Giải pháp CRM, PRM: Ứng dụng công nghệ thông tin quản lý quan hệ khách hàng, đối tác tại Công ty CP Máy – Thiết bị Dầu khí

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI ---------------------------------------

Đ Ỗ T H Ư Ợ N G Đ I Ề N

ĐỖ THƯỢNG ĐIỀN GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ THÔNG TIN TRONG QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG (CRM), QUAN HỆ ĐỐI TÁC (PRM) TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

MÁY – THIẾT BỊ DẦU KHÍ

Q U Ả N T R

Ị

K N H D O A N H

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

2 0 1 0 – 2 0 1 2

Hà Nội, 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

(cid:89) (cid:9) (cid:90) ĐỖ THƯỢNG ĐIỀN GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ THÔNG TIN TRONG QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG (CRM), QUAN HỆ ĐỐI TÁC (PRM) TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MÁY – THIẾT BỊ DẦU KHÍ LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Nguyễn Văn Thanh

Hà Nội, 06/2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sỹ kinh tế “ Giải pháp ứng dụng Công nghệ

Thông tin trong quản lý quan hệ khách hàng (CRM), quan hệ đối tác (PRM) tại

Công ty CP Máy – Thiết bị Dầu khí” là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi.

Các số liệu trong luận văn là số liệu trung thực, được chỉ rõ nguồn trích dẫn.

Kết quả nghiên cứu này chưa được công bố trong bất cứ công trình nghiên cứ nào từ

trước đến nay.

Hà Nội, tháng 6 năm 2013

Tác giả

Đỗ Thượng Điền

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CNTT : Công nghệ thông tin

SXKD : Sản xuất kinh doanh

CEO : Chief Executive Officer – Giám đốc điều hành

CRM : Customer Relationship Management – Quản lý quan hệ

khách hàng

PRM : Partner Relationship Management – Quản lý quan hệ đối tác

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

PVMachino : Công ty Cổ phần Máy – Thiết bị Dầu khí

Công ty CP : Công ty CP

SWOT : Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức

IT : Information Technology – Công nghệ Thông tin

LAN : Local Area Network – Mạng nội bộ

WAN : Wide Area Network – Mạng diện rộng

B2B : Business to Business – Doanh nghiệp với Doanh nghiệp

B2C : Business to Consumer – Doanh nghiệp với Khách hàng

BYOD : Bring Your Own Device – Mang thiết bị cá nhân đi làm

SEO : Search Engine Optimization - Tối ưu hóa công cụ tìm kiếm

ERP : Enterprise Resource Planning - Hệ thống hoạch định nguồn

lực doanh nghiệp

IDC : International Data Corporation–Tập đoàn dữ liệu quốc tế

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1. Quy trình 10 bước triển khai CRM.......................................................15

Bảng 2.1. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2008 - 2012 .......36

Bảng 2.2. Một số chỉ tiêu phản ảnh hiệu quả SXKD công ty giai đoạn 2008 – 2012....38

Bảng 2.3. Hiệu quả hoạt động của một số công ty tương tự trong ngành.............39

Bảng 2.4. Thông kê số lượng, chất lượng nguồn nhân lực theo trình độ..............44

Bảng 2.5. Thông kê nguồn nhân lực theo độ tuổi và giới tính..............................44

Bảng 2.6. Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu giai đoạn 2013 – 2015 ..........................66

Bảng 3.1. Kế hoạch dự kiến triển khai các nội dung giải pháp 1..........................77

Bảng 3.2. Dự toán kinh phí thực hiện giải pháp 1 (trích) .....................................78

Bảng 3.3. Kế hoạch dự kiến triển khai các nội dung giải pháp 2..........................88

Bảng 3.4. Dự toán kinh phí thực hiện giải pháp 2 (trích) .....................................88

Bảng 3.5. Kế hoạch dự kiến triển khai các nội dung giải pháp 3..........................94

Bảng 3.6. Dự toán kinh phí thực hiện giải pháp 3 (trích) .....................................95

Bảng 3.7. Tóm tắt lợi ích các giải pháp.................................................................97

DANH MỤC HÌNH VẼ

Các thành phần của CRM ............................................................10 Hình 1.1.

Hình 1.2. Hệ sinh thái PRM[21]. .................................................................14

Hình 1.3. Triển khai hệ thống CRM online[Trang 19 - [19]. ] ....................15

Hình 1.4. Mô hình xây dựng CRM qua 8 bước[7].......................................18

Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức Công ty [35] ..........................................................33

Hình 2.1. Cơ cấu doanh thu Công ty giai đoạn 2008 – 2012.......................37

Hình 2.2. Sơ đồ công nghệ ...........................................................................40

Hình 2.3. Mô hình hệ thống CNTT tại PVMachino ....................................43

Hình 2.4. Nội dung giải pháp 1 ....................................................................69

Hình 3.1. Sơ đồ lợi ích của giải pháp 1........................................................79

Hình 3.2. Sơ đồ triển khai các giai đoạn của giải pháp 2.............................81

Hình 3.4.

Quy trình chia sẻ thông tin trước và sau khi có hệ thống CRM, PRM.86

Hình 3.3. Quy trình báo cáo trước và sau khi có hệ thống CRM, PRM ......85

Hình 3.5. Sơ đồ lợi ích giải pháp 2 ..............................................................89

Hình 3.6. Nội dung giải pháp 3 ....................................................................91

Hình 3.7. Sơ đồ lợi ích của giải pháp 3........................................................96

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ...............................................................................

DANH MỤC CÁC BẢNG ...............................................................................................

DANHMỤC HÌNH VẼ.....................................................................................................

MỤC LỤC

.............................................................................................................

PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................

1 CHƯƠNG 1.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ THÔNG

TIN (CRM, PRM) TRONG QUẢN LÝ KINH DOANH TẠI DOANH

NGHIỆP.. .............................................................................................................

5

1.1. Cơ sở lý thuyết về quản lý doanh nghiệp trong thời đại CNTT............................

1.2. Cơ sở lý thuyết về CRM và PRM .........................................................................

1.2.1.

Cơ sở lý thuyết về CRM..........................................................................

1.2.2.

Cơ sở lý thuyết về PRM ..........................................................................

1.3. Cơ sở lý thuyết về quy trình ứng dụng CNTT (CRM và PRM) trong doanh

nghiệp ....................................................................................................................

1.4. Cơ sở lý thuyết về các biện pháp hỗ trợ ứng dụng CRM, PRM trong doanh

nghiệp [31]. [32]....................................................................................................

1.5. Quan hệ việc ứng dụng CNTT, CRM và PRM và năng lực kinh doanh của

doanh nghiệp thời hiện đại ....................................................................................

1.6. Tóm tắt chương 1 và nhiệm vụ chương 2. ............................................................

CHƯƠNG 2.

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG CNTT TRONG

HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CỔ

32 PHẦN MÁY - THIẾT BỊ DẦU KHÍ .................................................................

2.1. Giới thiệu khái quát về công ty CP Máy – Thiết bị Dầu khí [35]. ........................

2.2. Phân tích một số chỉ tiêu kinh doanh của công ty CP Máy - Thiết bị Dầu khí

trong thời gian gần đây..........................................................................................

2.3. Phân tích thực trạng, các điều kiện ứng dụng CNTT tại Công ty CP Máy –

Thiết bị Dầu khí ....................................................................................................

2.3.1. Yếu tố thông tin (Infoware).....................................................................

2.3.2. Yếu tố công nghệ (Technoware) .............................................................

2.3.3. Yếu tố con người (Humanware)..............................................................

2.3.4. Yếu tố tổ chức (Organiware):..................................................................

2.4. Phân tích các ứng dụng CNTT hiện nay tại Công ty CP Máy – Thiết bị Dầu

khí..........................................................................................................................

2.5. Phân tích thực trạng các biện pháp ứng dụng CRM, PRM tại Công ty CP Máy

– Thiết bị Dầu khí .................................................................................................

2.6. Phân tích SWOT về nhu cầu ứng dụng CRM và PRM cho công ty CP Máy –

Thiết bị Dầu khí ....................................................................................................

2.7. Tóm tắt chương 2 và nhiệm vụ chương 3 .............................................................

CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG CNTT TRONG QUẢN LÝ QUAN

HỆ KHÁCH HÀNG (CRM), QUAN HỆ ĐỐI TÁC (PRM) TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN MÁY - THIẾT BỊ DẦU KHÍ....................................................

54

3.1. Xu hướng ứng dụng CRM, PRM trong quản lý quan hệ khách hàng, quản lý

quan hệ đối tác trên thế giới và tại Việt Nam........................................................

3.1.1. Xu hướng sử dụng CRM trên thế giới....................................................

3.1.2. Xu hướng sử dụng CRM tại Việt Nam....................................................

3.1.3.

PRM tại Việt Nam và trên Thế giới .......................................................

3.2. Định hướng chiến lược phát triển của Công ty CP Máy – Thiết bị Dầu khí đến

năm 2015 tầm nhìn 2025 [34]. ..............................................................................

3.3. Các giải pháp ứng dụng CNTT với quan hệ khách hàng (CRM), quan hệ đối

tác (PRM), trong hoạt động quản lý của Công ty CP Máy – Thiết bị Dầu khí. ...

Giải pháp 1: Xây dựng điều kiện vật chất - kỹ thuật ứng dụng CRM, PRM

trong hoạt động quản lý của Công ty CP Máy – Thiết bị Dầu khí ....

Giải pháp 2: Nghiên cứu xây dựng quy trình ứng dụng CRM, PRM trong quản

lý của Công ty CP Máy – Thiết bị Dầu khí .......................................

Giải pháp 3: Các biện pháp hỗ trợ để ứng dụng CRM, PRM tại Công ty CP

Máy – Thiết bị Dầu khí......................................................................

3.4. Tóm tắt các lợi ích của các giải pháp ....................................................................

99 KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ CỦA LUẬN VĂN .................................................

PHỤ LỤC…………………………………………………………………………….....

SUMMARY OF THE THESIS......................................................................................

TÓM TẮT BẰNG TIẾNG VIỆT...................................................................................

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết và lý do lựa chọn đề tài:

Hiện nay, công nghệ thông tin đang hiện diện và đóng vai trò quan trọng

không thể thiếu trong quá trình quản trị, điều hành các hoạt động sản xuất kinh

doanh của mỗi doanh nghiệp. Sự phát triển và ứng dụng của Internet đã làm thay

đổi mô hình và cách thức hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, việc chuyển dần

các giao dịch truyền thống sang giao dịch điện tử đã ảnh hưởng đến vị trí, vai trò và

cả nhu cầu của các bên hữu quan (khách hàng, nhà cung cấp, đối tác…) của doanh

nghiệp[30].

Các hoạt động đầu tư CNTT trong doanh nghiệp, do đó, nhằm phục vụ cho các

mục tiêu của doanh nghiệp như hỗ trợ các hoạt động tác nghiệp, hỗ trợ cho việc ra

các quyết định quản lý, hỗ trợ việc xây dựng các chiến lược nhằm đạt lợi thế cạnh

tranh,…Có nhiều mô hình đầu tư CNTT trong doanh nghiệp, mỗi mô hình có cách

tiếp cận khác nhau nhưng đều có chung mục đích là giúp doanh nghiệp xác định

được lộ trình đầu tư và mối quan hệ giữa các thành phần trong bức tranh tổng thể về

ứng dụng CNTT trong doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp cần phải chọn cho mình

mô hình đầu tư CNTT cho phù hợp để phát huy hiệu quả các khoản đầu tư, phục vụ

cho mục tiêu kinh doanh và phù hợp với năng lực khai thác công nghệ của doanh

nghiệp[30].

Cùng với sự phát triển của CNTT, Việt Nam đã trở thành thành viên của Tổ

chức thương mại thế giới (WTO). Nền kinh tế Việt Nam đang phát triển mạnh và

hội nhập sâu với quốc tế. Để chiến thắng trên thị trường cạnh tranh khốc liệt mọi

doanh nghiệp cần phải phát huy mọi nguồn lực và phải sử dụng chúng một cách

hiệu quả những nguồn lực này. Ngoài ra, doanh nghiệp cần phải huy động các

nguồn lực mới, giảm thiểu các chi phí, áp dụng các công nghệ mới, … Ứng dụng

CNTT trong quản lý là một trong những điều kiện để tăng hiệu quả hoạt động của

doanh nghiệp.

Công ty CP Máy – Thiết bị Dầu khí là một công ty đã có thành tích hoạt động

trên 50 năm (từ năm1956), hoạt động qua rất nhiều mô hình từ doanh nghiệp nhà

nước, chuyển lên tổng công ty rồi đến công ty cổ phẩn. Trước khi CP hóa, việc áp

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 1 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

dụng CNTT vào công tác quản lý hoạt động của công ty không được chú trọng. Sau

khi CP hóa, Ban lãnh đạo Công ty đã nhận thấy việc áp dụng CNTT trong công tác

quản lý đã có nhiều hiệu quả, như tiết kiệm chí phí điện thoại (khi dùng email liên

lạc), tiết kiệm chi phí văn phòng phẩm (khi ứng dụng phần mềm văn phòng điện tử

- eOffice)… Thời gian gần đây, số lượng khách hàng và đối tác của công ty bắt đầu

tăng lên, không còn phụ thuộc vào khách hàng và đối tác của công ty mẹ hoặc của

Tập đoàn Dầu khí. Vì vậy, Ban lãnh đạo công ty bắt đầu chú trọng và việc ứng dụng

CNTT vào quản lý quan hệ khách hàng và quản lý quan hệ đôi tác.

Xuất phát từ những yêu cầu thực tiễn, tác giả đã quyết định lựa chọn để tài:

“Giải pháp ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý quan hệ khách

hàng (CRM), quan hệ đối tác (PRM) tại Công ty CP Máy – Thiết bị Dầu khi”.

Tác giả mong rằng kết quả của đề tài này sẽ được áp dụng và mang lại hiệu

quả tốt cho công ty.

2. Mục tiêu của đề tài.

Trên cơ sở những lý luận cơ bản về quản lý quan hệ khách hàng, quản lý quan

hệ đối tác và những kinh nghiệm của bản thân, luận văn được thực hiện nhằm tổng

hợp lại các kiến thức về quản lý quan hệ khách hàng, quản lý quan hệ đối tác. Đồng

thời tác giả cũng đề xuất các giải pháp để triển khai áp dụng CRM, PRM tại công ty

CP Máy – Thiết bị Dầu khí.

3. Nhiệm vụ và phạm vi giới hạn của đề tài

Nhiệm vụ: Luận văn nghiên cứu cơ sở lý luận về quản lý quan hệ khách hàng

(CRM)và quản lý quan hệ đối tác (PRM). Đưa ra cơ sở lý luận về quy trình triển

khai áp dụng CRM, PRM, cũng như các biện pháp hỗ trợ để triển khai hệ thống.

Luận văn phân tích hiện trạng và đưa ra những giải pháp để áp dụng CRM,

PRM trong hoạt động quản lý sản xuất kinh doanh cũng như hoạt động quản lý của

Công ty CP Máy – Thiết bị Dầu khí

Phạm vi:Luận văn đưa ra những giải pháp thiết thực để ứng dụng CRM, PRM

tại Công ty CP Máy – Thiết bị Dầu khí.

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 2 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

4. Phương pháp nghiên cứu được ứng dụng trong đề tài

Để có cơ cho việc phân tích và đưa ra những đề xuất, luận văn đã sử dụng các

phương pháp sau:

- Phương pháp tổng hợp tư liệu: Tác giả đã tổng hợp các số liệu đã được thu

thập từ các phòng ban trong công ty, các số liệu, tài liệu trên internet.

- Phương pháp phân tích tổng hợp: Từ những tư liệu, số liệu đã thu thập được,

tác giả tiến hành phân tích điều tra, quan sát, so sánh với các tài liệu chuyên ngành

để từ đó có cơ sở để nhận xét, đánh giá.

- Phương pháp thống kê kinh nghiệm: Dựa vào kinh nghiệm thực tế của bản

thân, tác giả cũng tự đưa ra một số đánh giá nhận xét của mình về tình hình sản xuất

kinh doanh của công ty, những tồn tại của hệ thống CNTT trong công ty.

- Phương pháp chuyên gia: Để có thêm những kinh nghiệm quý báu về việc

triển khai hệ thống CNTT, tác giả đã tham khảo một số chuyên gia trong lĩnh vực

này như TS. Nguyễn Nhật Quang, Chủ tịch Hội đồng quản trị Công ty CP Công

nghệ phần mềm Hài Hòa, Ông Phan Thành Nam, Giám đốc Công ty TNHH Tin học

Nhị Hà. Ngoài ra tác giả còn tham khảo ý kiến của Ban giám đốc, Kế toán trưởng

Công ty CP Máy – Thiết bị Dầu khí để đưa ra những đánh giá về thực trạng hiện tại

và các định hướng tương lai của Công ty, tạo cơ sở cho các giải pháp của luận văn

được nâng cao tính khả thi.

5. Nhưng vấn đề mới và giải pháp của đề tài

Luận văn đã nêu được tổng quan về quản lý quan hệ khách hàng (CRM) , đưa

ra một số lý thuyết về quản lý quan hệ đối tác (PRM).

Luận văn đã phân tích thực trạng, những mặt tồn tại và những mặt làm được

trong công tác quản lý quan hệ khách hàng (CRM) và quản lý quan hệ đối tác

(PRM) tại Công ty CP Máy – Thiết bị Dầu khí.Phân tích những điểm mạnh, điểm

yếu, những cơ hội, thách thức trong hiện tại cũng như trong tương lại để đưa ra

những nhận xét về Công ty và những giải pháp khắc phục những tồn tại, phát huy

những thế mạnh của công ty.

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 3 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

Luận văn đưa ra được những kinh nghiệm để triển khai một hệ thống CNTT

nói chung cũng như hệ thống CRM, PRM nói riêng phụ hợp với thực tế Công ty.

Luận văn đã đề xuất một số giải pháp nhằm ứng dụng CRM, PRM vào họat

động kinh doanh và quản lý của Công ty CP Máy – Thiết bị Dầu khí. Cụ thể như

- Giải pháp 1: Xây dựng điều kiện vật chất - kỹ thuật ứng dụng CRM, PRM

- Giải pháp 2: Nghiên cứu xây dựng quy trình ứng dụng CRM, PRM trong quản lý

của Công ty CP Máy – Thiết bị Dầu khí.

- Giải pháp 3: Các biện pháp hỗ trợ để ứng dụng CRM, PRM tại Công ty CP Máy

– Thiết bị Dầu khí.

6. Kết cấu của luận văn

Luận văn ngoài Phần mở đầu, Phần kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo và

Phụ lục, có 3 chương nội dung chính:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về ứng dụng công nghệ thông tin (CRM, PRM) trong

quản lý kinh doanh ở doanh nghiệp.

- Chương 2: Phân tích thực trạng ứng dụng công nghệ thông tin (CRM, PRM)

trong hoạt động kinh doanh và quản lý của Công ty CP Máy – Thiết bị

Dầu khí.

- Chương 3: Giải pháp ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý quan hệ khách

hàng (CRM), quan hệ đối tác (PRM) tại Công ty CP Máy – Thiết bị

Dầu khí.

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 4 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ THÔNG

TIN (CRM, PRM) TRONG QUẢN LÝ KINH DOANH Ở

DOANH NGHIỆP

1.1. Cơ sở lý thuyết về quản lý doanh nghiệp trong thời đạiCNTT

Máy vi tính, CNTT, tin học hoá đã trở thành những cụm từ phổ biến không chỉ

riêng đối với những người hiểu biết về máy tính và CNTT mà có thể khẳng định

rằng hầu hết mọi người đều biết đến.Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật,

và công nghệ hiện đại kéo theo là sự phát triển không ngừng của CNTT. CNTT đã

trở thành một ngành công nghiệp hàng đầu đối với những quốc gia phát triển trên

thế giới. Ở Việt Nam,CNTT thực sự đã và đang ngày càng khẳng định vai trò quan

trọng trong quá trình hội nhập, phát triển, công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước.

CNTT được ứng dụng rộng rãi trong rất nhiều ngành, nhiều lĩnh vực, nhiều tổ

chức và với những mức độ khác nhau. Ứng dụng công nghệ thông tin ở các tổ chức

không chỉ dừng lại ở việc trang bị những chiếc máy tính với những ứng dụng tiện

ích phổ biến như: soạn thảo văn bản, bảng tính, thiết kế bản vẽ, xử lý hình ảnh mà

hữu dụng hơn nữa đó là việc tin học hoá và xây dựng các hệ thống thông tin với

những phần mềm riêng phục vụ cho công tác quản lý, điển hình như công tác: Quản

lý nhân sự, quản lý tài chính – kinh doanh, quản lý sản xuất...

Hiện nay trên thế giới có khoảng 6,8 tỷ điện thoại di động, trong đó, 2,7 tỷ

người sử dụng internet[29]. Những thay đổi này đã cùng nhau tạo ra một nền kinh tế

thế giới liên kết chặt chẽ hơn nhiều, cùng trải qua cuộc khủng hoảng tài chính và

cùng chia sẻ những lợi ích kinh tế[27].

Ngày nay, các cơ quan hay tổ chức có thể tiếp cận với các nguồn tài nguyên

điện toán đám mây như dịch vụ Amazon Web Services của Amazon và Google. Họ

còn có thể áp dụng các công nghệ xã hội như Yammer, Jive và Salesforce Chatter

để kết nối nhân viên của các chi nhánh khắp nơi thế giới, sử dụng các dịch vụ chia

sẻ và lưu trữ nội dung như dịch vụ lưu trữ box.net hay dịch vụ lưu trữ dropbox, để

nhân viên của mình có thể làm việc từ bất cứ đâu và với bất kì thiết bị nào.Làn sóng

mới các dịch vụ trên điện toán đám mây đang thay đổi cách thức chia sẻ thông tin

và cách cơ cấu các tổ chức.

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 5 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

Sự kết hợp giữa công nghệ di động, mạng xã hội và công nghệ điện toán đám

mây đang cách mạng hóa cách thức các doanh nghiệp chia sẻ thông tin, dân chủ hóa

quá trình hợp tác như cách trao đổi với đồng nghiệp, giao dịch với khách hàng, làm

việc với đối tác.Chúng ta có thể hợp tác với mọi người từ bất kì thiết bị nào, tại bất

kì vị trí nào vào trong cả những doanh nghiệp lớn hay nhỏ. Công nghệ đám mây

đang tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho các cá nhân và tổ chức tận dụng nguồn lực,

sự hiểu biết và các dịch vụ từ bất cứ đâu[27].

Marc Benioff, Giám đốc điều hành của công ty cung cấp mạng nội bộ

Salesforce cho biết: "Họ muốn hợp tác với những nhân viên giỏi nhất trong các cơ

quan tổ chức và có thể tiếp cận thời gian thực với mọi thông tin giống như trong

cuộc sống cá nhân thường ngày” [27].

Những rào cản trong các tổ chức giờ đang biến mất với một tốc độ ngày càng

nhanh. Trong quá trình này, toàn bộ ngành công nghiệp đang được cấu trúc lại. Sự

“làm phẳng” cách thức chia sẻ và hợp tác đang thay đổi cách chúng ta khám phá

không gian, cách thức tận dụng tài năng để đưa sản phẩm mới ra thị trường của

những công ty lớn nhất thế giới. Các công ty nhỏ có nhiều cơ hội làm việc với các

tập đoàn lớn hơn bao giờ hết.

Điều đó có nghĩa là những công ty mới thành lập có thể cạnh tranh tốt hơn với

những đối thủ lớn hơn, một công ty ở nông thôn có thể hoạt động trên một quy mô

rộng lớn mà không hề bị rào cản và các tổ chức lớn trên thế giới có thể tận dụng

được các tài năng ở những công ty nhỏ ở bất cứ đâu trên thế giới.

Thế giới phẳng là nơi chúng ta có thể tận dụng được tài năng, chuyên môn và

kiến thức của nhiều người ở bất kì nơi nào, nơi chúng ta có thể làm việc tại một địa

phương nhưng lại hoạt động được trên toàn cầu. Ví dụ, một công ty sản xuất mới

thành lập ở Boston có thể kết nối với một nhà cung cấp mà trước đây không thể với

tới được ở Trung Quốc; một hãng quảng cáo ở New York có thể ngay lập tức đặt

mối quan hệ cộng tác với một khách hàng ở London. Với sự phát triển của công

nghệ, thế giới sẽ “phẳng” nhanh hơn bao giờ hết[27].

Theo bà Carol Bartz – CEO Yahoo Inc (1948 – người Mỹ): “Với tư cách là

người đã trải nghiệm những cấp độ khác nhau của giới kinh doanh cố hữu và đáng

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 6 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

kính, tôi vui mừng khi nói lời chia tay với rất nhiều khuôn mẫu văn hóa kinh doanh

kiểu cũ. Nhưng với tư cách là Giám đốc điều hành của một tập đoàn kinh doanh

công nghệ thông tin năng động, tôi cũng nhận thấy mức độ tổn hại gây ra bới làn

sóng tin tức cũng như phản ứng đối với mỗi công ty/tổ chức nếu không được quản

lý một cách đúng đắn. Đặc biệt, những công ty đại chúng thường bị bao vây bởi

những bài bình luận liên tục suốt cả ngày hay những ý kiến phản hồi tức thì khiến

nhiều nhà quản lý bị tê cóng” [28].

Theo Bà Carol Bartz: “Mặc dù ra quyết định luôn là công việc của nhà lãnh

đạo, nhưng ngày căng trở nên khó khăn hơn. Thế giới trực tuyến đã cho thấy mỗi

lời khen chê về công việc kinh doanh của bạn và mỗi thay đổi mà bạn tạo ra sẽ

châm ngòi cho những cuộc bình luận sôi nổi khắp nơi. Theo kinh nghiệm rút ra từ

lĩnh vực chính trị, những đối thủ cạnh tranh của bạn sẽ nhân cơ hội này lan truyền

những “nghiên cứu đối lập” từ phía họ, đưa ra những chỉ trích về cách lãnh đạo của

bạn cho công đồng cư dân các mạng xã hội ”[28].

Phải thích ứng với tình hình mới. Những nhà lãnh đạo không những cần tạo

cho mình “lớp da dầy hơn” mà phải hiểu được tầm quan trọng của cá nhân mình đối

với đội ngũ cộng sự bằng cách làm rõ những tin tức cũng như thông tin sai lệch

xung quanh[28].

Sự xâm nhập vũ bão của công nghệ thông tin sẽ chỉ có xu hướng tăng mạnh

thêm. Theo đó, lãnh đạo phải hiểu được công việc phân cấp thông tin, làm rõ và tận

dụng thông tin để phát triển chiến lược, lôi kéo khách hàng và khuyến khích nhân

viên. “Những đối tác làm ăn không chỉ quan tâm tới sản phẩm và dịch vụ, mà còn

quan tâm đến cả những ý tưởng của bạn nữa ”, bà Carol Bartz cho biết[28].

1.2. Cơ sở lý thuyết về CRM và PRM

1.2.1. Cơ sở lý thuyết về CRM

CRM là gì?

CRM là viết tắt của cụm từ Quản lý mối quan hệ với khách hàng (Customer

Relationship Management), thuật ngữ CRM xuất hiện từ đầu những năm 1990 tại

các công ty tư vấn kinh doanh Mỹ. Mong muốn của các chuyên gia khi xây dựng

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 7 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

CRM là nhằm tạo ra một phương pháp có thể phát hiện các đối tượng tiềm năng,

biến họ thành khách hàng, và sau đó duy trì lâu dài các khách hàng này cho công ty.

Đây là một phần mềm giúp các công ty phục vụ khách hàng tốt hơn. Hoạt động của

CRM tạo nên một môi trường tựa như “văn phòng ảo” giúp cho việc quản lý được

liên tục, không phụ thuộc vào việc nhân viên đang làm việc tại nhiệm sở hay đang

đi công tác. [7]

Hạt nhân của CRM là một hệ thống cơ sở dữ liệu tổng hợp về khách hàng do

các bộ phận khác nhau trong công ty thu thập. Hệ thống CRM có thể được thiết kế

gồm nhiều thành phần như quản lý thông tin khách hàng, quản lý tương tác khách

hàng, quản lý quy trình bán hàng, quản lý maketing, quản lý sản phẩm dịch vụ hay

báo cáo thống kê.... Qua việc tối ưu hóa các chu trình và cung cấp cho nhân viên

bán hàng mọi thông tin đầy đủ liên quan đến khách hàng, CRM cho phép các công

ty thiết lập những mối quan hệ có lợi hơn với khách hàng trong khi cắt giảm được

chi phí hoạt động.

Hiện nay trên thế giới có rât nhiều định nghĩa về CRM, những định nghĩa này

được các nhà cung cấp CRM đưa ra, có thể kể ra một số định nghĩa như sau:

“CRM như một chiến lược kinh doanh với kết quả tối ưu hóa lợi nhuận, doanh

thu và sự hài lòng của khách hàng được tổ chức xung quanh các phân khúc khách

hàng, bồi dưỡng đáp ứng hành vi khách hàng và thực hiện các quá trình khách hàng

trung tâm." [7].

“CRM là một ứng dụng được sử dụng để tự động hóa các chức năng bán hàng

và tiếp thị và quản lý bán hàng và các hoạt động dịch vụ trong một tổ chức.” -

Microsoft [3].

“CRM, hoặc quản lý quan hệ khách hàng, là một chiến lược kinh doanh toàn

công ty thiết kế để giảm chi phí và tăng lợi nhuận bằng cách củng cố sự hài lòng

của khách hàng, lòng trung thành, và vận động. CRM tập hợp thông tin từ tất cả các

nguồn dữ liệu trong một tổ chức (và khi thích hợp, từ bên ngoài tổ chức) để cung

cấp cho một, toàn diện quan điểm của mỗi khách hàng trong thời gian thực. Điều

này cho phép khách hàng phải đối mặt với nhân viên trong các lĩnh vực như bán

hàng, hỗ trợ khách hàng, và tiếp thị để đưa ra quyết định nhanh chóng được thông

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 8 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

báo về tất cả mọi thứ từ cross-bán và upselling cơ hội để nhắm mục tiêu chiến lược

tiếp thị để chiến thuật định vị cạnh tranh” [9].

“CRM là chữ viết tắt của Customer Relationship Management, tạm dịch là

quản lý khách hàng, là một phần mềm dùng để quản lý các trạng thái làm việc với

từng khách hàng của từng nhân viên, qua đó bạn sẽ biết được chỉ tiêu, doanh thu, lợi

nhuận của từng nhân viên, từng phòng ban và tiện lợi trong việc theo dõi báo cáo

theo thời gian thực bằng Internet”[9].

Các thành phần của CRM

Nói về hoạt động của CRM thì có 5 điểm chính tạo thành 1 vòng tròn khép kín

và khi bắt đầu thì chúng ta có thể bắt đầu từ bất kỳ điểm nào đều được. Trong đó cơ

sở dữ liệu khách hàng được đặt ở vị trí trung tâm

- Thành phần không thể thiếu được của một hệ thống CRM chính là cơ sở dữ

liệu khách hàng. Khi công ty bán được hàng cho một cá nhân hay tổ chức mới thì

công ty sẽ có cơ hội để bán tiếp được hàng cho khách hàng này lần thứ hai, thứ

ba… nếu công ty xây dựng được mối quan hệ tốt với khách hàng này. Trên cơ sở dữ

liệu thông tin này, công ty có thể có được những kế hoạch chiến lược nhằm thiết lập

được mối quan hệ lâu dài với khách hàng, tạo được mối quan hệ tương tác giữa sản

phẩm với khách hàng.Vì vậy, việc xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng là sự sống

còn của hệ thống CRM cũng như công ty.

