chuyên vận chuyển xăng dầu . Tổng sản lượng vận tải khoảng 2,756,800 m3km trong năm 2011. Tổng sức chứa : tổng dung tích tồn chứa hiện nay là 7.600 m3

Bảng: 2.6 So sánh cơ sở hạ tầng công nghệ - thiết bị của Công ty cổ phần

xăng dầu vật tư Petec với Petrolmex Hanamninh.

Petrolimex TT Tên Công nghệ - thiết bị Công ty Petec Hanamninh

72 Cửa hàng bán lẻ xăng dầu 18 1

184 Số lượng Đại lý 67 2

Tổng sản lượng vận tải năm 2,756,800 m3km 6,756,800 m3km 3 2011

32 km (kết nối tuyến Vận tải đường ống 0 4

ống B12) 51.220 m3 Tổng sức chứa 7.600 m3 5

Học viên: Đỗ Văn Tiến

2 Cầu cảng 0 6

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Điểm mạnh của công ty cổ phần xăng dầu vật tư Petec

Công ty cổ phần xăng dầu vật tư Petec là một doanh nghiệp có uy tín về bề

dày kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu và được sự hỗ trợ rất lớn

từ nguồn cung cấp xăng dầu từ Petec ở Hải Phòng, có phương thức kinh

doanh đa dạng, linh hoạt:

- Giảm giá bán hợp lý đối với những khách hàng mua thường xuyên hoặc

mua với khối lượng lớn một lần;

- Giảm giá cước vận tải đối với khách hàng ở xa, tạo điều kiện cho khách

hàng trong giao dịch, thanh toán.

Đây là một trong những đối thủ cạnh tranh gây nhiều khó khăn cho Công

ty trên thị trường dầu FO với nhóm khách hàng bán buôn trực tiếp như Xi

măng Bút Sơn, Xi măng Tam Điệp, ...

Điểm yếu của Công ty cổ phần xăng dầu vật tư Petec

Một trong những điểm yếu của Công ty cổ phần xăng dầu vật tư Petec là

cơ sở hạ tầng, kho chứa, mạng lưới phân phối còn hạn chế (như bảng 2.6).

Công ty thường dùng ngay phương tiện vận chuyển như ô tô, làm kho nổi nên

chi phí tồn chứa cao, không có điều kiện đảm bảo ổn định về nguồn hàng cho

khách hàng.

Phương tiện vận chuyển hầu hết đã cũ, hàng năm chi phí sửa chữa khá lớn,

hiệu quả vận tải không cao.

Hầu hết các cửa hàng bán lẻ của công ty hoạt động theo phương thức thầu

khoán do đó Công ty khó có khả năng kiểm soát và định hướng dài hạn.

2.3.2.2 Công ty Pvoil Nam Định và Pvoil Ninh Bình

Công ty Pvoil Nam Định có tiền thân là Xí nghiệp kinh doanh sản phẩm

dầu khí Nam Định được thành lập vào tháng 5 năm 2001. Trụ sở chính của

Học viên: Đỗ Văn Tiến

Công ty tại số 115C - ngõ Dầu Khí - TP. Nam Định.

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Công ty Pvoil Ninh Bình là thành viên của Tập đoàn dầu khí Việt Nam -

PetroVietnam. Trụ sở chính của Công ty tại Khu công nghiệp Ninh Phúc, Xã

Ninh Phúc, thị xã Ninh Bình, Tỉnh Ninh Bình

Chức năng chủ yếu là kinh doanh mặt hàng xăng dầu với 2 loại chính:

xăng A92 và dầu Điêzen trên địa bàn tỉnh Nam Định, Ninh Bình. Xăng dầu

được vận chuyển từ kho đầu mối Hải Phòng về kho trung chuyển của Công ty

ở Sông Đào bên bờ xã Tân Thành - huyện Vụ Bản - Nam Định.

Công ty Pvoi Nam Định và Pvoil Ninh Bình có mạng lưới gồm 47 Cửa

hàng bán lẻ và 179 đại lý/ tổng đại lý trải đều trên địa bàn Nam Định và Ninh

Bình.

Về vận chuyển xăng dầu, Công ty Pvoil Nam Định và Pvoil Ninh Bình

có 28 xe Xitéc chuyên vận chuyển xăng dầu . Tổng sản lượng vận tải khoảng 4,986,830 m3km trong năm 2011.

Tổng sức chứa : tổng dung tích tồn chứa hiện nay là 21.680 m3

Bảng: 2.7 So sánh cơ sở hạ tầng công nghệ - thiết bị của Công ty Pvoil

Nam Định và Pvoil Ninh Bình với Petrolimex Hanamninh.

TT Tên Công nghệ - thiết bị Công ty Pvoil

Petrolimex Hanamninh 72 184 47 179 1 2

4,986,830 m3km 6,756,800 m3km 3 Cửa hàng bán lẻ xăng dầu Số lượng Đại lý Tổng sản lượng vận tải năm 2011

Vận tải đường ống 0 4

Tổng sức chứa Cầu cảng 21.680 m3 0 32 km (kết nối tuyến ống B12) 51.220 m3 2

5 6

Học viên: Đỗ Văn Tiến

Điểm mạnh của Công ty Pvoil Nam Định và Pvoil Ninh Bình

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Đây là một đối thủ cạnh tranh có tiềm lực tương đối mạnh. Mặc dù

tham gia thị trường khu vực không lâu nhưng Pvoil Nam Định và Pvoil Ninh

Bình đã xây dựng và phát triển hệ thống cơ sở hạ tầng với tổng sức chứa 21.680 m3 thuận tiện cho việc chuyên trở xăng dầu bằng đường thủy với ưu

thế chi phí thấp, vận tải cự ly gần, thuận tiện; hệ thống cửa hàng bán lẻ,

phương tiện vận chuyển hiện đại.

Điều kiện thanh toán của Công ty Pvoil Nam Định và Pvoil Ninh Bình

tương đối thuận lợi cho các đơn vị khách hàng như: cho nợ 15 – 20 ngày

(Petrolimex Hanamninh cho nợ 3 - 7 ngày), cấp hàng lẻ hàng ngày, cuối tháng

thanh toán một lần, nhận tiền tại cơ quan của khách hàng;

Công ty áp dụng cơ chế linh hoạt trong mua bán như thưởng khuyến

khích cho những cá nhân, tập thể trực tiếp tham gia vào mua hàng với khối

lượng lớn. Hình thức thưởng bằng hiện vật, tiền ngay sau khi hoạt động mua

bán chấm dứt. Chính sách này đã thu hút được nhiều khách hàng là các doanh

nghiệp nhà nước có lượng hàng tiêu thụ vừa và nhỏ, tạo mối quan hệ mật thiết

với người trực tiếp đi mua hàng.

Trong tương lai, theo như chính sách phát triển khoa học kỹ thuật của

PetroVietnam, với sự đi vào hoạt động của nhà máy Lọc dầu số 1 Dung Quất,

Liên hợp hóa dầu Nghi Sơn sẽ tăng cường sức mạnh để cạnh tranh với sản

phẩm xăng dầu nhập khẩu nên có thể cung ứng được phần lớn nguồn xăng

dầu cho tiêu thụ nội địa. Khi đó các doanh nghiệp thuộc PetroVietnam sẽ tăng

thêm thị phần.

Điểm yếu của Công ty Pvoil Nam Định và Pvoil Ninh bình

Hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật còn mới hình thành, phân bố không

đồng đều, chủ yếu tập trung ở các trung tâm lớn, mạng lưới bán lẻ chưa được

đầu tư tương xứng nên thị phần của Công ty Pvoil Nam Định và Pvoil Ninh

Học viên: Đỗ Văn Tiến

Bình chưa được cao (34,83%).

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

2.3.3. Phân tích kết quả cạnh tranh sản phẩm xăng dầu của Công ty

Kết quả kinh doanh xăng dầu của các công ty trên địa bàn trong thời

gian qua như sau:

Bảng 2.8: Kết quả kinh doanh xăng dầu của của các công ty trên địa bàn

Công ty/chỉ tiêu Đơn vị 2010 2011 6 tháng

tính 2012

I Công ty Petrolimex

Hanamninh

1.Tổng doanh thu Triệu đồng 2.878.065 3.158.753 1.801.034

m3 2.Sản lượng tiêu thụ 217.178 231.600 102.800

II Công ty Petec

1.Tổng doanh thu Triệu đồng 468.660 545.553 453.079

m3 2.Sản lượng tiêu thụ 35.365 40.000 25.861

III Công ty Pvoil

1.Tổng doanh thu Triệu đồng 2.137.935 2.250.406 1.535.626

m3 2.Sản lượng tiêu thụ 161.328 165.000 87.651

IV Tổng cộng

1.Tổng doanh thu Triệu đồng 5.484.660 5.954.712 3.789.739

m3 2.Sản lượng tiêu thụ 413.871 436.600 216.312

Nguồn: Petrolimex Hanamninh

Bảng 2.9: Thị phần năm 2010 và 2011 của Công ty

STT Công ty Năm 2011 Chênh lệch

Petrolimex Hanamninh

- 4,32 3,62 1,16 - 0,46

1 2 Công ty Pvoil 3 Công ty Petec 5 Các công ty khác Tổng cộng Năm 2010 53,23% 31,21% 10,28% 5,28% 100% 48,91% 34,83 % 11,44% 4,82% 100% 0

Học viên: Đỗ Văn Tiến

Nguồn : Petrolimex Hanamninh

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Mặc dù Công ty đang có lợi thế tuyệt đối về thị phần ( năm 2011 là

48,91 %) nhưng giảm so với năm 2010 là 4,32 %, tuy nhiên các đối thủ cạnh

tranh trực tiếp cũng đã có sự gia tăng rất đáng kể trong một vài năm gần đây,

đặc biệt là sự xuất hiện của Pvoil tuy chỉ tham gia thị trường hơn 3 năm

nhưng đã có một thị phần tương đối lớn ( năm 2011 là 34,83%). Công ty cổ

phần xăng dầu vật tư Petec thị phần năm 2011 tăng 1,16 % so với năm 2010.

2.3.4. Phân tích các công cụ cạnh tranh

Ở đây ta sẽ phân tích cụ thể hơn về 4 chính sách Marketing của hai đối

thủ cạnh tranh trực tiếp là công ty cổ phần xăng dầu vật tư Petec và công ty

Pvoil Nam Định, Pvoil Ninh Bình để thấy rõ hơn.

2.3.4.1 Cạnh tranh bằng chất lượng và số lượng sẩn phẩm

Số lượng và chất lượng sản phẩm : Công ty có ưu thế tuyệt đối so với

các đối thủ của mình. Chất lượng và số lượng sản phẩm được Công ty quan

tâm qua việc bán hàng đúng số lượng, đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn (

Xăng là TCVN6776:2005, Điêzen là TCVN 5689:2005). Công tác quản lý

xuât, nhập, lấy và lưu mẫu tại hệ thống cửa hàng, kho được thực hiện nghiêm

ngặt. Ngoài ra Công ty phối hợp với Chi cục tiêu chuẩn đo lường các tỉnh để

thực hiện việc kiểm tra chất lượng và số lượng hàng hóa ( lấy mẫu, kẹp chì hệ

thống đong, đếm) trên toàn hệ thống.

Bảng 2.10 So sánh về chất lượng và số lượng sản phẩm của Công ty

Công ty Petec Công ty Pvoil

Tiêu chí về chất lượng và số lượng sản phẩm Chất lượng Đúng tiêu chuẩn

Đúng tiêu chuẩn

Số lượng sản phẩm Petrolimex Hanamninh Đúng tiêu chuẩn Đảm bảo

Học viên: Đỗ Văn Tiến

Chưa đảm bảo Chưa đảm bảo Nguồn : Petrolimex Hanamninh

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

2.3.4.2 Cạnh tranh bằng giá cả

Điều kiện thanh toán của một số đối thủ tương đối thuận lợi cho các

đơn vị khách hàng như: cho nợ 15 – 20 ngày, cấp hàng lẻ hàng ngày, cuối

tháng thanh toán một lần, nhận tiền tại cơ quan của khách hàng;

Các đối thủ áp dụng cơ chế linh hoạt trong mua bán như thưởng khuyến

khích cho những cá nhân, tập thể trực tiếp tham gia vào mua hàng với khối

lượng lớn. Hình thức thưởng bằng hiện vật, tiền ngay sau khi hoạt động mua

bán chấm dứt. Chính sách này đã thu hút được nhiều khách hàng là các doanh

nghiệp Nhà nước có lượng hàng tiêu thụ vừa và nhỏ, tạo mối quan hệ mật

thiết với người trực tiếp đi mua hàng;

Đối thủ có chính sách giảm giá bán hợp lý đối với những khách hàng

mua thường xuyên hoặc mua với khối lượng lớn một lần;

Một số đối thủ có chính sách giảm giá cước vận tải đối với khách hàng

ở xa, tạo điều kiện cho khách hàng trong giao dịch, thanh toán.

Các đối thủ đã tạo áp lực cạnh tranh ngày càng lớn đối Công ty và đây

cũng là những vấn đề quan trọng mà Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh cần

thích ứng, xem xét, cân nhắc và có thể áp dụng trong thời gian tới.

Bảng 2.11 So sánh về giá bán của Công ty.

Chính sách giá Công ty Petec Công ty Pvoil

Có Có Bán công nợ Petrolimex Hanamninh Có ( Bảo lãnh của ngân hàng)

Thấp Vừa Cao

Nhiều( đa dạng) Ít Nhiều ( đa dạng)

3- 7 ngày 15 – 20 ngày 20 – 30 ngày Thù lao cho đại lý/ tổng đại lý Giá bán chuyển thẳng Điều kiện thanh toán

Học viên: Đỗ Văn Tiến

Nguồn: Petrolimex Hanamninh

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

2.3.4.3 Cạnh tranh bằng hệ thống phân phối

Hệ thống kho: Hệ thống kho của Công ty được đặt tại những vị trí

thuận lợi cho việc nhập xuất, so với các đối thủ khác thì có lợi thế hơn hẳn trừ

công ty Pvoil Nam Đinh và công ty Pvoil Ninh Bình cũng có kho chứa hàng

xăng dầu, nếu so về tiềm lực thì những công ty thuộc Pvoil đáng để Công ty

cần phải quan tâm và cần có những biện pháp để cạnh tranh với họ.

Hệ thống đại lý/ tổng đại lý: Theo thống kê số lượng đại lý của Công ty

đang vượt trội so với các đối thủ chiếm (184 / 452 chiếm 40,7 %) Tuy nhiên

như đã phân tích hệ thống đại lý/ tổng đại lý thường chạy theo hoa hồng nên

họ sẵn sàng bỏ Công ty để chạy sang công ty khác khi mức hoa hồng của đối

thủ cao hơn.

Hệ thống cửa hàng bán lẻ: Với đặc thù được hình thành ngay từ đầu

đồng thời có 01 thời gian Petrolimex Hanamninh là Công ty duy nhất kinh

doanh xăng dầu trên địa bàn nên hệ thống cửa hàng bán lẻ của Công ty cũng

phát triển khá tốt và đang chiếm lĩnh ở những vị trí có lợi thế kinh doanh. Tuy

nhiên hiện nay việc phát triển hệ thống bán lẻ của Công ty đang gặp nhiều

khó khăn do giá đất, quy hoạch, cơ chế … mang lại.

Bảng 2.12 So sánh về hệ thống phân phối của Công ty.

Petrolimex Các chỉ tiêu Công ty Petec Công ty Pvoil Hanamninh

Cửa hàng bán lẻ Nhiều Trung bình Nhiều

Đại lý/ tổng đại Nhiều Ít Trung bình lý

Kho Nhiều ít Nhiều

Các hoạt động

quan hệ công Nhiều ít ít

chúng

Học viên: Đỗ Văn Tiến

Nguồn: Petrolimex Hanamninh

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

2.3.4.4 Cạnh tranh bằng hình thức quảng cáo và xúc tiến bán hàng

+ Chính sách quảng cáo: Để giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường,

Công ty đã chú trọng và đầu tư thỏa đáng cho công tác quảng cáo, chào hàng,

giới thiệu sản phẩm. Theo số liệu của phòng Kế toán - tài chính, chi phí quảng

cáo của Công ty năm 2011 lên tới 350 triệu chiếm 0,32 % doanh thu của Công

ty (không kể giá vốn hàng bán). Nội dung của quảng cáo là giới thiệu các sản

phẩm xăng dầu với chỉ tiêu kỹ thuật chất lượng cao, các dịch vụ hoàn hảo của

Công ty bằng các hình thức đa dạng.

* Tham gia hội chợ triển lãm khu vực, hội chợ tết,...

* Quang cáo hình ảnh cho biểu tượng chữ “P” của Công ty.

+ Mở rộng quan hệ công chúng: Để tăng hiệu quả kinh doanh, bên

cạnh các hoạt động quảng cáo, Công ty còn tích cực thực hiện các biện pháp

xúc tiến thương mại, xây dựng các mối quan hệ với công chúng, tạo niềm tin

của công chúng đối với Công ty.

* Hàng năm Công ty tổ chức các hội nghị khách hàng, hội nghị nhóm

khách hàng lớn, qua đó tiếp thu các ý kiến của khách hàng về hàng hóa, dịch

vụ và các quan hệ mua bán; nắm bắt được các yêu cầu về chất lượng, chủng

loại hàng hóa cũng như nhu cầu của khách hàng. Hội nghị khách hàng là dịp

để Công ty giới thiệu một cách đầy đủ về các sản phẩm, dự án, chính sách của

mình. Từ đó tăng cường sự hiểu biết lẫn nhau và xây dựng mối quan hệ bền

chặt hơn.

* Mở rộng quan hệ cơ quan truyền thông như báo chí, tập san chuyên

ngành, đài phát thanh truyền hình Trung ương và địa phương.

* Tham gia các hoạt động xã hội, từ thiện, nhân đạo.

* Tạo ấn tượng tốt đẹp với khách hàng thông qua cung cách giao tiếp,

Học viên: Đỗ Văn Tiến

phục vụ văn minh, nhiệt tình của nhân viên Công ty.

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Bảng 2.13 So sánh về quảng cáo và xúc tiến bán hàng của Công ty.

Các chỉ tiêu Công ty Petec Công ty Pvoil Petrolimex Hanamninh

Tốt Trung bình Tốt

Nhiều Ít Trung bình

Tốt Trung bình Trung bình

Cao Trung bình Cao

Chất lượng đội ngũ CBCNV Số lượng đội ngũ CBCNV Chính sách quảng cáo Tỷ lệ giải đáp thắc mắc thành công

Nguồn: Petrolimex Hanamninh

Nhận xét: về chất lượng dịch vụ, giá cả và kênh phân phối cũng như

các hoạt động quảng cáo và quan hệ công chúng thì Petrolimex Hanamninh

hơn các đối thủ về mọi mặt, duy có giá cả bán cho đại lý/ tổng đại lý cần phải

cải thiện mức thù lao sao cho đa dạng và phù hợp với từng đối tượng khách

hàng.

Bảng 2.14: Bảng tổng hợp đánh giá kết quả cạnh tranh

Công cụ cạnh tranh Công ty Petec Công ty Pvoil Petrolimex Hanamninh

Chất lượng sản phẩm Tốt Khá Trung bình

Chính sách giá Đa dạng/ giá cao Đa dạng/ Giá trung bình Đa dạng/ Giá thấp

Hệ thống phân phối Nhiều Trung bình Nhiều

Chính sách xúc tiến bán Nhiều Ít Ít

Học viên: Đỗ Văn Tiến

Nguồn: Petrolimex Hanamninh

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Bảng 2.15 Bảng đánh giá tổng thể môi trường cạnh tranh của Petrolimex

Hanamninh

Môi trường Điểm mạnh Điểm yếu cạnh tranh

Đối thủ hiện tại - Thương hiệu - Thị trường hạn hẹp

- Chất lượng tốt

- Marketing mạnh

Đối thủ tiềm ẩn - Thương hiệu - Thị trường tiêu thụ hạn hẹp

mới - Chất lượng sản phẩm - Tâm lý của khách hàng

- Marketing mạnh

Sản phẩm thay - Hiệu qủa trực tiếp - Tâm lý của khách hàng

thế - “ An toàn” hơn

Nhà cung cấp - Nhà cung cấp ổn định - Chất lượng sản phẩm đầu

vào

Khách hàng - Thương hiệu - Tâm lý khách hàng

- Sản phẩm

- Marketing mạnh

Nguồn: Petrolimex Hanamninh

2.3.5. Phân tích các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh

Như ta đã biết, các yếu tố cầu thành của năng lực cạnh tranh của sản

phẩm doanh nghiệp đó là:

- Yếu tố về công nghệ và hạ tầng cơ sở kỹ thuật

- Yếu tố nguồn nhân lực.

- Khả năng tài chính.

- Năng lực và kinh nghiệm quản lý.

Học viên: Đỗ Văn Tiến

- Yếu tố uy tín, thương hiệu của Công ty.

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

2.3.5.1 Năng lực về công nghệ hạ tầng – cơ sở hạ tầng vật chất kỹ

thuật

Các đơn vị thành viên: Công ty có 2 đơn vị hạch toán phụ thuộc là Chi

nhánh xăng dầu Hà Nam và Chi nhánh xăng dầu Ninh Bình trực tiếp hoạt

động kinh doanh ở 2 tỉnh Hà Nam và Ninh Bình, ngoài ra còn có các đơn vị

chuyên biệt như Kho xăng dầu Nam Định, Kho xăng dầu K135, Đội xe vận

chuyển xăng dầu, đội bảo vệ phòng cháy chữa cháy và hệ thống 72 cửa hàng

bán lẻ rộng khắp 3 tỉnh. Với hệ thống đơn vị thành viên tương đối hoàn chỉnh

từ khâu hạ nguồn, vận tải và bán hàng trực tiếp đảm bảo đáp ứng được yêu

cầu về kinh doanh của Công ty trên địa bàn, nếu so sánh với các đối thủ trực

tiếp thì hệ thống các đơn vị thành viên trên địa bàn của Công ty là có ưu thế

hơn hẳn, điều này rất quan trọng trong việc điều hành hoạt động bán hàng trên

địa bàn, đảm bảo phục vụ nhu cầu của khách hàng ở mọi nơi trong mọi tình

huống.

Do đặc điểm hàng hóa mà công ty kinh doanh chủ yếu ở dạng thành

phẩm, dạng lỏng hoặc khí hóa lỏng có hoặc không có bao bì, nên hệ thống

máy móc, thiết bị, công nghệ, kho tàng,... của Công ty đều được đầu tư, trang

bị và xây dựng phù hợp với mặt hàng kinh doanh, đáp ứng cho công tác giao

nhận, bảo quản, dự trữ và cấp phát loại hàng hóa ở thể lỏng, nguy hiểm, dễ

cháy nổ.

Cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty ngày càng được củng cố và phát

triển trở thành Công ty khu vực có hệ thống kho và sức chứa vào loại lớn (gần 50.000 m3). Trong đó, kho bể ở Nam Định có sức chứa trên 6.000 m3; Kho hang hầm K135- Hà Nam có sức chứa 40.900 m3.

♣ Kho xăng dầu Nam Định với cầu cảng 500T là kho trung chuyển

đường sông để cung cấp xăng dầu chủ yếu là xăng, điêzen, mazut và dầu lửa

Học viên: Đỗ Văn Tiến

cho các tỉnh Hà Nam, Nam Định, Ninh Bình, Thái Bình, Thanh Hóa.

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

♣ Kho K135 - Hà Nam là kho trung chuyển đường ống. Hiện tại sức

chứa của kho K135 một phần dành chứa hàng kinh doanh, một phần chứa

hàng dự trữ quốc gia. Kho xăng dầu K135 đã hoạt động có hiệu quả và phát

huy tối đa lợi thế vận chuyển xăng dầu bằng tuyến ống từ Quảng Ninh về Hà

Nam.

* Vận chuyển tuyến ống là một trong những ưu thế lớn nhất của Công ty

xăng dầu Hà Nam Ninh. Đây là phương thức vận chuyển có chi phí và hao

hụt nhỏ nhất so với phương thức vận chuyển bằng đường bộ, đường thủy. Tuy

nhiên việc vận chuyển theo đường ống đòi hỏi đầu tư ban đầu rất lớn, hơn nữa

quy mô chuyên trở lớn bài toán vận chuyển bằng đường ống mới hiệu quả.

* Do khu bể chứa tại bến xuất không thể tiếp nhận trực tiếp xăng dầu từ

tuyến ống chính B12, xăng dầu phải bơm chuyển nhiều lần từ tuyến ống vào

Kho hang K135 rồi tiếp tục bơm ra bể chứa tại bến xuất dẫn đến tăng chi phí

vận hành và hao hụt xăng dầu giảm hiệu quả kinh doanh của kho. Kho hang

hầm K135 rất thích hợp để chứa hàng dự trữ Quốc gia vì hao hụt, tồn chứa

của kho hang rất thấp và sẽ không thích hợp với một kho tiếp nhận cấp phát

trực tiếp. Do các chi phí vận hành kho hang rất lớn, sự tiêu tốn về điện năng,

máy móc thiết bị, duy tu bảo dưỡng, sửa chữa kho,..., lớn hơn rất nhiều so với

kho ngoài trời, đặc biệt là vấn đề an toàn lao động, ô nhiễm môi trường lao

động đối với công nhân vận hành kho.

* Kho K135 có vai trò hết sức quan trọng trong mạng lưới cung ứng

xăng dầu tại khu vực các tỉnh Nam Định, Hà Nam, Ninh Bình, Thái Bình,

Thanh Hóa. Tuy nhiên sức chứa, số lượng họng xuất tại bến xuất không đủ

Học viên: Đỗ Văn Tiến

đáp ứng được nhu cầu phát triển sau năm 2013 với sản lượng dự báo xuất qua kho Hà Nam năm 2015 là 385.000 m3 và đến năm 2020 là 509.300 m3.

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

* Mặt khác kho xăng dầu K135 được xây dựng sâu trong lòng núi đá

thuộc quần thể núi đá vôi đang được khai thác ồ ạt, tình trạng nổ mìn phá đá

ảnh hưởng đến an toàn khu vực kho.

♣ Cùng với kho chứa là 32 km đường ống và cầu cảng, bến xuất (thủy – bộ). Riêng bến xuất K135 có bốn bể chứa xăng dầu tại chỗ 1600 m3, có

công suất xuất hàng 200 xe/ngày.

2.3.5.2 Khả năng về nhân lực

Tổng số lao động đến 30/06/2012 là 724 lao động, trong đó lao động có

trình độ trên đại học là 1, trình độ đại học và cao đẳng là 201 người, trung

cấp là 112 người , công nhân kỹ thuật là 339 người, lao động chưa đào tạo là

71 người.

Bảng 2.16 : Phân tích trình độ lao động của Công ty từ 2008 đến 2012

Trong đó

Năm Tổng số

Trên đại học Trung cấp

2008 2009 2010 2011 6th 2012 753 753 735 748 724 1 1 1 1 1 Đại học, Cao đẳng 176 177 171 186 201 Công nhân kỹ thuật 384 383 372 379 339 Chưa qua đào tạo 82 82 82 72 71

110 110 109 110 112 Nguồn: Petrolimex Hanamninh

Phân tích cơ cấu và độ tuổi lao động: đo đặc thù ngành nghề nên lao

động nữ tương đối ít ( tỷ lệ xấp xỉ 17%), độ tuổi bình quân được trẻ hóa năm

2008 là 36,12 tuổi đến năm 2012 là 30,4 tuổi ( xem Bảng 2.17).

Bảng 2.17 : Phân tích cơ cấu, độ tuổi lao động của Công ty từ 2008 đến 2012

Năm Nữ ( người) Độ tuổi bình quân 2008 124 36,12 2009 121 35,23 6th2012 136 30,4 2011 134 32,12

Học viên: Đỗ Văn Tiến

2010 129 34,1 Nguồn: Petrolimex Hanamninh

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Do đặc thù ngành kinh doanh xăng dầu có điều kiện nên lao động của

Công ty ( đặc biệt là công nhân trực tiếp) phải đảm bảo quy định về trình độ

nghề theo quy định của Chính phủ. Những năm qua Công ty đã chú trọng phát

triển nguồn nhân lực, hàng năm tổ chức các khóa đào tạo nhằm bồi dưỡng và

phát huy đội ngũ lao động với mục tiêu đẩy mạnh tăng năng suất lao động,

đáp ứng được thay đổi của khoa học công nghệ, phù hợp với xu hướng phát

triển chung của xã hội.

2.3.5.3 Năng lực tài chính

Năng lực tài chính của Công ty là tương đối đảm bảo bền vững thể hiện

ở tổng tài sản, nguồn vốn chủ sở hữu, hệ số thanh toán hiện hành, tỷ số vốn chủ

sở hữu trên tổng tài sản. Điều này giúp cho Công ty có thể đảm bảo hoạt động

kinh doanh của mình được duy trì ổn định và bền vững, tuy nhiên việc không

duy trì bán nợ (chỉ bán nợ khi có đảm bảo của ngân hàng) điều này chỉ đảm

bảo và giúp cho Công ty về khả năng tài chính ổn định nhưng lại mất đi cơ hội

bán hàng gia tăng sản lượng bán ra. So với các đối thủ hiện nay thì Pvoil đang

là một đối thủ thực sự Công ty cần quan tâm, Pvoil với sự đầu tư mạnh từ Tập

đoàn dầu khí quốc gia họ luôn chiếm thế áp đảo với mọi đối thủ trên thị trường

trong lĩnh vực thanh toán đặc biệt công nợ ( họ có thể bán nợ cho khách hàng

lớn lên đến 20 ngày).

2.3.5.4 Năng lực và kinh nghiệm quản lý

Là Công ty đầu tiên kinh doanh xăng dầu trên địa bàn nên Công ty có

kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu và được đánh giá hơn các

đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên điều này không có nghĩa là Công ty mạnh hơn

đối thủ vì với sự phát triển ngày càng cao của khoa học công nghệ và sự luân

chuyển nguồn lực từ nơi này qua nơi khác điều này càng làm cho khoảng cách

Học viên: Đỗ Văn Tiến

về kinh nghiệm càng ít đi.

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Bên cạnh việc đầu tư và phát triển chuyên môn, Petrolimex Hanamninh

luôn chú trọng phát triển đội ngũ cán bộ trẻ kế cận. Hàng năm luôn có những

cuộc thi sáng tạo trẻ nhằm phát huy hiệu quả những ý tưởng mới, ứng dụng

mới từ đội ngủ trẻ năng động và nhiều phát kiến mới.

Ban lãnh đạo Công ty là những người trẻ trung, có trình độ, quyết đoán,

có tác phong công nghiệp luôn phù hợp và thích ứng với tình hình kinh tế mới và

sự biến động không ngừng của các loại hình kinh doanh dịch vụ.

2.3.5.5 Uy tín, thương hiệu của Công ty

Với truyền thống có mặt trên thị trường kinh doanh xang dầu Việt Nam

gần 57 năm qua, thương hiệu Petrolimex đã và đang khẳng định vị thế số một

trên thị trường trong nước. Là một thành viên thuộc Petrolimex, Petrolimex

Hanamninh hiện đứng đầu trong thị trưởng tại khu vực về thương hiệu với

hình ảnh chữ “ P” biểu trưng cho ngành xăng dầu Việt Nam đã gắn vào tâm

trí người tiêu dùng và toàn xã hội. Không những thế với lợi thế về sự ổn định

nguồn hàng, số lượng và chất lượng đảm bảo … luôn mang đến sự an tâm và

tin tưởng đối với người tiêu dùng không những thế nhận thấy được vai trò

trong việc phát triển thương hiệu năm 2009, Petrolimex đã ký hợp đồng với

JW Thomson ( JWT) xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu Petrolimex ra

mắt vào ngày 01/01/2011. Với sự ra đời của hệ thống nhận diện thương hiệu

Petrolimex, chứng tỏ thương hiệu Petrolimex đang hướng tới một tầm cao

mới, không chỉ ở trong nước mà còn vươn ra tầm thế giới.

Trải qua gần 57 năm xây dựng và trưởng thành, Công ty xăng dầu Hà

Nam Ninh đã tạo nên những truyền thống tốt đẹp, tiến những bước dài và

thực sự trở thành một Công ty mạnh, đủ sức cạnh tranh với các doanh nghiệp

kinh doanh xăng dầu trên địa bàn khu vực. Hiện nay, Công ty là một doanh

nghiệp lớn, có thương hiệu trên thị trường, chiếm gần 50 % thị phần xăng dầu

Học viên: Đỗ Văn Tiến

Nam Định, Hà Nam, Ninh Bình.

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Bảng 2.18 Bảng đánh giá năng lực cạnh tranh

Công ty Pvoil

Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh Petrolimex Hanamninh Công ty Petec

Hiện đại Khá hiện đại Hiện đại

Công nghệ và hạ tầng cơ sở kỹ thuật

Tốt Tốt Cao Khá Trung bình Thấp Tốt Khá Trung bình

Nguồn nhân lực Khả năng tài chính Năng lực và kinh nghiệm quản lý

Uy tín, thương hiệu Cao Thấp Trung bình

Nguồn: Petrolimex Hanamninh

Tóm lại: Qua phân tích đặc điểm của Petrolimex Hanamninh về công

nghệ hạ tầng – cơ sở hạ tầng vật chất kỹ thuật, Năng lực về nguồn nhân lực,

Năng lực tài chính, Năng lực và kinh nghiệm quản lý, uy tín, thương hiệu của

Công ty … cùng với những yếu tố môi trường bên ngoài như thể chế kinh tế,

khoa học công nghệ đặc biệt là sự hỗ trợ của Chính phủ cho thấy hiện nay

Petrolimex Hanamninh đang có lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, tuy

nhiên xu hướng hiện tại và trong thời gian tiếp theo việc ngày càng xuất hiện

những đối thủ kể cả trong và ngoài nước sẽ là thách thức lớn với Công ty,

chính vì vậy việc phân tích đúng đắn và một cách khoa học về năng lực cạnh

tranh của Petrolimex Hanamninh sẽ giúp Công ty có những chiến lược đúng

đắn nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của mình trước những thách thức

Học viên: Đỗ Văn Tiến

mới của thị trường.