- Marketing: Xác định và nhắm mục tiêu khách hàng tốt nhất của họ, quản lý

các chiến dịch/ chương trình tiếp thị và chỉ ra các đầu mối liên hệ có chất lượng cho

đội ngũ bán hàng [10]. Khi có khách hàng mua sản phẩm của chúng ta tức là đã có

giao dịch, bước tiếp theo chúng ta thành lập các kế hoạch Marketing nhằm mục đích

lôi kéo khách hàng mua tiếp sản phẩm của công ty mình.

- Sales: Có thể coi đây là một nhiệm vụ chính của CRM, trong các nghiệp vụ

bán hàng thì có các thực hiện xung quanh như: Giao dịch, nhãn thư, email, báo giá,

lịch hẹn, hợp đồng, xuất hàng, thu tiền v.v.....

Hỗ trợ để có thể tổ chức tốt việc bán hàng từ xa. Trong đó hệ thống phần mềm

được sử dụng bởi nhiều tài khoản và các thông tin khách hàng được chia sẻ lẫn

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 9 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

nhau, giữa các đơn vị con, các nhân viên bán hàng khác nhau ở các địa điểm khác

Marketing

Service

Sales

nhau để tinh giản quy trình [10].

Cơ sở dữ liệu khách hàng

Analysis

Collaborative

Hình 1.1. Các thành phần của CRM

[Nguồn: Tác giả tự tổng hợp]

- Service: Cho phép hình thành các mối quan hệ cá nhân với khách hàng thông

qua các đầu mối liên hệ, mục đích là để cải thiện sự hài lòng của khách hàng và tối

đa hóa lợi nhuận. Xác định các khách hàng có lợi nhuận cao nhất và chuẩn bị được

sự đáp ứng dịch vụ cao nhất. Cung cấp tự động các thông tin khách hàng cho đội

ngũ nhân viên. Nhờ vậy đội ngũ nhân viên có phản ứng tức thời đối với các giao

dịch khách hàng, xây dựng mối quan hệ hiệu quả giữa các công ty, cơ sở khách

hàng và đối tác.Hỗ trợ tự động hóa các tác vụ thường niên trong việc giao dịch với

khách hàng, tự động hóa các chương trình marking trực tuyến internet, điện thoại di

động v.v..[10]. Ví dụ: Khi khách hàng mua sản phẩm của công ty, công việc tiếp

theo là cung cấp các dịch vụ tốt nhất cho khách hàng như: tặng quà nhân ngày thành

lập công ty, 14/2, 8/3, 20/11... mục đích nhằm thu hút khách hàng quay lại mua

hàng của công ty cho những lần tiếp theo.

- Analysis: Khi chúng ta tạo lập một dach sách khách hàng mục tiêu hay những

khách hàng đã mua sản phẩm của công ty mình (khách hàng đã thực hiện bất kỳ

giao dịch nào). Phần phân tích sẽ được coi là yếu tố then chốt cho những công việc

Sales, marketing, Service tiếp theo như phân tích theo độ tuổi, vùng miền, sản phẩm

nào bán chạy, thời điểm[11].

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 10 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

- Collaborative: Cung cấp khả năng quan hệ với các khách hàng (phone,

email, fax, web, sms, post, in person). CRM giúp doanh nghiệp tương tác với khách

hàng thông qua tất cả các kênh (liên hệ trực tiếp, thư từ, fax, điện thoại, web, e-

mail) và hỗ trợ sự phối hợp giữa các nhóm nhân viên với các kênh khách hàng[11].

Trong 5 bước này chúng ta bắt đầu từ bất kể bước nào chúng ta muốn. Muốn

sử dụng CRM thành công chúng ta phải phải xây dựng quy trình bên ngoài tốt rồi

khi áp dụng vào CRM.

1.2.2. Cơ sở lý thuyết về PRM

PRM là gì?

PRM là viết tắt của cụm từ Quản lý mối quan hệ với đối tác (Partner

Relationship Management). “Quản lý mối quan hệ đối tác (PRM) là một thuật ngữ

kinh doanh được sử dụng để mô tả các phương pháp và chiến lược để cải thiện mối

quan hệ giữa công ty và các kênh đối tác”. Thường được gọi tổng quát hơn là phần

mềm quản lý kênh, giải pháp PRM trên nền tảng Web-based (trong một số trường

hợp dựa trên điện toán đám mây) có thể cho phép công ty của bạn để tùy chỉnh và

sắp xếp hợp lý các quy trình kinh doanh.Một hệ thống PRM mạnh mẽ bao gồm các

tính năng quan trọng cho việc tạo các đối tác mới, quản lý đối tác tiềm năng, thực

hiện các chiến dịch marketing, đào tạo, quản lý hiệu suất và các tính năng khác

được thiết kế để tạo điều kiện thuận lợi việc quản lý mối quan hệ với các kênh đối

tác [12]. PRM thường được so sánh vớiquản lý quan hệ khách hàng (CRM), nhưng

các mối quan hệ phức tạp bên trong các kênh đối tác tham gia và hợp tác vượt ra

ngoài khả năng của một hệ thống CRM.

“Quản lý quan hệ đối tác (PRM) là một quá trình kinh doanh mà theo đó một

tổ chức kết hợp các chính sách, thủ tục và phương pháp để cung cấp, quản lý và duy

trì các mối quan hệ của nó với các đối tác kinh doanh bên ngoài.PRM cho phép các

tổ chức tự động tương tác với các đối tác kinh doanh thông qua việc sử dụng các gói

phần mềm PRM dựa trên web”[13].

PRM có thể bao gồm dự phòng các sản phẩm và dịch vụ cho một mảng của

các loại đối tác, bao gồm cả các nhà cung cấp, nhà phân phối và các đại lý. Nó cũng

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 11 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

có thể hỗ trợ các sản phẩm doanh, phát triển dự án.PRM kết hợp quy trình, chẳng

hạn như vận hành thử các sản phẩm mới và dịch vụ cho các đại lý, hoá đơn một cơ

sở cho các nhà cung cấp, tiếp thị doanh / chiến dịch quảng cáo với các nhà phân

phối và các nền tảng kinh doanh truyền thông tập trung cho tất cả các đối tác[13].

Trên thế giới, hiện nay, có một số nhà cung cấp CRM như Oracle (Mỹ),

Microsoft (Mỹ), Relayware (Mỹ),… coi đối tác là một loại khách hàng, vì vậy, họ

không phát triển hệ thống PRM riêng mà phát triển thêm các module PRM tích hợp

vào hệ thống CRM có sẵn[[15]. [16]. [17]. ].

Các thành phần của PRM

PRM hệ thống về cơ bản là một loạt các công cụ giúp cho tổ chức và quản lý

các kênh quan hệ quan hệ đối tác. Một hệ thống PRM hoàn chỉnh phải bao gồm cả

hai lĩnh vực công nghệ và kinh doanh. Các thành phần cơ bản của một hệ thống

PRM bao gồm[14]. :

- Quản lý đào tạo và cấp chứng nhận

- Hỗ trợ tài chính và marketing

- Giới thiệu sản phẩm và các xu hướng

- Công cụ bán hàng hiệu quả

- Đối tác bên ngoài

- Chiến lược về nhân sự

Sự khác nhau giữa CRM và PRM

Cuộc tranh luận gay gắt và dai dẳng về sự khác biệt giữa Quản trị quan hệ đối

tác (PRM) và Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) đang gia tăng bởi nhiều doanh

nghiệp dựa trên các kênh gián tiếp để đáp ứng các mục tiêu doanh thu của công ty.

Công ty đầu tư Morgan Stanley dự đoán rằng 65% tổng doanh thu của công ty sẽ

đến thông qua kênh gián tiếp. Với những doanh nghiệp thay đổi chuyển sang đầu tư

nguồn lực đáng kể để triển khai những hệ thống CRM đang gặp phải khó khăn khi

ra quyết định liệu các giải pháp có thể được áp dụng để quản lý các đối tác như một

dạng khác của khách hàng [21].

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 12 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

Bề nổi thì điều này có vẻ hợp lí. Cả hai hệ thống được thiết kế với những quy

trình phục vụ phân phối khách hàng tiềm năng, quản lý cơ hội và các hợp đồng. Tuy

nhiên, sự khác biệt giữa các quy trình kinh doanh trực tiếp và gián tiếp rất khác

nhau trở nên rõ ràng rằng một mô hình khôngthể hoàn toàn phù hợp được.

CRM về cơ bản được thiết kế để quản lý bán hàng trực tiếp giữa đại diện

bán hàng và người mua. Mô hình này xoay quanh việc thu thập và chia sẻ dữ liệu

trong suốt vòng đời khách hàng. PRM được thiết kế để quản lý một hệ sinh thái

phức tạp bao gồm các tổ chức đối tácđộc lập về mặt pháp lý. Mô hình “one-to-

many” này xoay quanh việc sắp xếp quy trình kinh doanh trên toàn bộ chuỗi giá

trị, từ nhà cung cấp, tới đối tác, khách hàng[21].

Trong một mô hình kinh doanh trực tiếp người quản lý bán hàng của nhà cung

cấp làm việc với đại diện bán hàng của họ để quản lý các tài khoản trên cơ sở một-

một với tất cả các đề nghị tương ứng, đàm phán, và quá trình chốt hợp đồng. Trong

một mô hình kinh doanh gián tiếpngười quản lý kênh nhà cung cấp làm việc với

nhiều kênh đối tác và đại diện bán hàng để cung cấp một bộ sưu tập các sản phẩm

như là một giải pháp cho khách hàng.

- Quản lý hợp đồng giữa ba bên (nhà cung cấp, đối tác, và khách hàng) có

nhiều khác biệt và phức tạp hơn so với các mối quan hệ hợp đồng trực tiếp một-

một.

- Quá trình bán hàng trực tiếp cho khách hàng tiềm năng và quản lý cơ hội

không tận dụng lợi thế hiệu ứng mạng lưới đòn bẩy của các kênh.

- Hoa hồng và tiền thưởng rất khác nhau giữa các chương trình bồi thường và

khuyến khích với các chương trình bán hàng trực tiếp.

- Đào tạo bán hàng, tập huấn kỹ thuật, và học cao hơn đang diễn ra đòi hỏi

cách tiếp cận khác nhau cho các đội bán hàng gián tiếp và trực tiếp.

Mỗi đối tác đều có cách kinh doanh riêng của mình,các quy trình giữa đối tác

và nhà cung cấp hiếm khi được liên kết. Điều này làm cho việc đo lường và báo

cáo theo kênh hầu như là không thể. Toàn bộ chuỗi quá trình từ nhà cung cấp, tới

đối tác, khách hàng cần phải được liên kết. Các hệ thống CRM vốn không

được thiết kế để quản lý mức độ phức tạp này. Để thực sự quản lý các mối quan

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 13 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

hệ kinh doanh gián tiếp, các doanh nghiệp cần một hệ thống PRM để liên kết chặt

chẽ quy trình giữa tất cả các bên tham gia [21].

Hình 1.2. Hệ sinh thái PRM[21].

Các hệ thống CRM có thể điều chỉnh phù hợp để xử lý các quy trình kinh

doanh gián tiếp? Có thể có, nhưng thực tế vẫn là không. Các hệ thống này không

được thiết kế để xử lý sự phức tạp theo kênh [21].

Tuy nhiên trong hội thảo SugarCon diễn ra tại San Francisco, Mike Morgan,

CEO của Relayware, một trong những công ty cung cấp giải pháp CRM và PRM

nhận định rằng: “Cộng đồng CRM tiếp tục phát triển nhưng nó đã được xác định rõ

ràng. Sự tương tác chúng tôi đã có SugarCon và các sự kiện CRM quan trọng khác

trong năm nay tái khẳng định những gì chúng ta đã biết. PRM được xem như một

chiến lược và công nghệ vẫn chưa được xác định rõ ràng” [18].

Tóm lại, qua những cơ sở lý thuyết về CRM, PRM nêu ở trên, Công ty CP

Máy – Thiết bị Dầu khí cần phải đào tạo thêm cho các nhân viên những kiến thức

chung về CRM, PRM để có thể đưa CRM, PRM vào áp dụng.

1.3. Cơ sở lý thuyết về quy trình ứng dụng CNTT (CRM và PRM) trong

doanh nghiệp

Nhiều doanh nghiệp mặc dù đã có nhận thức cần ứng dụng CNTT vào công

tác quản lý nhưng chưa mạnh dạn trang bị. Một phần do thiếu thông tin, không biết

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 14 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

phải tiếp cận thế nào, bắt đầu từ đâu, phần khác do còn nghi ngại về khả năng thành

công của dự án. Trước hết, như bất cứ một dự án trang bị phần mềm nào, việc quyết

định ứng dụng CRM, PRM cần đạt đến sự thống nhất cao trong nội bộ doanh

nghiệp, quyết tâm thay đổi, đầu tư cả về kinh phí và nguồn nhân lực.

Theo Keith Heller, CEO công ty Heller Consulting nói trong buổi hội thảo có

chủ đề "Implementing CRM: What Works, What Doesn't, and How To Make Your

Project a Success! (12NTCImpCRM)” ngày 04/04/2012, để triển khai được hệ

thống CRM thành công doanh nghiệp cần phải thực hiện 4 giai đoạn sau[19]. [20].

- Giai đoạn 1: Khảo sát và lên kế hoạch

- Giai đoạn 2: Thiết kế hệ thống

- Giai đoạn 3: Cấu hình và chạy thử

- Giai đoạn 4: Triển khai đại trà

Hình 1.3. Triển khai hệ thống CRM online[Trang 19 - [19]. ]

Trong mỗi giai đoạn có nhiều bước khác nhau nhưng có thể tóm lược trong 10

bước dưới đây.

Bảng 1.1. Quy trình 10 bước triển khai CRM

STT Hoạt động của nhân viên

Dữ liệu

Mục tiêu cần đạt được

Hình dung mục tiêu và

Xác định người quản lý dự án

quy trình làm việc:

và đội thực hiện dự án:

- Đánh giá dự kiến kinh

- Chọn người tham gia đa để xác

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 15 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

định các vấn đề, và phải có danh

phí để các phần mềm sử

sách các điều mong muốn (IT,

dụng

marketing, tài chính).

- Những gì bạn muốn

- Hình dung được những thay

trong một năm? (Báo

đổi từ nhiều quan điểm. Bám sát

cáo,các quy trình, đào tạo)

kế hoạch trong toàn bộ thời gian

- Nhân lực sẵn sàng tham gia

Đánh giá CSDL

Tham gia vào việc đào tạo

vào quán trình thực hiện dự án

hiện tại:

phần mềm

- Hệ thống mạng ổn định

- Đang ở mức nào

Xây dựng hệ thống mạng

- Dữ liệu được chuẩn hóa và sẵn

(Báo cáo, quy

và cơ sở hạ tầng

sàng

trình, …)

- Cần chuẩn hóa và

làm sạch dữ liệu

trước khi thực hiện

Tiến hành việc

Kiểm tra quá trình chuyển đổi,

chuyển đổi dữ liệu

lập các kịch bản để kiểm tra,

sang hệ thống mới

Đảm bảo tính chính xác của việc

Phân tích kết quả

chuyển đổi dữ liệu

chuyển đổi thử

nghiệm.Những gì

bạn cần làm rõ:

- Trước khi chuyển

đổi?

- Trong quá trình

chuyển đổi?

- Sau khi chuyển

đổi?

Kiểm tra chức năng quan trọng

Thiết lập các thành phần

phục vụ cho kinh doanh. Xác

quan trọng để kiểm tra

định các thức vận hành tốt nhất.

- Các yếu tố quản lý

Xây dựng các sơ đồ tiến trình

- Quản lý tài chính

công việc và tài liệu, quy trình.

- Danh sách & truyền

Nâng cao kinh nghiệm với phần

thông

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 16 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

- Báo cáo

mềm.

- Quản trị hệ thống

Kiểm tra quy trình và các

Kiểm tra chức năng mới được.

thành phần mới

Thực hành với phần mềm

Tiến hành quá trình đào

Củng cố và tăng cường chính

tạo

thức đào tạo với các buổi đào

tạo nhóm nhỏ phù hợp cho các

nhóm cụ thể (ví dụ: giám đốc,

quản lý, xử lý dữ liệu, quản trị

viên).

Chuyển đổi dữ liệu Toàn bộ dữ liệu được chuyển

đổi

Xác nhận dữ liệu

Đảm bảo tính chính xác của dữ

và tinh chỉnh dữ

liệu.

liệu

Thiết lập bảo mật với người

dùng.

Thực hiện các dự án ưu tiên.

Dọn dẹp hệ thống sau khi

chuyển đổi.

Thực hiện công việc theo

Hệ thống chạy online với đầy đủ

quy trình mới

các chức năng.

[Nguồn: Trang 20,21,22 - [19]. ]

Bên cạnh đó, theo Tập đoàn Gartner (Mỹ), Việc bắt đậu triển khai CRM đòi

hỏi một khuôn khổ đã được chứng minh để đảm bảo rằng các dự án được tiếp cận

trên sự tích hợp và chiến lược của tổ chức. Áp dụng một khuôn khổ như vậy sẽ giúp

dự án CRM và các nhà lãnh đạo chương trình tối đa hóa lợi ích của CRM đối với

doanh nghiệp.

Sau khi phân tích hàng trăm tổ chức triển khai CRM thành công Gartnerđã tạo

ra một mô hình CRM, hoặc quy trình triển khai CRM, được gọi là "8 bước xây

dựng CRM ". Các nhà phân tích của Gartner nhận thấy rằng các tổ chức thành công

nhất có một cái nhìn rõ ràng về tất cả các lĩnh vựcđược nêu trong tám bước, trong

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 17 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

khi các tổ chức ít thành công thì chỉ có cái nhìn tổng quan về một phần trong tám

bước nêu trên.

Mô hình xây dựng tám khối là những thành phần cơ bản của một hệ thống

CRM hiệu quả. Bên dưới mỗi thành phần là một các khả năng liên kết với nhau.

Một tính năng quan trọng của mô hình này là sự nhấn mạnh về sự cần thiết để tạo ra

và duy trì một sự cân bằng giữa các yêu cầu của công ty và khách hàng. Hệ thống

CRM có quá nhiều ảnh hưởng tập trung vào bên trong tổ chức. Điểm quan trọng của

CRM là để đạt được một sự cân bằng giữa giá trị cho các cổ đông hoặc các bên liên

quan và giá trị cho khách hàng cho các mối quan hệ đôi bên cùng có lợi.

Hình 1.4. Mô hình xây dựng CRM qua 8 bước[7].

1. Tầm nhìn CRM:

Đây có thể coi là một bức tranh toàn cảnh của doanh nghiệp khi đặt khách

hàng vào vị trí trung tâm. Với các tầm nhìn CRM khác nhau như: nhân viên, khách

hàng và các bên liên quan khác đều đồng ý về:

- Các định nghĩa và phạm vi của CRM cho tổ chức

- Các khách hàng với người mà họ muốn có một mối quan hệ

- Các đề xuất giá trị của công ty là cung cấp

- Tại sao tổ chức bắt buộc phải đầu tư vào CRM

- Tầm quan trọng và lợi ích của CRM tổng thể chiến lược của công ty

- Bản chất của kinh nghiệm khách hàng sẽ được chuyển giao

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 18 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

Tầm nhìn bắt đầu với việc thỏa thuận trên có nghĩa là gì CRM - định nghĩa,

phạm vi, những khách hàng và giá trị của họ cho tổ chức. Một giám đốc cấp cao nên

có thể trình bày tổng quan về CRM này trong chưa đầy hai phút để tất cả nhân viên

hiểu nó là gì và lý do tại sao điều quan trọng. Tại trung tâm của tầm nhìn là khách

hàng đề xuất giá trị tổng thể. Đề xuất giá trị của khách hàng là sự pha trộn độc đáo

của các khả năng của một nhà cung cấp sẽ thu hút khách hàng. Đề xuất giá trị này

cần được hỗ trợ với giá trị thích hợp của công ty, cần phải hấp dẫn đối với khách

hàng mục tiêu và cần được tạo ra từ quan điểm của họ để đảm bảo rằng doanh

nghiệp sẽ rời bỏ đối thủ cạnh tranh của tổ chức[7].

2. Chiến lược CRM:

Chiến lược CRM là chiến lược marketing, bán hàng và cung cấp các dịch vụ

tronglĩnh vực hoạt động khác. Khi xác định chiến lược CRM, hãy bắt đầu từ những

khách hàng của mình, bất kể họ là doanh nghiệp, tổ chức, hay cá nhân. Và hãy đưa

ra một chiến lược CRM dựa trên thực tiễn tình hình kinh doanh của mình, tránh

viển vông hay lãng phí. Chiến lược CRM có thể phù hợp với chiến lược kinh doanh

tổng thể của công ty, trong đó nêu ra các bên liên quan có lợi như thế nào nếu được

chuyển giao. Nhiệm vụ của chiến lược CRM là đưa ra tầm nhìn sẽ đạt được như thế

nào. Mục đích cuối cùng của nó là tạo ra và duy trì một cơ sở khách hàng là một tài

sản cho công ty.

Chiến lược CRM được tạo ra bởi[7]. :

- Xác định rõ tầm chiến lược với quan hệ khách hàng

- Xác định rõ mục tiêu, nhiệm vụ và tần suất trong mối quan hệ khách hàng

- Xác định các nhân viên chủ chốt là người sẽ thực hiện chiến lược

- Kiểm toán vị trí của doanh nghiệp hiện hành liên quan đến giá trị của khách

hàng, lòng trung thành và sự hài lòng

- Phân chia khách hàng

- Xác định khách hàng mục tiêu, bao gồm cả mua và duy trì, phát triển

- Xác định số liệu để theo dõi việc thực hiện các chiến lược - ví dụ, sự hài

lòng, trung thành và chi phí phục vụ

- Lập ra chiến lược cho các phân khúc thị trương của sản phẩm

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 19 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

- Phác thảo các chiến lược để điều chỉnh phân khúc sản phẩm: giá cả, thông tin

liên lạc và tiếp xúc, kênh, dịch vụ khách hàng và quản lý phân khúc

- Xác định cơ sở hạ tầng của khách hàng yêu cầu (bao gồm cả kỹ năng, tổ

chức, phân tích, và dữ liệu) để cung cấp cho hướng chiến lược hoạt động khác[7].

3. Trải nghiệm khách hàng

Các tổ chức có thể nhận thấy những lợi ích mà họ sẽ nhận được từ CRM. Vì

vậy, họ phải đo lường lợi ích mà họ sẽ nhận được, chứ không phải là lợi ích của

khách hàng sẽ nhận được. Nhân viên có xu hướng tập trung vào những điều mà họ

có thể hiểu được và ảnh hưởng - ví dụ, công nghệ, dữ liệu khách hàng, quy trình

hoặc tổ chức. Vì vậy, CRM thường tập trung bên trong và cung cấp ít giá trị cho

khách hàng. Họ không đưa vào tài khoản giá trị đó phải được tạo ra cho cả hai bên

cho CRM thành công. Thách thức là để cân bằng lợi ích cho các tổ chức với những

lợi ích của khách hàng, và để tránh bị quá bên trong tập trung.

Cuối cùng thành công trong việc trở thành khách hàng trung tâm, các doanh

nghiệp cần phải nói với khách hàng về sự phát triển, thường xuyên giám sát mức độ

hài lòng của họ và đảm bảo rằng những kinh nghiệm của khách hàng là phù hợp với

giá trị thương hiệu và được biết đến trên toàn doanh nghiệp[7].

4. Tổ chức Hợp tác

CRM thường liên quan đến việc thay đổi các quy trình nội bộ, cơ cấu tổ chức,

khuyến khích bồi thường, và các kỹ năng và hành vi của nhân viên. Không ai trong

số những mục tiêu này là dễ dàng để đạt được. Lãnh đạo cao nhất phải điều khiển

thay đổi cần thiết thông qua một chương trình quản lý chính thức. Điều này liên

quan đến không chỉ là giáo dục, đào tạo và truyền thông, mà còn liên quan đến sự

tham gia của nhân viên thông qua sự thay đổi cơ chế[7].

5. Quy trình CRM

Các tổ chức thường có ít tài liệu quy trình để tiếp xúc với khách hàng, và

thường xuyên thay đổi chúng thường xuyên để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Trong khi các quy trình này có thể điều chỉnh để hoạt động tốt hơn và tránh phân

tán. CRM thường đòi hỏi rằng tổ chức này có một cách tiếp cận mới cho các quy

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 20 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

trình kinh doanh, làm thế nào để có thêm cách hàng tiềm năng, làm thế nào để có

nhiều khách hàng trung tâm và để cung cấp giá trị lớn hơn cho khách hàng. Điều

này đòi hỏi phải xem lại quy trình hiện có,đề ra các mục tiêu kinh doanh của chiến

lược CRM và thay đổi các quy trình từ trong ra ngoài (doanh nghiệp đến khách

hàng) để hoạt động hiệu quả, và từ ngoài vào trong (khách hàng doanh nghiệp) để

lắng nghe quan điểm của khách hàng[7].

6. Thông tin

Thông tin khách hàng là chìa khóa để CRM thành công. Thông cần phải được

thu thập, lưu trữ, phân tích, chia sẻ và áp dụng trong toàn doanh nghiệp và các đối

tác kinh doanh của mình một cách kịp thời. Hầu hết các thông tin cho CRM của

doanh nghiệp là nghèo nàn, không đạt yêu cầu.Bởi vì các doanh nghiệp có rất ít

nguồn cung cấp thông tin hoặc các nguồn thông tin không chính thống, thiếu một

chiến lược quản lý thông tin, và dữ liệu [7].

Một cuộc tranh luận đang diễn ra: “Việc đầu tiên là tập trung về chất lượng dữ

liệu khách hàng và tạo ra một cái nhìn duy nhất, haylà xác định các quy trình CRM

là việc phải làm đầu tiên và sau đó thu thập các thông tin cần thiết để hỗ trợ quá

trình”.

Một cách tiếp cận chiến lược thông tin khách hàng là vào lúc hệ thống CRM

được bắt đầu. Các tổ chức cần để xác định:[7].

- Các loại nguồn cung cấp tin khác nhau của thông tin khách hàng

- Đảm bảo dữ liệu đúng chuẩn và dữ liệu chất lượng

- Tạo ra những hiểu biết vể khách hàng

Một nền tảng quan trọng cho nguồn cung cấp thông tin sẽ tạo ra và duy trì một

cái nhìn duy nhất về khách hàng cho mục đích hoạt động và phân tích khách hàng

của tổ chức[7].

7. Công nghệ:

Theo nền tảng này, CRM liên quan đến nhiều công nghệ. Đối với các tổ chức

nhỏ nhất, CRM có thể được chuyển giao không có công nghệ, đặc biệt là nếu các

quy trình và hiểu biết khách hàng được một cá nhân nắm giữ. Công nghệ cho phép

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 21 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

các tổ chức lớn hơn, hoạt động giống như các tổ chức nhỏ nhất. Hơn hai phần ba

các ứng dụng CRM được mua, chứ không phải là xây dựng. Ứng dụng đóng gói

đang dần thay thế các ứng dụng đặt hàng theo yêu cầu. Hầu hết các doanh nghiệp cỡ

vừa và các tổ chức lớn sử dụng công nghệ phân tán, bởi vì mỗi bộ phận có quyền tự

chủ của mình mà không cần tham chiếu đến phần còn lại của tổ chức.

Hơn 80% các ứng dụng CRM hoạt độngcó nghĩa là, hệ thống tập trung vào xử

lý quy trình tiếp xúc khách hàng. Khoảng 12% các ứng dụng CRM có nhiệu phân

tích phân khúc khách hàng, dự đoán nhu cầu của khách hàng. Ít hơn 8% là các ứng

dụng CRM xã hội cho phép khách hàng giao tiếp với nhau. Nhu cầu cho CRM phân

tích đang gia tăng nhanh hơn cho CRM hoạt động, CRM hợp tác đang phát triển

nhanh hơn so với CRM phân tích [7].

8. Đo lường

Mục tiêu CRM cụ thể và theo dõi các chỉ số nếu muốn đặt thành khách hàng

vào vị trí trung tâm. Số liệu CRM là rất cần thiết cho việc kết nối để đo lường giá trị

kinh doanh và tham gia hỗ trợ kinh doanh với các bên liên quan. CRM không chỉ

đánh giá mức độ thành công, mà còn cung cấp các cơ chế phản hồi cho sự phát triển

liên tục của các chiến lược kinh doanh. CRM có thể hành động như một công cụ để

thay đổi cách quản lý và quan trọng đối với cơ chế khuyến khích nhân viên.

Các số liệu không nên được xem như nhau. Một hệ thống phân cấp của các số

liệu là cần thiết, tùy thuộc vào mục đích sử dụng chúng, từ quản lý điều hành cho

các nhân viên kinh doanh. Điều này có nghĩa là có một tập hợp các số liệu phân cấp

(trung bình là sáu theo Gartner) phù hợp với các mục tiêu tổng thể, liên kết đến một

tập chi tiết hơn về các quy trình liên quan và liên kết với hàng trăm của số liệu hoạt

động mỗi ngày[7].

Để thực triển khai một hệ thống PRM, việc đầu tiên là phải nghiên cứu, khảo

sát toàn bộ các kênh đối tác và nội bộ để có thể xác định được những thành phần

nào đang hoạt động, thành phần nào không hoạt. Ngoài ra, việc nghiên cứu khảo sát

còn giúp phát hiện các khuyết điêm và cải thiện chúng một cách nhanh chóng và

hiệu quả vì nó liên quan đến các lĩnh vực sau[20]. :

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 22 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

- Marketing và truyền thông: mục tiêu, thách thức

- Đào tạo và chứng nhận: mục tiêu, thách thức

- Hợp tác: mục tiêu, thách thức

- Quản lý: mục tiêu, thách thức

- Hiệu quả của đào tạo, công cụ và hỗ trợ đã được đặt ra

Điều quan trọng là phải khảo sát tất cả các bên tham gia vào mối quan hệ đối

tác từ công ty, điều hành lãnh đạo của kênh đối tác với các nhà quản lý của công

ty. Giải pháp PRM có thể tạo ra báo cáo chi tiết:[20].

- Đánh giá tổng thể sự tham gia của kênh đối tác

- Sự hài lòng với tiếp thị, hỗ trợ thông tin liên lạc, hỗ trợ đào tạo, quản lý hiệu

quả và nỗ lực hợp tác tổng thể.

- Quá trình không hiệu quả

- Quá trình nào hoạt động hiệu quả

Sau khi thực hiện quá trình khảo sát nghiên cứu, thì việc triển khai hệ thống

PRM sẽ được tiến hành theo một trong 2 quan điểm triển khai CRM nói trên.

Đối với Công ty CP Máy – Thiết bị Dầu khí, việc triển khai, xây dựng quy

trình áp dụng CRM, PRM vào hoạt động quản lý cũng như hoạt động SXKD cần

được tiến hành theo các giai đoạn nói trên.