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Trong chương 2 luận văn đã giới thiệu về mô hình tổ chức quản lý, các

nguồn lực và tình hình kinh doanh xăng dầu của Petrolimex Hanamninh.

Phân tích môi trường ngành kinh doanh xăng dầu Việt Nam theo quan điểm

tổng thể. Nhà nước từng bước xóa bỏ kiểm soát giá, giá nhân công trong nước

thấp và môi trường vĩ mô tiếp tục được hoàn thiện. Phân tích kết quả cạnh

tranh của Petrolimex Hanamninh, qua đó cho thấy Công ty đã có những bước

tăng trưởng và là Công ty hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu ở

Nam Định, Hà Nam và Ninh Bình. Phân tích các công cụ cạnh tranh và các

yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của Petrolimex Hanamninh cho thấy

Công ty đang có lợi thế so với các đối thủ tuy nhiên Công ty cũng còn những

hạn chế nhất định. Tiếp theo chương 3 luận văn sẽ trình bày một số giải pháp

Học viên: Đỗ Văn Tiến

nâng cao năng lực cạnh tranh của Petrolimex Hanamninh.

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

CHƯƠNG 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

SẢN PHẨM XĂNG DẦU CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU HÀ NAM NINH

3.1. Định hướng phát triển của Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh trong

giai đoạn 2013 – 2014.

3.1.1. Mục tiêu hoạt động

Mục tiêu chủ yếu của Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh trong giai đoạn

2013 - 2014 là:

- Tập trung mọi nguồn lực duy trì tốc độ tăng trưởng cao và bền vững

nhằm mục tiêu tạo lợi nhuận, tạo công ăn việc làm cho người lao động và nộp

thuế cho ngân sách nhà nước.

- Tập trung hoàn thiện có hệ thống đối với hoạt động tài chính của

Công ty, chuyển dịch cơ cấu kinh doanh, cơ cấu lao động theo hướng trở

thành một doanh nghiệp kinh tế chủ đạo của tỉnh.

- Xây dựng một cơ sở hạ tầng vững mạnh, sản xuất kinh doanh đa dạng

với các mặt hàng nòng cốt chủ đạo.

- Xây dựng và phát triển Công ty ngày càng nâng cao năng lực cạnh

tranh trên thị trường, tăng cường mở rộng hệ thống bán lẻ xăng dầu trên địa

bàn Nam Định, Hà Nam, Ninh Bình góp phần trong công cuộc công nghiệp

hoá, hiện đại hoá đất nước.

- Đạt tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân năm là 15% - 20%, tích

cực tạo điều kiện thuận lợi tăng trưởng cao hơn và chuẩn bị cho những năm

tiếp theo dự kiến lợi nhuận đạt 10% -12% doanh thu.

- Giảm thiểu các khoản chi phí, duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh

Học viên: Đỗ Văn Tiến

có lợi nhuận ngày càng tăng.

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Phát triển nguồn nhân lực với cơ cấu lao động hợp lý, có đủ trình độ,

năng lực quản lý, kỹ thuật kinh doanh, có phẩm chất chính trị tốt, đủ sức thực

hiện các nhiệm vụ trong giai đoạn tới, ổn định tổ chức và giữ vững đoàn kết

nội bộ.

3.1.2. Chiến lược phát triển

Để thực hiện những mục tiêu trên, Công ty đã đề ra những chiến lược

phát triển như sau :

- Thực hiện tốt chỉ tiêu kế hoạch mà Tập đoàn đã giao.

- Chủ động tìm kiếm và xây dựng mạng lưới cơ sở đại lý mở rộng, tìm

kiếm thêm khách hàng lớn trên thị trường mới.

- Đầu tư máy móc thiết bị, tăng năng suất hoạt động, hạ chi phí hoạt

động, tăng khả năng cạnh tranh với các đối thủ có tiềm năng trên địa bàn như

công ty Pvoil Nam Định, Pvoil Ninh Bình, công ty cổ phần xăng dầu vật tư

Petec. Tiếp tục nâng công suất của hệ thống máy móc thiết bị và phương tiện

vận tải lưu chuyển. Tăng cường công tác sửa chữa, tự sửa chữa và bảo dưỡng

vận hành tài sản.

- Rà soát lại quá trình nhận, vận chuyển và bảo quản hàng hoá xăng dầu

tại các đơn vị đầu mối, tại kho Công ty và luân chuyển đến các kho đại lý và

khách hàng đảm bảo về số lượng và chất lượng phục vụ kịp thời. Kiểm tra

việc bán lẻ xăng dầu tại các đại lý.

- Phát triển nguồn nhân lực:

+ Liên tục đào tạo và tái đào tạo đội ngũ lao động để đáp ứng nhu

cầu mới nảy sinh.

+ Nâng cao tay nghề cho kỹ sư, công nhân tăng năng suất lao động.

+ Có chế độ đãi ngộ hợp lý, thu hút nhân tài, khuyến khích sáng tạo

Học viên: Đỗ Văn Tiến

trong công nhân viên.

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Cải thiện môi trường đầu tư làm việc, đảm bảo sức khoẻ cho người lao

động.

- Đa dạng hoá các hoạt động sản xuất kinh doanh.

- Tiếp tục nghiên cứu bổ sung hoàn thiện hệ thống nội quy, quy chế

quản lý nội bộ doanh nghiệp, hoàn chỉnh công tác tổ chức quản lý doanh

nghiệp, xây dựng tác phong quản lý điều hành doanh nghiệp khoa học, trung

thực tận tuỵ, thưởng phạt nghiêm minh.

- Nâng cao chất lượng công tác lập và triển khai thực hiện các kế hoạch

sản xuất kinh doanh, kế hoạch tài chính, kế hoạch lao động nhằm thực hiện

tốt định hướng và mục tiêu Công ty đã đề ra.

3.1.3. Kế hoạch doanh thu và lợi nhuận năm 2013 - 2014

Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh dự kiến kế hoạch doanh thu, lợi nhuận

năm 2013 - 2014 với những chỉ tiêu chính sau:

Bảng 3.1: Chỉ tiêu kế hoạch năm 2013 - 2014

Đơn vị :Nghìn đồng

STT Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014

1 Doanh thu 2.741.607.742 3.702.848.904

2 Lợi nhuận sau thuế 3.283.432 6.111.775

3 Nộp ngân sách 151.500.000 157.800.000

4 Thu nhập bình quân 6.200 7.600

Nguồn: Petrolimex Hanamninh

3.2. Dự báo nhu cầu thị trường xăng dầu trong thời gian tới

- Bước sang năm 2013, kinh tế thế giới đã qua giai đoạn đáy của khủng

hoảng. Với thực tiễn tăng trưởng kinh tế có dấu hiệu lạc quan trong năm 2012

thì nền kinh tế Việt Nam nói chung trong đó có ngành kinh doanh xăng dầu sẽ

Học viên: Đỗ Văn Tiến

phát triển khả quan với mức tăng sản lượng và doanh thu tiêu thụ do các công

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

ty cải thiện được tình hình sản xuất kinh doanh ở các lĩnh vực. Về chủng loại,

dầu điêzen vẫn là loại hàng hoá được nhập khẩu và có nhu cầu nhiều nhất, sau

đó là xăng và dầu mazut.

- Năm 2010 là năm mở đầu cho việc kinh doanh xăng dầu áp dụng Nghị

định 84/CP của Chính Phủ, sự chủ động của doanh nghiệp đầu mối tạo cơ hội

phát triển cho các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu. Năm 2013 được coi là

năm tiếp tục quá trình chuyển đổi cơ chế kinh doanh. Theo đó việc kinh doanh

xăng, dầu được vận thành theo cơ chế mới, doanh nghiệp được quyền quyết

định giá bán lẻ khi giá xăng, dầu thành phẩm thị trường thế giới biến động. Do

vậy, Tập đoàn xăng dầu nói chung Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh nói riêng

sẽ phải đối mặt với những diễn biến phức tạp của thị trường đòi hỏi các cơ

quan quản lý Nhà nước, doanh nghiệp và đặc biệt người tiêu dùng phải thích

ứng với những biến động tăng, giảm theo quy luật thị trường.

- Dự báo trong thời gian tới do biến động về kinh tế thế giới chưa giải

quyết dứt điểm, biến động về tình hình chính trị sẽ khiến giá xăng dầu thế giới

tiếp tục diễn biến tăng, khan hiếm nguồn ngoại tệ cân đối cho nhập khẩu xăng

dầu, biến động tỷ giá đồng Việt Nam so với đồng Đô la Mỹ làm giá vốn hàng

nhập khẩu biến động. Do vậy, việc đảm bảo nguồn cung là việc khó của cả Tập

đoàn xăng dầu. Trước sự biến động của giá cả đầu vào, các doanh nghiệp xăng

dầu phải thực hiện trích lập và sử dụng quỹ bình ổn giá để bù đắp chênh lệch

giữa giá bán và giá cơ sở đảm bảo cho lợi ích của người tiêu dùng.

3.3. Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của

Petrolimex Hanamninh

Là doanh nghiệp đầu mối kinh doanh xăng dầu chiếm thị phấn lớn nhất

trên thị trường địa bàn Đồng Bằng Sông Hồng, nhiều năm nay Petrolimex

Hanamninh luôn giữ vai trò chủ lực trong bình ổn thị trường. Trên bước

Học viên: Đỗ Văn Tiến

đường phát triển để luôn giữ vững là một Công ty hàng đầu trong lĩnh vực

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

kinh doanh xăng dầu không chỉ cạnh tranh trong nước mà còn vươn ra thị

trường quốc tế, Công ty cần xác định những bước đi cụ thể để ổn định, phát

triển, tạo lợi nhuận, tăng hiệu quả đầu tư … đồng thời góp phần thực hiện

năm nhóm giải pháp của Chính phủ về ngăn chặn suy giảm kinh tế, phòng

ngừa lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô, tăng trưởng kinh tế bền vững, bảo đảm

an sinh xã hội. Đặc biệt cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu sẽ

ngày càng trở nên gay gắt cả ở thị trường trong nước và quốc tế. Petrolimex

Hanamninh ngày càng phải đối mặt với nhiều thách thức, một mặt phải cạnh

tranh trực tiếp với các công ty trong nước mặt khác phải cạnh tranh với các

Tập đoàn xăng dầu lớn trên thế giới. Vậy ở thị trường trong nước Công ty

xăng dầu Hà Nam Ninh có thể theo đuổi/ áp dụng chiến lược tiết kiệm chi phí

( chi phí thấp) để nâng cao năng lực cạnh tranh. Các giải pháp có thể xem xét

để triển khai là:

3.3.1. Giải pháp về công nghệ - hạ tầng kỹ thuật

3.3.1.1. Đầu tư mở rộng cụm kho xăng dầu Hà Nam

Kho hang hầm K135 có vai trò chiến lược hết sức quan trọng trong

mạng lưới cung ứng xăng dầu của Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh tại các

tỉnh Hà Nam, Nam Định, Ninh Bình, Thái Bình, Thanh Hóa. Phát huy tối đa

lợi thế vận chuyển xăng dầu bằng tuyến ống từ Quảng Ninh về Hà Nam, Kho

xăng dầu K135 và Bến xuất K135 đã hoạt động có hiệu quả.