1.4. Cơ sở lý thuyết về các biện pháp hỗ trợ ứng dụng CRM, PRM trong

doanh nghiệp[31]. [32].

Không thể phủ nhận tầm quan trọng của giải pháp quản trị quan hệ khách hàng

(CRM – Customer Relationship Management) trong hoạt động kinh doanh của

doanh nghiệp. Tuy nhiên, không phải bất cứ CRM nào triển khai cũng thu được

thành công.

Trên thế giới, 75% Doanh nghiệp thất bại trong ứng dụng CRM. Hơn một nửa

trong số công ty đầu tư vào CRM tỏ ra thất vọng. Ông Nick Hewson, một diễn giả

trong cuốn sách "Guidelines for successful CRM implementation" cho biết, 30-40%

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 23 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

CRM thất bại ở mức chiến thuật, 60% thất bại trong chiến lược triển khai. Việc nhìn

nhận đúng đắn CRM ở các góc độ khác nhau sẽ làm giảm rủi ro đầu tư đối với

Doanh nghiệp ứng dụng[31].

Cùng chia sẻ quan điểm trên, ông Andi Wood, Giám đốc điều hành GI-

Insights,GI Solution Group (Anh), một công ty chuyên tư vấn về marketing, cho

rằng cần phân biệt rõ 2 loại thông tin khách hàng, gồm: thông tin đặc tả (descriptive

information) và thông tin hành vi (behavioural information). Thông tin hành vi

thường là các thông tin về giao dịch mua bán, là cơ sở cho việc nghiên cứu khách

hàng, đưa ra các chiến lược kinh doanh. Vấn đề chính là làm thế nào liên kết thông

tin hành vi với đặc tả khách hàng. Ví dụ liên kết các thuộc tính giới tính, thu nhập,

nghề nghiệp, sở thích, nguyện vọng, văn hóa, nơi sinh sống... với việc mua hàng,

giao dịch đã xảy ra và số liệu thống kê đó sẽ là cơ sở để định hướng chiến lược

khách hàng cho Doanh nghiệp[31].

Một CRM hiệu quả không chỉ là việc cài đặt gói phần mềm vào là xong. Sự

nhìn nhận đúng đắn về CRM là bước sống còn để có được một chính sách CRM

tích cực và hiệu quả. Nhìn nhận này bao gồm: đào tạo nhân viên, điều chỉnh quy

trình hoạt động kinh doanh dựa trên nền tảng nhu cầu của khách hàng và chấp nhận

sự ràng buộc với hệ thống CNTT như phần mềm, phần cứng, hoặc một dịch vụ

CNTT[31].

Từ đó có thể thấy để triển khai hệ thống CRM, PRM thành công cần phải có

các những biện pháp hỗ trợ sau:

- Đào tạo nhân viên: Nhân viên cần phải được đào tạo dựa vào nhu cầu và

cũng như nghiệp vụ chăm sóc và quản lý khách hàng ở một chừng mực nào đó.

Nhưng mọi nhân viên cần phải được đào tạo để đáp ứng được yêu cầu từ phía công

ty và từ phía hệ thống. Khi chọn được một giải pháp phù hợp với công ty cần phải

có một kế hoạch thích hợp để triển khai giải pháp. Cần phải có những câu hỏi để nội

bộ công ty tham gia trả lời và làm rõ các vấn đề trước khi định nghĩa và tạo ra chiến

lược để áp dụng phần mềm và giải pháp của nó vào mô hình hoạt động của công ty.

Những câu hỏi này có thể liên quan đến lý do như sản phẩm của công ty, đối tượng

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 24 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

khách hàng, đối thủ cạnh tranh, và các nỗ lực tiếp thị hiện hành có mang lại hiệu

quả…[32].

Bước tiếp theo để đảm bảo một phần việc đào tạo sử dụng phần mềm quản lý

là tìm một công ty tư vấn về hệ thống CRM, PRM. Họ sẽ phân tích cẩn thận các nhu

cầu của công ty bạn, họ cũng sẽ dự kiến và phát hiện ra các quy trình liên quan đến

doanh số bán hàng và hoạt động tiếp thị của công ty bạn. Đồng thời, họ cũng tư vấn

giúp công ty đưa ra được những quy trình mới, những quy trình hiệu quả hơn để

công ty có thể phát triển tốt hơn.

Công ty tư vấn sẽ làm rõ các yêu cầu của doanh nghiệp một cách chính xác, từ

đó lập ra các kế hoạch, chiến lược cũng như tùy chỉnh lại phần mềm nhằm đạt được

kết quả tốt trong quá trình đào tạo giải pháp phần mềm CRM, PRM cho doanh

nghiệp. Một khi nhà cung cấp giải pháp, phần mềm CRM, PRM được trang bị các

thông tin chuẩn xác và phù hợp thì họ có thể đưa ra một chương trình đào tạo cũng

như tùy chỉnh sản phần phần mềm sao cho phù hợp với doanh nghiệp. Việc này vô

cùng quan trong trong giai đoạn thu thập thông tin, để đảm bảo rằng mọi thứ được

đảm bảo chạy đúng, và trùng khớp dữ liệu từ phía doanh nghiệp và giải pháp phần

mềm. Cho dù phần mềm hoàn toàn có thể tùy chỉnh để phù hợp với dữ liệu khách

hàng ngay tức thời, nhưng cũng cần phải làm rõ mọi thông tin[32].

Sự phối hợp là điều không thể thiếu trong quá trình triển khai giải pháp và

phần mềm tương ứng. Sẽ có một lợi thế rất lớn sau khi giai đoạn thu thập thông tin

và xử lý thông tin hoàn tất. Nó cho phép đào tạo nhân viên trên một dữ liệu thực, và

một môi trường thực sự, sẽ dễ dàng hơn cho việc tiếp nhận thông tin với những dữ

liệu khách hàng đã có từ trước đó[32].

- Điều chỉnh quy trình hoạt động kinh doanh: Bất kỳ một lĩnh vực nào khi có

sự tham gia của CNTT đều phải có sử điều chỉnh quy trình hoạt động. Nguyên tác

điều chỉnh: Loại bỏ những thứ gây lãnh phí, đơn giản hóa và hợp nhất các hoạt

động tương tự. Đối với một hệ thống CRM, PRM nguyên tắc này ngụ ý rằng chúng

ta nên giảm thiểu số lần nhấp chuột, giảm thiểu số lượng màn hình và loại bỏ những

thông tin không cần thiết từ màn hình[32].

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 25 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

Có ba cách tiếp cận cơ bản để cải thiện quy trình kinh doanh:[32].

- Tái cơ cấu và cấu hình lại quá trình: Làm những việc theo những cách khác

nhau để có thể nhanh hơn hoặc linh hoạt hơn hoặc hiệu quả hơn. Ví dụ, thay đổi từ

một quá trình thực thi một quá trình liên tục.

- Thay đổi các luồng thông tin xung quanh quá trình:Thu thập thông tin một

lần và làm cho nó có sẵn theo yêu cầu. Cung cấp các thông tin chính xác tại thời

điểm cần thiết trong quá trình.

- Quản lý thay đổi kiến thức xung quanh quá trình: Khi quá trình chạy, thông

tin có thể được thu thập và sử dụng có hiệu quả hơn.

Có thể nói rằng, để triển khai hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM),

quản lý quan hệ đối tác (PRM) có thành công hay không phụ thuộc vào yếu tố con

người, trong đó việc đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ nhân viên là rất quan

trọng. Đồng thời, Công ty cũng cần phải nghiên cứu, cải thiện các quy trình kinh

doanh của mình sao cho phù hợp để áp dụng hệ thống CNTT vào hoạt động kinh

doanh, quản lý. Trong thời đại toàn cầu hóa cùng với sự bùng nổ của thông tin,

muốn tiếp xúc khách hàng, đối tác; thiết lập, quản lý mối quan hệ khách hàng và đối

tác thì CNTT trong đó CRM, PRM là công cụ hỗ trợ đắc lực cho việc này. Ngoài ra,

CNTT trong đó CRM, PRM còn là công cụ hỗ trợ cho việc gắn kết hiệu quả kinh

doanh với khách hàng và đối tác, đem lại hiệu quả không những cho Công ty mà

còn đem lại những hiệu quả tốt cho cả khách hàng và đối tác làm tăng tính cạnh

tranh của doanh nghiệp trong thời đại ngày nay.

1.5. Quan hệ việc ứng dụng CNTT, CRM và PRM và năng lực kinh doanh

của doanh nghiệp thời hiện đại

Đứng trước sự phát triển vũ bão của công nghệ thông tin, Việt Nam đang ngày

càng quan tâm đầu tư cũng đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin trên mọi mặt

đời sống kinh tế, chính trị, xã hội. Theo báo cáo về tình hình ứng dụng công nghệ

thông tin năm 2011 của Liên Hiệp Quốc, Việt Nam đã có bước tiến mới với xếp

hạng 83/190 – tức là tăng 7 bậc so với kết quả trước đó. Đây được xem là dấu hiệu

tích cực đối với các ngành nghề, lĩnh vực có hoạt động liên quan tới công nghệ tại

Việt Nam hiện nay[37].

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 26 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

Tại buổi tọa đàm “Doanh nghiệp vừa và nhỏ ứng dụng CNTT hiệu quả”, do

Câu lạc bộPhóng viên CNTT-Truyền thông Thành phố Hồ Chí Minh thuộc Hội

Nhà báo Thành phố Hồ Chí Minh được tổ chức vào tháng 9/2011 tại Thành phố Hồ

Chí Minh, ông Phí Anh Tuấn, Phó Chủ tịch Hội Tin học Thành phố Hồ Chí Minh,

nhà tư vấn CNTT độc lập, cho rằng các doanh nghiệp chưa đánh giá đúng mục đích,

yêu cầu ứng dụng CNTT. Ông kể, trong quá trình tác nghiệp, ông đã vận động một

DN (từng tiêu tốn hàng chục triệu đồng điện thoại quốc tế mỗi tháng) chuyển hẳn

sang sử dụng email. Và kết quả, doanh nghiệp này đã giảm tổng chi điện thoại hàng

tháng xuống còn 1/3. Ông Tuấn cho biết, “một doanh nghiệp sau khi triển khai ứng

dụng CNTT đã rút thời gian kết xuất biểu giá từ 2 giờ 30 phút xuống còn 2 phút 30

giây”[36].

Một chia sẻ khác của ông Nguyễn Thu Phong, Phó Chủ tịch Hội doanh nghiệp

Trẻ TP.HCM, Giám đốc Công ty Nhà Vui cho thấy, ứng dụng CNTT ở các doanh

nghiệp TP.HCM đã có bước tiến vượt bậc so với 5 năm về trước: “Lượng email xử

lý trong ngày tăng gần như gấp 10, năng suất lao động của người dùng trung bình

tăng khoảng từ 3 – 5 lần”. Ông Phong cho rằng, tại TP.HCM, các chủ doanh nghiệp

nhỏ và vừa ứng dụng CNTT giỏi hơn các chủ doanh nghiệp lớn. Các lao động tự do

thường ứng dụng CNTT ở mức thuần thục[36].

Để tăng năng lực kinh doanh của doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể quảng

cáo sản phẩm của mình ở trên nhiều kênh khác nhau. Hiện nay, nhờ có CNTT việc

quảng cáo trên internet (quảng cáo trực tuyến) là một xu hướng tất yếu. Sử dụng

internet và ứng dụng CNTT là yếu tố cấu thành, thậm chí quyết định sự “sinh tồn”

của hình thức quảng cáo này. Nhờ CNTT mà quảng cáo trực tuyến phát triển nhanh

và chính việc ứng dụng CNTT đã tạo nên những ưu điểm chỉ thuộc về quảng cáo

trực tuyến. Hiện nay, bất kể ngành nghề, lĩnh vực nào cũng đề cao yếu tố nhanh -

gọn - hiệu quả và ứng dụng công nghệ chính là giải pháp tối ưu cho những yêu cầu

này. Nhờ thường xuyên cập nhật công nghệ hiện đại, nhà cung cấp quảng cáo có thể

dễ dàng tối ưu hóa chi phí (xét về mặt lâu dài), thời gian và tăng tốc mạnh mẽ.

Đồng thời, việc cập nhật và ứng dụng các công nghệ mới giúp tăng cường tính năng

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 27 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

tương tác, kiểm soát hiệu quả kinh doanh, nhất là các ứng dụng về đánh giá, đo

kiểm và phân tích[37].

Mặt khác, quảng cáo trực tuyến còn có thể tạo nên bước tiến khi liên kết chặt

chẽ với các trang thương mại điện tử và hình thức thanh toán trực tuyến. Tất nhiên,

muốn có mối liên hệ này – không thể thiếu việc ứng dụng công nghệ thông tin.Bên

cạnh đó, tận dụng công nghệ thông tin là bước đệm để quảng cáo trực tuyến dễ dàng

bắt nhịp với xu thế, nhu cầu, thị hiếu và thói quen sử dụng của doanh nghiệp cũng

như người tiêu dùng.

Minh chứng cụ thể chính là sự nở rộ của các sản phẩm điện tử hay những ứng

dụng mới trên nền tảng công nghệ thông tin như: smartphone, máy tính bảng, mạng

xã hội… đã tạo điều kiện cho quảng cáo trực tuyến đa dạng hóa, mở rộng quy mô,

đối tượng tác động một cách nhanh chóng và mạnh mẽ.Trên thực tế, những xu thế

công nghệ mới luôn thu hút được sự quan tâm và tạo nên rất nhiều trào lưu trong

đời sống hiện đại. Theo tổng hợp mới nhất của Công ty TGB Digital, một công ty

truyền thông trên các mạng xã hội để giúp phát triển các thương hiệu, đã có 326 tỷ

lượt xuất hiện của banner trên Facebook, trải rộng trên 205 quốc gia với 70% là sự

xuất hiện quảng cáo thuộc các ngành tài chính, bán lẻ, game và giải trí. Điều này

cho thấy các nhà quảng cáo trực tuyến đang chớp lấy thời cơ này để tạo ra lợi nhuận

[37].

Với những gì công nghệ thông tin đã mang lại và đang tiếp tục hoàn thiện,

chắc chắn, không ai có thể phủ nhận vai trò của ứng dụng công nghệ thông tin trong

việc đẩy mạnh tiến trình phát triển. Tuy nhiên, do điều kiện chủ quan (nhận thức)

hay khách quan (vốn, nhân lực, quản lý…) mà đa số các doanh nghiệp Việt Nam

chưa dám “mạnh tay” đầu tư cho công nghệ thông tin hoặc chưa biết cách đầu tư

hiệu quả vào quảng cáo trực tuyến. Do đó, nếu không muốn vuột mất miếng bánh

béo bở, doanh nghiệp của chúng ta, thay vì là kẻ đến sau, cần nhanh chóng xác định

chiến lược để trở thành các nhà tiên phong trong lĩnh vực mình hoạt động.

Chưa kể nhiều doanh nghiệp nỗ lực đầu tư vào công nghệ thông tin nhưng lại

không đúng cách, cuối cùng đành ngậm ngùi chấp nhận thua lỗ. Cũng không ít nhà

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 28 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

cung cấp quảng cáo, khi ứng dụng công nghệ hiện đại, xảy ra tình trạng lệch pha so

với thói quen và văn hóa sử dụng của người Việt [37].

Không thể phủ nhận vai trò của CRM, PRM tại doanh nghiệp Việt Nam hiện

nay, trong điều kiện hội nhập quốc tế, tạo ra nhiều cơ hội kinh doanh cho các doanh

nghiệp nhưng cũng đặt ra những thách thức cho các doanh nghiệp Việt Nam. Chính

việc xây dựng và duy trì tốt mối quan hệ với khách hàng, đối tác sẽ mang lại giá trị

gia tăng có tác động hiệu quả tới tình cảm của khách hàng và đối tác, từ đó tạo ra

mức độ trung thành cao hơn. CRM, PRM giúp doanh nghiệp giữ được khách hàng,

đối tác đã có và làm tăng lòng trung thành của khách hàng, tăng sự thỏa mãn của

các đối tác nhờ việc theo dõi, sắp xếp, phối hợp các hoạt động trao đổi qua lại của

khách hàng, đối tác. CRM, PRM còn giúp doanh nghiệp tạo dựng được lợi thế cạnh

tranh vượt trội dựa trên mối quan hệ bền vững với các khách hàng trung thành. Báo

cáo nghiên cứu thương nghiệp của Mỹ chỉ ra: bán hàng cho khách hàng quen có thể

thu được 20% đến 85% lợi nhuận so với khách hàng lạ, số khách hàng cố định tăng

5% thì lợi nhuận doanh nghiệp tăng 25%. Một cuộc điều tra nghiên cứu nước ngoài

cho thấy 80% tổng mức tiêu thụ của một doanh nghiệp là do khách hàng trung

thành (chiếm 20% tổng số khách hàng của doanh nghiệp) mang lại [4].

Có rất nhiều khách hàng ra đi, phần vì giá cả cao, phần vi thích thay đổi nhưng

đa số khách hàng cho biết họ thôi không sử dụng một sản phẩm hay hủy dịch vụ của

công ty nào đó bởi vì họ không nhận được sự quan tâm đúng mức, những phàn nàn

của họ không được giải quyết nhanh chóng. Khi doanh nghiệp của bạn tỏ ra lơ là

với khách hàng thì đối thủ của bạn lại đang có những chiến dịch hấp dẫn để lấy đi

khách hàng của bạn. Vì vậy không có lý do gì để các doanh nghiệp bỏ lại một tỷ lệ

lớn trong chi phí marketing để thu hút các khách hàng mới trong khi việc chăm sóc

khách hàng cũ, củng cố các mối quan hệ khách hàng lâu năm còn quan trọng hơn.

Một nghiên cứu cho thấy, chi phí để tìm một khách hàng mới cao gấp 5 lần chi phí

để giữ chân một khách hàng cũ. Thực tế cho thấy, một doanh nghiệp cứ tăng 5%

khách hàng trung thành thì có thể tăng 25% đến hơn 100% lợi nhuận tùy theo loại

hình dịch vụ kinh doanh. Hơn nữa trong thời đại ngày nay, Việt Nam đã tham gia

vào nền kinh tế cạnh tranh toàn cầu, doanh nghiệp nào giữ chân được nhiều khách

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 29 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

hàng, tăng lượng khách hàng trung thành thì doanh nghiệp đó sẽ tồn tại và phát

triển. [4].

Từ những phân tích ở trên, có thể nói rằng, việc cầu ứng dụng CNTT, CRM và

PRM đã đem lại những hiệu quả to lớn (tiết kiệm chi phí, tăng năng suất lao động,

tăng cường mối quan hệ khách hàng, đối tác, … ) giúp doanh tăng hoạt động tốt

hơn, có tính cạnh tranh cao hơn trong thời đại ngày nay.

1.6. Tóm tắt chương 1 và nhiệm vụ chương 2.

Chương 1 đã trình bày các vấn đề về cơ sở lý thuyết quản Doanh nghiệp trong

Doanh nghiệp trong thời đại CNTT và toàn cầu hóa. Đưa ra các khái niệm về quản

lý quan hệ khách hàng, quản lý quan hệ đối tác với một số khái niệm theo một số

quan điểm của các nhà cung cấp CRM, PRM khác nhau.Đồng thời, tác giả đưa ra sự

so sánh giữa CRM và PRM dựa trên sự tham khảo của một bài viết trên mạng.

Trong chương này, tác giả đã tham khảo và đưa ra 02 quy trình để triển khai

hệ thống CRM gồm 10 bước theo quan điểm của Keith Heller, CEO công ty Heller

Consulting va quy trình 8 bước theo quan điểm của tập đoàn Gartner (Mỹ). Đông

thời, tác giả đưa ra cách thức để triển khai hệ thống PRM dựa trên quy trình thực

hiện việc triển khai CRM.

Tác giả nêu ra các biện pháp để hỗ trợ áp dụng giải pháp CRM, PRM vào thực

tế, đó là đào tạo nguồn nhân lực và thay đổi quy trình hoạt động kinh doanh của

công ty. Khi đưa hệ thống mới vào vận hành thì việc đào tạo nguồn nhân lực để

thực hiện áp dụng hệ thống CRM, PRM là hết sức cần thiết. Mặt khác, sau khi đưa

hệ thống CRM, PRM vào hoạt động, các quy trình cũ sẽ được thay đổi vì thế cần

phải xây dựng các quy trình mới để thực hiện các công việc mới.

Trên cơ sở Chương 1, nhiệm vụ của chương 2 là phân tích thực trạng ứng

dụng công nghệ thông tin trong hoạt động kinh doanh và quản lý của Công ty CP

Máy – Thiết bị Dầu khí. Chương 2 bao gồm các nội dung sau:

- Giới thiệu khái quát về Công ty CP Máy – Thiết bị Dầu khí

- Phân tích một số chỉ tiêu kinh doanh của công ty trong vài năm gần đây

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 30 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

- Phân tích thực trạng, các điều kiện ứng dụng CRM, PRM tại Công ty CP Máy –

Thiết bị Dầu khí

- Phân tích các ứng dụng CRM, PRM hiện nay tại Công ty CP Máy – Thiết bị

Dầu khí

- Phân tích thực trạng các biện pháp ứng dụng CRM, PRM tại Công ty CP Máy –

Thiết bị Dầu khí

- Phân tích SWOT về thực trạng nhu cầu ứng dụng CRM và PRM cho Công ty

CP Máy – Thiết bị Dầu khí.

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 31 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG CNTT TRONG

HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN MÁY - THIẾT BỊ DẦU KHÍ

2.1. Giới thiệu khái quát về công ty CP Máy – Thiết bị Dầu khí[35].

2.1.1. Sơ lược quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Công ty CP Máy – Thiết bị Dầu khí có quá trình hình thành và phát triển lâu

dài. Tiền thân là Tổng công ty Máy và Phụ tùng được hợp nhất từ Tổng công ty

xuất nhập khẩu Máy (thành lập ngày 03/03/1956) và Tổng công ty Thiết bị Phụ tùng

(thành lập ngày 03/03/1960). Năm 1995, Tổng công ty Máy và Phụ tùng được thành

lập lại thành Tổng Công ty 90 Nhà nước trực thuộc Bộ Thương mại, nay là Bộ

Công thương, hoạt động theo mô hình tổ chức Tổng công ty, có bộ máy quản lý

điều hành là Văn phòng Tổng công ty và các đơn vị hạch toán phụ thuộc.

Tháng 12/2002, thực hiện chỉ đạo của Thủ tướng Chính phủ về việc đổi mới,

sắp xếp doanh nghiệp Nhà nước, Công ty Máy và Phụ tùng được thành lập lại trên

cơ sở tổ chức lại Văn phòng Tổng công ty và các đơn vị hạch toán phụ thuộc.

Tháng 12/2007, công ty Máy và Phụ tùng được bàn giao nguyên trạng về Tập

đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam và thực hiện việc CP hóa từ tháng 3/2008, đổi tên

thành Công ty CP Máy – Thiết bị Dầu khí.

Hiện nay, Công ty hoạt động theo hình thức công ty CP với vốn điều lệ là

386.386 tỷ đồng. Cổ đông nắm giữ CP chi phối lớn nhất là Tổng công ty Công nghệ

Năng lượng Dầu khí Việt Nam với tỷ lệ nắm giữ là 40,6% vốn điều lệ.

2.1.2. Lĩnh vực hoạt động sản xuất của công ty

Kinh doanh thương mại

- Kinh doanh sắt, thép, kim loại màu các loại.

- Cung cấp vật tư, thiết bị cho các công tác sửa chữa, bảo dưỡng, thăm dò,

khai thác, chế biến trong ngành dầu khí.

- Cung cấp máy móc, thiết bị công trình phục vụ cho các ngành công nghiệp,

dân dụng khác.

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 32 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

Sản xuất vật tư, thiết bị

- Sản xuất vật tư, thiết bị cho ngành dầu khí như sơn, hóa chất, phụ gia.

- Hợp tác sản xuất các mặt hàng thép xây dựng, thép tấm với các nhà máy thép

Thi công xây lắp phần cơ điện

Tổ chức thi công lắp đặt các hệ thống cơ điện cho các công trình dân dụng và

công nghiệp như: thi công hệ thống điều hoà không khí, thang máy, hệ thống điện,...

Cung cấp một số dịch vụ

Cung cấp một số dịch vụ như: dịch vụ cho thuê kho bãi, cho thuê văn phòng,

dịch vụ đưa người lao động đi làm việc tại nước ngoài,…

2.1.3. Cơ cấu tổ chức

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

Ban Kiểm Soát

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN GIÁM ĐỐC

Phòng TCKT

Phòng TCHC

Phòng KTKT

PhòngKHĐT

Trung tâm Hợp tác Lao

Chi nhánh tại

động và Dịch vụ Quốc tế

TP. Móng Cái

TP. Hồ Chí Minh

Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức Công ty [35]

Bộ máy hoạt động của Công ty hiện nay bao gồm:

Đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ): là Cơ quan có thẩm quyền cao nhất của

Công ty. ĐHĐCĐ có quyền và nhiệm vụ thông qua định hướng phát triển, quyết

định các phương án, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh; quyết định sửa đổi, bổ sung

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 33 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

điều lệ của Công ty; bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm HĐQT, Ban kiểm soát và quyết

định tổ chức lại, giải thể Công ty.

Hội đồng Quản trị (HĐQT): là Tổ chức quản lý cao nhất do ĐHĐCĐ bầu ra.

HĐQT nhân danh Công ty quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích và quyền

lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của ĐHĐCĐ. HĐQT có trách

nhiệm giám sát hoạt động của Giám đốc và những cán bộ quản lý khác. Quyền và

nghĩa vụ của HĐQT do pháp luật và điều lệ Công ty, các quy chế nội bộ của Công

ty và nghị quyết ĐHĐCĐ quy định.

Ban kiểm soát: do ĐHĐCĐ bổ nhiệm, có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp

pháp, tính trung thực và mức độ cẩn trọng trong quản lý, điều hành, trong công tác

kế toán, thống kê, lập báo cáo tài chính nhằm đảm bảo lợi ích hợp pháp của cổ

đông. Ban kiểm soát hoạt động độc lập với HĐQT và Giám đốc.

Ban Giám đốc: Ban Giám đốc Công ty điều hành, quyết định các vấn đề liên

quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, chịu trách nhiệm trước

HĐQT về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ được giao.

Các phòng chức năng trong Công ty:

Phòng Tổ chức Hành chính (Phòng TCHC) là Phòng tham mưu, giúp việc về

công tác tổ chức cán bộ; công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực; công tác hành

chính - quản trị; và các công tác khác.

Phòng Tài chính Kế toán (Phòng TCKT) là Phòng chuyên môn tham mưu,

giúp việc về công tác tài chính, kế toán, thống kê theo các quy định hiện hành của

công ty và Nhà nước; quản lý và sử dụng vốn, các quỹ tài chính tập trung; quản lý

hệ thống, bộ máy tài chính kế toán, đánh giá hiệu quả hoạt động SXKD của công ty.

Phòng Kế hoạch Đầu tư (Phòng KHĐT) có chức năng tham mưu, giúp việc về

chiến lược phát triển, kế hoạch triển khai thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh

của Công ty; là đầu mối tìm kiếm, xúc tiến cơ hội đầu tư, lựa chọn đối tác và

phương án đầu tư, đánh giá hiệu quả hoạt động đầu tư của Công ty.

Phòng Kinh tế - Kỹ thuật (KTKT) là Phòng có chức năng tham mưu, giúp việc

trong công tác lựa chọn các phương án kinh doanh và quản lý các lĩnh vực kỹ thuật,

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 34 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

chất lượng các dự án của Công ty; triển khai tìm kiếm khách hàng và thực hiện các

phương án kinh doanh được duyệt.

Công ty có ba đơn vị hạch toán phụ thuộc là Chi nhánh tại thành phố Hồ Chí

Minh, thành phố Móng Cái - Quảng Ninh, Trung tâm hợp tác lao động và dịch vụ

quốc tế và năm Công ty con (nắm giữ trên 51% vốn điều lệ).

2.1.1. Tầm nhìn

Đối với khách hàng: Cung cấp các sản phẩm chất lượng cao mang tính ổn

định và lâu dài. Nhu cầu của khách hàng đều được PVMachino phục vụ một cách

tốt nhất, không phân biệt đối tượng khách hàng.

Đối với cổ đông và nhà đầu tư:PVMachino luôn giữ phương châm tăng

cường sự minh bạch, công khai hoá thông tin các hoạt động của Công ty đến các cổ

đông, các nhà đầu tư thông qua nhiều kênh thông tin khác nhau và cũng luôn chủ

động tạo cơ hội đối thoại với nhà đầu tư.

Đối với đối tác kinh doanh: Duy trì, nuôi dưỡng và phát triển mối quan hệ

lâu dài trên nguyên tắc tôn trọng lợi ích của các bên tham gia nhằm tạo ra những sản

phẩm chất lượng tốt nhất cho xã hội.

Đối với cộng đồng xã hội:PVMachino luôn xem việc chia sẻ tấm lòng với

cộng đồng bằng cả vật chất lẫn tinh thần là trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp.

Đối với nhân viên: Tạo môi trường làm việc bình đẳng, không phân biệt độ

tuổi, giới tính.

2.1.2. Các thành tích đã đạt được

- Năm 2008 nằm trong danh sách công bố xếp hạng 500 doanh nghiệp lớn nhất

Việt Nam về doanh thu theo mô hình FORTUNE 500.

- Nhận giải thưởng "Doanh nghiệp phát triển bên vững" do Bộ Công thương

trao tặng năm 2008.

- Chứng nhận là một trong 500 thương hiệu hàng đầu Việt Nam năm 2009 của

Hội đồng Khoa học và Hội đồng giám khảo thuộc Liên hiệp các hội Khoa học và

Kỹ thuật Việt Nam.

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 35 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

2.2. Phân tích một số chỉ tiêu kinh doanh của công ty CP Máy - Thiết bị Dầu

khí trong thời gian gần đây

Quy mô hoạt động giai đoạn 2008 - 2012

Bảng 2.1. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2008 - 2012

Đơn vị: tỷ đồng

Năm Năm Năm Năm Năm Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 2012

453,14 Vốn chủ sở hữu 390,96 434,65 437,53 471,62

Tổng doanh thu 963,48 751,52 829,79 1.517,65 828,38

Tốc độ tăng trưởng -22% 10,4% 82,9% -45,4%

Tổng chi phí 883,37 701,34 777,15 1.436,59 812,23

Tốc độ tăng trưởng -16,5% 8,8% 86,6% -43,5%

Lợi nhuận sau thuế 75,60 48,59 51,70 77,13 16,15

Tốc độ tăng trưởng -35,7% 6,4% 49,2% -79,1%

[Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2008, 2009, 2010, 2011, 2012 của Công ty]

Giai đoạn 2008 – 2012 tuy có biến động, song nhìn chung quy mô doanh thu,

lợi nhuận cao, hoạt động kinh doanh luôn mang lại hiệu quả khả quan. Doanh thu

năm 2009 giảm mạnh và tăng trở lại vào các năm tiếp theo, đặc biệt tăng mạnh vào

năm 2011 đến nắm 2012 doanh thu lại giảm mạnh. Sở dĩ doanh thu Công ty năm

2009 và 2012 có sự sụt giảm vì chịu ảnh hưởng bất lợi từ nền kinh tế trong nước và

thế giới. Hoạt động kinh doanh thương mại, xây lắp là chủ yếu nên những biến

động về lãi suất, tỷ giá, giá nguyên vật liệu, sự suy giảm của thị trường tài chính,

bất động sản… đã ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động kinh doanh. Điều này cũng

khiến lợi nhuận sau thuế năm 2012 giảm tới mức thấp nhất trong giai đoạn này và

trong giai đoạn này năm 2011 có mức lợi nhuận sau thuế cao nhất. Năm 2011 kết

quả kinh doanh của Công ty về mặt con số có nhiều dấu hiệu khả quan nhưng mặc

dù doanh thu tăng vượt trội song lợi nhuận chưa tạo được sự chuyển biến mạnh.

Năm 2012 do kinh tế suy thoái mạnh, các dự án của công Công ty cũng đã thực hiện

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 36 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

xong, các dự án trong ngành Dầu khí bị cắt giảm cũng như giãn tiến độ nên doanh

thu cũng như lợi nhuận của Công ty đạt mức thấp nhất.

Cơ cấu lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Hoạt động kinh doanh thương mại là hoạt động chính yếu, luôn chiếm tới 80%

đến 90% doanh thu. Kinh doanh thương mại là lĩnh vực truyền thống và có nhiều

thế mạnh, đặc biệt là các mặt hàng sắt thép, kim loại màu, máy móc thiết bị nhập

khẩu. Tuy nhiên, cơ cấu doanh thu đang có sự chuyển biến rõ nét theo hướng giảm

tỷ trọng kinh doanh thương mại, tăng tỷ trọng thi công xây lắp.

Hình 2.1. Cơ cấu doanh thu Công ty giai đoạn 2008 – 2012

[Nguồn: Phòng Kế hoạch Đầu tư]

Kinh doanh thương mại mặc dù mang lại doanh thu lớn song lợi nhuận thấp,

bị động và rủi ro đặc biệt là trong giai đoạn nền kinh tế có nhiều biến động như hiện

nay. Chính vì vậy, từ năm 2010 với mục tiêu giảm dần tỷ trọng kinh doanh thương

mại, Công ty đã bắt đầu mở rộng và chú trọng tới lĩnh vực thi công xây lắp cơ điện.

Bên cạnh đó,Công ty tiếp tục lên kế hoạch dịch chuyển một phần sang hoạt động

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 37 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

sản xuất mà trước hết là tập trung vào sản xuất các mặt hàng sơn, hóa chất, các loại

phụ gia, hợp tác với các nhà máy thép để sản xuất thép cung cấp cho ngành dầu khí.

Tuy nhiên tới cuối năm 2012, Công ty chưa trực tiếp triển khai sản xuất mà chỉ đầu

tư triển khai ở các Công ty con. Kế hoạch hợp tác sản xuất thép mới tiến hành ở

bước thương thảo với các đối tác và tìm kiếm nguồn nguyên liệu.

Bên cạnh các hoạt động sản xuất kinh doanh chính, doanh thu hoạt động tài

chính chiếm một phần không nhỏ, từ 7-8% và tăng đột biến trên 14% năm 2011.

Nguyên nhân là do trong năm này công ty đã tiến hành thanh lý một số khoản đầu

tư ngắn hạn và dài hạn với tổng số tiền thu về trên 130 tỷ đồng. Doanh thu hoạt

động tài chính tăng vượt, đạt 219,78 tỷ đồng. Đây cũng chính là một phần nguyên

nhân lý giải cho sự gia tăng đột biến của kết quả SXKD năm 2011, đặc biệt là gia

tăng về lợi nhuận khi mà hoạt động SXKD chính chưa có những chuyển biến tích

cực và tình hình kinh tế tiếp tục khó khăn.

Hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2008 - 2012

Bảng 2.2. Một số chỉ tiêu phản ảnh hiệu quả SXKD công ty giai đoạn 2008 – 2012

Đơn vị: %

Năm Năm Năm Năm Năm Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 2012

LNST (tỷ đồng) 75,60 48,59 51,70 77,13 16,15

Trong đó chuyển về từ Showa(tỷ đồng) 60,32 72,76 45,33 64,85 42,65

Tỷ trọng (%) 79,80 88,00 88,70 84,10 264,1%

Tỷ suất LNST/Doanh thu 7,85 6,47 6,23 5,08 1,95

Tỷ suất LNST/Tài sản (ROA) 14,28 7,35 4,99 8,08 1,94

Tỷ suất LNST/VCSH (ROE) 19,34 11,18 11,82 16,35 3,50

[Nguồn: Báo cáo tài chính 2008, 2009, 2010, 2012 và tính toán của tác giả]

Về mặt hiệu quả hoạt động có thể thấy chi phí giá vốn rất lớn, lợi nhuận gộp

về bán hàng và cung cấp dịch vụ thấp và thậm chí không đủ bù đắp chi phí bán hàng

và chi phí quản lý doanh nghiệp. Hoạt động SXKD chính của Công ty về thực chất

là không hiệu quả. Nguồn mang lại lợi nhuận chính và duy trì kết quả khả quan cho

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 38 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

công ty là lợi nhuận từ hoạt động tài chính mà chủ yếu là lợi nhuận chuyển về từ

khoản đầu tư tài chính vào Công ty TNHH Phụ tùng Xe máy - Ô tô Showa Việt

Nam, chiếm tới trên 80% lợi nhuận sau thuế.

Hoạt động kinh doanh chính của Công ty không mang lại hiệu quả tuy nhiên

các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả hoạt động kinh doanh lại tương đối khả quan. Điều

này càng khẳng định sự phụ thuộc của Công ty vào nguồn lợi nhuận từ đầu tư tài

chính. Mặt khác, hiệu quả SXKD Công ty những năm qua còn có xu hướng giảm.

Tỷ suất LNST/doanh thu có xu hướng giảm, chỉ tiêu ROA, ROE cũng có xu hướng

giảm và chỉ tăng trở lại vào năm 2011 và có xu hướng giảm vào năm 2012.

Để đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, ngoài việc xem xét các

chỉ tiêu của Công ty, cần so sánh với chỉ tiêu trung bình của ngành. Tuy nhiên do

không có số liệu trung bình ngành nên xem xét các doanh nghiệp đặc trưng trong

ngành để có thể so sánh một cách tương đối. Các công ty đang hoạt động trong lĩnh

vực tương tự với công ty có thể thấy nổi bật một số công ty sau: Công ty CP sản

xuất kinh doanh và xuất nhập nhập Bình Thạnh (GIL), Công ty CP xuất nhập khẩu

tổng hợp I Việt Nam (TH1), Công ty CP thương mại và xuất nhập khẩu Thiên Nam

(TNA), Công ty CP kim khí thành phố Hồ Chí Minh (HMC), Công ty CP kim khí

Miền Trung (KMT).

Bảng 2.3. Hiệu quả hoạt động của một số công ty tương tự trong ngành

Đơn vị: %

Trung PVM Chỉ tiêu GIL TH1 TNA HMC KMT bình

Tỷ suất LNST/ 8,26 3,15 3,41 1,01 2,81 3,73 6,41 Doanh thu

ROA 9,12 7,14 7,54 4,59 5,05 6,69 8,68

ROE 14,16 19,97 19,76 14,86 11,55 16,06 14,67

[Nguồn: vndirect.com.vn và tính toán của tác giả]

Các số liệu trên của mỗi công ty là số trung bình của giai đoạn 2008 – 2012.

Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả hoạt động chung của Công ty so với các công ty

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 39 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

tương tự đều tương đối khả quan. Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu và tỷ

suất ROA đều ở mức cao. Điều đó chứng tỏ về mặt số liệu phản ánh, hiệu quả hoạt

động SXKD của Công ty tương đối cao. Tỷ lệ chia cổ tức năm 2010 là 11%, năm

2011 là 15%, đến năm 2012 do tình hình SXKD không tốt nên tỷ lệ chia cổ tức chỉ

còn 7%. Tuy nhiên, xem xét tới từng lĩnh vực cụ thể có thể thấy hoạt động SXKD

chính chỉ đóng góp một phần rất nhỏ tạo ra lợi nhuận, hiệu quả thấp. Lợi nhuận của

Công ty chủ yếu từ hoạt động đầu tư tài chính. Tuy vậy, từ năm 2010 Công ty đang

triển khai dần việc thoái vốn tại các doanh nghiệp khác để tập trung cho hoạt động

chính. Điều này khiến nguồn lợi nhuận tài chính lâu nay vẫn chiếm tỷ trọng đáng kể

có xu hướng giảm dần. Trong khi những mảng kinh doanh mới chưa kịp sinh lợi

nhanh đã làm hiệu quả hoạt động của công ty có xu hướng giảm. Trong bối cảnh

nền kinh tế còn nhiều bất ổn như hiện nay, thực trạng trên đã đặt ra cho Công ty

những thách thức lớn.

2.3. Phân tích thực trạng, các điều kiện ứng dụng CNTT tại Công ty CP Máy

– Thiết bị Dầu khí

Để các điều kiện ứng dụng CNTT tại công ty CP Máy – Thiết bị Dầu khí ta

cần phải phân tích 4 yếu tố sau: Thông tin (Infoware), Công nghệ (Technoware),

Con người (Humanware), Tổ chức (Organiware).

Hình 2.2. Sơ đồ công nghệ

[Nguồn: Tác giả tự tổng hợp]

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 40 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

2.3.1. Yếu tố thông tin (Infoware)

các thông báo, các biểu hiện ... đem lại một nhận thức chủ quan cho một đối

tượng nhận tin. Thông tin là dữ liệu đã được xử lý xong, mang ý nghĩa rõ ràng.

Thông tin cũng có thể bị diễn đạt sai lệch, xuyên tạc do tác động cố ý hay vô ý

của con người hay sinh vật khác”.Thông tin là ở đây có thể hiểu là, những thông

“Thông tin (Information) là một khái niệm trừu tượng được thể hiện qua

tin về quá trình hoạt động kinh doanh của Công ty và các thông tin liên quan đến

khách hàng và đối tác.

Thông tin về tình hình hoạt động của Công ty là doanh thu, số lượng hợp

đồng, tình hình nhân sư, …được các phòng ban liên quan cập nhật cập nhật thường

xuyên với số liệu chính xác. Thông qua những thông tin này Ban giám đốc Công ty

có thể đề ra được các chính sách trong các giai đoạn khác nhau.

Thông tin về khách hàng, đối tác được hiện có được cập nhật thường xuyên

bởi phòng KHĐT và phòng KTKT, những thông tin này thường chính xác vì được

xác thực bởi các hợp đồng. Những thông tin này, giúp các bộ phận liên quan đến

khách hàng và đối tác có thể thực hiện các công việc như chăm sóc khách hàng, hỗ

trợ khách hàng,… Thông tin liên quan đến khách hàng, đối tác tiềm năng, hoặc các

thông tin tiếp xúc khách hàng được đến từ nhiều nguồn nên thông tin thường thiếu

chính xác và cần phải xác minh lại.

Những thông tin này được lưu trữ bởi phần mềm kế toán, phần mềm văn

phòng Word, Excel, … và ở dạng file điện tử (file mềm). Việc sử dụng những công

cụ hỗ trợ để lưu thông tin như hiện nay là tốt. Tuy nhiên, những dữ liệu thu thập

chưa được chuẩn hóa nên thông tin còn chưa thống nhất về cả định dang cũng như

nội dung. Ngoài ra việc chia sẻ thông tin vẫn còn nhiều hạn chế do việc lưu trữ

thông tin ở từng máy tính của mỗi người.

Đến cuối năm 2013, việc đưa hệ thống CRM, PRM vào áp dụng sẽ giảm bớt

được những thiếu sót do quá trình lưu trữ thông tin tùy tiện, không đúng chuẩn như

hiện nay. Đồng thời, thông qua hệ thống CRM, PRM các thông tin về đối tác, khách

hàng, và các dự án được chia sẻ một cách nhanh chóng.

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 41 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

2.3.2. Yếu tố công nghệ (Technoware)

Là một Công ty hoạt động đa ngành nghề, ngay sau khi CP hóa, Ban lãnh đạo

công ty đã đầu tư để xây dựng hệ thống CNTT tại Công ty. Hệ thống CNTT bao

gồm hệ thống phần cứng, hệ thống phần mềm.

Hệ thống phần cứng:Bao gồm hệ thống máy tính được kết nối vào nhau thông

qua mạng LAN và được kết nối với Internet. Công ty còn có hệ thống mạng không

dây để mọi người có thể kết nối internet thống máy tính xách tay và các thiết bị cầm

tay. Hệ thống mạng LAN và mạng không dây của Công ty được bảo vệ trước sự tấn

công từ bên ngoài thông qua hệ thống tường lửa.

Hệ thống phần cứng của Công ty đã đáp ứng tốt các công việc hàng ngày của

các nhân viên trong Công ty. Trong vòng 3 năm tới, mặc dùng công nghệ có thay

đổi nhưng hệ thống phần cứng của công ty vẫn chưa phải thay thế hoặc đầu tư mới.

Hệ thống tường lửa được xây dựng và cấu hình để chống lại sự tấn công của

các hacker và mạng của Công ty cũng như hệ thống server của Công ty.

Hệ thống phần mềm: Mọi máy tính cá nhân trong công ty đều được cài đặt hệ

điều hành Windows 7, Windows 8 (hệ điều hành mới nhất hiện nay) và các phần

mềm Office (Một số người dùng Microsoft Office, một số người dùng Open

Office). Đối với các bộ phận chức năng sẽ được cài đặt các phần mềm đặc riêng

biết, ví dụ: phòng KTTC được cài thêm phần mềm Kế toán FAST, phần mềm Hỗ

trợ Kê khai thuế HTKK, phòng KTKT được trang bị phần mềm Auto CAD. Đối với

các văn bản trao đổi trong Công ty, tất cả các máy tính tại văn phòng Công ty được

cài phần mềm eOffice.

Hệ thống website:Mặc dù website được thiết kế đẹp, chuyên nghiệp những

việc cập nhật các nội dung lên website vẫn còn hạn chế. Nguyên nhân chính là do

những quy định về việc đưa bài viết lên website còn nhiều bất cập vể cả quy trình

và cách thức. So với một số công ty khác, việc đăng bài lên website của Công ty có

quy trình đơn giản, rõ ràng, phân rõ trách nhiệm của từng người liện quan. Mặt

khác, đối với một số bài viết có giá trị về lĩnh vực kinh doanh của Công ty, cho dù

là bài tự sáng tác hoặc bài dịch (phải ghi rõ nguồn) sau khi gửi đến ban biên tập (gửi

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 42 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

email cho lãnh đạo phòng và CC cho lãnh đạo Công ty), đánh giá và đăng bài, thì

tác giả sẽ được một khoản tiền nhuận bút (chính sách đăng tin – Công ty CP Công

nghệ Phần mềm Hài Hòa). Chính vì vậy, mỗi khi khách hàng vào website đều thấy

có những thông tin mới, có những bài viết mới về lĩnh vực mà mình quan tâm, điểm

đánh giá website sẽ tăng lên, nhiều người sẽ biết đến website của Công ty hơn. Đây

cũng là một kênh quảng cáo hữu hiệu cho Công ty.

Hình 2.3. Mô hình hệ thống CNTT tại PVMachino

[Nguồn: Phòng TCHC]

Hệ thống phần mềm của Công ty hiện nay chủ yếu là dùng phần mềm có bản

quyền. Đây là một điểm cho thấy, Ban Giám đốc Công ty đã quan tâm đến việc đầu

tư vào các ứng dụng CNTT để phục vụ hoạt động SXKD của Công ty. Đây là một

điều kiện thuận lợi để triển khai hệ thống CRM, PRM trong tương lai.

2.3.3. Yếu tố con người (Humanware)

Con người là yếu tố quyết định trong việc ứng dụng CNTT vào hoạt động

SXKD cũng như hoạt động quản lý của Công ty. Hiện nay, Công ty đang có một đội

ngũ nhân viên đông đảo, tất cả nhân viên đều biết sử dụng máy tính, sử dụng các

phần mềm văn phòng một cách thành thạo. Đối những nhân viên mới tuyển vào

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 43 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

Công ty từ năm 2005 trở lại đây, thì việc sử dụng máy tính, sử dụng các phần mềm

văn phòng hoặc các phần mềm chuyên dụng vào công việc hàng ngày được đánh

giá tốt, những nhân viên này thường đưa ra những ý kiến đóng góp những thắc mắc

về phần mềm đang sử dụng. Đây là một thế mạnh của công ty cần được phát huy.

Bên cạnh đó, những nhân viên cũ, những người từ cơ chế nhà nước, những

người có tuổi cao, không mặn mà gì với CNTT, họ sử dụng máy tính để chơi game,

tán gẫu, phục vụ công việc một cách đối phó, không nhiệt tình đóng góp cho hệ

thống CNTT đang có của Công ty cũng như không muốn áp dụng các công nghệ

mới vào phục vụ công việc. Đây là một trong những yếu tố làm giảm sự phát triển

CNTT trong công ty, điều này cần phải được khắc phục.

Tính đến tháng 06/2013 công ty có tổng số 129 người có chất lượng như sau:

Bảng 2.4. Thông kê số lượng, chất lượng nguồn nhân lực theo trình độ

Số lượng Chiếm (%) Trình độ (người)

Tiến sỹ 1 0,78

Thạc sỹ 12 9,30

Đại học 98 75,97

Cao đẳng 8 6,20

Trung cấp 1 0,78

Công nhân kỹ thuật 3 2,33

Phổ thông 6 4,65

Tổng số 129 100

[Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính]

Bảng 2.5. Thông kê nguồn nhân lực theo độ tuổi và giới tính

Dưới

Từ

Từ 40-

Từ 50-

Trên

Nam

Nữ

Tổng số

Tiêu chí

30 tuổi

31-39

49

55

Số lượng

129

34.11 45.74

10.85

6.98

2.33

62.79

37.21

100.00

[Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính]

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 44 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

Từ bảng thống kê trên (Bảng 2.4; Bảng 2.5), ta có thể thấy, trình độ lao động ở

Công ty PVMachino tương đối tốt. số lượng người tốt nghiệp đại học, cao đẳng

chiếm trên 75% tổng số lao động. Mặt khác số người lượng người trên đại học cũng

chiếm tỷ lệ tương đối cao trên 9%. Như vây, có thể nói Công ty PVMachino có chất

lượng nguồn nhân lực khá cao. Chính vì vậy, việc ứng dùng CNTT trong hoạt động

SDXKD cũng như hoạt động quản lý của Công ty có thể được thực hiện một cách

nhanh chóng và hiệu quả.

Mặc dù mọi người đều biết về tác dụng của CNTT nhưng trong Công ty vẫn

có một số thành viên vẫn chưa có tính mở trong việc chia sẻ kiến thức, cách làm hay

những thông tin của mình. Hoặckhi chia sẻ thông tin thì yêu cầu những thủ tục

rườm rà, gây khó dễ với người cần thông tin làm ảnh hưởng đến tiến độ công việc.

Điều này gây ra không ít khó khăn trong hoạt động của Công ty. Ví dụ: Khi một

nhân viên muốn biết các thông tin thêm về khách hàng, để có thể làm việc tiếp với

khách hàng, thì những người trong phòng hoặc những người có liên quan thường

không hợp tác trong việc chia sẻ thông tin.

Ngoài ra, trong Công ty vẫn còn một số ít nhân viên chưa chủ động trong việc

sử dụng các phần mềm ứng dụng, hoặc sử dụng vào mục đích cá nhân không phục

vụ hoạt động kinh doanh của công ty như việc chơi điện tử trong giờ, sử dụng

những phần mềm như Skype, Yahoo để nói chuyện với bạn bè chứ không để giao

dịch với khách hàng.

2.3.4. Yếu tố tổ chức (Organiware):

Công ty có bộ phận CNTT chuyên trách, chức năng nhiệm vụ của bộ phận này

đã được ghi ra trong quyết định thành lập bộ phận CNTT, bộ phận CNTT nằm trong

phòng TCHC. Bộ phận CNTT còn có ít nhân lực (hiện tại có 2 người). Hiện nay,

những phòng thường xuyên tiếp xúc với khách hàng và đối tác là phòng KTKT và

phòng KHĐT. Để chuẩn bị cho việc ứng dụng CRM, PRM, Giám đốc đã giao cho

một Phó Giám đốc phụ trách việc theo dõi và chỉ đạo công việc này. Đưa ra văn bản

về việc phối hợp giữa bộ phận CNTT với 2 phòng KTKT và phòng KHĐT cùng lên

kế hoạch và thực hiện việc triển khai CRM, PRM vào công việc quản lý quan hệ

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 45 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

khách hàng và quan hệ đối tác của Công ty.Bộ phận CNTT có trách nhiệm chuẩn bị

các vấn đề liên quan đến công nghệ, các phương án triển khai. Phòng KHĐT,

KTKT có trách nhiệm lên kế hoạch về tài chính, tìm các đối tác cung cấp giải pháp,

kế hoạch đào tạo. Các bộ phận và phòng ban liên quan phải cử cán bộ tham gia quá

trình đào tạo và thực hiện áp dụng CRM, PRM.

Để khắc phục hiện tượng gây khó dễ trong việc chia sẻ thông tin trong khi

chưa áp dụng hệ thống mới và việc sử dụng tài nguyên của công ty vào mục đích cá

nhân, Công ty cần xây dựng các quy trình chia sẻ thông tin nội bộ, quy chế sử dụng

internet của Công ty.

Mặt khác, vấn đề về bảo mật, an toàn thông tin cũng là một vấn đề hết sức

quan trọng. Vì vây, bộ phận CNTT cần phải lập ra các chính sách người dùng để

quản lý các tài nguyên CNTT của Công ty và các chính sách bảo mật để bảo mật

các thông tin của Công ty, tránh tình trạng bị lộ thông tin ra bên ngoài.

Có thể nói các điều kiện để ứng dụng CNTT tại Công ty CP Máy – Thiết bị

Dầu khí đã tương đối đấy đủ và đã được Ban lãnh đạo quan tâm một cách đúng

mức, mặc dù vẫn còn nhiều tồn tại, nhưng những tồn tại này sẽ được sớm khắc phục

để hệ thống CNTT của Công ty hoạt động hiệu quả hơn.

2.4. Phân tích các ứng dụng CNTT hiện nay tại Công ty CP Máy – Thiết bị

Dầu khí

Công ty CP Máy – Thiết bị Dầu khí là một Công ty hoạt động đa ngành nghề.

Nhân viên được trang bị máy tính để làm việc trong đó có cài hệ điều hành

Windows, các phần mềm văn phòng, các phần mềm chuyên dụng.Toàn bộ các máy

tính của công ty được cài phần mềm eOffice để trao đổi công văn, giấy tờ giữa các

phòng ban với nhau. Ngoài ra, phần mềm eOffice còn có chức năng nhận và phát

hành công văn từ Tổng công ty xuống Công ty và các Công ty con.

Phòng Tài chính Kế toán: bộ phận Kế toán được trang bị phần mềm kế toán

FAST 2010 để phục vụ công tác kế toán, phầm mềm HTKK để hỗ trợ kê khai thuế.

Việc sử dụng những phần mềm chuyên ngành đã được lãnh đạo cũng như các nhân

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 46 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

viên trong phòng Tài chính Kế toán thực hiện đầy đủ và hiệu quả. Vì đây là những

phần mềm có tác dụng thiết thực với công việc hàng ngày của Phòng.

Phòng KTKT: được trang bị các phần mềm như Auto CAD, Skechtup để thực

hiện các công tác thiết kế, bóc tách bản vẽ. Ngoài ra việc sử dụng những phần mềm

văn phòng như Microsoft Word, Microsoft Excel cũng được nhân viên trong phòng

KTKT sử dụng thành thạo để phục vụ những công việc hàng ngày của mình. Các

phòng ban còn lại đều được trang bị các phần mềm cơ bản như bộ phần mềm văn

phòng Microsoft Office, phần mềm để truy cập internet như firefox, Chrome,…

Ngoài ra, Công ty đã xây dụng được hệ thống website cung cấp các thông tin

về sản phẩm, dịch vụ của Công ty. Website được thiết kế đẹp, chuyên nghiệp, được

quảng cáo, tối ưu hóa tìm kiếm. Website do bộ phận CNTT phụ trách, bộ phận

CNTT sau khi được sự đồng ý của Ban lãnh đạo sẽ đưa những bài viết hoặc những

thông tin lên trên mạng. Đồng thời bộ phận CNTT có nhiệm vụ bảo trì, nâng cấp

website khi có yêu cầu từ Ban lãnh đạo Công ty.

Bên cạnh hệ thống website, bộ phận CNTT công ty xây dựng hệ thống email,

mỗi một nhân viên có 1 đỉa chỉ email riêng để trao đổi công việc với nhau và liên hệ

với các khách hàng bên ngoài. Ngoài những phần mềm nói trên Công ty còn cho

phép nhân viên có thể trao đổi thông tin với khách hàng thông qua các phần mềm

nói chuyện như Yahoo Messenger, Skype, … là những phần mềm đang được sử

dụng phổ biến ở Việt Nam.

Đối với việc ứng dụng CNTT trong quản lý quan hệ khách hàng (CRM), quan

hệ đối tác (PRM), công ty vẫn chưa có những phần mềm chuyên dụng mà chỉ sử

dụng các công cụ như Microsft Word, Microsoft Excel để lưu thông tin khách hàng

và thông tin đối tác. Việc này làm cho thông tin không được lưu thống nhất, khó

chia sẻ thông tin cho nhau.

Việc trang bị hệ thống CNTT như trên là rất đầy đủ so với một doanh nghiệp

nhưng việc sử dụng hệ thống CNTT vào hoạt động kinh doanh là vẫn chưa được

hiệu quả. Một số bộ phận chuyện môn bắt buộc phải dụng CNTT như Phòng TCKT,

Phòng KTKT, việc ứng dụng CNTT vào trong hoạt động của phòng đạt được những

kết quả nhất định như tiết kiệm được thời gian thao tác, đưa ra những đưa ra những

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 47 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

số liệu chính xác.. Tại các bộ phân khác, việc ứng dụng CNTT vào trong hoạt động

kinh doanh vẫn còn hạn chế. Nguyên nhân chủ yếu ở đây là do ý thức của con

người, nhân viên chưa nhận thức được tác dụng của CNTT trong hoạt động kinh

doanh, nhân viên vẫn muốn dùng tài nguyên hệ thống của Công ty vào những mục

đích riêng của mình.Để thay đổi ý thức của con người rất khó vì vậy, cần phải xây

dựng các chế tài, những quy định quy chế để mọi người tuân theo.

Theo kết quả phỏng vấn của tác giả với lãnh đạo một số công ty: TS. Nguyễn

Nhật Quang, Chủ tịch Hội đồng quản trị Công ty CP Công nghệ phần mềm Hài

Hòa; ông Bùi Quang Dương, Giám đốc Công ty CP Trọng điểm; ông Phan Thành

Nam, Giám đốc Công ty TNHH Tin học Nhị Hà, Công ty, sau khi áp dụng CRM

vào trong hoạt động kinh doanh của mình thì các công ty đã có một số những lợi ích

như: số lượng khách hàng tăng, những khách hàng tiềm năng trở thành khách hàng

thực tế tăng lên. Khách hàng rời bỏ doanh nghiệp giảm xuống, thời gian báo cáo

được giảm xuống.Theo ước tính của những người phỏng vấn, lượng khách hàng

mới tự tìm đến tăng khoảng 10 – 15%, lượng khách hàng rời bỏ doanh nghiệp chỉ

còn 1 – 2% chủ yếu là do giá thành không hợp lý hoặc do sản phẩm không phù hợp

với nhu cầu của khách hàng.

Có thể nói, Công ty CP Máy – Thiết bị Dầu khí đã có sự đầu tư vào hệ thống

CNTT vào quá trình SXKD của Công ty. Tuy nhiên, việc sử dụng hệ thống CNTT

vào công tác quản lý quan hệ khách hàng, quản lý quan hệ đối tác vẫn chưa có một

giải pháp để thực hiện. Muốn mở rộng thị trường, mở rộng khách hàng, mở rộng

các đối tác không phụ thuộc vào lượng khách hàng cũ cũng như khách hàng do

Công ty mẹ chỉ định, cần phải có một giải pháp để quản lý quan hệ khách hàng,

quan hệ đối tác một cách hiệu quả.

2.5. Phân tích thực trạng các biện pháp ứng dụng CRM, PRM tại Công ty CP

Máy – Thiết bị Dầu khí

Đào tạo nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực là một trong những của Công ty tương đối đa dạng, được đào

tạo bài bản. Nhưng trong quá trình công tác, mỗi nhân viên đều phải tự học hỏi và

nâng cao kiến thức cho mình. Công ty khuyến khích việc tự nâng cao kiến thức qua

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 48 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

những chính sách: như hỗ trợ toàn bộ lệ phí thi các chứng chỉ nếu nhân viên mang

được chứng chỉ về, tăng hệ số lượng, thưởng ….Hàng năm, công ty có những khóa

đào tạo để nâng cao trình độ cho nhân viên. Sau khóa đào tạo, nhân viên được kiểm

tra đánh giá xem kết quả có đạt yêu cầu để ra hay không. Nếu nhân viên đạt được

kết quả tốt thì sẽ có những cơ chế khích lệ, như tăng lương, hoặc thưởng. Nếu nhân

viên có kết quả không tốt tùy theo mức độ sẽ có những hình thức kỷ luật khác nhau

như phạt tiền một phần hay toàn bộ học phí, hoặc không được đào tạo trong kỳ sắp

tới,….

Việc đào tạo, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực không chỉ tập trung vào

những kỹ năng mềm như: kỹ năng tiếp xúc khách hàng, kỹ năng bán hàng,… mà

những nhân viên còn được đào tạo những kỹ năng về CNTT như cách sử dụng

những phần mềm tin học chuyên dụng. So với các công ty khác, việc đào tạo nguồn

nhân lực đã được Ban lãnh đạo Công ty đặc biệt quan tâm và coi như đây là một

chính sách để giữ chân những nhân viên chủ chốt.

Xây dựng cơ chế thưởng phạt, chính sách bảo mật

Hiện nay những cơ chế chính sách, chế độ thưởng, phạt được sử dụng lại từ

những văn bản sẳn có sẵn của Công ty (trước khi cổ phần hóa). Sau khi cổ phần

hóa, Công ty tiếp tục áp dụng các quy chế này, đến nay, những cơ chế, chính sách

này đã bộ lộ nhiều điểm bất cập, không phù hợp với mô hình Công ty, như việc

chưa đưa ra được các tiêu chí để xử phạt, việc còn quá nhẹ hoặc mang tính hình

thức, … việc thưởng cho cán bộ nhận viên thường chậm chạp, không có sự giám sát

nên nhiều nhân viên được thưởng mà vẫn không nhận được thưởng. Vì vậy, Công

ty cần phải điều chỉnh sao cho phù hợp với đặc thù của Công ty trong tình hình mới

và luôn luôn cập nhật, điều chỉnh sao cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển của

Công ty.