Tuy nhiên với những đặc điểm như đã trình bày ở chương 2, Kho K135

rất thích hợp để chứa hàng dự trữ Quốc gia vì hao hụt tồn chứa của kho hang

rất thấp và sẽ không thích hợp với một kho tiếp nhận cấp phát trực tiếp. Trong

giới hạn nội dung luận văn của mình tôi xin đề xuất đầu tư mở rộng cụm kho

xăng dầu Hà Nam nhằm đem lại hiệu quả kinh tế - xã hội cho Công ty xăng

dầu Hà Nam Ninh:

Học viên: Đỗ Văn Tiến

 Phát huy tối đa lợi thế vận chuyển xăng dầu bằng tuyến ống.

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

 Dần từng bước thay thế kho hang hầm trong chứa hàng kinh doanh.

Kho hang hầm K135 chỉ sử dụng để chứa hàng dự trữ Quốc gia và một phần

để hỗ trợ cho kho mới trong các trường hợp phát sinh khó khăn về điều độ

hàng hóa trên tuyến B12;

 Đảm bảo an toàn vệ sinh môi trường, phòng chống cháy nổ;

 Đáp ứng được nhu cầu tiêu thụ xăng dầu ngày càng tăng của xã hội nói

chung; nhu cầu sức chứa của Công ty nói riêng, nhất là khi dự án Liên hợp lọc

hóa dầu Nghi Sơn đi vào hoạt động và cụm kho xăng dầu Hà Nam trở thành

kho trung chuyển đường ống;

 Tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật phù hợp với xu hướng hiện đại hóa,

tăng năng lực cạnh tranh với các doanh nghiệp khác.

Bảng 3.2: Tổng nhu cầu sức chứa tại cụm kho xăng dầu Hà Nam 2015-2020

Năm 2015 2020

385.000 509.300 Tổng lượng tiêu thụ

45.000 50.000 Sức chứa DTQG

31.900 34.900 Sức chứa kinh doanh

76.900 84.900 Tổng sức chứa cần có

Nguồn: petrolimex Hanamninh

Xây dựng phương án mở rộng cụm kho xăng dầu Hà Nam như sau:

 Quy mô công suất:

Để đảm bảo hiệu quả đầu tư và tận dụng tối đa năng lực cơ sở vật chất

kỹ thuật hiện có đồng thời tránh việc liên tục phải xây dựng - mở rộng kho, Công ty nên lựa chọn quy mô công suất kho Hà Nam là 30.000 m3 (tấn). Kho

chỉ chứa 2 loại chính là xăng và điêzen.

 Tổng vốn đầu tư: 50.464 triệu đồng

Học viên: Đỗ Văn Tiến

Trong đó:

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

* Vốn xây lắp : 41.077 triệu đồng

* Vốn thiết bị : 5.082 triệu đồng

* Chi phí kiến thiết cơ bản: 1.819 triệu đồng

* Dự phòng phí : 798 triệu đồng

* Lãi vay trong TGXD : 1.688 triệu đồng

 Nguồn vốn : Vay từ quỹ tập trung của Tập đoàn xăng dầu Việt Nam lãi

10% năm. Trả lãi hàng năm, trả vốn đều trong 06 năm. Thời hạn vay vốn tính

từ năm 2013, vay 100% vốn.

 Tính chi phí khai thác kho

* Chi phí khấu hao tài sản: (theo phương pháp đường thẳng)

Tài sản hình thành từ vốn xây lắp: khấu hao trong 15 năm;

Tài sản hình thành từ vốn thiết bị: khấu hao trong 07 năm;

Tài sản hình thành từ vốn KTCB + Dự phòng + Thuê đất: khấu hao trong 05

năm;

* Chi phí sửa chữa thường xuyên:

Hai năm đầu 0,5 % giá trị tài sản

Năm thứ 3,4,5,6 1,5% giá trị tài sản

Năm thứ 7 trở đi 2% giá trị tài sản

* Chi phí tiền lương: tính mức lương bình quân 2 triệu đồng/người-

tháng;

* Chi phí bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, lệ phí công đoàn : 29,5%

lương;

* Chi phí công cụ, dụng cụ: 0,5% giá trị tài sản;

* Chi phí mua ngoài: 200 triệu đồng / năm;

* Chi phí bảo hiểm tài sản: 0,526 % vốn đầu tư;

* Chi bảo hiểm hàng hóa: lượng hàng tính bằng 30% sức chứa, giá tính

Học viên: Đỗ Văn Tiến

theo giá buôn. Mức mua bảo hiểm là 0,2%;

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

* Chi phí quản lý : 5% lãi gộp;

* Hành chính phí khác: 15% lương.

 Đánh giá hiệu quả tài chính của phương án

Để đánh giá hiệu quả đầu tư cụm kho xăng dầu Hà Nam, có thể sử

dụng nhóm chỉ tiêu: Giá trị hiện tại thuần NPV; tỷ suất thu lợi nội tại IRR,

thời gian hoàn vốn.

Kết quả các thông số tài chính của dự án ( Bảng 3.2) như sau:

* Giá trị hiện tại thuần NPV (10%): 36.760.530.000 đồng;

* Tỷ suất thu lợi nội tại IRR: 18%;

* Thời gian hoàn vốn : 9,7 năm.

Như vậy phương án mở rộng cụm kho xăng dầu Hà Nam đảm bảo hiệu

quả về mặt tài chính.

3.3.1.2. Đầu tư trang thiết bị hiện đại cho các cửa hàng

Trong khâu bán lẻ xăng dầu, sự cạnh tranh giữa các đối thủ không chỉ

là cạnh tranh về giá cả mà là cạnh tranh về chất lượng phục vụ và lợi thế

thương mại của các điểm bán. Để xây dựng một cửa hàng bán xăng dầu, bất

cứ doanh nghiệp nào cũng cần phải lựa chọn địa điểm phù hợp với chiến lược

phát triển của doanh nghiệp mình; phải thuận lợi về mặt nối kết với các công

trình hạ tầng giao thông, cấp điện, cấp nước, thông tin liên lạc,…; đồng thời

phải phù hợp với quy hoạch mạng lưới cửa hàng xăng dầu của cơ quan quản

lý Nhà nước trên địa bàn khu vực như Sở Kế Hoạch đầu tư, cơ quan phòng

cháy chữa cháy, phòng Quy hoạch, Sở giao thông công chính, Sở Công

Thương,... Do vậy không phải bất kỳ vị trí nào có lợi thế bán hàng là đã có thể

xây dựng cửa hàng bán xăng dầu. Để khắc phục nhược điểm đó thì chất lượng

phục vụ là yếu tố quan trọng để giành lợi thế cạnh tranh. Chất lượng phục vụ

trong khâu bán lẻ được đánh giá thông qua các chỉ tiêu:

Học viên: Đỗ Văn Tiến

* Độ chính xác trong giao nhận thanh toán;

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

* Chất lượng hàng hóa;

* Thời gian đáp ứng nhu cầu;

* Thái độ phục vụ;

Do xăng dầu là mặt hàng tiêu chuẩn nên chất lượng là tương đối đồng

nhất và nó phụ thuộc phần lớn vào khả năng quản lý và giám sát của các

doanh nghiệp.

Thái độ phục vụ là yếu tố chủ quan của mỗi nhân viên bán hàng, phụ

thuộc vào khả năng giao tiếp, văn hóa ứng xử, mức độ chuyên nghiệp. Trong

kinh doanh, để bán được nhiều hàng mỗi doanh nghiệp, cửa hàng ngay từ khi

tuyển chọn lao động, điều động bố trí nhân viên bán hàng đều phải rất chú ý

đến các vấn đề đó.

Độ chính xác trong giao nhận, thanh toán và thời gian đáp ứng nhu cầu

là những nhân tố khách quan, phụ thuộc chủ yếu vào mức độ hiện đại của các

cột bơm xăng dầu. Trên thị trường hiện nay, tại các điểm bán lẻ một số loại

cột bơm sau đây đang được sử dụng:

* Cột bơm Nhật: Có phần tính tiền tự động, tốc độ bơm cao, màn hình

hiển thị số lượng và giá trị rõ, dễ nhìn. Có khả năng đặt trước các thông số để

ngắt theo lượng hoặc tiền, có khả năng nối và truyền số liệu bơm vào máy vi

tính.

* Cột bơm Ý: Có phần tính tiền tự động, tốc độ bơm tương đối cao, màn

hình hiển thị số lượng và giá trị nhìn tương đối rõ.

* Cột bơm Tiệp: không có phần tính tiền tự động, tốc độ bơm bình

thường, phần hiển thị số lượng khó nhìn.

* Cột bơm Trung Quốc: Không có phần tính tiền tự động, tốc độ bơm

thấp, mức độ sai số cao, phần hiển thị số lượng khó nhìn.

Trong các loại cột bơm trên, cột bơm của Nhật có nhiều ưu điểm nổi

Học viên: Đỗ Văn Tiến

trội, đặc biệt màn hình hiển thị số lượng và giá trị rõ ràng, dễ nhìn dưới ánh

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

sáng ban ngày và đèn ban đêm giúp cho khách hàng dễ kiểm soát việc bơm

hàng và tính tiền của người bán. Cũng theo tiêu chuẩn đó thì kế đến là cột

bơm Ý. Hai loại cột bơm còn lại hiện nay đang rất ít được dùng ở các cửa

hàng của các Doanh nghiệp lớn mà chủ yếu còn dùng ở các cửa hàng tư nhân.

Cột bơm Nhật do có nhiều ưu điểm kể trên giá thành đắt nhất, thường

gấp 1,5 đến 2 lần các cột bơm khác. Do vậy việc lắp đặt đồng loạt các cột

bơm này thay cho các cột bơm cũ đòi hỏi nguồn tài chính khá lớn của Công

ty. Công ty nên đánh giá thực trạng của các cửa hàng và chọn giải pháp đầu tư

trang bị trước mắt như sau:

* Ưu tiên trang bị cho các cửa hàng có lượng bán lớn, mật độ khách hàng

đông, nhất là vào các giờ cao điểm.

* Trang bị cho các cửa hàng ở vị trí xen giữa các cửa hàng của nhiều đối

thủ.

Việc trang bị cột bơm hiện đại, có độ chính xác cao trước hết là để bảo

vệ lợi ích cho khách hàng, nâng cao chất lượng phục vụ của Công ty, thu hút

được nhiều khách đến mua hàng của Công ty. Làm tăng sản lượng hàng hóa

tiêu thụ, tăng doanh thu và lợi nhuận của Công ty.

3.3.1.3. Tập trung đầu tư phát triển và mở rộng mạng lưới bán lẻ

Như phân tích ở chương 2, tuy hiện nay hệ thống bán lẻ của Công ty

đang chiếm ưu thế so với các đối thủ cùng kinh doanh trên địa bàn, điều này

không có nghĩa là Công ty đã hoàn toàn yên tâm về hệ thống phân phối trực

tiếp của mình. Khi cơ chế kinh doanh xăng dầu thực sự vận hành theo thị

trường, giảm can thiệp bằng mệnh lệnh hành chính và cơ chế định giá rõ ràng

hơn, thì Công ty cần phải bám sát giá thị trường thế giới, chủ động tính toán,

tổ chức điều hành kinh doanh sát thực tế. Một giải pháp được cho là quan

trọng số một hiện nay là: phát triển, mở rộng hệ thống bán lẻ trực tiếp, nâng

Học viên: Đỗ Văn Tiến

hiệu quả và lượng bán lẻ trực tiếp.

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Công ty cần thực hiện tổng thể các giải pháp sau:

Nắm rõ hệ thống quy hoạch mạng lưới bán lẻ của địa phương, chủ động

thuê đất, xúc tiến xây dựng các cửa hàng bán lẻ tại những khu vực chưa có

cửa hàng của Công ty trên cơ sở nghiên cứu thị trường để đảm bảo khi mở ra

kinh doanh có hiệu quả. Ưu tiên phát triển hệ thống bán lẻ dọc theo quốc lộ

1A, chiếm lĩnh những vị trí có tiềm năng về thị trường để mở cửa hàng đón

đầu như ở trung tâm các huyện, thị xã, thành phố, các cảng biển …

Nhìn vào hệ thống bán lẻ hiện nay của Công ty ( sơ đồ mạng lưới cửa

hàng bán lẻ thuộc Petrolimex Hanamninh) ta thấy rằng hiện nay tại các huyện

vùng sâu vùng xa, các tuyến đường tỉnh lộ hệ thống bán hàng của Công ty

chưa có hoặc có nhưng ít. Nên Công ty cần phải xúc tiến ngay các vị trí ở

những nơi này, có thể hiện tại chưa mang lại hiệu quả nhưng tương lai sẽ

mang lại hiệu quả cao.

Thực tế trong những năm ( 2008 - 2012) Công ty đã xây mới được 17

cửa hàng trong đó Nam Định 5 cửa hàng, Hà Nam 6 cửa hàng và Ninh Bình 6

cửa hàng.

Việc mở rộng hệ thống bán lẻ thông qua việc thuê đất của địa phương

hiện nay cũng có những thuận lợi và kho khăn:

Thuận lợi: Chi phí đầu tư thấp ( trung bình từ 1,9 đến 3,2 tỷ đồng/ cửa

hàng).

Khó khăn: Khó khăn nhất trong việc thuê đất của địa phương là các địa

điểm mở cửa hàng phải phụ thuộc vào quy hoạch tổng thể của địa phương,

ngoài ra các thủ tục hành chính về cấp giấy phép kinh doanh, việc đấu nối với

quốc lộ … cũng là vấn đề rất nhạy cảm làm cản trở đến tiến trình phát triển hệ

thống bán lẻ của Công ty. Thậm chí đang xẩy ra những hiện tượng tiêu cực từ

phía các cơ quan quản lý Nhà nước tạo ra một sự cạnh tranh không lành mạnh

Học viên: Đỗ Văn Tiến

trong việc phát triển hệ thống cửa hàng xăng dầu trên địa bàn.

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Thực hiện việc mua lại, hoặc thuê lại các cửa hàng của tư nhân. Trong

những năm ( 2008 – 2012) Công ty đã thuê được 3 cửa hàng ( cửa hàng Hải

Vân – Hải Hậu – Nam Định, cửa hàng Kim Sơn – Ninh Bình và cửa hàng

Đồng Văn – Hà Nam) để bổ sung cho hệ thống bán lẻ của mình.

Việc mở rộng hệ thống bán lẻ thông qua việc mua lại hoặc thuê cửa

hàng tư nhân hiện nay có những thuận lợi và khó khăn:

Thuận lợi: Cơ sở vật chất có sẵn, nằm trong hệ thống quy hoạch, đầy

đủ giấy phép kinh doanh, thị trường ổn định và có thể bán hàng được ngay.

Khó khăn: chi phí rất cao gấp 2 lần trở lên so với việc thuê đất xậy

dựng mới ( từ 4 đến 8 tỷ đồng/ cửa hàng). Ngoài ra việc mua và thuê lại cũng

rất khó khăn vì hiện nay nhiều đối thủ cũng đang thực hiện phương án thuê,

mua lại nên việc cạnh tranh là rất gay gắt và quyết liệt thậm chí còn đẩy giá

lên quá cao so với giá trị thực của nó. Không những thế việc thuê và mua

cũng còn phát sinh một vấn đề đối với Công ty là giá trị của cửa hàng phải

được định giá theo quy định của Bộ tài chính ( việc định giá theo quy định

của Bộ tài chính chưa sát với thực tế, thông thường chỉ bằng 50% giá trị của

thị trường) chính điều này cản trở rất nhiều đến việc thuê và mua cửa hàng

của Công ty.

Liên doanh, liên kết với các đơn vị ngoài ( đại lý/ tổng đại lý): sử dụng

các hình thức như đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị, nhân lực … giải pháp

này sẽ giúp cho Công ty tốn ít chi phí những vẫn quản lý được kênh phân

phối của mình ( như hãng Sony mở các trung tâm bán hàng họ bán hàng độc

quyền với thương hiệu Sony, có người quản lý tại đó … ). Hiện nay, giải pháp

này cũng đã được Công ty áp dụng là bán hàng qua đại lý/ tổng đại lý về

nguyên tắc các đại lý/ tổng đại lý chỉ bán hàng của Công ty ( theo quy định

của Nghị định 84 ) thông qua hợp đồng kinh tế, tuy nhiên Công ty chưa có

Học viên: Đỗ Văn Tiến

biện pháp quản lý ( vì nhiều lý do như chưa đầu tư cơ sở vật chất, hệ thống

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

quy định của Chính phủ chưa chặt chẽ …) nên việc giám sát bán hàng tại hệ

thống đại lý/ tổng đại lý Công ty còn bỏ ngỏ, bán hàng chỉ trông chờ vào lòng

trung thành của khách hàng mà thông thường các đại lý/ tổng đại lý lấy hàng

ít nhất từ 2 đầu mối nhập khẩu trở lên ( quy định của Chính phủ là chỉ được

lấy nguồn của duy nhất một đầu mối nhập khẩu), nên nơi nào có hoa hồng cao

thì họ sẽ chuyển qua lấy hàng.

Mở rộng hệ thống bán lẻ qua việc đầu tư phương tiện thủy ( đầu tư

thuyền ) để bán cho ngư dân, với chiều dài gần 97 km đường biển, lại nằm

trong khu vực trọng điểm nuôi trồng và đánh bắt thủy sản, nhu cầu cho ngư

nghiệp là rất lớn, tuy nhiên hiện nay Công ty chưa có hệ thống bán hàng lưu

động trên biển trong khi đó theo thống kê thì hiện nay có khoảng gần 35

phương tiện đang thực hiện bán hàng cho ngư dân trên biển, trong khi đó

Công ty chỉ có tổng số 2 cửa hàng nằm sát biển bán cho nhu cầu của ngư dân,

điều này cho thấy thị trường này Công ty còn bỏ ngỏ.

Tóm lại: nhóm giải pháp phát triển hệ thống bán lẻ hiện nay là một

trong những nhóm giải pháp quan trọng nhất đối với Công ty, cho nên Công

ty cần phải đẩy mạnh hơn nữa, khắc phục những khó khăn ( do cơ chế điều

hành của Chính phủ, do nội lực của Công ty …), tranh thủ sự ủng hộ của

chính quyền địa phương … để đẩy nhanh công tác phát triển hệ thống bán lẻ

của mình. Chỉ có thế Công ty mới duy trì được lợi thế kinh doanh của mình

và giữ vững là doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu tại

địa bàn.

3.3.2. Giải pháp tiết kiệm chi phí

Để thực hiện mục tiêu này Công ty cần thực hiện các giải pháp nhằm

Học viên: Đỗ Văn Tiến

cắt giảm chi phí bao gồm:

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

 Chi phí hao hụt

Chi phí hao hụt là một khoản chi phí lớn trong tổng chi phí bán hàng và

chi phí quản lý doanh nghiệp. Hàng năm khoản chi phí này lên đến hàng tỷ

đồng. Đây là khoản chi phí mang tính chủ quan của Công ty có ảnh hưởng

trực tiếp đến việc tăng chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp từ đó

làm giảm vị thế cạnh tranh, giảm lợi nhuận của Công ty.

Chi phí hao hụt xăng dầu có liên quan đến tất cả các khâu của quá trình

hoạt động kinh doanh của Công ty: khâu vận chuyển, nhập, xuất, tồn chứa. Để

giảm chi phí này Công ty cần tiếp tục thực hiện các biện pháp cơ bản sau:

* Thực hiện cơ chế khoán hao hụt cho các kho, các cửa hàng, đội xe để

giảm hao hụt xuống tới mức thấp nhất;

* Bên cạnh đó cần nhanh chóng thay mới dần các trang thiết bị bảo

quản, xuất hàng tại cầu tàu, sơn bể bằng sơn hai thành phần và sơn phản nhiệt

mặt trời, lắp mái phao chống bay hơi, áp dụng những biện pháp làm giảm sự

tác động của con người. Khai thác triệt để các tính năng tiện ích của dàn xuất

tự động gắn với chương trình quản lý hao hụt,..

* Tăng cường công tác quản lý, kiểm tra thường xuyên từ cấp Công ty

đến các đơn vị cơ sở; nâng cao ý thức tự giác, trách nhiệm và tăng cường các

biện pháp thưởng, phạt công bằng đối với đội ngũ lao động và các đơn vị, hạn

chế sự tác động trực tiếp của con người ở tất cả các khâu nhập, xuất, tồn chứa

và vận chuyển.

* Phát huy tối đa lợi thế vận chuyển xăng dầu bằng tuyến ống, hạn chế

nhập bằng đường thủy.

 Chi phí vận chuyển

Đối với hoạt động kinh doanh xăng dầu thì quá trình vận chuyển hàng

Học viên: Đỗ Văn Tiến

hóa hết sức quan trọng, hàng năm Công ty phải chi một khoản tiền tương đối

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

lớn cho việc vận chuyển. Chỉ tính riêng trong năm 2011 chi phí vận chuyển

của Công ty chiếm 0,5% doanh thu.

Để có thể tiết kiệm chi phí vận chuyển đòi hỏi Công ty phải lập kế

hoạch chuyên trở xăng dầu cho đội xe của mình đối với khách hàng trên địa

bàn cũng như các cửa hàng bán lẻ của Công ty ngay sau xăng dầu nhập về

kho. Qua tính toán nếu như việc vận chuyển xăng dầu cho các cửa hàng, các

đơn vị tuyến sau và các khách hàng mà do đội xe của Công ty đảm nhiệm thì

có thể tiết kiệm được 15% chi phí vận chuyển thuê ngoài.

Tăng cường đầu tư thêm số lượng và chủng loại các phương tiện vận tải

để chủ động trong việc giao hàng cho khách hàng và các cửa hàng của Công ty.

Tổ chức đấu thầu vận tải để chọn được các đối tác có khả năng đáp ứng

được yêu cầu vận chuyển hàng hóa và tiết kiệm chi phí cho Công ty.