Chính sách bảo mật ở công ty hiện nay vẫn chưa được chú trọng đúng mức,

một số nhân viên chưa đặt mật khẩu cho máy tính của mình, dẫn đến tình trạng các

nhân viên khách vào máy tính để lấy dữ liệu hoặc sử dụng những phần mềm không

đúng làm ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh.

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 49 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

Mặt khác, những chính sách để khuyến khích nhân viên sử dụng những ứng

dụng CNTT vẫn chưa có, nên việc sử dụng những ứng dụng CNTT nói chung và

việc quản lý quan hệ khách hàng, quan hệ đối tác bằng CNTT nói riêng vẫn diễn ra

một cách tùy tiện, chưa có quy chuẩn, quy chế. Từ đó, gây ra sự không hiệu quả

trong việc ứng dụng CNTT và không thống nhất về mặt thông tin với các thông tin

về khách hàng, đối tác dẫn đến việc liên hệ, chăm sóc khách hàng gặp nhiều khó

khăn không cần thiết.

Ngoài ra, việc ban hành các văn bản vẫn còn chưa kiểm soát, một số các văn

bản của Công ty đã bị đưa ra ngoài mà không biết tại sao. Vì vậy, áp dụng CNTT

vào việc quản lý các văn bản cần phải được xem xét lại. Theo đề xuất của bộ phận

IT, không nên ban hành bằng các bản giấy tờ như trước, ban hành qua đường thư

điện tử vì bộ phận IT có thể kiểm soát được việc in ấn, gửi mail của nhân viên trong

Công ty. Đây là một điểm mới cần được lưu ý trong thời gian tới khi áp dụng các

giải pháp về ứng dụng CRM, PRM trong hoạt động SXKD của Công ty.

Tóm lại, những biện pháp để hỗ trợ ứng dụng CRM, PRM tại Công ty hiện

nay đang trong quá trình xây dựng. Vì vậy, Phòng TCHC cần phải xây dựng những

kế hoạch cụ thể và chi tiết trình Ban giám đốc Công ty từ đó có các chính sách phù

hợp hơn để có thể ứng dụng CRM, PRM hiệu quả hơn.

2.6. Phân tích SWOT về nhu cầu ứng dụng CRM và PRM cho công ty CP

Máy – Thiết bị Dầu khí

Điểm mạnh (Strengths) của PVMachino

- PVMachino là một Công ty lớn, có tốc độ phát triển tương đối ổn định.

Chính vì là một Công ty lớn nên PVMachino có thể tham gia các gói thầu có giá trị

cao, có thể thực hiện được các hợp động kinh doanh có giá trị lớn.

- PVMachino có một đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, có khả năng học hỏi,

nhiệt tình với công việc. Đội ngũ nhân viên này đều có sự hiểu biết tương đối về

CNTT, họ có thể sử dụng những phần mềm tin học văn phòng, thiết kế, …

- PVMachino là một Công ty nằm trong hệ thống các công ty của Tập đoàn

Dầu khí quốc gia Việt Nam, đây là một điểm mạnh vì từ Tập đoàn, Công ty có thể

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 50 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

nhận được nhiều gói thầu có giá trị. Ngoài ra, Công ty cũng được sử dụng Logo của

Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam để giao dịch.

- Ban lãnh đạo của PVMachino luôn muốn áp dụng những công nghệ mới vào

trong hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như hoạt động quản lý của Công ty nhằm

nâng cao vị thế của Công ty. Ban lãnh đạo Công ty xác định rằng việc ứng dụng

CNTT trong công tác quản lý là một điều cần thiết. Trong thời gian đầu, Ban lãnh

đạo Công ty đã mạnh dạn đầu tư trang thiết bị, cơ sở vật chất về CNTT cho Công ty

hoạt động.

Điểm yếu (Weaknesses)PVMachino

-Là một công ty lớn, mới được CP hóa nên hoạt động của Công ty vẫn còn

nhiều yếu tố của một doanh nghiệp nhà nước, tính bao cấp, cơ chế xin cho vẫn tồn

tại. Mọi chủ trương, chính sách của Công ty khi triển khai còn chậm. Bộ máy hoạt

động cồng kềnh, khó có thể đổi nhanh để thích ứng với những chính sách mới.

- Công ty chưa có hệ thống chăm sóc khách hàng, chăm sóc đối tác một các tự

động, chưa ứng dụng CNTT vào việc quản lý quan hệ khách hàng, quản lý quan hệ

đối tác.

Cơ hội (Opportunities) của PVMachino

- Là Công ty con của Tổng công ty Công nghệ năng lượng Dầu khí Việt Nam,

PVMachino có cơ hội rất lớn khi tham gia các gói thầu cung cấp máy móc thiết bị

cho các công trình, dự án của ngành Dầu khí.

- Hiện nay, kinh tế đang trong thời kỳ suy thoái, tỷ lệ thất nghiệp tăng cao,

lượng lao động có trình độ chuyên môn cao cũng như những lao động trẻ có rất

nhiều. Đây chính là nguồn lao động để bổ sung và thay thế cho Công ty.

- Việc xây lặp hệ thống cơ điện phụ thuộc rất nhiều vào thị trường bất động

sản, mặc dù thị trường bất động sản đã đóng băng, nhưng hiện nay với các chính

sách mới của Chính phủ, thị trường bất động sản đã có những tín hiệu đáng mừng,

đây cũng là một cơ hội để đẩy mạnh công tác quảng bá sản phẩm qua các kênh

thông tin như quảng cáo trên internet, tham gia các diễn đàn xây dựng, …

Thách thức (Threats) của PVMachino

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 51 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

- Đối với lĩnh vực kinh doanh thương mại, tình hình kinh tế khó khăn, nên

việc bán những lô hàng tồn kho là rất khó. Ngoài ra, trong những năm trước, do

chưa quản lý tốt được nên việc thu hồi công nợ vẫn còn khó khăn. Một số khoản nợ

đã được đưa vào danh sách nợ xấu, nợ khó đòi,… Chính vì vậy, mà Công ty chưa

thể có những khoản thu để tiếp tục sản xuất kinh doanh.

- Đối với lĩnh vực xây lắp, do một số dự án trong Tập đoàn Dầu khí đang bị

tạm dừng nên lĩnh vực này hiện nay vẫn chưa phát triển được như kỳ vọng.

- Mặt khác, trong Công ty có một số những người, chủ yếu là những người cao

tuổi thường có những thái độ bất hợp tác với những người trẻ.

Qua những phân tích ở trên có thể thấy, điểm yếu nhất của Công ty là việc

chưa có hệ thống quản lý quan hệ khách hàng, quản lý quan hệ đối tác một cách

chuyên nghiệp. Chính vì nguyên nhân này mà lượng khách hàng cũ cảm thấy chưa

hài lòng với sự chăm sóc của Công ty và những khách hàng tiềm năng chưa có

muốn chuyển sang khách hàng thực tế của Công ty. Đồng thời, do chưa ứng dụng

CNTT một cách hiệu quả trong việc quảng bá sản phẩm nên lượng khách hàng mới

tự tìm đến Công ty vẫn còn rất ít.

Để khắc phục những tồn tại nêu trên và để tăng năng lực cạnh tranh của công

ty trên thi trường, Công ty cần phải xây dựng hệ thống quản lý quan hệ khách hàng,

quan hệ đối tác. Nhiệm vụ chính của các phòng ban trong Công ty cần phải thực

hiện để xây dựng hệ thống quản lý quan hệ khách hàng, quản lý quan hệ đối tác là

phải tham mưu cho lãnh đạo Công ty về những vấn đề về những điều kiện vật - kỹ

thuật để hệ thống có thể hoạt động tốt. Xây dựng đuợc nguồn nhân lực để phục vụ

việc triển khai hệ thống. Ngoài ra, Các phòng ban, cần nghiên cứu xây dựng các

quy trình mới phục vụ công việc sau khi đưa hệ thống CRM, PRM vào hoạt động.

Có thể nói rằng, để áp hệ thống CRM, PRM cần phải có sự tham gia của tất cả

các phòng ban trong Công ty và phải có sự chỉ đạo sát saom quyết liệt của Ban lãnh

đạo Công ty.

2.7. Tóm tắt chương 2 và nhiệm vụ chương 3

Trong chương 2, với nội dụng: “Phân tích thực trạng ứng dụng công nghệ

thông tin trong hoạt động kinh doanh và quản lý của Công ty CP Máy – Thiết bị

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 52 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

Dầu khí”, luận văn đã khái quát về lĩnh vực hoạt động kinh doanh, phân tích một số

chỉ tiêu kinh doanh của Công ty từ năm 2008 đến năm 2012.

Tác giả đã đưa ra thực trạng những điều kiện ứng dụng CNTT tại Công ty, qua

đó đưa đến kết luận Công ty đã có đủ điều kiện để ứng dụng CNTT vào trong hoạt

động kinh doanh quản lý của Công ty theo hướng hiện đại, nhanh, tiết kiệm.

Tác giả đã phân tích, đánh giá thực trạng ứng dụng CNTT trong hoạt động

kinh doanh và quản lý của Công ty. Có thể nói rằng Công ty đã ứng dụng CNTT

trong hoạt động kinh doanh của mình một cách tương đối tốt, các nhân viên đã ứng

dụng các phần mềm để hỗ trợ công việc hàng ngày. Tuy còn một số vấn đề nhỏ về

cách thức sử dụng tài nguyên của Công ty nhưng những vấn đề này sẽ được khắc

phục sớm trong tương lai.

Ngoài ra, tác giả đã phân tích những biện pháp hỗ trợ ứng dụng CNTT, đưa ra

được những biện pháp cần thiết để ứng dụng CNTT cụ thể là CRM, PRM trong hoạt

động quản lý của Công ty. Đồng thời, tác giả cũng phân tích những điểm mạnh,

điểm yếu, cơ hội và thách thức của Công ty, từ đưa ra những nhận xét về nhu cầu

ứng dụng CNTT cho Công ty.

Căn cứ vào những nội dung này, tác giả đưa ra nhiệm vụ của chương 3 góp

phần xây dựng giải pháp ứng dụng CNTT trong quản lý quan hệ khách hàng

(CRM), quản lý quan hệ đối tác (PRM) tại Công ty CP Máy – Thiết bị Dầu khívới 3

giải pháp như sau:

1: Xây dựng điều kiện vật chất, kỹ thuật ứng dụng CRM, PRM

2: Nghiên cứu xây dựng qui trình ứng dụng CRM, PRM trong quản lý của

Công ty CP Máy – Thiết bị Dầu khí

3: Các biện pháp hỗ trợ để ứng dụng CRM, PRM tại Công ty CP Máy – Thiết

bị Dầu khí

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 53 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG CNTT TRONG QUẢN LÝ QUAN HỆ

KHÁCH HÀNG (CRM), QUAN HỆ ĐỐI TÁC (PRM) TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN MÁY - THIẾT BỊ DẦU KHÍ

3.1. Xu hướng ứng dụng CRM, PRM trong quản lý quan hệ khách hàng,

quản lý quan hệ đối tác trên thế giới và tại Việt Nam

3.1.1. Xu hướng sử dụng CRM trên thế giới

Thị trường CRM đã có sự thay đổi so với 10 – 15 năm trước, có rất nhiều nhà

cung cấp CRM từ những các nhà cung cấp hàng đầu bao gồm Pivotal, Onyx, Seibel,

đến sản phẩm SalesLogix non trẻ của Sullivan [23].

Đối với thị trường cỡ vừa và nhỏ, cũng có rât nhiều sự lụa chọn như

ACT!,Goldmine. Đối với thị trường cỡ nhỏ cũng có nhiều sự lưa chọn vtigerCRM,

sugerCRM,… CRM đã thay đổi nhiều hơn bất kỳ ứng dụng trong 10 - 15 năm

qua. Hãy xem xét rằng Salesforce.com được thành lập vào năm 1999 và thực sự

không đạt được lực kéo trên thị trường cho đến đầu những năm 2000. Microsoft đã

không giới thiệu Microsoft CRM cho đến năm 2003, một năm trước khi SugarCRM

được thành lập. Đây được cho là ba trong số các tùy chọn CRM hàng đầu cho

Doanh nghiệp ngày nay trên thế giới.Có hàng trăm các hệ thống có sẵn CRM

chuyên ngành thích hợp cho các ngành công nghiệp cụ thể và một số vẫn còn được

sử dụng ngay cả sau khi hết hạn [23].

Có một điều chắc chắn - cuộc cách mạng CRM chỉ là bắt đầu và sẽ có rất

nhiều thay đổi. Một trong những điều kiện mới là điện toán đám mây (cloud

computing)sẽ là nền tảng cho CRM. Đặc biệt là khi các dự báo cho rằng trong

tương lai trong các ứng dụng dựa trên điện toán đám mây sẽ còn phát triển[23].

Các nghiên cứu cho thị trường CRM ở châu Á đang phát triển với tốc độ tăng

trưởng hàng năm của 61% từ 2006 đến 2010. Thị trường CRM được dự kiến sẽ lên

tới 460 triệu vào năm 2010 từ 69 triệu USD năm 2006. Trong một báo cáo khác,

năm 2012, trên toàn thế giới chi phí dành cho các công tác liên quan đến CRM rơi

vào khoảng 13 tỷ USD [26]. Sự tăng trưởng này trong việc áp dụng CRM là do việc

chấp nhận các giải pháp CRM của các Doanh nghiệp lớn, mặc dù nó đã được sử

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 54 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

dụng bởi các Doanh nghiệp nhỏ hơn trong một thời gian. Các nhà cung cấp CRM

được độc quyền cung cấp các ứng dụng CRM, đã thu hút các Doanh nghiệp lớn đã

được thực hiện cho một số năm nay[22].

Bản báo cáo cũng cho biết, Australia, Singapore, Hồng Kông, Hàn Quốc, Ấn

Độ và Trung Quốc là thị trường CRM trong khu vực Châu Á-Thái Bình Dương. Sau

sự hợp tác của ERP, các ứng dụng nguồn nhân lực và những người khác, chi phí về

những giải pháp CRM chiếm một phần lớn chi tiêu áp dụng ở hầu hết các Doanh

nghiệp ở châu Á[22].

Gần đây IDC công bố kết quả của một nghiên cứu có tiêu đề: Nghiên cứu cho

thấy các ứng dụng CRM tại thị trường Trung Quốc có tiềm năng lớn nhất mặc dù

kinh tế thế giới đang trong cuộc khủng hoảng [22].

Mặc dù châu Á nắm giữ một cơ hội tăng trưởng tốt cho các nhà cung cấp

CRM, kết quả sẽ chậm hơn trong những tháng tới. Datamonitor công ty nghiên cứu

dự đoán rằng các nhà cung cấp CRM từ châu Âu và Mỹ sẽ phải đối mặt với cạnh

tranh gay gắt từ các nhà cung cấp CRM địa phương Ấn Độ và Trung Quốc. Ngoài

ra, tại thị trường này, giá cả và kiến thức kinh doanh địa phương là điều kiện tiên

quyết quan trọng hơn chức năng hơn trong gần như tất cả các trường hợp ngoại trừ

trong việc gia công phần mềm[22].

Trong năm 2013, những xu hướng về CNTT có thể được kể ra như sau:

Big Data –Dữ liệu lớn [38].

“Big Data cho phép các doanh nghiệp Malaysia phản ứng nhanh nhạy hơn với

thị trường”, ông Carlos Lacerda, Giám đốc điều hành Microsoft Malaysia, chia sẻ.

Big Data là một trong những từ thông dụng được nhắc đến nhiều nhất trong

năm 2012, sẽ còn được nhắc nhiều trong năm 2013 và các năm tới. Đây là một tập

hợp lớn các dữ liệu phức tạp. Nếu biết khai thác một cách thích đáng, nó có thể giúp

các công ty hiểu rõ hơn về khách hàng của mình. Theo ông Carlos Lacerda, với sự

bùng nổ theo cấp số nhân về cơ sở dữ liệu, đặc biệt từ các nguồn phi cấu trúc như

mạng xã hội, khiến cho nhu cầu khai thác tất cả các thông tin xung quanh chúng ta

cho tầm nhìn chiến lược và lợi thế kinh doanh ngày càng gia tăng.

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 55 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

Tuy nhiên, việc khai thác dữ liệu từ Big Data vẫn còn rất nhiều thách thức.

“Đây là một nhiệm vụ không dễ dàng khi 90% dữ liệu là phi cấu trúc”, ông

KT Ong, Tổng giám đốc Dell Malaysia, cho biết.

Còn theo ông Prakash Mallya, quản lý bán hàng và tiếp thị, Intel Malaysia:

“Với quá nhiều dữ liệu phi cấu trúc, đặc biệt từ các trang mạng xã hội, vấn đề quản

lý thông tin đời tư của người sử dụng cần được đặt lên hàng đầu” [38].

Dữ liệu phi cấu trúc được biết đến dưới nhiều định dạng khác nhau như văn

bản, video, hình ảnh…, khiến việc nghiên cứu ngày càng trở nên khó khăn hơn, tuy

nhiên nó lại giúp tiết lộ các mối quan hệ qua lại mà không thể xác định bằng các

hình thức khác.

Các tổ chức có thể quản lý và phân tích dữ liệu sẽ có những hiểu biết sâu sắc

hơn và phong phú hơn trong ngành nghề kinh doanh và các khách hàng tiềm năng

của mình.

Theo nhận định của các chuyên gia, đạo luật Bảo vệ Dữ liệu Cá nhân (The

Personal Data Protection Act, PDPA) ra đời sẽ là một trong những yếu tố quan

trọng quyết định cách khai thác dữ liệu từ Big Data.

Điện toán đám mây- Cloud computing[38].

Điện toán đám mây không còn là một khái niệm quá xa vời, nhưng vẫn chưa

thực sự phát triển mạnh mẽ. Các công ty lớn đã bắt đầu chi tiền để xây dựng cơ sở

hạ tầng đám mây, nhưng vẫn còn rất nhiều những ngần ngại về công nghệ này.

“Bảo mật và quản trị dữ liệu tiếp tục là những mối bận tâm khiến các tổ chức

ngần ngại nhảy lên ‘đám mây’”, ông Roger Ling, Giám đốc nghiên cứu IDC, cho

biết.

Ông Roger Ling nhận định, để đảm bảo an toàn, nhiều người sẽ bắt đầu với

một cơ sở hạ tầng điện toán đám mây cá nhân trước.

Theo Tổng giám đốc Dell Malaysia, các tổ chức phải nhận ra rằng họ có nguy

cơ bị tụt lại phía sau nếu chờ đợi quá lâu mới đi theo hướng công nghệ này [38].

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 56 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

“Việc thực thi đạo luật Bảo vệ Dữ liệu Cá nhân sẽ phần nào dập tắt những nỗi

lo lắng còn tồn tại. Nhưng điều cần thiết nhất hiện nay chính là bộ luật cho phép

khống chế những nội dung được lưu trữ trong các đám mây”, KT Ong nhấn mạnh.

Điện toán đám mây giúp các tổ chức, doanh nghiệp tăng cường tăng lực bằng

cách cho phép họ cơ hội đến gần hơn với một cơ sợ hạ tầng CNTT có khả năng mở

rộng và ít phức tạp hơn cùng nguồn thông tin phong phú với chi phí thấp hơn. Đây

chính là một thuận lợi lớn dành cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ.

“Điện toán đám mây cho phép các doanh nghiệp vừa và nhỏ giảm chi phí mua

bán, cài đặt và bảo trì máy tính. Khách hàng chỉ phải trả tiền cho các dịch vụ công

nghệ mà họ sử dụng, đồng thời chủ động tăng, giảm quy mô công nghệ cho phù hợp

với khả năng gần như ngay lập tức, nếu muốn”, ông Lacerda khẳng định [38].

Ông Laurence Si, quản lý vùng của VMware Malaysia, cho biết, các tổ chức,

doanh nghiệp xem điện toán đám mây như một phương tiện để được nhiều hơn với

ít chi phí hơn và là nơi để giải phóng nguồn tài nguyên cũng như nguồn cung cấp

các phát minh, sáng tạo mới.

“Điều này cho phép các doanh nghiệp tăng khả năng cạnh tranh, dễ dàng thâm

nhập vào các thị trường mới, cũng như tăng năng suất lao động của đội ngũ nhân

viên”, Laurence Si hào hứng [38].

Truyền thông xã hội[38].

Một xu hướng nữa cũng giành được rất nhiều sự quan tâm của doanh nghiệp

trong năm 2012 chính là việc sử dụng các phương tiện truyền thông xã hội phục vụ

cho công việc kinh doanh.

“Ngày càng có nhiều công ty tìm cách tận dụng mạng xã hội để trao đổi thông

tin và tăng khả năng cộng tác trong môi trường làm việc”, ông Lacerda cho

biết.Nghiên cứu mới nhất của Microsoft - IDC đã chỉ ra rằng, 82% các công ty ở

châu Á đang xem xét xây dựng mô hình doanh nghiệp xã hội trong vòng 18 tháng

tới [38].

Đây là một xu thế vận động tất yếu do lực lượng lao động trẻ ngày càng gia

tăng, nhanh chóng tiếp nhận các tiện ích của truyền thông xã hội cùng truyền thống

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 57 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

kinh doanh dựa trên các mối quan hệ. Các công ty như Dell đã được hưởng rất

nhiều lợi ích từ phương tiện truyền thông xã hội.

“Kể từ khi giới thiệu DellCares@ vào năm 2010, chúng tôi đã có thể kết nối

trực tiếp với khách hàng và nhận được những phản hồi từ họ. Dell Malaysia đã biến

một phần lớn những người từng chỉ trích thành đội ngũ những người quảng bá, ủng

hộ”, Tổng giám đốc Dell Malaysia, hồ hởi [38].

Ông KT Ong cho rằng, các phương tiện truyền thông xã hội sẽ đóng vai trò

quan trọng với các doanh nghiệp như mở rộng sự hiện diện của công ty, thu thập

thông tin trực tiếp từ khách hàng.

Trái với Lacerda, ông Roger Ling, Giám đốc nghiên cứu IDC, lại có những

nhận định thận trọng hơn về xu hướng này.

“Không có gì nghi ngờ rằng phương tiện truyền thông xã hội đã làm thay đổi

hình thức giao tiếp kinh doanh giữa doanh nghiệp với khách hàng, tuy nhiên doanh

nghiệp cần phải nhìn nhận nó với một cái nhìn chi tiết hơn”, Roger Ling lưu ý.

Theo giám đốc nghiên cứu IDC, các tổ chức, doanh nghiệp đang sử dụng các

phương tiện truyền thông xã hội để phân tích tâm lý và nhận phản hồi của người

tiêu dùng. “Tuy nhiên, với cách thực hiện chỉ đứng từ đằng xa nên họ không có

được một cái nhìn toàn cảnh về ý kiến khách hàng”.

Roger Ling cho biết, mỗi chiến dịch đều đem lại thông tin cũng như sự hiểu

biết sâu sắc hơn, nhưng không nhất thiết phải mang chúng theo sang chiến dịch kế

tiếp hoặc chia sẻ giữa các bộ phận với nhau.“Các tổ chức, doanh nghiệp cần đảm

bảo rằng họ không mắc phải những lỗi lầm như vậy nếu muốn thu lợi nhuận từ các

phương tiện truyền thông xã hội”, Roger Ling chia sẻ [38].

BYOD - Mang thiết bị cá nhân đi làm[38].

Nếu có một xu hướng mà các tổ chức, doanh nghiệp không thể bỏ qua, thì đó

chính là BYOD (Bring You Own Device – Mang thiết bị cá nhân đi làm). “Không

có gì là ngạc nhiên khi các nhân viên ngày nay mong đợi và đòi hỏi sự tự do được

sử dụng các thiết bị của riêng họ để đạt được hiệu quả tốt nhất trong công việc vào

bất kỳ thời điểm nào và ở bất cứ đâu”, ông Lecerda nói [38].

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 58 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

Quản lý cơ sở hạ tầng CNTT theo phương cách truyền thống tại hầu hết các

doanh nghiệp chỉ đem lại sự rườm rà, hạn chế và thiếu linh hoạt. Một trong những

thách thức mà các Giám đốc CNTT phải đối mặt là giải quyết những mong đợi của

lực lượng lao động hiện đại, đồng thời vẫn đảm bảo được các yêu cầu bảo mật cũng

như khả năng quản lý của doanh nghiệp.

Theo ông Uday Marty, Giám đốc điều hành Intel Đông Nam Á, sự lưỡng lự

của các doanh nghiệp với BYOD xuất phát từ sự thiếu các quản trị viên CNTT có

đủ khả năng quản lý các thiết bị như vậy. Cạnh đó, vẫn còn nhiều doanh nghiệp

không được trang bị đầy đủ để quản lý theo xu hướng này.

“Theo khảo sát của chúng tôi, khoảng 31% các tổ chức, doanh nghiệp cung

cấp cấu hình cũng như sự hỗ trợ đầy đủ cho các thiết bị cá nhân. Số khác chỉ cung

cấp cấu hình cơ bản, hay chỉ cho phép truy cập một phần hoặc thậm chí cấm tất cả

các thiết bị cá nhân”, Uday Marty tiết lộ [38].

Tuy nhiên, theo Giám đốc điều hành Intel Đông Nam Á, các doanh nghiệp sẽ

sớm tìm thấy một cơ sở vững chắc trong BYOD, vì họ nhận ra những lợi thế cạnh

tranh không nhỏ từ đây.

“BYOD – Mang thiết bị cá nhân đi làm” sẽ tác động đến cách doanh nghiệp

đánh giá khả năng thu lợi. Theo khảo sát của chúng tôi, trong năm 2012, một trong

những vấn đề cấp thiết hàng đầu cho sự phát triển doanh nghiệp chính là cắt giảm

chi phí và tăng tính hiệu quả. Chính vì những lý do này mà các doanh nghiệp đã

chuyển từ xu hướng tồn tại mà không có BYOD sang phát triển cùng nó”, ông

Roger Ling, giám đốc nghiên cứu IDC, kết luận [38].

3.1.2. Xu hướng sử dụng CRM tại Việt Nam

CRM có mặt tại Việt Nam được hơn 15 năm nhưng vẫn còn lại một khái niệm

rất mới mẻ đối với cộng đồng Doanh nghiệp, nhiều Doanh nghiệp vẫn chưa thực sự

hiểu đúng về CRM. Nhận thức của các Doanh nghiệp về tầm quan trọng của CRM

vẫn còn rất hạn chế. Một số các doanh nghiệp có hệ thống CRM nhưng sử dựng

chưa thật hiệu quả. Để một Doanh nghiệp hoạt động hiệu quả, tiết kiệm chi phí và

có thể quản lý dễ dàng CRM là một giải pháp rất có tiềm năng. Việc e dè, chậm trễ

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 59 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

trong áp dung công nghệ có thể sẽ khiến các Doanh nghiệp Việt Nam gặp khó khăn

trong quá trình hội nhập với nền kinh tế toàn cầu[24].

Hiện nay, ở Việt Nam, thị trường CRM cũng rất phát triển, có nhiều nhà cung

cấp giải pháp CRM:

- Giải pháp CRM thuần Việt: đây là các giải pháp do các công ty phần mềm

Việt Nam tự phát triển từ đầu. Ở Việt Nam, số lượng các công ty dành nguồn lực để

phát triển giải pháp CRM riêng là rất ít, có thể kể đến các đơn vị như GEN, MISA,

BSC, NEO, Vinno, Vietmos, Liva [25].

- Các giải pháp CRM mã nguồn mở: ở Việt Nam thì SugarCRM và vTiger là 2

giải pháp mã nguồn mở nước ngoài phổ biến nhất. Hầu hết các công ty phần mềm

Việt Nam cung cấp CRM đều Việt hóa, đóng gói và đặt tên riêng của mình dựa trên

2 giải pháp CRM mã mở kia. Mặc dù đây là điều hợp pháp theo giấy phép bản

quyền của các phần mềm mã nguồn mở nhưng cũng không có nhiều công ty đưa

thông tin rõ ràng về nguồn gốc sản phẩm của mình để khách hàng được biết. Các

công ty Việt Nam cung cấp giải pháp CRM dạng này có rất nhiều, tiêu biểu có:

Avoca (với sản phẩm AvocaCRM, được dựa trên vTigerCRM), Ecopro (với sản

phẩm Ecopro vTigerCRM, được cải tiến từ vTigerCRM), Susasoft (với sản phẩm

CRM-HR, được phát triển trên nền sugarCRM), MrCRM, Winmain, HDExpertise,

ITI Soft, RIC, Hugate, Tài Minh, Ntis,…[25].

- Các giải pháp CRM thương mại của nước ngoài: có khá nhiều giải pháp CRM

thương mại của nước ngoài được cung cấp ở Việt Nam như Salesforce, Zoho,

Microsoft Dynamic CRM, Oracle Siebel CRM, SAP CRM, Pivotal, Sage Act,

Netsuite, … Các giải pháp này thường hướng tới khách hàng là các Doanh nghiệp

vừa và lớn và thường được triển khai thông qua đại diện là các công ty Việt Nam[25].

Mặc dù với số lượng các đơn vị tham gia cung cấp giải pháp quản trị khách

hàng ở Việt Nam là khá đông, nhưng thực tế cho thấy, thị trường Việt Nam vẫn còn

tỏ ra thờ ơ với lĩnh vực này. Bằng chứng là số Doanh nghiệp tại Việt Nam trang bị

phần mềm CRM cho mình chỉ dừng ở mức độ khoảng 10% trong khi ở các nước

khác con số này thường lớn hơn thế rất nhiều. Tại Việt Nam, việc chào hàng và giới

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 60 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

thiệu sản phẩm của mình thực sự đang là một trong những vấn đề gây đau đầu

những đơn vị cung cấp phần mềm CRM[26].

Xu hướng phát triển CNTT trong thời gian gần đây như ảo hóa, điện toán đám

mây, sự gia tăng các thiết bị di động trong môi trường làm việc và mạng xã hội đã

và đang tác động ngày càng sâu rộng đến hoạt động điều hành và quản lý CNTT

trong cơ quan chính phủ và doanh nghiệp. Các xu hướng công nghệ mới một mặt

giúp tăng cường tính linh hoạt và hiệu suất vận hành cho hệ thống CNTT, tuy nhiên

cũng đặt ra không ít các thách thức trong việc đảm bảo an toàn an ninh thông tin và

quản trị rủi ro.

Những xu hướng này cũng ảnh hưởng đến việc kinh doanh của các doanh

nghiệp như xây dựng được mạng lưới kinh doanh đa dạng hơn, các kênh đối tác lớn

hơn. Qua đó sẽ tăng hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp. Một số doanh nghiệp

mới thành lập có thể sử dụng “văn phòng ảo” để làm việc, giảm bớt được chi phí cố

định như điện nước, internet, … nhờ đó tăng được lợi nhuận của doanh nghiệp.

Việc ứng dụng các sản phẩm CRM, PRM sẽ được đưa lên internet hoặc sử dụng

công nghệ điện toán đám mây. Như trong phần giới thiệu của mình, công ty FPT IS

đã đưa nhận định xu thế sử mới trong việc sử dụng CRM là ứng dụng công nghệ

điện toán đám mây [39]. Mặt khác, theo dự đoán sẽ có khoảng 20% dân số thế giới

sử dụng các mạng xã hội, vì thế việc thay thế dần CRM truyền thống bằng social

CRM là một xu hướng mới. Tại Việt Nam, hơn 10 triệu người sử dụng mạng xã hội

facebook và cộng đồng mua sắm trên mạng là 500.000 người. Vì vậy, Công ty nên

nắm bắt cơ hội này để triển khai hệ thống social CRM.

Rất nhiều công ty còn đang thờ ơ, xem thường, và bỏ ngỏ việc trang bị cho

mình một công cụ quản lý quan hệ khách hàng, trong khi nhu cầu này là có thực và

thực sự cần thiết cho bất kỳ doanh nghiệp nào muốn phát triển, mở rộng và hội nhập

trong thời đại ngày nay.

3.1.3. PRM tại Việt Nam và trên Thế giới

Trên thế giới hiện nay có rất nhiều nhà cung cấp các giải pháp PRM, như

Microsoft, Oracle, Saleforce… các công ty này đã triển khai cho nhiều công ty. Một

số quan điểm cho rằng CRM và PRM phải là 2 hệ thống độc lập với nhau do việc

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 61 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

quản lý các kênh đối tác phức tạp hơn việc quản lý quan hệ khách hàng, nhưng lại

có quan điểm cho rằng, đối tác thực chất là một loại khách hàng nên có thể tích hợp

CRM và PRM vào một hệ thống[18]. Mặc dù lý thuyết về PRM đã ra đời rất lâu (từ

những năm 90 của thế kỷ trước) nhưng đến nay lý thuyết về PRM vẫn còn phải

hoàn thiện trong tương lai [18].

Ở Việt Nam, khái niệm PRM, quan hệ đối tác vẫn còn khá mới đối với các

Doanh nghiệp. Các Doanh nghiệp vẫn lúng túng trong việc áp dụng các giải pháp

PRM và trong công tác quản lý của mình. Theo nhận định của TS. Nguyễn Nhật

Quang, PRM ở Việt Nam trong tương lai 2,3 năm tới vẫn sẽ không được để ý đến,

bởi vì hiện nay, ngoại trừ một số các doanh nghiệp ngoài Nhà nước có thể ứng dụng

CNTT một cách có hiệu quả, còn doanh nghiệp Nhà nước vẫn đầu tư CNTT một

cách có lệ, hoặc đầu từ cho CNTT dàn trải, không hiệu quả.

Vì vậy việc ứng dụng CNTT trong việc quản lý quan hệ đối tác vẫn còn quá xa

vời với các doanh nghiệp Việt Nam. Hiện nay, một số doanh nghiệp ứng dụng thành

công PRM là các công ty 100% vốn nước ngoài hoặc các công ty liên doanh với

nước ngoài, vì những công ty này đã có quy trình và đã áp dụng CRM, PRM tại

công ty mẹ thì việc áp dụng CRM, PRM được được thành công.

Có thể nói trong 2,3 năm tới ở Việt Nam vẫn chỉ tập trung ở việc ứng dụng

CNTT trong quản lý quan hệ khách hàng còn việc ứng dụng CNTT trong quản lý

quan hệ đối tác vẫn dậm chân tại chỗ.

3.2. Định hướng chiến lược phát triển của Công ty CP Máy – Thiết bị Dầu

khíđến năm 2015tầm nhìn 2025 [34].

Xác định các lĩnh vực hoạt động chính

Giai đoạn 2013 – 2015

- Cung cấp vật tư, thiết bị,nguyên liệu, phụ tùng thay thế cho:

+ Công tác bảo dưỡng, sửa chữa các nhà máy lọc hóa dầu, điện, đạm…

+ Công tác thăm dò, khai thác, chế biến dầu khí….phục vụ các dự án trong và

ngoài Tập đoàn dầu khí.

+ Công tác sản xuất xơ sợi, sản xuất sơn, …

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 62 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

- Kinh doanh thương mại các mặt hàng sắt thép, kim loại màu, các nguyên vật

liệu đầu vào khác phục vụ sản xuất công nghiệp, nông nghiệp, dịch vụ và dân dụng.

- Cung cấp các sản phẩm từ dầu khí, hạt nhựa, các sản phẩm xơ sợi …

- Sản xuất sơn phục vụ cho ngành dầu khí

- Cung cấp một số dịch vụ dựa lợi thế có sẵn nhằm tối đa hóa khả năng sinh

lợi như hợp tác xuất khẩu lao động, kho bãi…

Giai đoạn 2016 – 2020 - Định hướng

- Cung cấp dây chuyền công nghệ, máy móc, thiết bị vật tư của các hãng sản

xuất, nhà cung cấp có năng lực và thương hiệu về chuyên ngành dầu khí (thiết bị,

vật tư thăm dò, khai thác, sản xuất dầu khí, lọc hóa dầu…).

- Cung cấp toàn bộ vật tư, sắt thép các loại đáp ứng các nhu cầu trong Tập

đoàn Dầu khí Việt Nam.

- Sản xuất, gia công, chế tạo các sản phẩm, vật tư, thiết bị phụ trợ phục vụ cho

ngành dầu khí. Mở rộng sản xuất thêm các hóa chất, phụ gia,…bên cạnh đẩy mạnh

sản xuất, phân phối sản phẩm sơn phục vụ trong ngành.

- Hình thành hệ thống phân phối, đại lý cung cấp vật tư, thiết bị do các đơn vị

thành viên Công ty sản xuất, các sản phẩm từ dầu khí.

- Cung cấp đa dạng, chuyên sâu các loại hình dịch vụ kho bãi, quản lý hàng

hóa, phân phối…

Giai đoạn 2021 – 2025 – Dự báo định hướng

- Cung cấp vật tư, máy móc thiết bị, giải pháp đáp ứng đa dạng nhu cầu trong

và ngoài ngành thông qua mạng lưới các kênh phân phối, chủ động nguồn hàng,

tạm trữ hàng hóa, sẵn sàng cho việc cung cấp.

- Sản xuất, hợp tác sản xuất chuyên sâu các vật tư, máy móc, thiết bị phục vụ

cho ngành dầu khí.

- Là doanh nghiệp logistic cung ứng các dịch vụ kho bãi, giao nhận hàng hóa,

phân phối.

- Là một trong những nhà thầu thi công hệ thống Cơ điện cho các công trình

do tập đoàn Dầu khí là chủ đầu tư cũng như các công trình khác.

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 63 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

Mục tiêu cụ thể và định hướng nhiệm vụ cho từng lĩnh vực cho từng lĩnh vực

kinh doanh

Giai đoạn 2013 – 2015

Triển khai thành công và có hiệu quả công tác tái cấu trúc các đơn vị thành

viên, đổi mới mô hình hoạt động nhằm thích ứng với những biến đổi thường xuyên

của nền kinh tế, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả hoạt động tạo tiền đề cho

những bước đột phá mới.

Tập trung nguồn lực,tận dụng tối đa nguồn lực, thế mạnh sẵn có phát triển

mạnh ngành nghề kinh doanh chính, trực tiếp của Công ty là cung cấp vật tư thiết

bị, phụ tùng phục vụ các dự án, công trình trong và ngoài ngành dầu khí; sản xuất

nguyên vật liệu, gia công lắp ráp thiết bị nhằm tăng tỷ lệ nội địa hóa, thay thế nhập

khẩu; phân phối sản phẩm từ dầu khí, xơ sợi,...

Là nhà thầu uy tín cung cấp vật tư, máy móc, thiết bị cho công tác sữa chữa,

bảo dưỡng, khai thác, chế biến dầu khí và cho các nhà máy điện, đạm trong, ngoài

ngành dầu khí; mở rộng cung cấp các sản phẩm từ dầu khí, sơ xợi và các sản phẩm

khác thị trường có nhu cầu.

Sản xuất sản phẩm sơn, hóa chất, ...phục vụ cho các đơn vị trong ngành Dầu

khí, đẩy mạnh việc tiêu thụ, hình thành các đại lý phân phối thông qua hệ thống các

đơn vị thành viên hiện có.

Khai thác hiệu quả các cơ sở vật chất, tài sản hiện nhằm tăng khả năng sinh

lợi, nâng cao khả năng quản lý, chất lượng cung ứng dịch vụ.

Giai đoạn 2016 – 2020 – Định hướng

Hoàn thiện mô hình hoạt động mới sau tái cấu trúc. Tổ chức bộ máy quản lý

Công ty tinh gọn. Xây dựng cơ chế phối hợp, quản lý hiệu quả với các đơn vị thành

viên, không còn tồn tại các đơn vị thành viên dàn trải. Hỗ trợ các đơn vị phát triển

theo ngành nghề, thế mạnh đã được định hướng theo phương án tái cấu trúc.

Trở thành đơn vị chủ lực, nhà cung cấp đầu ngành trong lĩnh vực cung cấp vật

tư, máy móc thiết bị, giải pháp phục vụ công tác sửa chữa bảo dưỡng các nhà máy,

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 64 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

các dự án trong ngành dầu khí; phục vụ công tác thăm dò, khai thác, chế biến dầu

khí và các ngành kinh tế khác.

Thiết lập và củng cố mối quan hệ đối tác chiến lược, trở thành đại diện bán

hàng tại thị trường Việt Nam cho các nhà cung cấp, sản xuất vật tư thiết bịlớn trên

thế giới, tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường, tạo bước đột phá phát triển.

Đẩy mạnh sản xuất, tiêu thụ sản phẩm sơn, hóa chất, phụ gia,...Cung cấp toàn

bộ sản phẩm sơn cho Tổng Công ty Công nghệ Năng lượng Dầu khí Việt Nam (PV

EIC) và các đơn vị thành viên, hướng tới là đơn vị cung cấp độc quyền sản phẩm

sơn chuyên ngành trong Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam.

Hình thành hệ thống các kênh phân phối vật tư, thiết bị, chủ động nguồn hàng,

đáp ứng hiệu quả cao nhất nhu cầu thị trường.

Giai đoạn 2021 – 2025 – Dự báo định hướng

Khoảng 10 năm tới Công ty sẽ làđơn vị mạnh, nhà cung cấp hàng đầu trong

lĩnh vực cung cấp vật tư, máy móc thiết bị, giải pháp phục vụ các dự án trong ngành

dầu khí; đáp ứng đa dạng nhu cầu các lĩnh vực ngoài ngành; củng cố hệ thống kênh

phân phối đa dạng, hiệu quả, hướng tới là đơn vị định hướng thị trường trong lĩnh

vực kinh doanh thương mại.

Trở thành nhà phân phối chính các sản phẩm từ dầu khí cho các đối tác lớn.

Tận dụng lợi thế trong ngành, mạng lưới tiêu thụ, thiết lập lợi thế thế cạnh trạnh

tranh và uy tín trên thị trường.

Nghiên cứu, khảo sát để phát triển và mở rộng sản xuất, liên kết sản xuất máy

móc, thiết bị, sản phẩm phụ trợ nhằm cung cấp theo nhu cầu của hoạt động dầu khí

và các đơn vị trong ngành.

Là doanh nghiệp logistic cung ứng các dịch vụ kho bãi, giao nhận hàng hóa,

phân phối.

Hợp tác quốc tế, để trở thành nhà phân phối chính thức, nhà phần phối độc

quyền của một số các máy móc chuyên dụng.

Là nhà thầu Cơ điện có uy tín trong tập đoàn Dầu khí cũng như trên thị trường

xây dựng.

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 65 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

Bảng 2.6. Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu giai đoạn 2013 – 2015

Tỷ đồng

Đơn vị Kế hoạch năm TT Chỉ tiêu tính 2012 2013 2014 2015

Vốn điều lệ 386,386 386,386 386,386 386,386

Tỷ đồng 1.065,93

Tỷ đồng

Tổng doanh thu 750,00 855,00 982,00 1 828,38 450,00 556,00 668,00 Công ty Mẹ

Tỷ đồng 1.057,16

Tỷ đồng

2 Tổng chi phí 739,55 841,09 963,46

Tỷ đồng

Lợi nhuận trước thuế 8,77 10,45 13,91 18,54 3 16,15 9,40 13,49 17,99 Công ty Mẹ

Tỷ đồng 16,15

Lợi nhuận sau thuế 8,13 8,95 12,84 7,12 4 8,50 12,20 16,27 Công ty Mẹ

5 Tỷ lệ chi trả cổ tức % 4 2 3 4

6 Nộp ngân sách Tỷ đồng 41,03 33,93 38,68 44,43

[Nguồn: Phòng Kế hoạc Đầu Tư]

Phân tích ma trận SWOT về định hướng chiến lược đến năm 2015 của PVMachino

Công ty bước vào thực hiện kế hoạch 5 năm 2011-2015 với những điểm mạnh

(Strengths) như sau:

- PVMachino là đơn vị thành viên của Tổng Công ty Công nghệ Năng lượng

Dầu khí Việt Nam (PV EIC), thuộc Tập đoàn Dầu khí Việt Nam.

- Tạo được uy tín và tích luỹ được nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực xuất -

nhập khẩu máy móc, vật tư, thiết bị, dây chuyền công nghệ và thi công cơ điện.

- Có hệ thống các đơn vị thành viên đặt tại các trung tâm kinh tế phát triển như

Hà Nội, Đà Nẵng, Tp Hồ Chí Minh tạo điều kiện thuận lợi cho việc nắm bắt thông

tin và khai thác thị trường.

- Xây dựng được thương hiệu PVMachino có uy tín trên thị trường trong và

ngoài nước, có quan hệ bạn hàng tin cậy với đối tác.

Những điểm yếu (Weaknesses):

- Môi trường cạnh tranh gay gắt: cạnh tranh trong nội bộ ngành dầu khí và

cạnh tranh với các doanh nghiệp ngoài ngành.

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 66 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

- Hoạt động các đơn vị thành viên kém hiệu quả, phát triển không đồng đều,

số lượng các đơn vị đóng góp vào kết quả hoạt động chung của toàn Công ty ít,

chưa tạo sức mạnh của hệ thống.

Những cơ hội (Opportunities)

- Có nhiều cơ hội phát triển ngành hàng kinh doanh, tham gia các dự án trong

và ngoài ngành dầu khí.

- Việc thay đổi mô hình và thực hiện sắp xếp đổi mới doanh nghiệp đã nâng

cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.

Những Thách thức (Threats):

-Đến năm 2015, nền kinh tế nếu chưa có dấu hiệu khởi sắc và tiếp tục có

những biến động bất lợi tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh chính của

Công ty: việc tiêu thụ hàng hóa tiếp tục gặp nhiều khó khăn, thị trường vật liệu xây

dựng vẫn trầm lắng, tiến độ triển khai các dự án chưa được đẩy nhanh.

-Lĩnh vực cung cấp vật tư, thiết bị cho các dự án trong ngành dầu khí chiếm tỷ

trọng còn thấp, chưa có nhiều đóng góp vào lợi nhuận hoạt động của Công ty.

Trong khi đó tỷ trọng kinh doanh thương mại thuần túy cao khiến hoạt động của

Công ty còn bị động, phụ thuộc nhiều vào diễn biến chung của thị trường. Lợi

nhuận chủ yếu của công ty đến từ hoạt động đầu tư góp vốn, hiệu quả từ hoạt động

kinh doanh chính thấp.

- Cơ sở vật chất, văn phòng làm việc hiện tại vẫn phải đi thuê, làm gia tăng

thêm các khoản chi phí và chưa có được sự ổn định. Tuy nhiên, Công ty cũng có hệ

thống nhà xưởng, kho bãi, tạo điều kiện thuận lợi cho việc lưu kho và kinh doanh

dịch vụ logistics.

Từ phân tích SWOT trên, chúng ta có thể thấy PVMachino có nhiều lợi thế khi

triển khai hệ thống CRM, PRM. PVMachino có thể dùng điểm mạnh của mình, nắm

bắt các cơ hội để khắc phục điểm yếu và hạn chế thách thức. Để thực hiện được

điều này, Công ty cần phải làm những việc sau:

- Đầu tư phát triển hệ thống CNTT để phục vụ hoạt động quản lý cũng như

kinh doanh của Công ty.

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 67 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

- Đào tạo nâng các hiểu biết của nhân viên về CRM, PRM, nâng cao các kỹ

năng để giao tiếp với khách hàng.

- Xây dựng hệ thống CRM, PRM vào hoạt động quản lý của Công ty.

- Thu hút và giữ chân những nhân viên có năng lực.

Qua những nhiệm vụ đã nêu ở trên, tác giả đưa ra những giải pháp ứng dụng

CRM, PRM trong hoạt động quản lý quan hệ khách hàng , quản lý quan hệ đối tác

như sau:

- Giải pháp 1: Xây dựng điều kiện vật chất - kỹ thuật ứng dụng CRM, PRM

trong hoạt động quản lý của Công ty CP Máy – Thiết bị Dầu khí

- Giải pháp 2:Nghiên cứu quy trình ứng dụng CRM, PRM trong quản lý của

Công ty CP Máy – Thiết bị Dầu khí

- Giải pháp 3: Các biện pháp hỗ trợ để ứng dụng CRM, PRM tại Công ty CP

Máy – Thiết bị Dầu khí

3.3. Các giải pháp ứng dụng CNTT với quan hệ khách hàng (CRM), quan hệ

đối tác (PRM), trong hoạt động quản lý của Công ty CP Máy – Thiết bị

Dầu khí.

Giải pháp 1: Xây dựng điều kiện vật chất - kỹ thuật ứng dụng CRM, PRM trong

hoạt động quản lý của Công ty CP Máy – Thiết bị Dầu khí

1. Mục tiêu của giải pháp đến năm 2015:

- Đến năm 2015 doanh thu từ việc áp dụng hệ thống CRM, PRM ước tính đạt

20 tỷ đồng

- Xây dựng được đội ngũ nhân lực có đủ năng lực vận hành, sử dụng hệ thống

CRM, PRM tại Văn phòng Công ty và các công ty con

- Cải thiện năng lực cạnh tranh của Công ty so với các Công ty hoạt động

trong lĩnh vực tương tự

2. Căn cứ để xây dựng giải pháp:

- Cơ sở lý thuyết về CRM, PRM đã nêu ở chương 1

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 68 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

- Căn cứ vào xu hướng ứng dụng CNTT trong quản lý doanh nghiệp trong thời

đại CNTT

- Căn cứ vào hiện trạng các điều kiện ứng dụng CNTT trong hoạt động quản lý

kinh doanh của Công ty đã được phân tích ở chương 2 và các định hướng chiến

lược ở chương 3.

- Xây dựng các điều kiện cơ sở vật chất và tài chính

- Lựa chọn nền tảng công nghệ

- Xây dựng nguồn nhân lực

3. Nội dung giải pháp:

Hình 2.4. Nội dung giải pháp 1

[Nguồn: Tác giả tự tổng hợp]

a. Xây dựng các điều kiện cơ sở vật chất và tài chính

Điều kiện cơ sở vật chất vật chất bao gồm các cơ sở vật chất, tài sản cố định,

công cụ dụng cụ, các hệ thống phần cứng, phần mềm của công ty.

Trong thời gian thành lập công ty đã xây dựng được hệ thống cơ sở vật chất

tương đối tốt, bao gồm hệ hệ thống máy tính, hệ thống mạng, trang bị các phần

mềm cho các phòng ban liên quan. Ngoài ra, Công ty đã đầu tư các công cụ để hỗ

trợ làm việc như bàn ghế, điện thoại, máy tính bảng, … Những thiết bị này đều

được kiểm kê hàng năm và được bảo dưỡng định kỳ để tạo điều kiện thuận lợi nhất

cho các nhân viên làm việc.

Cơ sở vật chất về hạ tầng CNTT tại công ty được đầu tư bài bản, được bảo vệ

trước sự tấn công của các hacker từ bên ngoài thông qua hệ thống firewall của công

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 69 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

ty. Tất cả các máy tính đều được cài phần mềm chống virus để bảo vệ không bị

virus tấn công. Ngoài ra, bộ phận CNTT còn đinh kỳ bảo dưỡng, bảo trì các máy

tính của văn phòng và hệ thống mạng của công ty. Công ty đã đầu tư các phần mềm

có bản quyền để phục vụ công tác SXKD cũng như công tác điều hành.

Điều kiện tài chính ở đây chính là nguồn kinh phí để trang bị cho hệ thống bao

gồm phần cứng, phần mềm, hệ thống thông tin liên lạc, hệ thống mạng truyền

thông… Trên cơ sơ nguồn vốn và doang thu của công ty, việc xây dựng các điều

kiện vật chất này cần phải được cân nhắc kỹ càng, đầu tư một cách hợp lý, xem xét

cái nào đầu tư trước, cái nào đầu tư sau, cái nào cần tận dụng trên cơ sở mình có, cái

nào dùng phần mềm miễn phí, cái nào dùng phần mềm bản quyền, …

b. Lựa chọn nền tảng công nghệ

Lựa chọn nền tảng công nghệ là việc lựa chọn sản phẩm công nghệ phù hợp

với mô hình tổ chức và đảm bảo các tiêu chí về kinh tế kĩ thuật cũng như dễ dàng

triển khai, vận hành và đào tạo. Mô hình tổ chức dữ liệu trong thực tế nói chung

được dựa trên tính chất thông tin dữ liệu cần lưu trữ và mô hình tổ chức quản lý cụ

thể trong thực tế. Về nguyên lý, dữ liệu có thể được tổ chức theo mô hình tập trung,

mô hình phân tán, hoặc lai giữa hai mô hình này.

Mô hình tập trung:

Khái niệm:Tập trung về dữ liệu: Là mô hình toàn bộ dữ liệu và ứng dụng của

hệ thống được tập trung tại một đầu mối, tại các đơn vị không lưu trữ dữ liệu.

Tập trung về xử lý: Toàn bộ ứng dụng của hệ thống nằm tập trung tại một

điểm, tại các đơn vị chỉ có các ứng dụng client (máy trạm) hoặc trình duyệt web,

các đơn vị muốn cập nhật hay khai thác dữ liệu đểu phải thông qua ứng dụng client

(máy trạm) hoặc trình duyệt web truy cập vào ứng dụng hệ thống để thực hiện xử lý

tại trung tâm.

Ưu điểm:

Về quản lý:

- Dễ thống nhất trong quản lý, tổng hợp, báo cáo, thống kê

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 70 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

- Dữ liệu là tập trung đồng bộ nên dễ quản trị tạo các quan hệ làm việc liên

thông giữa chi nhánh, các đơn vị thành viên với Công ty.

- Dữ liệu được tập trung tại một điểm nên dễ dàng cho công tác đảm bảo an

ninh, an toàn, bảo mật dữ liệu, duy trì hoạt động 24/7 và xử lý sự cố.

- Dễ bảo hành, bảo trì, sửa lỗi và nâng cấp phần cứng, phần mềm.

- Hệ thống có thể phát triển sử dụng cho nhiều các dịch vụ khác trong tương

lai như: hệ thống quản trị nhân sự, hệ thống phần mềm kế toán online, …

Về đầu tư:

- Do đầu tư chủ yếu tập trung tại 01 Trung tâm nên số lượng máy chủ và các

thiết bị mạng ít.

- Do phần mềm được thiết kế thành 01 phần mềm dùng chung nên các chi phí

cho phần mềm như: mua sắm ban đầu, chi phí bảo hành, nâng cấp, phát triển hệ

thống,… không nhiều.

- Do chỉ cần thuê đường truyền tập trung tại Trung tâm nên tiết kiệm chi phí

chi cho đường truyền Internet để cung cấp ra ngoài cho tổ chức, cá nhân.

Về vận hành hệ thống:

- Dễ dàng triển khai cài đặt, vận hành, lưu trữ phần mềm cung cấp cho các đơn

vị khai thác sử dụng.

- Dễ dàng triển khai mở rộng phạm vi ứng dụng.

- Hệ thống có mức độ ổn định, sẵn sàng cao do hệ thống máy chủ được làm

việc trong điều kiện thích hợp ở Trung tâm tích hợp dữ liệu.

- Cần ít cán bộ quản trị hệ và vận hành hệ thống.

- Có tính thống nhất dữ liệu, khả năng giám sát cao

Nhược điểm

- Hệ thống tại trung tâm tích hợp dữ liệu bị hỏng hóc, mất đường truyền hoặc

hỏng hóc trong trường hợp bất khả kháng thì toàn bộ nghiệp vụ của tất cả các đơn vị

đều bị ngưng trệ.

Tuy nhiên, với điều kiện công nghệ thông tin đã được cải thiện nhiều trong

những năm qua tại Việt Nam, khả năng mất tín hiệu đường truyền kéo dài là tương

đối thấp.

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 71 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

- Trung tâm tích hợp dữ liệu có nguy cơ bị tấn công bất hợp pháp cao nên chế

độ làm việc nghiêm ngặt, đòi hỏi cán bộ vận hành có phẩm chất và trình độ chuyên

môn cao

Mô hình:

[Nguồn: Tác giả tự tổng hợp từ Internet]

Mô hình phân tán

Khái niệm

- Phân tán dữ liệu: là mô hình mà dữ liệu và ứng dụng của hệ thống nằm rải

rác ở các đơn vị thành phần.

Mô hình:Đối với mô hình này, tại các đầu mối cũng được triển khai ứng dụng

CRM, PRM với CSDL riêng. Dữ liệu từ các CSDL của các đầu mối được đồng bộ

định kỳ với CSDL tại trung tâm dữ liệu của Công ty.

[Nguồn: Tác giả tự tổng hợp từ Internet]

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 72 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

Ưu điểm

Về đầu tư:

- Tận dụng được hạ tầng CNTT, năng lực xử lý của các đơn vị thành viên, tận

dụng được nguồn lực vận hành ứng dụng của các đơn vị.

Về công nghệ:

- Tận dụng được năng lực xử lý của toàn hệ thống nên ứng dụng phân tán sẽ

có năng lực xử lý và độ sẵn sàng rất cao.

- Do dữ liệu được phân tán khắp nơi nên rất khó xảy ra nguy cơ mất hoàn toàn

dữ liệu của hệ thống.

Nhược điểm

Về hạ tầng:

- Tại mỗi đơn vị thành viên cần có hạ tầng đáp ứng yêu cầu để triển khai phần

mềm CRM, PRM.

Về quản lý:

- Khó thống nhất trong quản lý, tổng hợp, báo cáo.

- Dữ liệu là phân tán tại nhiều nơi nên việc tạo các quan hệ làm việc liên thông

giữa các đơn vị là tương đối khó khăn.

- Do máy chủ không được làm việc trong môi trường đảm bảo nên công tác

đảm bảo an ninh, an toàn, bảo mật dữ liệu, duy trì hoạt động 24/7 và xử lý sự cố

thường rất khó khăn.

- Khó bảo hành, bảo trì, sửa lỗi và nâng cấp phần cứng, phần mềm

Về đầu tư:

- Do đầu tư chủ dàn trải tại nhiều điểm nên số lượng máy chủ và các thiết bị

mạng nhiều.

- Do phần mềm chỉ áp dụng tại điểm triển khai nên khi triển khai trên phạm vi

lớn, chi phí cho phần mềm như: mua sắm ban đầu, chi phí bảo hành, nâng cấp, phát

triển hệ thống,… tương đối lớn.

Về vận hành hệ thống:

- Triển khai cài đặt phần mềm ở xa gặp nhiều khó khăn

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 73 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

- Triển khai hệ thống cần có nhiều nguồn lực về con người cũng như kinh phí.

- Do cán bộ quản trị mạng tại các đơn vị không chuyên nghiệp nên mức độ an

toàn, an ninh thông tin không cao.

- Hệ thống khó duy trì lâu dài do hệ thống máy chủ và thiết bị mạng khó được

bảo quản trong điều kiện tốt nhất.

- Cần nhiều cán bộ quản trị và vận hành hệ thống.

Mô hình vừa tập trung vừa phân tán

Khái niệm:

- Là mô hình lai giữa mô hình tập trung và phân tán. Trong đó có những đầu

mối có CSDL và ứng dụng riêng, có những đầu mối sử dụng trực tiếp ứng dụng

được cung cấp tại Trung tâm dữ liệu của Công ty.

Mô hình

[Nguồn: Tác giả tự tổng hợp từ Internet]

Ưu điểm

- Có tất cả các ưu điểm của 2 mô hình tập trung và phân tán.

- Có tính linh động trong việc chuyển đổi tại các đầu mối cơ sở kết nối. Ở các

đầu mối có thể chuyển từ việc sử dụng ứng dụng tại Trung tâm dữ liệu dùng chung

sang dùng ứng dụng nghiệp vụ triển khai tại đơn vị mình và ngược lại.

Nhược điểm

- Nhân lực: Mô hình này đòi hỏi các đầu mối cấp cơ sở kết nối nguồn lực

CNTT để quản lý, vận hành ứng dụng nội bộ

- Cộng nghệ: Độ phức tạp của bài toán lớn, đòi hỏi công nghệ phức tạp.

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 74 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

Kết luận: Qua phân tích ưu nhược điểm của các mô hình ở trên kết hợp với

quá trình khảo sát tại các đơn vị thành viên cơ sở kết nối tác giả đề xuất mô hình tập

trung là mô hình khả thi và thích hợp để xây dựng CRM và PRM.

- Lựa chọn phần cứng: Phần cứng ở đây được hiểu là các máy chủ, máy trạm.

Máy trạm có thể sử dụng các máy tính có sẵn ở văn phòng công ty, các thiết bị cầm

tay thông minh như điện thoại thông minh, máy tính bảng, … Máy chủ cần có cấu

hình cơ bản như sau để triển khai hệ thống CRM, PRM :

- CPU : Quad-Core Intel Xeon X3430 (2.4GHz)

- RAM : 2Gb

- HDD : 2x250Gb (chạy hot swap)

- Lựa chọn tốc độ đường truyền: Với yêu cầu hệ thống CRM, PRM phải chạy

online 24/7 do đó cần phải có đường truyền internet ổn định. Hiện nay, trên thị

trường có rất nhiều nhà cung cấp đường truyền internet, tuy nhiên để có thể hoạt

động online 24/7 cần phải có ít nhất 2 đường truyền chạy song song và phải có tốc

độ như sau:

- Tốc độ tối thiểu kết nối ra quốc tế: 256 Kbps

- Tốc độ tối thiểu kế nối trong nước: 2Mbps

Đối với hệ thống CRM, PRM và hệ thống website, email của công ty với cấu

hình của máy chủ như trên là đáp ứng được nhu cầu trong hiện tại và cho tương lại

khi công ty phát triển lên đến250 người dùng (user). Nếu đầu tư về cơ sở hạ tầng

mạng và máy chủ thì chi phí 50 triệu đồng cho máy chủ và 5 triệu đồng / tháng cho

việc thuê đường truyền.

Kết luận: Với những yêu cầu như trên, tác giả đề xuất dùng 2 đường truyền 1

đượng LeaseLine của FPT tốc độ 5Mbps/512Kbps, 1 đường truyền FTTH của

VNPT có tốc độ 35Mbps/256Kbps. Hai đường truyền này được kết nối thông qua

thiết bị loadbalancing nên khả năng kết nối đến server là 98%.