 Các chi phí khác

Thực hiện tiết giảm điện năng bằng cách đầu tư lựa chọn các máy bơm

công suất lớn, thích hợp yêu cầu bơm rót nhưng tiêu thụ điện năng thấp, đầu

tư hệ thống khởi động mềm cho các máy bơm. Thay thế dần các thiết bị hiện

tại bằng các thiết bị tiết kiệm điện, lắp thiết bị đóng cắt điện chiếu sáng theo

chương trình. Thực hành khoán chi phí điện năng cho các cửa hàng xăng

dầu,…

Thực hiện cắt giảm những chi phí không cần thiết, hoặc lãng phí cho

kinh doanh như chi phí điện thoại, chi phí lưu thông, chi phí giao dịch tiếp

khách…

3.3.3. Thực hiện chính sách giá hợp lý, linh hoạt trong thanh toán

Như phân tích ở chương 2, kết quả điều tra ý kiến các chuyên gia thấy

rằng chính sách điều hành giá hiện nay của Công ty còn quá cứng nhắc,

không có sự mềm dẻo so với những đối thủ trực tiếp. Điều này phản ánh

Học viên: Đỗ Văn Tiến

thông qua việc Công ty quy định giá cứng cho địa bàn kinh doanh của Ninh

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Bình gần với Vùng 2 ( xăng , dầu là + 50đ/lít so với giá vùng 1). Một nguyên

nhân dẫn đến tình trạng này là do cơ chế đều hành của Công ty / Tập đoàn

không linh hoạt trong việc áp dụng giá bán. Hoa hồng đại lý/ tổng đại lý của

Công ty tại thời điểm 23/06/2012 là 550đ/lít với xăng, 350đ/lít đối với dầu, so

với các đối thủ luôn thấp hơn từ 200 đến 500 đ/lít ( Pvoil Nam Định, Ninh

Bình: 950đ/lít với xăng, 750 đ/lít với dầu, Công ty Cổ phần xăng dầu Vật tư

Petec: 850 đ/lít với xăng, 700 đ/lít với dầu) ( Nguồn: Petrolimex Hanamninh

– ngay 23/06/2012). Trong kinh doanh xăng dầu, do lượng tiền/ số lượng

hàng là rất lớn nên chỉ cần giá cao hơn đối thủ thì việc cạnh tranh là rất khó.

Thực tế rất nhiều các doanh nghiệp tư nhân kinh doanh xăng dầu rất muốn

mua hàng của Công ty nhưng do giá cao hơn các Công ty khác nên họ quay

qua mua của doanh nghiệp khác để đảm bảo có lợi nhuận cao nhất.

Để chính sách giá của Công ty có thể cạnh tranh được với các đối thủ

trực tiếp trên địa bàn Công ty cần phải thực hiện tổng thể các giải pháp sau:

Thực hiện linh hoạt trong điều hành giá: có nghĩa là không cứng nhắc về

giá cho tất cả các đối tượng mà phải phân loại khách hàng ( khách hàng mua số

lượng lớn, khách hàng truyền thống, khách hàng mua tiêu dùng trực tiếp, khách

mua đi bán lại, khách vãng lai …) để từ đó đưa ra chính sách giá phù hợp cho

từng đối tượng.

Nghiên cứu thị trường nắm bắt thông tin đối thủ trực tiếp để đưa ra

chính sách giá phù hợp ( trong đấu thầu, công khai giá …). Công tác nghiên

cứu thị trường hiện nay ở Công ty được đánh giá là còn yếu và thiếu, nên việc

đầu tư cho nghiên cứu thị trường là rất cần thiết đối với Công ty trong thời

điểm hiện nay, nghiên cứu thị trường sẽ đưa ra thông tin về đối thủ, về thị

trường tiêu thụ … để Công ty có những quyết sách phù hợp nhất là trong lĩnh

Học viên: Đỗ Văn Tiến

vực giá.

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Hỗ trợ giá thông qua các hình thức như giảm cước vận tải, đầu tư cơ sở

vật chất, trang thiết bị, công nghệ …. Với ưu thế về kho, phương tiện chuyên

chở, hệ thống bán lẻ rộng khắp đây là nhân tố giúp cho Công ty có thể đưa ra

các chính sách về hỗ trợ giá cho khách hàng.

Ngoài việc điều hành giá không hợp lý thì việc thanh toán của Công ty

cũng không linh hoạt, Công ty không bán nợ, chỉ bán nợ khi có bảo lãnh của

ngân hàng và cửa hàng trưởng, điều này gây nhiều phiền phức cho khách hàng

đặc biệt là khi tăng giá. So sánh với những đối thủ trực tiếp thì vấn đề thanh toán

của Công ty quá cứng nhắc, các doanh nghiệp khác ( Pvoil Nam Định; Ninh

Bình, Petec) họ có thể cho những khách hàng uy tín nợ từ 15 đến 30 ngày mà

không cần bảo lãnh của ngân hàng.

Triển khai đồng bộ chương trình bán hàng qua thẻ xăng dầu trên hệ

thống cửa hàng trực thuộc để gia tăng sản lượng bán lẻ cao hơn mức tăng

trưởng tự nhiên, tích cực hưởng ứng chủ trương thanh toán không dùng tiền

mặt của Chính phủ; mặt khác hình thành thói quen mới theo hướng văn minh,

mang lại nhiều tiện ích cho người tiêu dùng khi mua hàng hóa, dịch vụ tại hệ

thống của Petrolimex.

3.3.4. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Nhân lực luôn được xem là một yếu tố tạo nên sự thành công của doanh

nghiệp. Một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ

tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng thiếu lực lượng lao động chuyên nghiệp thì

doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh

tranh. Có thể nói chính con người tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp.

Tuy vậy, nếu chỉ chú trọng tới phát triển nhân lực mà không gắn kết nó với

những nguyên tắc và mục tiêu chung của doanh nghiệp thì mọi sự cố gắng

Học viên: Đỗ Văn Tiến

nhằm phát huy hiệu quả hoạt động của người lao động sẽ trở nên vô ích.

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Theo đánh giá thực tế số lượng và chất lượng nguồn nhân lực và phân

tích ý kiến chuyên gia cho thấy tình trạng trình độ, chất lượng nguồn nhân lực

của Công ty so với các đối thủ thì ở mức trung bình. Chính vì vậy Công ty

cần quan tâm đến việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, để có được đội

ngũ lao động đủ khả năng đáp ứng được yêu cầu kinh doanh trong môi trường

cạnh tranh ngày càng gay gắt của thị trường, để thực hiện điều này cần tập

trung thực hiện các giải pháp sau:

Tiến hàng sắp xếp bố trí hợp lý đội ngũ cán bộ quản lý và lao động hiện

có, phát hiện người có năng lực, bố trí họ vào những công việc phù hợp với

trình độ và năng lực sở trường. Bổ sung những cán bộ, lao động đủ tiêu

chuẩn, có triển vọng phát triển, đồng thời thay thế những cán bộ, nhân viên

không đủ năng lực, tiêu chuẩn. Đây là giải pháp quan trọng để nâng cao năng

suất, chất lượng và hiệu quả công tác của đội ngũ cán bộ hiện có mà chưa cần

đến việc đào tạo, bồi dưỡng.

Tạo sự gắn bó quyền lợi và trách nhiệm của người lao động với Công

ty bằng các chính sách như: đầu tư cho đào tạo, bảo đảm việc làm ổn định,

xây dựng chế độ tiền lương và thưởng theo hướng khuyến khích người lao

động có những đóng góp tích cực cho sự phát triển của Công ty. Đa dạng hóa

các kỹ năng và đảm bảo khả năng thích ứng của người lao động khi cần có sự

điều chỉnh lao động trong nội bộ Công ty. Biện pháp này sẽ giúp Công ty có

thể dễ dàng điều chỉnh lao động khi có những biến động, giảm được chi phí

tuyển dụng hay thuyên chuyển lao động.

Tiêu chuẩn hóa cán bộ, lao động trong Công ty. Ở mỗi vị trí công việc

đòi hỏi kiến thức, kỹ năng về chuyên môn khác nhau. Do đó tiêu chuẩn hóa

cán bộ phải cụ thể hóa đối với từng công việc và phải phù hợp, đáp ứng được

Học viên: Đỗ Văn Tiến

yêu cầu phát triển trong từng thời kỳ.

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, lao động để có trình độ chuyên

môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, sử dụng thành thạo vi tính, am hiểu thị trường. Có

một cơ chế chính sách rõ ràng cho việc đào tạo, sử dụng nhiều hình thức đào

tạo với nhiều đối tượng đào tạo như liên kết, gửi đào tạo dài hạn, kèm cặp ….

Áp dụng cơ chế bổ sung và đào thải nhân lực để duy trì đội ngũ cán bộ

quản lý kinh doanh, nhân viên tinh thông nghiệp vụ, đáp ứng yêu cầu cạnh

tranh của thị trường. Cần có kế hoạch tuyển dụng mang tính khoa học, trong

đó phải xác định cụ thể cung cầu nguồn nhân lực, môi trường trong và ngoài

doanh nghiệp có các ảnh hưởng ra sao đến việc tuyển dụng. Kế hoạch này

phải được thống nhất thành chủ trương lớn mang tính chất quan trọng của

Công ty. Cần có nhiều hình thức tuyển dụng khác nhau, với mục tiêu thu hút,

tuyển chọn được đội ngũ lao động tốt. Trong đó chú trọng vào các hình thức

tuyên truyền, quảng bá hình ảnh Công ty, môi trường làm việc, tiền lương, thu

nhập …. Sử dụng nhiều hình thức liên doanh liên kết với các trung tâm có uy

tín trong vấn đề tuyển dụng, đảm bảo có thể tuyển dụng được lực lượng lao

động tốt nhất.

3.3.5. Đẩy mạnh công tác xây dựng và quản lý thương hiệu

Hiện nay Tập đoàn xăng dầu Việt Nam đã xây dựng Bộ chuẩn hóa nhận

diện thương hiệu, với Sologan “ để tiến xa hơn “, thương hiệu mới của

Petrolimex được công bố vào ngày 01/01/2011. Vấn đề là đưa thương hiệu

vào cuộc sống của người tiêu dùng, để thương hiệu Petrolimex in đậm trong

tâm trí người tiêu dùng đòi hỏi Công ty cần thực hiện đồng bộ những giải

pháp sau:

Thực hiện nghiêm túc các quy định về bản quyền, các tiêu chí trong bộ

Học viên: Đỗ Văn Tiến

nhận diện thương hiệu và những quy định về nhất thể hóa thương hiệu.

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Thực hiện theo đúng lộ trình cách thức thay đổi về mầu sắc, logo, ấn

phẩm, trang thiết bị … theo đúng quy chuẩn tại Bộ chuẩn hóa nhận diện

thương hiệu.

Tuyên truyền cho CBCNV hiểu và nắm được các quy chuẩn trong bộ

nhận diện thương hiệu Petrolimex.

Chuẩn bị đầy đủ các nguồn lực (tài chính, nhân lực …) để phục vụ cho

công tác tuyên truyền, quảng bá thương hiệu.

Tuyên truyền sâu rộng cho người tiêu dùng qua các phương diện thông

tin đại chúng ( đài, báo, tivi,…) qua các ấn phẩm, tờ rơi … để thương hiệu

petrolimex có thể gắn liền với đa số người tiêu dùng.

Giám sát, quản lý thương hiệu không để cho các đơn vị ngoài ngành vi

Học viên: Đỗ Văn Tiến

phạm thương hiệu của mình.

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Trong chương 3, luận văn đã đưa ra các nhóm giải pháp nhằm nâng cao

năng lực cạnh tranh của Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh, các nhóm giải pháp

tập trung chủ yếu là: thứ nhất, giải pháp về công nghệ - hạ tầng kỹ thuật; thứ

hai, giải pháp tiết kiệm chi phí; thứ ba, thực hiện chính sách giá hợp lý, linh

hoạt trong thanh toán; thứ tư, nâng cao chât lượng nguồn nhân lực; thứ năm,

đẩy mạnh công tác xây dựng và quản lý thương hiệu. Đồng thời cũng đề xuất

những kiến nghị với Tập đoàn xăng dầu Việt Nam có biện pháp hỗ trợ hơn

nữa cả về nguồn lực lẫn cơ chế, chính sách để tạo điều kiện thuận lợi cho

Học viên: Đỗ Văn Tiến

Công ty có thể đạt được mục tiêu của mình.

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

KẾT LUẬN

Đối với ngành kinh doanh xăng dầu, Nhà nước đang thực thi chính sách

mở cửa thị trường, tiến tới tự do hóa thị trường theo xu hướng chung của thế

giới nên cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu sẽ ngày càng trở nên

gay gắt cả ở thị trường trong nước và quốc tế. Công ty xăng dầu Hà Nam

Ninh ngày càng phải đối mặt với nhiều thách thức, một mặt phải cạnh tranh

trực tiếp với các công ty trong nước mặt khác phải cạnh tranh với các Tập

đoàn xăng dầu lớn trên thế giới. Vì vậy tìm giải pháp nhằm nâng cao năng lực

cạnh tranh để Công ty phát triển nhanh, bền vững và hội nhập kinh tế quốc tế

có hiệu quả.

Luận văn có những đóng góp chính sau đây:

Hệ thống cơ sở lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh qua các vấn

đề như: Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, mô

hình Porter’s Five Forces, ma trận hình ảnh cạnh tranh …..

Nghiên cứu đặc điểm của thị trường kinh doanh xăng dầu Việt Nam từ

khi được hình thành đến nay, đây là cơ sở thực tiễn cho đề tài nghiên cứu để

phân tích mức độ cạnh tranh của thị trường kinh doanh xăng dầu.

Điều tra, phân tích ý kiến các chuyên gia trong và ngoài ngành xăng

dầu để kiểm nghiệm các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh trên thị

trường kinh doanh xăng dầu Việt Nam làm cơ sở khoa học trong vấn đề cần

thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh.

Phân tích các điều kiện bên trong – thực trạng của Công ty xăng dầu Hà

Nam Ninh, các điều kiện bên ngoài – môi trường kinh doanh của ngành xăng

dầu để từ đó đánh giá được năng lực cạnh tranh của Công ty xăng dầu Hà

Nam Ninh thông qua ý kiến chuyên gia trên nền tảng lý thuyết ma trận hình

Học viên: Đỗ Văn Tiến

ảnh cạnh tranh.

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Đề xuất những giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty

xăng dầu Hà Nam Ninh. Các giải pháp chủ yếu luân văn đề ra được chia làm

5 nhóm là thứ nhất, giải pháp về công nghệ - hạ tầng kỹ thuật; thứ hai, giải

pháp tiết kiệm chi phí; thứ ba, thực hiện chính sách giá hợp lý, linh hoạt trong

thanh toán; thứ tư, nâng cao chât lượng nguồn nhân lực; thứ năm, đẩy mạnh

công tác xây dựng và quản lý thương hiệu. Ngoài ra luận văn đề xuất những

kiến nghị với Tập đoàn xăng dầu Việt Nam và Chính phủ với mục đích tạo ra

thị trường kinh doanh xăng dầu bình đẳng, giúp các doanh nghiệp có một

hành lang pháp lý để thực hiện chiến lược của mình.

Tuy nhiên do giới hạn về thời gian và phạm vi nghiên cứu, luận văn

chưa có điều kiện nghiên cứu các đối thủ trong nước và trên thế giới một cách

sâu rộng. Nội dung và giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty

xăng dầu Hà Nam Ninh cũng mới chủ yếu mang tính định hướng. Trong quá

trình thực hiện cần triển khai thành các kế hoạch cụ thể phù hợp với điều kiện

của Công ty.

Để có được điều trên tác giả rất cần sự giúp đỡ, đóng góp ý kiến của

các thầy cô, những nhà nghiên cứu, những nhà hoạch định chiến lược vĩ mô

cũng như sự đồng thuận của lãnh đạo Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh cùng

Học viên: Đỗ Văn Tiến

tất cả những ai quan tâm đến đề tài.

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt:

1.Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh, Báo cáo tài chính năm 2008, 2009,

2010, 2011 và 6 tháng đầu năm 2012.

2. Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh ( 2010), Chiến lược kinh doanh của

Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh giai đoạn 2010 – 2020.

3. Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh (2006), Công ty xăng dầu Hà Nam

Ninh 50 năm xây dựng và phát triển.

4. Dương Ngọc Dũng ( 2008), Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết

Machael E.Porter , Nhà xuất bản tổng hợp TP .Hồ Chí Minh.

5. Micheal E.Porter (2009), Lợi thế cạnh tranh, dịch giả Nguyễn Phúc

Hoàng, Nhà xuất bản trẻ TP. Hồ Chí Minh.

6. Micheal E.Porter ( 2009), Lợi thế cạnh tranh quốc gia, dịch giả

Nguyễn Ngọc Toàn, Lương Ngọc Hà, Nguyễn Quế Nga, Lê Thanh Hải, Nhà

xuất bản Trẻ TP . Hồ Chí Minh.

7. Phan Quốc Việt – Nguyễn Lê Anh – Nguyễn Huy Hoàng (2009),

Văn hóa doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh – Hà Nội.

8. Tổng công ty xăng dầu Việt Nam ( 2010), Chiến lược kinh doanh

của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam giai đoạn 2010 – 2020.

9. Tổng công ty xăng dầu Việt Nam (2006), Tổng công ty xăng dầu

Việt Nam 50 năm xây dựng và phát triển.

Webside: http://nhansuvietnam.vn ; http://www.tinkinhte.com

http://vcci.com.vn/; http://chinhphu.vn; http://www.mofa.gov.vn/vi/

http://www.petrolimex.com.vn/.

Tiếng Anh:

1.Micheal E.Porter ( 1985), Competitive Advantage, The Free Press.

Học viên: Đỗ Văn Tiến

2. Micheal E.Porter ( 1980), Competitive Strategy, The Free Press.

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC CÁC VĂN BẢN LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI

1. Luật doanh nghiệp ngày 29 tháng 11 năm 2005.

2. Nghị định số 25/2010/NĐ-CP ngày 19/03/2010 của Chính phủ về

chuyển đổi công ty nhà nước thành công ty trách nhiệm hữu hạn một thành

viên và tổ chức quản lý công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà

nước là chủ sở hữu.

3. Nghị định số 55/2007/NĐ-CP, ngày 06/04/2007 của Chính phủ về

kinh doanh xăng dầu.

4. Nghị định số 84/2009/NĐ-CP, ngày 15/10/2009 của Chính phủ về

kinh doanh xăng dầu.

5. Quyết định số 187/2003/NĐ-CP, ngày 15/9/2003 của Chính phủ về

việc ban hành Quy chế quản lý kinh doanh xăng dầu.

6. Ngày 28 tháng 6 năm 2010, Chủ tịch Hội đồng quản trị Tổng công ty

xăng dầu Việt Nam đã ban hành Quyết định số 373/XD-QĐ-HĐQT, chuyển

Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh thành Công ty trách nhiệm hữu hạn một

thành viên do Tổng công ty xăng dầu Việt Nam làm chủ sở hữu.

7. Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh được thành lập theo Quyết định số

181-BTN/QĐ-XD ngày 13 tháng 4 năm 1956 của Bộ Thương nghiệp với tên

Học viên: Đỗ Văn Tiến

gọi là Công ty xăng dầu mỡ Nam Định.

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

PHỤ LỤC BẢNG TIÊU CHUẨN CHẤT LƯỢC XĂNG DẦU

Bảng 1: Chỉ tiêu chất lượng xăng không chì (trích trong TCVN 6776:2005)

Tên chỉ tiêu

TT

Phương pháp thử

Xăng không chì 95 92 90 95 92 90 84 81 79

Trị số ốc tan, min - Theo phương pháp nghiên cứu (RON) - Theo phương pháp môtơ (MON)

0,013

2 Hàm lượng chì, g/l, max

TCVN 2703:2002 (ASTM D 2699) ASTM D 2700 TCVN 7143:2002 (ASTM D 3237)

TCVN 2698:2002 (ASTM D 86)

Báo cáo 70 120 190 215 2.0

Thành phần cất phân đoạn: - Điểm sôi đầu, oC - 10% thể tích, max - 50% thể tích, max - 90% thể tích, max - Điểm sôi cuối, oC, max - Cặn cuối, % thể tích, max

Loại 1

4 Ăn mòn mảnh đồng ở 50oC/3 giờ, max

Hàm lượng nhựa thực tế (đã rửa dung môi), mg/ 100ml, max.

TCVN 2694:2000 (ASTM D 130) TCVN 6593:2000 (ASTM D 381)

6 Độ ổn định ôxy hóa, phút, min.

480

TCVN 6778:2000 (ASTM D 525)

7 Hàm lượng lưu huỳnh, mg/kg, max

500

TCVN 6701:2000 (ASTM D 2622)/ ASTM D5453

43 - 75

8 Áp suất hơi (Reid) ở 37,8 oC, kPa

TCVN 7023:2002 (ASTM D 4953)/ ASTM D 5191

2,5

9 Hàm lượng benzen, %thể tích, max

TCVN 6703:2000/ (ASTM D 3606)/ ASTM D4420

10 Hydrocacbon thơm, %thể tích, max

TCVN 7330:2003 (ASTM D1319)

11 Olefin, %thể tích, max

TCVN 7330:2003 (ASTM D1319)

2,7

12 Hàm lượng ôxy, % khối lượng, max

TCVN 7332:2003 (ASTM D4815)

13 Hàm lượng Metal content (Fe, Mn), mg/l

TCVN 7331:2003 (ASTM D3831)

Báo cáo

14 Khối lượng riêng (ở 15oC), kg/m3

TCVN 6594:2000/ (ASTM D 1298)

ASTM D 4176

15 Ngoại quan

Trong, không có tạp chất lơ lửng

Học viên: Đỗ Văn Tiến

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Bảng 2: Chỉ tiêu chất lượng nhiên liệu Diesel (trích trong TCVN 5689:2005)

TT

Tên chỉ tiêu

Mức

Phương pháp thử

500 2500 TCVN 6701:2002

2 3

46 360

Hàm lượng lưu huỳnh, mg/kg, Chỉ số xêtan, min. Nhiệt độ cất, oC, 90% thể tích, max.

(ASTM ASTM D4737 TCVN 2698:2002/ (ASTM D 86)

2 - 4,5

0,3

Điểm chớp cháy cốc kín, oC, min. Độ nhớt động học ở 40oC, mm2/ s Cặn các bon của 10% cặn chưng cất, %khối lượng, Điểm đông đặc, oC, max.

+ 6

0,01

Hàm lượng tro, %khối lượng, max. Hàm lượng nước, mg/kg, Tạp chất dạng hạt, mg/l,

200 10 Loại 1

9 10 11 Ăn mòn mảnh đồng ở 50oC, 3 giờ, max. 12 Khối lượng riêng ở 15oC,

820 - 860

kg/m3

460

13 Độ bôi trơn, µm, max. 14 Ngoại quan

TCVN 6608:2000 (ASTM D 3828)/ ASTM TCVN 3171:2003 (ASTM D 445) TCVN 6324:1997 (ASTM D 189)/ ASTM TCVN 3753:1995/ ASTM D 97 TCVN 2690:1995/ ASTM D 482 ASTM E203 ASTM D2276 TCVN 2694: 2000/ (ASTM TCVN 6594: 2000 (ASTM D 1298)/ ASTM ASTM D6079 Sạch, trong ASTM D4176

Học viên: Đỗ Văn Tiến