- Lựa chọn giải pháp CRM: hiện nay, có nhiều nhà cung cấp giải pháp CRM

trên thị trường (cả trong và ngoài nước) theo các cấp độ khác nhau. Từ những giải

pháp đơn giản mang tính cơ bản như quản lý hồ sơ khách hàng, quản lý công việc

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 75 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

của bộ phận kinh doanh, quản lý công đoạn bán hàng, quản lý rời rạc chiến dịch

marketing đến những giải pháp CRM lớn như của Microsoft, Oracle…

Câu hỏi nên dành bao nhiêu kinh phí cho một giải pháp CRM do vậy không

còn khó trả lời nữa. Bởi vì, với sự góp mặt tương đối đầy đủ các giải pháp quản lý

quan hệ khách hàng từ thấp đến cao, Công ty hoàn toàn có thể chủ động cân nhắc

nguồn ngân sách dành cho việc trang bị CRM. Tuy nhiên, ưu tiên hàng đầu của

công ty là hướng vào những phần mềm tích hợp được cả CRM và PRM vào trong

cùng một hệ thống hoặc thuê một đơn vị viết riêng hệ thống CRM và PRM theo yêu

cầu của Công ty.

Kết luận: Do đặc thù của Công ty CP Máy – Thiết bị Dầu khí, có nhiều đơn vị

thành viên và có nhiều các loại báo cáo, vì vậy theo tác giả việc sử dụng các phần

mềm có sẵn trên thị trường là không phù hợp. Do đó, tác giả để nghị nên thuê một

đơn vị phần mềm viết phần mềm riêng cho Công ty.

c. Xây dựng nguồn nhân lực

Hiện nay nhân lực của công ty được phân bố thành 2 mảng chính, mảng trực

tiếp tham gia vào hoạt động kinh doanh và mảng gián tiếp tham gia vào hoạt động

kinh doanh. Bộ phận trực tiếp tham gia vào hoạt động trình kinh doanh của công ty

bao gồm phòng Marketing & Kinh doanh, Phòng triển khai, Bộ phận CNTT; bộ

phận gián tiếp tham gia vào hoạt động kinh doanh của công ty gồm phòng Kế toán

& Hành chính.Theo bảng 2.2, Nhu cầu tuyển dụng của công ty CP Máy - Thiết bị

Dầu khí, đến năm 2015 công ty có sự phát triển về nhân lực để phục vụ các dự án.

Những cán bộ được tuyển sẽ được đào tạo, bồi dưỡng và tùy trình độ sẽ được đưa

vào những vị trí chủ chốt.

Nguồn nhân lực của Công ty tuyển dụng được có chất lượng tương đối.

Ngoại trừ các lao động chân tay như lao công và tạp vụ, hầu hết nhân viên của Công

ty đều có trình độ từ cao đẳng trở lên, các nhân viên này đều có trình độ ngoại ngữ

và tin học. Từ đó có thể thấy việc tuyển dụng của công ty đã đạt kết quả tốt. Việc

tuyển dụng vào Công ty được tuân theo quy trình tuyển dụng (phụ lục 3). Sau khi

được tuyển dụng, những nhân viên này phải trải qua một khóa đào tạo tìm hiểu về

công ty để họ có thể hiểu được cơ cấu công ty, cách thức hoạt động của công ty.

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 76 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

Với lực lượng lao động như ở trên, có thể thấy công ty không cần đào tạo các

kiến thức cơ bản về CNTT cho các nhân viên. Việc đào tạo chủ yếu là nâng cao

kiến thức về khách hàng và các kỹ năng mềm cho nhân viên. Những việc cần phải

làm để xây dựng nguồn nhân lực đến năm 2015 của Công ty như sau:

- Xây dựng kế hoạch đào tạo từng năm

- Xây dựng được nguồn kinh phí để đào tạo.

- Xây dựng các chương trình đào tạo nhằm bồi dưỡng nâng cao kiến thức cho

nhân viên của công ty

- Ngoài ra công ty nên sử dụng thuê ngoài các nhân công nhằm giảm thiểu chi

phí và tăng tính trách nhiệm của những người lao động trực tiếp quản lý những

nhân công thời vụ này.

4. Dự kiến kế hoạch triển khai giải pháp xây dựng điều kiện vật chất, kỹ thuật

ứng dụng CRM, PRM trong hoạt động quản lý của công ty CP Máy – Thiết bị Dầu

khí

Việc xây dựng cơ sở vật chất, xây dựng nguồn nhân lực và xây dựng các điều

kiện tài chính không chỉ diễn ra trong quá trình triển khai CRM, PRM mà diễn ra

liên tục thường xuyên trong suốt quá trình hoạt động của Công ty. Việc xây dựng

các điều kiện kỹ thuật chỉ diễn ra trong quá trình triển khai giải pháp ứng dụng

CRM, PRM vào hoạt động quản lý của Công ty, tuy nhiên sau một thời gian hệ

thống CRM, PRM đi vào hoạt động, hạ tầng của công ty cũng cần phải được nâng

cấp, đến lúc đấy, quá trình xây dựng các điều kiện kỹ thuật mới tiếp tục diễn ra.

Bảng 3.1. Kế hoạch dự kiến triển khai các nội dung giải pháp 1

2012 2013 2014 Nội dung Q2 Q3,4 Q1,2 Q3,4 Q1,2 Q3,4

Xây dựng cơ sở vật chất

Xây dựng điều kiện tài chính

Xây dựng các điều kiện kỹ thuật

Xây dựng nguồn nhân lực

[Nguồn: tác giả tự tổng hợp]

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 77 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

5. Dự toán kinh phí triển khai giải pháp xây dựng điều kiện vật chất, kỹ thuật

ứng dụng CRM, PRM trong hoạt động quản lý của công ty CP Máy – Thiết bị Dầu

khí

Nhìn bảng dự toán ta thấy chi phí cho năm 2013 là656.328.000 đồng. Đây

chính là phần phản ánh các đầu tư mới trang thiết bị như máy chủ, thiết bị tường lửa

và máy tính để bàn. Tài sản vô hình được xem xét tới ở giai đoạn này chính là việc

trang bị phần mềm, và bản quyền phần mềm.

Bảng 3.2. Dự toán kinh phí thực hiện giải pháp 1 (trích)

Nội dung

2013

2014

2015

SUM

Đầu tư trang thiết bị cơ sở vật chất

Tài sản cố định

Tài sản cố định hữu hình (máy móc: server, firewall…)

365.000 320.000 240.000

Tài sản cố định vô hình (phần mềm, license..)

80.000

Công cụ dụng cụ

45.000

20.000

Liên quan quản lý hành chính (Bàn ghế, tủ tài liệu…)

Liên quan đến hệ thống (Thiết bị mạng...)

25.000

Tuyển dụng đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực:

93.328

72.765

Lương nhân viên hành chính công nghệ thông tin:

Các khoản đóng góp bảo hiểm:

15.281

Chi phí đào tạo:

5.283

72.000 Bảo dưỡng thiết bị máy móc:

Thiết bị điện liên quan đến hệ thống điện:

24.000

48.000

Trang thiết bị tin học:

Công tác phi liên quan đến công tác của nhân viên ICT

38.000

Đào tạo tại trung tâm đào tạo

20.000

18.000

Phụ cấp công tác phí

Hành chính phí:

88.000

Chi phí Internet, điện thoại:

88.000

656.328 125.000 125.000 125.000 - - - - 159.992 124.740 26.195 9.056 72.000 24.000 48.000 28.000 10.000 18.000 88.000 88.000 472.992

- - - - - - - 167.991 130.977 27.505 9.509 72.000 24.000 48.000 38.000 20.000 18.000 88.000 88.000 365.991

490.000 445.000 365.000 80.000 45.000 20.000 25.000 421.311 328.482 68.981 23.848 216.000 72.000 144.000 104.000 50.000 54.000 264.000 264.000 1,495.311

SUBTOTAL (F=A+B+C=D+E)

(Chi tiết xem phụ lục 4 )[Nguồn Phòng TCKT]

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 78 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

6. Lợi ích của giải pháp

Lợi ích của giải pháp 1

Lợi ích của khách hàng: - Khách hàng sẽ được cung cấp các dịch vụ tốt hơn. - Khách hàng được tiếp xúc với các kênh bán hàng mới

Lợi ích cộng đồng, xã hội và Nhà nước: - Tìm được các đối tác cung cấp hệ thống tốt chi phí hợp lý - Gián tiếp đóng góp nguồn thu cho ngân sách nhà nước

Hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp: - Lựa chọn được công nghệ phù hợp - Đưa ra được các kế hoạch tài chính cho giải pháp - Đến năm 2015 doanh thu đạt 20 tỷ thông qua CRM, PRM - Tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp - Hệ thống CNTT đạt 90 – 95% hiệu suất

Lợi ích trực tiếp

Lợi ích gián tiếp

Hình 3.1. Sơ đồ lợi ích của giải pháp 1

[Nguồn: Tác giả tự tổng hợp]

Lợi ích của khách hàng: Giải pháp này mới chỉ dừng ở bước chuẩn bị các

điều kiện để thực hiện các bước tiếp theo nên khách hàng, đối tác vẫn chưa có nhiều

lợi ích. Tuy nhiên khi sau triển khai giải pháp này, những người tham gia cũng đã

hiểu rõ hơn về mục đích của CRM, PRM, vì thế khách hàng, đối tác sẽ cảm thấy

được chăm sóc tốt hơn. Mặt khác, thông qua giải pháp này, khách hàng cũng được

tiếp xúc với các kênh bán hàng mới như thông qua website công ty, thông qua các

mạng xã hội như facebook, google plus,…

Lợi ích cộng đồng, xã hội và Nhà nước:Tìm được các đối tác cung cấp phần

cứng cũng như phần mềm, tạo ra mối quan hệ làm ăn, từ đó tạo ra được công ăn

việc làm cho xã hội qua những dự án được triển khai thêm. Đồng thời, khi công ty

có doanh thu thì công ty sẽ thực hiện trách nhiệm đóng góp lại cho nhà nước qua

các khoản thuế phải nộp vào ngân sách nhà nước. Mặt khác, khi ký kết hợp đồng và

thanh toán cho các nhà cung cấp cũng gián tiếp góp phần tạo nguồn thu cho Nhà

nước.

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 79 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

Hiệu quả kinh tế của Doanh nghiệp: Sau khi thực hiện giải pháp này, công

ty sẽ lựa chọn được các công nghệ phù hợp để ứng dụng CRM, PRM. Lập ra được

các kế hoạch tài chính để thực hiện giải pháp. Dự kiến, đến năm 2015 doanh thu

thông qua CRM, PRM đạt được 20 tỷ. Mặt khác, hệ thống CNTT của công ty cũng

đạt được hiệu suất sử dụng cao hơn, đạt khoảng 90 – 95% công suất.

7. Điều kiện và các khuyến nghị để triển khai giải pháp vào thực tế.

Nguồn kinh phí để triển khai giải pháp được đảm bảo, có kế hoạch sắp xếp

nguồn kinh phí để thực hiện công việc trong từng giai đoạn theo đúng lộ trình

Cần có sự phối hợp giữa các phòng ban để xây dựng được kế hoạch về tài

chính về nhân sự về kỹ thuật

Ban Giám đốc Công ty cần có sự chỉ đạo sát sao và quyết liệt.

Giải pháp 2:Nghiên cứu xây dựng quy trình ứng dụng CRM, PRM trong quản lý

của Công ty CP Máy – Thiết bị Dầu khí

1. Mục tiêu của giải pháp

- Xây dựng thành công hệ thống phần mềm CRM, PRM

- Xây dựng được quy trình ứng dụng CRM, PRM

- Làm rõ được các thứ tự công việc, các nguồn lực và thời gian để áp dụng

CRM, PRM đạt hiệu quả cao.

- Đến năm 2015, doanh thu từ việc áp dụng hệ thống CRM, PRM giữ được

mức tăng ổn định (ước tính khoảng 20%)

2. Căn cứ xây dựng giải pháp

- Giải pháp đột phá phát triển khoa học công nghệ giai đoạn 2011 – 2015 và

định hướng đến năm 2025 Công ty CP Máy – Thiết bị Dầu khí(xem phụ lục 2)

- Hiện trạng ứng dụng CNTT tại Công ty CP Máy – Thiết bị Dầu khí còn chưa

đáp ứng được yêu cầu chuẩn hóa dữ liệu cho hệ thống CRM, PRM.

- Một số nội dung lý thuyết đã được trình bày trong chương 1.

- Căn cứ vào nhu cầu áp dung CNTT vào công tác quản lý của công ty

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 80 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

- Các công nghệ mới cho phép làm việc ở mọi lúc mọi nơi, với tốc độ xử lý

cao nên quy trình quản lý và xử lý thông tin cũng cần phải thay đổi để phù hợp.

3. Nội dung giải pháp

Giai đoạn 1: Xác định các đối tượng tham gia vào

hệ thống CRM, PRM và yêu cầu của các đối tượng.

Giai đoạn 2: Phối hợp cùng nhà cung cấp CRM,

PRM xây dựng phần mềm CRM, PRM cho Công ty

Giai đoạn 3: Chạy thử hệ thống CRM, PRM và điều

chỉnh hệ thống CRM, PRM cho phù hợp với Công ty

Giai đoạn 4: Triển khai hệ thống CRM, PRM trên

toàn Công ty và các đơn vị thành viên

Việc triển khai giải pháp cần có 4 giai đoạn như sau:

Hình 3.2. Sơ đồ triển khai các giai đoạn của giải pháp 2

[Nguồn: Tác giả tự tổng hợp]

Giai đoạn 1:Xác định các đối tượng tham gia vào hệ thống CRM, PRM và

yêu cầu của các đối tượng.

Để thực hiện việc triển khai CRM và PRM, công ty cần phải nắm được xác

định được các đối tượng tham gia vào hệ thống CRM, PRM là những người nào,

mục đích của từng đối tượng. Đối với nhân viên trong công ty cầnphải nắm được

thói quen công việc, cách thức làm việc đối với từng công việc đã và đang triển khai

(quy trình làm việc, thói quen sử dụng phần mềm, …).

Muốn vậy, Công ty phải có đầy đủ các thông tin đầu vào để phân tích và

đánh giá xem đối với những công việc hiện nay có cần phải thay đổi cách làm việc

như thế nào? Các thông tin này có thể thu thập qua các bảng mẫu biểu yêu cầu điền

thông tin…

Các thông tin cơ bản cần phải thu thập bao gồm:

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 81 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

- Cách thức làm việc hiện tại (yêu cầu vẽ sơ đồ).

- Phần mềm hiện tại đang sử dụng để làm công việc hiện tại

- Phản hồi về sự tương tác với các nhân viên liên quan

- Đánh giá về chất lượng công việc của nhân viên

- Thiết bị đầu cuối (máy tính, máy tính xách tay) đang sử dụng

Bên cạnh đó công ty cần phải khảo sát các khách hàng của mình, một số

khách hàng tiềm năng và những người chưa dùng sản phẩm của Công ty. Những đối

tượng này cũng là những đối tượng tham gia vào hệ thống CRM, PRM. Những

thông tin cần phải thu thập khảo sát

- Thói quen (mục đích) sử dụng máy tính

- Thói quen sử dụng internet

- Thói quen sử dụng điện thoại di động

- Đánh giá về chất lượng phục vụ của nhân viên

Công ty PVMachino cần phải luôn luôn cập nhật thông tin trên để thu thập số

liệu được có ích cho quá trình phân tích nhằm đưa ra và điều chỉnh các kế hoạch

triển khai CRM, PRM cho phù hợp và hiệu quả.

Các tiêu chí để chọn nhóm thử nghiệm, tiêu chí thứ nhất nhóm phải gồm

những đối tượng với các mục đích khác nhau trong hệ thống CRM, PRM để từ đó

có thể đưa ra những ý kiến nhận xét về hệ thống ở nhiều góc nhìn khách nhau. Thứ

hai, nhóm phải có những người tham gia vào việc tiếp xúc và chăm sóc khách hàng,

điều này giúp cho nhóm có cái nhìn rõ hơn về những khó khăn, thuận lợi khi tiếp

xúc và chăm sóc khách hàng. Thứ ba là những người trong nhóm cần phải có kiến

thức cơ bản về tin học, biết sử dụng máy tính, đây là điều kiện bắt buộc. Vì việc

ứng dụng CNTT vào trong công tác quản lý thì những người vận hành hệ thống

CNTT cần phải có kiến thức tối thiểu về CNTT. Thứ tư là rong nhóm phải có ít nhất

một người trong ban lãnh đạo công ty để có thể chỉ đạo kịp thời.

Căn cứ những tiêu chí nêu trên tác giả chọn 1 người tại phòng Kinh tế Kỹ

thuật, 1 người tại phòng Kế hoạch Đầu tư, 1 người ở phòng kế toán, 1 người ở bộ

phận Công nghệ thông tin. Nhóm trưởng là Phó giám đốc CNTT. Nhân viên trong

phòng kinh doanh là những người trực tiếp tham gia chăm sóc cũng như tìm kiếm

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 82 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

khách hàng mới. Nhân viên trong phòng kế hoạch đầu tư là những người lên kế

hoạch đầu tư, tiếp xúc với các đối tác, nhân viên trong phòng kế toán cũng phải

tham gia vì họ là những người gián tiếp chăm sóc các khách hàng của công ty. Bộ

phận IT, để hỗ trợ về mặt công nghệ cho những thành viên trong nhóm. Phó giám

đốc Công nghệ Thông tin sẽ chỉ đạo thực hiện giải pháp và báo cáo trực tiếp

choBan lãnh đạo Công ty.

Nhiệm vụ của các thành viên trong nhóm dự án như sau:

Nhóm trưởng có những nhiệm vụ sau: [19].

- Giám sát thực hiện dự án về tiến độ, ngân sách

- Đóng vai trò là cầu nối cho tất cả các thành viên và nhà cung cấp

- Tạo điều kiện thuận lợi cho Nhóm Dự án

- Xác định, yêu cầu và quản lý tất cả các nguồn nhân lực

- Theo dõi những vẫn đề khác liên quan đến dự án như ngân sách, lịch

trình hoặc các sai sót trong dự án

Các thành viên trong nhóm dự án có các nhiệm sau: [19].

- Những người thuộc Phòng KTKT cùng với những người thuộc Phòng

KHĐT thu thập dữ liệu và nhập vào hệ thống

- Bộ phận CNTT thực hiện các yêu cầu chỉnh sửa hệ thống theo yêu cầu

của những người thuộc bộ phận khác dưới sự chỉ đạo của trưởng nhóm. Hoặc giám

sát các nhà cung cấp thực hiện việc triển khai hệ thống.

- Thực hiện các yêu cầu của nhóm trưởng

- Đưa ra ý kiến phản hồi vể hệ thống CRM, PRM

Giai đoạn 2: Phối hợp cùng nhà cung cấp CRM, PRMxây dựng phần mềm

CRM, PRM cho Công ty

a. Lấy các yêu cầu của các bộ phân, chuẩn bị hệ thống phần cứng

Nhóm dự án và nhà cung cấp CRM, PRM thực hiện việc khảo sát, lấy các yêu

cầu về phần mềm từ các bộ phân liên quan, lập thành hồ sơ làm căn cứ để thực hiện

việc viết phần mềm. Trong giai đoạn này, bộ phận CNTT ngoài việc tiến hành tổng

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 83 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

hợp các yêu cầu, còn phải chuẩn bị các hệ thống phần cứng để phục vụ công tác

triển khai sau này. Những công việc cần phải làm của bộ phận CNTT như sau:

- Cài đặt Máy chủ: Cài đặt hệ điều hành cho Máy chủ, cài đặt sẵn hệ điều hành

Windows 2008 R2

- Cài đặt web server hệ quản trị cơ sở dữ liệu: Theo yêu cầu của phần mềm

CRM, PRM, hệ thống phần mềm được chạy trên webserver, có hỗ trợ ngôn ngữ lập

trình php (ngôn ngữ lập trình web). Với những yêu cầu của nhà cung cấp, tác giả

khuyến nghị sử dụng webserver Apache và hệ quản trị cơ sở dữ liệu MySQL (đây là

những phần mềm mã nguồn mở đang được sử dụng nhiều trên thế giới).

- Cấu hình các hệ thống phần cứng khác để phù hợp với hệ thống khi đưa hệ

thống CRM, PRM vào triển khai

b. Thực hiện việc viết phần mềm theo yêu cầu

Sau khi lấy các yêu cầu của nhà cung cấp, nhóm dự án có nhiệm vụ theo dõi

sát sao tiến độ thực hiện của nhà cung cấp hệ thống. Đồng thời bổ sung các yêu cầu

mới phát sinh trong quá trình thực hiện.

Khi nhà cung cấp thực hiện công việc viết phần mềm xong, bộ phận CNTT có

nhiệm vụ cài đặt phần mềm lên trên hệ thống server của công ty, đồng thời cùng

nhà cung cấp chỉnh sửa các lỗi phát sinh trên server. Tiếp đến nhà cung cấp thực

hiện việc hướng dẫn sử dụng phần mềm tại các máy của nhóm dự án.

c. Hướng dẫn sử dụng

Trong giai đoạn này cần phải đào tạo cho nhóm dự án những kiến thức cơ bản

về CRM, PRM, cách thức sử dụng phần mềm.

- Đối với bộ phận lãnh đạo: tập trung đào tạo về cách thức khai thác dữ liệu,

cách thức xem báo cáo

- Đối với phòng Kinh tế - Kỹ thuật:Hướng dẫn sử dụng cách thức nhập dữ

liệu, cách thức khai thác dữ liệu, thiết lập báo cáo, chia sẻ thông tin, theo dõi các

khách hàng tiềm năng,…

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 84 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

- Đối với phòng Kế hoạch – Đầu tư: Hướng dẫn sử dụng cách thức nhập dữ

liệu, khai tác dữ liệu, thiết lập báo cáo,chia sẻ thông tin về các đối tác của Công ty

cũng nhưng các đối tác tiềm năng, …

- Đối với bộ phận Tài chính – Kế toán: hướng dẫn sử dụng các thức khai thác

dữ liệu, lập các bác cáo từ những dữ liệu mà các bộ phận có chức năng nhập vào hệ

thống CRM, PRM.

- Đối với bộ phận CNTT cần hướng dẫn đào tạo cách thức quản trị hệ thống:

tạo người dùng, phân quyền sử dụng, cách sao lưu, phục hồi dữ liệu ….

- Ngoài các thành phần trên, khi đào tạo các nhân viên ở các đơn vị thành viên

kết nối với dữ liệu ở trung tâm cũng phải tham gia vào quá trình đào tạo này.

Giai đoạn này, được thực hiện 2, 3 lần trong 3 đến 5 ngày cho các thành viên

khác nhau của Công ty.

d. Xem xét một số quy trình làm việc trước và sau khi có hệ thống CRM, PRM

Xem xét quy trình báo cáo tình hình khách hàng của Công tyPVMachino. Quy

trình báo cáo hiện nay được tiến hành như sau: Khi nhận được yêu cầu báo cáo,

nhân viên lập báo cáo, tiến hành in ấn, trình cho Ban giám đốc, Ban giám đốc xem

xét rồi phản hồi lại cho nhân viên. Công việc này tiến hành mất nhiều thời gian vì

cần phải tìm kiếm dữ liệu, tổng hợp và in báo cáo. Sau khi áp dụng hệ thống CRM,

PRM quy trình sẽ đơn giản hơn, Ban giám đốc chỉ cần đăng nhập vào hệ thống và

xem báo cáo. (Theo hình 3.2).

Hình 3.3. Quy trình báo cáo trước và sau khi có hệ thống CRM, PRM

[Nguồn: Tác giải tự tổng hợp]

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 85 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

Quy trình chia sẻ thông tin: Trước khi có hệ thống, khi nhận được yêu cầu chia

sẻ thông tin, nhân viên A phải vào máy tính tìm kiếm các thông tin, trích xuất các

thông, sau đó thực hiện công tác chia sẻ thông qua email, copy hoặc in ra bản cứng

để gửi cho nhân viên B. Sau khi nhận được Nhân viên B, sẽ phản hồi lại cho nhân

viên A là đã nhân đươc chưa. Quá trình chia sẻ thông tin này thường gặp nhiều trở

ngại khi người cho muốn giấu đi một phần thông tin của khách hàng mà người nhận

không biết được. Đồng thời, việc chia sẻ thông tin vẫn còn mất nhiều thời gian ở

việc tìm kiếm, tổng hợp thông tin.

Hình 3.4. Quy trình chia sẻ thông tin trước và sau khi có hệ thống CRM, PRM

[Nguồn: Tác giải tự tổng hợp]

Sau khi đưa hệ thống CRM, PRM khi chia sẻ thông tin, nhân viên A đăng

nhập vào hệ thống tìm kiếm các thông tin và thêm người liên quan (nhân viên B).

nhân viên B đăng nhập vào hệ thống và sẽ thấy các thông tin mà mình muốn

nhận.(Theo hình 3.3)

Có thể nói, sau khi đưa hệ thống CRM, PRM vào hoạt động, những quy trình

hoạt động phức tạp, liên quan đến nhiều người sẽ được thay đổi một cách đơn giản

hơn và được thực hiện ngay trên hệ thống. Điều này, giảm bớt chi phí về giấy tờ,

tăng năng suất lao động, đồng thời giảm bớt được sự không rõ ràng trong việc báo

cáo và chia sẻ dữ liệu.

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 86 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

Giai đoạn 3:Chạy thử hệ thống CRM, PRM và điều chỉnh hệ thống CRM,

PRMcho phù hợp với Công ty

Giai đoạn chạy thử là để đánh giá toàn bộ lại hệ thống CRM, PRM. Các tiêu

chí để đánh giá hệ thống:

- Hệ thống CRM, PRM đã phù hợp với những yêu cầu của công ty chưa?

- Các quy trình mới có phù hợp với công ty hay không?

- Cách sử dụng phần mềm phức tạp hay dễ dàng?

- Cần bổ sung những chức năng gì cho hệ thống CRM, PRM

- Dữ liệu được nhập vào hệ thống CRM, PRM được khai thác như thế nào?

- Tính ổn định của hệ thống CRM, PRM

- Khả năng tích hợp, chia sẻ dữ liệu với các hệ thống khác như thế nào?

- Số lượng khách hàng, đối tác được chăm sóc?

- Chi phí vận hành hệ thống CRM, PRM?

- Chi phí bảo trì hệ thống CRM, PRM?

Từ đó nhóm dự án đưa ra những yêu cầu điều chỉnh hệ thống, điều chỉnh các

quy trình và đưa ra các chiến lược kinh doanh có hiệu quả nhằm thu hút nhiều

khách hàng hơn.

Giai đoạn 4: Triển khai hệ thống CRM, PRM trên toàn Công ty và các đơn vị

thành viên

Sau khi giai đoạn thử nghiệm và điểu chỉnh kết thúc, đến lúc này hệ thống

CRM, PRM đã hoạt động tương đối ổn định, đáp ứng được hầu hết các yêu cầu của

Công ty. Từ đó, Bộ phận IT cùng nhà cung cấp CRM, PRM sẽ triển khai hệ thống

trên toàn bộ các máy tính của công ty và các đơn vị thành viên.

Đến lúc này, nhà cung cấp phần mềm CRM, PRM có kế hoạch đào tạo cho các

thành viên khác trong công ty và đào tạo cho các đơn vị thành viên của Công ty.

4. Dự kiến kế hoạch triển khai giải pháp

Bốn giai đoạn của giải pháp được tiến hành lần lượt, hết giai đoạn này rồi đến

giai đoạn khác, không có sự chồng chéo về mặt thời gian. Tuy nhiền trong thực tế

khi triển khai giải pháp, kế hoạch vẫn có thể thay đổi để phù hợp với tiến độ cũng

như thực tế.

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 87 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

Bảng 3.3. Kế hoạch dự kiến triển khai các nội dung giải pháp2.

Năm 2012

Năm 2013

Nội dung

Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4

Giai đoạn 1:Nhận biết các đối tượng tham

gia vào hệ thống CRM, PRM và yêu cầu

của các đối tượng.

Giai đoạn 2: Phối hợp cùng nhà cung cấp

CRM, PRM xây dựng phần mềm CRM,

PRM

Giai đoạn 3: Chạy thử hệ thống CRM,

PRM và điều chỉnh hệ thống CRM, PRM

Giai đoạn 4: Triển khai hệ thống CRM,

PRM trên toàn Công ty và các đơn vị

thành viên

[Nguồn: Tác giả tự tổng hợp]

5. Dự toán kinh phí và nguồn kinh phí triển khai

Nguồn kinh phí để thực hiện giai đoạn này lấy từ nguồn vốn của công ty. Việc

sử dụng nguồn vốn đã được ban giám đốc phê duyệt. Trong giải pháp này, số lượng

tiền tập trung chủ yếu vào việc thanh toán cho nhà cung cấp, xây dựng hệ thống

CRM, PRM.

Bảng 3.4. Dự toán kinh phí thực hiện giải pháp 2 (trích)

2013

2014 2015 SUM

Nội dung Thanh toán cho nhà cung cấp CRM, PRM

105.000

1 Chi phí xây dựng phần mềm

100.000

2 Chi phí đào tạo (lần 1)

5.000

Phụ cấp cho nhóm dự án

20.000

1 Phụ cấp cho nhóm dự án

20.000

SUBTOTAL

125.000 20.000 20.000 - 10.000 10.000 30.000

- - - - - -

125.000 120.000 5.000 30.000 30.000 155.000

[Nguồn Phòng TCKT](Chi tiết xem phụ lục 4)

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 88 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

L 7.

ợi ích của giải pháp triển khai thực hiện

Lợi ích của giải pháp 2

Lợi ích của khách hàng: - Thông tin khách hàng, đối tác được khai thác tốt, khách hàng sẽ được chăm sóc tốt. - Những chương trình quảng cáo, những sản phẩn mới được đưa đến người tiêu dùng một cách nhanh nhất

Lợi ích cộng đồng, xã hội và Nhà nước: - Tạo được thêm được công ăn việc làm cho người lao động - Trực tiếp đóng góp nguồn thu cho ngân sách nhà nước

Lợi ích trực tiếp

Hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp: - Khách hàng trung thành hơn với công ty - Lượng khách hàng chuyển từ khách hàng tiềm năng sang khách hàng thực tế nhiều hơn. - Giảm được chi phí quản lý, chi phí văn phòng (giảm chi phí về mực in, giấy in, công sức đi lại, …) - Tăng năng lực cạnh tranh của công ty - Mức doanh thu từ CRM, PRM tăng khoảng 20%

Lợi ích gián tiếp

Hình 3.5. Sơ đồ lợi ích giải pháp 2

[Nguồn: Tác giả tự tổng hợp]

Lợi ích của khách hàng: Khách hàng và đối tác sẽ sẽ được chăm sóc tốt hơn,

họ sẽ trung thành với công ty hơn thông qua việc triển khai hệ thống gửi thư tự

động vào những ngày lễ tết... Những chương trình quảng cáo, những sản phẩm mới

sẽ được đưa đến tay người tiêu dùng một cách nhanh nhất, hiệu quả nhất.

Lợi ích cộng đồng, xã hội và Nhà nước: Qua các chương trình chăm sóc

khách hàng, đối tác công ty sẽ tạo được những mối quan hệ làm ăn lâu dài bền

vững. Tạo ra sự lưu thông hàng hóa trong xã hội, tạo ra cơ hội có việc làm cho

những người lao động, qua những dự án thực hiện với các đối tác và khách hàng.

Ngoài ra công ty cũng đóng góp vào ngân sách nhà nước qua những khoản phải thu.

Hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp: Xác định được các công việc, các giai

đoạn để triển khai giải pháp. Xây dựng được cơ sở dữ liệu khách hàng, đối tác giúp

cho việc quản lý quan hệ khách hàng, quan hệ đối tác được hiệu quả hơn. Các khách

hàng, đối tác sẽ trung thành và tín nhiệm công ty hơn. Việc ứng dụng CNTT vào

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 89 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

quản lý quan hệ khách hàng, quan hệ đối tác sẽ làm giảm được chi phí quản lý của

công ty, doanh thu công ty sẽ tăng.

7. Điều kiện và khuyến nghị để triển khai giai pháp

Ban lãnh đạo quan tâm, chỉ đạo sát sao để việc triển khai thử nghiệm được

đúng kế hoạch

Lựa chọn được nhóm dự án phù hợp, có tinh thần trách nhiệm cao

Chuẩn bị đầy đủ nguồn tài chính và giải ngân kịp thời để thực hiện giải pháp

Xây dựng cơ sở dữ liệu về thông tin khách hàng, thông tin đối tác đầy đủ

chính xác

Giải pháp 3: Các biện pháp hỗ trợ để ứng dụng CRM, PRM tại Công ty CP Máy

– Thiết bị Dầu khí

1. Mục tiêu của giải pháp

- Làm chủ công nghệ khi triển khai hệ thống CRM, PRM tại Văn phòng Công

ty và các công ty thành viên.

- Thay đổi tư duy quản lý quan hệ khách hàng, quản lý quan hệ đối tác của các

nhân viên trong công ty.

- Có nguồn nhân lực chất lượng cao để đáp ứng yêu cầu của công nghệ mới.

- Sử dụng hiệu quả các nguồn lực của công ty, khuyến khích tinh thần làm

việc của nhân viên.

- Xây dựng các chính sách bảo mật và nội quy sử dụng internet

2. Căn cứ xây dựng giải pháp

- Chiến lược phát triển đến năm 2015 định hướng đến năm 2025 của Công ty

CP Máy – Thiết bị Dầu khí (phụ lục 1)

- Đáp ứng và theo kịp xu hướng phát triển của công nghệ.

- Cơ sở lý thuyết về lợi ích triển khai CRM, PRM đã nêu ở chương 1 là xu thế

phát triển không những chỉ dành cho các tập đoàn lớn mà còn có thể áp dụng cho

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 90 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

công ty khác nhau các để sự dụng hiệu quả nguồn lực hữu hạn, tạo động lực để tổ

chức tự hoàn thiện qui trình quản lý và nâng cao năng lực cạnh tranh.

3. Nội dung giải pháp

-Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

-Xây dựng các quy chế thưởng phạt trong công việc chung và

việc sử dụng phần mềm

-Xây dựng chính sách bảo mật và nội quy sử dụng internet

Giải pháp này gồm các nội dung như sau:

Hình 3.6. Nội dung giải pháp 3

[Nguồn: Tác giả tự tổng hợp]

a. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực:

Các yếu tố quan trọng đối với một tổ chức xã hội khi cung cấp sản phẩm, dịch

vụ là: con người, cơ sở hạ tầng và chất lượng dịch vụ. Trong đó ta thấy yếu tố con

người chiếm vai trò hàng đầu. Trong những năm gần đây, Công ty CP Máy – Thiết

bị Dầu khí đã có và xây dựng được một đội ngũ nhân lực tương đối tốt. Điều này đã

giúp cho công ty có những thành công. Tuy nhiên, trong điều kiện cạnh tranh và

công nghệ thay đổi hàng ngày như hiện nay, cách thức điều hành theo qui trình

công việc cũ không còn phù hợp nên Công ty càng phải chú trọng xây dựng đội ngũ

cán bộ, đặc biệt là các cán bộ chủ chốt của từng lĩnh vực.

Cán bộ chủ chốt là những cán bộ khó thay thế bởi trình độ chuyên môn và

nhận thức công việc của họ. Vì vậy nếu đội ngũ này không được đào tạo bài bản,

trình độ thì ảnh hưởng tới chính hình ảnh của Công ty. Các cán bộ này cần được

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 91 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

học kỹ năng tìm hiểu, phát hiện các nhu cầu của cán bộ tại dự án và cách lắng nghe

các phản ánh của họ. Việc xây dựng một tiêu chí tuyển dụng tốt để đảm bảo tuyển

được những cán bộ chủ chốt giỏi nghiệp vụ cũng như có các kỹ năng mềm (giao

tiếp, quản lý thời gian…) sẽ giúp Công ty không mất quá nhiều chi phí sau này. Cán

bộ chủ chốt được tuyển sẽ phải trải qua quá trình đào tạo ban đầu để nắm công việc,

thực tế bằng việc công tác tại chính các dự án sẽ được triển khai CPM.

Chương trình đào tạo nhân viên của công ty CP Máy - Thiết bị Dầu khí, công

ty đã dự kiến được các chương trình đào tạo cho nhân viên. Đây là những chương

trình đào tạo hết sức cần thiết đối với nhân viên trong công ty. Thông qua quá trình

đào tạo, nhân viên sẽ được bổ sung kiến thức, tiếp thu được những kinh nghiệm quý

báu. Mặt khác khi được nâng cao trình độ nhân viên sẽ thấy mình có ích với công

ty, gắn bó hơn với công ty, Ngoài ra, khi được cử đi đào tạo, nhân viên cũng phải

ký những bản cam kết với công ty về việc phục vụ công ty sau khi đi đào tạo về.

Song song với việc đào tạo qua các chương trình, công ty còn tạo ra những

diễn đàn trao đổi kinh nghiệm cho các nhân viên của mình thông qua những buổi

giao lưu gặp mặt hoặc trao đổi qua hệ thống diễn đàn (forum) nội bộ của công ty.

Để có thể thu thập những kinh nghiệm và những kiến thức khác, Công ty tạo ra một

diễn đàn để khách hàng, cũng như nhân viên có thể trao đổi và học hỏi lẫn nhau.

Tóm lại, việc đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đã được ban lãnh

đạo công ty hết sức lưu tâm và tạo mọi điều kiện để việc này được thực hiện một

cách tốt nhất. Đây cũng là một chính sách thu hút và giữ chân những người tại của

Công ty.

b. Xây dựng các quy chế thưởng phạt và đánh giá cán bộ

Việc khen thưởng nhằm tôn vinh động viên kịp thời những nhân viên có thành

tích tốt trong công việc, đồng thời cũng phải xử lý nghiêm những thành viên (kể cả

vị trí lãnh đạo) vị phạm nội quy, không hoàn thành công việc nhằm tạo động lực và

sự công bằng tương đối trong quá trình sản xuất. Việc xây dựng cơ chế phải làm sao

cho người lao động cảm thấy có môi trường làm việc thoải mái và gắn bó với công

ty. Sau một thời gian áp dụng cơ chế thưởng phạt đã xuất hiện một số những điểm

tồn tại như sau:

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 92 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

- Mức độ kỷ luật nhẹ mang tính hình thức,

- Chính sách khen thưởng chưa tương xứng với mức độ cống hiến.

- Không khuyến khích được sự sáng tạo của người lao động

- Hình thức thưởng vẫn mang tính chất “cào bằng” ai cũng như ai.

Cần bổ sung và điều chỉnh quy chế thưởng phạt như sau:

Về chế độ khen thưởng:

- Tăng lương hàng năm (5%)

- Tham quan và nghỉ mát hàng năm

- Hệ số bổ xung khi công tác dài hạn.

Về chế độ kỷ luật

- Yêu cầu phải tách bạch giữa các vi phạm của cá nhân và tập thể. Tập trung

vào cá nhân và không phân biệt đó là ai (lãnh đạo hay nhân viên).

Một số tiêu chí xác định vi phạm kỷ luật có thể như:

- Không hoàn thành nhiệm vụ được giao.

- Cố tình làm hỏng trang thiết bị.

- Lộ bí mật kinh doanh của công ty

Các hình thức kỹ luật có thể là:

- Nhắc nhở nếu lỗi vi phạm là nhẹ.

- Không tăng 5% lương hàng năm.

- Buộc thôi việc đối với cán bộ.

Để đưa CNTT vào hoạt động SXKD của công ty đặc biệt là hệ thống CRM, PRM

cần đưa ra các những quy chế khuyến khích để mọi người tích cực sử dụng hệ thống

CRM, PRM như:

- Trích một phần doanh thu từ doanh thu khi sử dụng hệ thống để thưởng cho

những người sử dụng (thưởng theo quý hoặc 6 tháng một lần)

- Xét thưởng cuối năm cho những người tham gia hệ thống CRM, PRM, …

Ngoài những công việc kể trên, Phòng TCHC cần tham mưu cho Ban Giám

đốc công ty, xây dựng cơ chế theo dõi, giám sát việc thực hiện những quy chế

thưởng phạt, để những quy chế này được thực sự đưa vào áp dụng.

c. Xây dựng các chính sách bảo mật và nội quy sử dụng tài nguyên của

công tyPVMachino

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 93 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

Bộ phận CNTT của Công ty đã xây dựng xây dựng được nội quy sử dụng hệ

thống CNTT của Công ty. Bản nội quy này quy định các điều được làm và không

được làm của mỗi người trong công ty. Đồng thời đưa ra những chế tài xử phạt cho

những lỗi vi phạm của người dùng. Mặt khác bộ phận CNTT cũng đưa ra các giải

pháp để đảm bảo an toàn hệ thống như trang bị hệ thống tường lửa, hệ thống chống

xâm nhập, hệ thống phòng chống virus … Tuy nhiên, tất cả chỉ đơn thuần là giải

pháp công nghệ cần phải có cơ chế chính sách để thực mọi người tuân thủ những

giải pháp kỹ thuật ở trên.

Bộ phận CNTT là bộ phận đưa xây dựng quy trình an toàn thông tin, đưa ra

những giải pháp cho việc an toàn thông tin, thông qua những tiêu chuẩn về an toàn

thông tin. Đồng thời bộ phận CNTT phải đưa ra những hướng dẫn để thực hiện

chính sách và giải pháp này. Một số các tiêu chí cần phải có trong chính bảo mật

của Công ty PVMachino:

- Quy định về đặt mật khẩu của nhân viên như thế nào?

- Quy định về thời gian đổi mật khẩu của nhân viên (bao lâu phải đổi một lần)

- Quy định về sử dụng những phần mềm chống virus?

- Quy định về việc sử dụng tổng đài

- Những thông tin nào cần được bảo mật (lưu hành nội bộ)

- Những thông tin nào có thể cung cấp cho bên ngoài

Tóm lại, khi áp dung CNTT vào hoạt động SXKD của công ty cũng như sau

khi triển khai hệ thống CRM, PRM việc xây dựng chính sách bảo mật cho hệ thống

CNTT là hết sức cần thiết. Nó không chỉ giúp cho Công ty có thể bảo vệ được

thông tin của mình mà còn làm tăng niềm tin của khách hàng khi tham gia vào

những quá trình khảo sát của công ty.

4. Dự kiến kế hoạch triển khai giải pháp

Bảng 3.5. Kế hoạch dự kiến triển khai các nội dung giải pháp3

Năm 2012 Năm 2013 Nội dung

Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Xây dựng cơ chế thưởng phạt

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 94 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

Xây dựng chính sách bảo mật

[Nguồn: Tác giả tự tổng hợp]

5. Dự toán kinh phí và nguồn kinh phí triển khai

Theo chính sách đào tạo của công ty CP Máy – Thiết bị Dầu khí, mỗi năm

công ty có quỹ đào tạo và kế hoạch đào tạo nhằm nâng cao trình độ cho cán bộ công

nhân viên. Việc đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực được thực hiên liên tục

trong suốt quá trình hoạt động của công ty.

Quy chế thưởng phạt sẽ được liên tục điều chỉnh sao cho phù hợp với từng

thời kỳ phát triển của Công ty.

Bảng 3.6. Dự toán kinh phí thực hiện giải pháp 3 (trích)

Nội dung

2013

2014

2015 SUM

Thanh toán cho nhà cung cấp CRM, PRM

1 Chi phí xây dựng phần mềm

2 Chi phí đào tạo (lần 1)

105.000 100.000 5.000

Phụ cấp cho nhóm dự án

20.000 20.000

1 Phụ cấp cho nhóm dự án

SUBTOTAL

125.000 20.000 20.000 - 10.000 10.000 30.000

- - - - - -

125.000 120.000 5.000 30.000 30.000 155.000

(Chi tiết xem phụ lục 4)[Nguồn tác giả tự tổng hợp]

8. Lợi ích của giải pháp triển khai thực hiện

Lợi ích của giải pháp 3

Lợi ích cộng đồng, xã hội và Nhà nước: - Tạo được thêm được công ăn việc làm cho người lao động - Trực tiếp đóng góp nguồn thu cho ngân sách nhà nước

Lợi ích của khách hàng: - Khách hàng, đối tác được chăm sóc tốt hơn bởi những nhân viên có trình độ được đào tạo bài bản - Khách hàng nhận được các sản phẩm có chất lượng cao hơn, - Thông tin khách hàng được bảo vệ

Lợi ích trực tiếp

Hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp: - Tiếp cận được các công nghệ mới - Nâng cao chất lượng cán bộ - Giữ chân được các nhân viên giỏi - Có chính sách, công nghệ để sử dụng hiệu quả các thế mạnh của doanh nghiệp, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp - Ước tính doanh thu đến năm 2015 quả CRM, PRM đạt 20 tỷ

Lợi ích gián tiếp

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 95 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

Hình 3.7. Sơ đồ lợi ích của giải pháp 3

[Nguồn: Tác giả tự tổng hợp]

Lợi ích của khách hàng: Khách hàng cảm thấy hài lòng vì được chăm sóc tốt

hơn bởi những nhân viên có trình độ, có kỹ năng, được đào tạo bài bản. Khách hàng

nhận được những sản phẩm cũng như các dịch vụ có chất lượng cao thỏa mãn các

nhu cầu của mình. Thông tin khách được bảo vệ trước sự tấn công của hacker và

nhưng đối thử khác. Các đối tác, được chia sẻ thông tin và có những chinh sách phù

hợp chia sẻ lợi ích vơi công ty. Tạo nên những cơ hội làm ăn cho 2 bên.

Lợi ích cộng đồng, xã hội và Nhà nước:

Tạo doanh thu cho các đối tác đào tạo, tạo dựng được mối quan hệ làm ăn lâu

dài. Đóng góp vào ngân sách nhà nước.

Hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp: Khách hàng trung thành hơn với công

ty nhờ những nhân viên được đào tạo có kỹ năng tốt, chăm sóc và làm hài lòng

khách hàng nhiều hơn. Công ty bán được nhiều hàng hơn, doanh thu công ty sẽ tăng

do những khách hàng tiềm năng chuyển sang khách hàng thực tế.

Thông qua giải pháp này, công ty có được đội ngũ nhân viên có chất lượng

cao phục vụ tốt cho công việc kinh doanh của công ty. Cơ chế thưởng phạt được

điều chỉnh tạo ra sự gắn bó lâu dài của nhân viên với Công ty.

Việc xây dựng những cơ chế về bảo mật và an toàn thông tin tạo ra những lợi

ích kinh tế nhất định như: giữ được các thông tin quan trọng không bị rò rỉ ra bên

ngoài làm mất cơ hội kinh doanh và bí mật kinh doanh.

7. Điều kiện và các khuyến nghị để đưa giải pháp vào thực tế

- Mỗi cán bộ bất kể là nhân viên hay lãnh đạo đều phải có tinh thần trách

nhiệm thực hiện đúng các công việc và tiến độ công việc được giao.

- Sự phối hợp chặt chẽ giữa bộ phận CNTT, kế toán, lãnh đạo, và các phòng

ban liên quan

- Có quỹ khen thưởng thông qua hoạt động công đoàn.

3.4. Tóm tắt các lợi ích của các giải pháp

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 96 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

Dựa vào những vấn đề lý thuyết đã đề cập tại chương 1, kết quả phân tích thực

trạng ứng dụng CRM, PRM trong hoạt động quản lý dự án xây dựng tại chương 2,

chương 3 đã đề xuất ra 3 giải pháp cụ thể nhằm triển khai ứng dụng CRM, PRM

vào hoạt động quản lý của Công ty Cổ phần Máy – Thiết bị Dầu khí. Mỗi giải pháp

đã giải quyết được một hay nhiều vấn đề còn tồn tại trong hoạt động quản lý tại

Công ty Cổ phần Máy – Thiết bị Dầu khí Lợi ích của từng giải pháp được tóm tắt

trong bảng sau:

Bảng 3.7. Tóm tắt lợi ích các giải pháp

Vấn đề tồn tại Giải pháp đã giải quyết

Giải pháp 1: Xây dựng điều kiện vật chất, kỹ thuật ứng dụng CRM, PRM

- Đưa ra được các để xuất về hạ tầng, - Chưa để xuất được các yêu cầu kỹ

về công nghệ để ứng dụng giải pháp thuật về hạ tầng viễn thông

CRM, PRM - Cơ sở vật chất chưa được đầy đủ và

chưa được quản lý - Cơ sở vật chất được trang bị đầy đủ

và được quản lý chặt chẽ có thể triển

khai được các hệ thống CNTT

- Phân bổ nguồn lực tài chính chưa hợp - Điều chỉnh lại nguồn lực tài chính

lý, đầu tư còn dàn trải hợp lý, tiết kiệm hơn

Giải pháp 2:Nghiên cứu xây dựng quy trình ứng dụng CRM, PRM trong quản

lý của Công ty CP Máy – Thiết bị Dầu khí

- Thông tin thu thập và lưu trữ về - Thông tin thu thập và lưu trữ về khách

khách hàng và đối tác chính xác, theo hàng và đối tác còn sơ sài, chưa chính

đúng yêu cầu của công ty. Dữ liệu xác, lưu trữ phân tán, dẫn đến việc khó

khai thác. được lưu giữ tập trung tại Cơ sở dữ

liệu khách hàng.

- Các quy trình hoạt động còn phức tạp, - Các quy trình làm việc đơn giản, tiết

không hiệu quả kiệm và an toàn

- Khai thác dữ liệu theo kiểu truyền - Khai thác dữ liệu thông qua hệ thống

thống, giấy tờ mất thời gian, không quản lý bằng CNTT, nhanh, tiết kiệm

khoa học thời gian

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 97 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

- Lập các báo cáo về khách hàng và đối - Các báo cáo được thực hiện nhanh

tác mất nhiều thời gian không cần thiết chóng, tùy theo mỗi ngưởi dùng sẽ có

các loại báo cáo khách nhau.

Giải pháp 3: Các biện pháp hỗ trợ để ứng dụng CRM, PRM tại Công ty CP

Máy – Thiết bị Dầu khí

- Xây dựng được tiêu chí tuyển dụng và đánh giá cán bộ - Chưa có tiêu chí đánh giá chất lượng cán bộ.

- Sự thay đổi công nghệ hàng ngày dẫn

tới lạc hậu công nghệ hiện tại - Xác định phương hướng, nguồn lực để tìm công nghệ triển khai mới trong tương lai

- Khơi dậy tiềm năng trong mỗi cán - Chính sách cũ không phát huy được bộ để họ hiểu hơn công việc đang tiềm năng trong mỗi cán bộ triển khai. Tạo hưng phấn làm việc,

đem lại giá trị vật chất và tinh thần

cho cán bộ

- Chưa có những chính sách bảo mật an

toàn thông tin, dẫn đến việc mất dữ liệu

kinh doanh hoặc lộ thông tin khách - Xây dựng quy chính sách bảo mật an toàn thông tin. Đảm bảo việc chia sẻ thông tin an toàn chính xác. Hạn chế sự rò rỉ thông tin và mất dữ liệu.

hàng làm ảnh hưởng đến uy tín của

công ty

[Nguồn: Tác giả tự tổng hợp]

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 98 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ CỦA LUẬN VĂN

1. Kết luận

Trong thời đại cạnh tranh gay gắt như hiện nay, để tồn tại và phát triển các

doanh cần có những chiến lược thích hợp để sản phẩm và dịch vụ của mình có thể

được khách hàng chấp chấn như chiến lược về giá, chiến lược cạnh tranh về chất

lượng,… Một trong những biện pháp có thể nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh

nghiệp đấy là việc áp dụng những công nghệ mới trong hoạt động quản lý cũng như

sản xuất và kinh doanh của mình. Trong đó, việc áp dụng CNTT là một trong những

xu thế tất yếu của thời đại ngày nay. Không thể phủ nhận được hiệu quả của CNTT

trong đời sống hàng ngày cũng như trong kinh doanh. Nhờ có các ứng dụng CNTT

mà các doanh nghiệp có thể tiết kiệm được tiền trong việc giao dịch, đi lại. Đồng

thời các doanh nghiệp cũng có thể nâng cao dan tiếng của mình, quảng bá các sản

phẩm của mình một cách hiệu quả mà không cần dùng đến những kênh quảng cáo

truyền thống như báo chí, ti vi, …

Việc ứng dụng CNTT nói chung và ứng dụng các giải pháp quản lý quan hệ

khách hàng, quản lý quan hệ đối tác nói riêng trong hoạt động kinh doanh và quản

lý của doanh nghiêp là một vấn đề lâu dài, cần có sự tích cực, nỗ lựccủa các thành

viên trong doanh nghiệp tham gia. Nhận biết được sự quan trọng của CRM, PRM

trong hoạt động kinh doanh và quản lý đối với công ty, ban lãnh đạo Công ty CP

Máy – Thiết bị Dầu khí đã có những chính sách cơ chế cần thiết để sớm áp dụng

CRM, PRM vào hoạt động kinh doanh và quản lý của công ty.

Để củng cố vị trí và phát triển vị thế trên thị trường thì công ty cần phải sớm

áp dụng các giải pháp CRM, PRM nhằm nâng cao khả năng chăm sóc khách hàng,

tạo ra những mối quan hệ đối tác khác bền vững qua đó, giảm chi phí, tăng lợi

nhuận cho công ty. Tuy nhiên để thực hiện được tốt việc này, cần phải hiểu rõ

những lý thuyết về CRM, PRM, những khó khăn thuận lợi khi triển khai hệ thống

CRM, PRM. Những vấn đề trên đã được tác giả nêu lên trong luận văn này với

những nội dung chính như sau:

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 99 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

Chương 1, tác giả đưa ra những khái niệm, nội dung về quản lý quan hệ khách

hàng, quản lý quan hệ đối tác. Trong chương này, tác giả cũng nêu lên một số

những kinh nghiệm triển khai hệ thống CNTT nói chung và CRM, PRM nói riêng.

Chương 2, tác giả tìm hiểu về hiện trạng ứng dụng CNTT trong công ty. Tác

phân tích những điểm mạnh điểm yếu của công ty trong việc ứng dụng CNTT.

Không những thế, tác giả còn phân tích những điều kiện của Doanh nghiệp về cơ sở

vật chất, điều kiện kỹ thuật, điều kiễn hỗ trợ để triển khai giải pháp CRM, PRM. Từ

đó tác giả đưa ra những giải pháp để thực hiện ở Chương 3.

Chương 3, tác giả đưa ra 3 giải pháp để thực hiện việc áp dụng CRM, PRM

vào hoạt động kinh doanh và quản lý của công ty. Những giải pháp đó lần lượt như

- Giải pháp 1: Xây dựng điều kiện vật chất, kỹ thuật

ứng dụng CRM, PRM tại công ty CP Máy – Thiết bị Dầu khí

- Giải pháp 2:Nghiên cứu xây dựng quy trình ứng dụng

CRM, PRM trong quản lý của Công ty CP Máy – Thiết bị Dầu khí

- Giải pháp 3: Các biện pháp hỗ trợ để ứng dụng CRM,

PRM tại Công ty CP Máy – Thiết bị Dầu khi

Lợi ích chủ yếu sau khi thực hiện 3 giải pháp trên là giữ chân được khách

hàng cũ, khách hàng sẽ hài lòng hơn với đội ngũ chăm sóc khách hàng chuyên

nghiệp. Từ đó Doanh nghiệp sẽ tăng được doanh thu và phát triển.

2.Khuyến nghị của luận văn

Để đề tài có thể áp dụng vào thực tế, tác giả đưa ra một số khuyến nghị:

- Việc đầu tiên là phải nâng cao chất lượng nguồn nhân lực về kỹ năng chăm

sóc khách hàng. Vì nếu những nhân viên chăm sóc khách hàng tốt thì mới giữ được

khách hàng, bản thân phần mềm không thể giữ được khách hàng.

- Thứ hai là phải nâng cao kỹ năng sử dụng phần mềm để nhân viên có thể sử

dụng phần mềm quản lý quan hệ khách hàng, và từ đấy nâng cao chất lượng chăm

sóc khách hàng một cách hiệu quả.

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 100 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

- Thư ba là phải xây dựng kế hoạch tài chính cụ thể cho từng giai đoạn, từng

giải pháp để quá trình triển khai được thông suốt

- Thư tư là cần có sự giám sát, thưởng/ phạt rõ ràng minh bạch với toàn bộ

nhân viên để hệ thống được vận hành tốt.

Cuối cùng, tác giả xin bày tỏ lời cám ơn sâu sắc tới thầy giáo hướng dẫn,

PGS.TS Nguyễn Văn Thanh, cùng toàn thể các thầy cô giáo Viện Kinh tế & Quản

lý, Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, đã giúp trang bị kiến thức cho tác giả. Tác

giả cũng gửi lời cám ơn sâu sắc đến toàn thể cán bộ công tác tại thư viện Tạ Quang

Bửu đã tạo điều kiện để tác giả có thể tham khảo những tại liệu quý báu tại thư viện.

Ngoài ra, tác giả xin gửi lởi cám ơn đến Ts. Nguyễn Nhật Quang, Ông Phan Thành

Nam, Ban lãnh đạo công ty CP Máy – Thiết bị Dầu khí đã đưa ra những lời khuyên

chân thành, cung cấp những số liệu chính xác để tác giả có thể hoàn thành luận văn.

Tuy nhiên, do trình độ nghiên cứu còn hạn chế, thời gian nghiên cứu không

được nhiều, nên luận văn không tránh khỏi những sai sót và còn nhiều tồn tại. Tác

giả rất mong được nhận được các ý kiến góp ý của các thày cô giáo, những chuyên

gia và những người quan tâm đến luận văn, để để tài ngày một hoàn thiện và có

thực sự có ích trong hoạt động kinh doanh và quản lý của Công tyCP Máy – Thiết

bị Dầu khí. Giúp công ty có vị trí đứng vững chắc trong thị trường cạnh tranh khốc

liệt như hiện nay.

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 101 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1]. Lương Phạm Nam Hoàng (2012). Giải pháp ứng dụng U-Marketing vào hoạt

động dịch vụ viễn thông di động của Tập đoàn viễn thông Quân đội (Viettel).

Luận văn Thạc sỹ, ĐH Bách Khoa Hà Nội

[2]. Trương Thu Thủy (2008). Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản

lý quan hệ khách hàng tại Công ty CP Tin học Viễn thông Petrolimex. Luận

văn Thạc sỹ, ĐH Bách Khoa Hà Nội

[3]. Phan Văn Thanh (2007). Một số biện pháp quản lý quan hệ đối tác trong hoạt

động Marketing chuyên biệt. Luận văn Thạc sỹ, ĐH Bách Khoa Hà Nội

[4]. Đặng Việt Thắng (2009). Một số giải pháp ứng dụng quản lý mối quan hệ

khách hàng tại Trung tâm Vật liệu chịu lửa – Viện vật liệu Bộ xây dựng. Luận

văn thạc sỹ, ĐH Bách Khoa Hà Nội.

[5]. Chính sách bảo mật thông tin cho các tổ chức doanh nghiệp. Download,

http://www.fis.com.vn/technology-information/chinh-sach-bao-mat-thong-tin-

cho-cac-chuc-doanh-nghiep, ngày 19/04/2012

[6]. Glossary of Terms. Microsoft Dynamics CRM 2011 and Microsoft Dynamics

CRM Online. Download,

http://ms.microsoft.com/en-us/library/gg309295.aspx, năm 2011

[7]. Ed Thompson. The Eight Building Blocks of CRM: Overview. Download

http://www.gartner.com/resources/247800/247824/the_eight_building_blocks

_of_247824.pdf, 14/02/2013

[8]. Vũ Việt Dũng. Quản lý quan hệ khách hàng (CRM) là gì?. Download,

http://www.giaiphapso.info/giai-phap-so/quan-ly-quan-he-khach-hang-la-gi/,

ngày 17/08/2012

[9]. CRM là gì. Download. http://sugarcrm.com.vn/crm-la-gi/, 20/04/2011

[10]. Thành phần chức năng của CRM. Download, http://sugarcrm.com.vn/thanh-

phan-chuc-nang-crm/, ngày 29/04/2011

[11]. CRM là gì?. Download, http://blogs.avoca.vn/2012/02/crm-la-gi.html, ngày

28/02/2012

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

[12]. Todd Grant. What is Partner Relationship Management?. Download,

http://www.business2community.com/sales-management/what-is-partner-

relationship-management-0230954, ngày 25/07/2012

[13]. Cory Janssen. Partner Relationship Management (PRM). Download,

http://www.techopedia.com/definition/564/partner-relationship-management-

prm, ngày 29/12/2012

[14]. Walt Robertson. Partner Relationship Management: Exploring Its Relevance

And Usefulness. Download, http://blog.theadhereagency.com/2013/partner-

relationship-management-exploring-its-relevance-and-usefulness/, ngày

02/02/2013

[15]. Integrated Customer and Partner Relationship Management.

Download,http://www.relayware.com/solutions/hi-tech/integrated-customer-

and-partner-relationship-management/, ngày 28/01/2013

[16]. Oracle CRM On Demand for Partner Relationship Management, Download,

http://www.oracle.com/us/products/applications/crmondemand/partner-

relationship-management/index.html

[17]. Partner Relationship Management Portal for Microsoft Dynamics CRM 2011 .

Download, http://pinpoint.microsoft.com/en-us/applications/partner-

relationship-management-portal-for-microsoft-dynamics-crm-2011-

12884910828, 06/12/2012

[18]. Mike Morgan. SugarCon 2012 and Social PRM. Download,

http://www.relayware.com/sugarcon-2012-and-social-prm/, ngày 30/04/2012

[19]. Keith Heller. Implementing CRM: What Works, What Doesn't, and How To

Make Your Project a Success! (12NTCImpCRM). Download,

http://e.myntc2012.zerista.com/files_user/attachments/4306/12ntcimpcrm.pdf,

ngày 04/04/2012

[20]. Todd Grant, How to Implement a Partner Relationship Management (PRM)

System?. Download, http://www.logicbay.com/blog/bid/88755/How-to-

Implement-a-Partner-Relationship-Management-PRM-System, ngày

28/08/2012

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

[21]. Nguyễn Ngọc Ân. Sự khác biệt giữa CRM và PRM. Download,

http://www.tapchicrm.com/index.php/kien-thuc-crm-360/kien-thuc-crm/91-su-

khac-biet-giua-prm-va-crm, ngày 12/03/2013

[22]. Anurag Agnihotri. Customer Relationship Management In Asia.

Download,http://www.biztechreport.com/story/412-customer-relationship-

management-asia, ngày 01/02/2010

[23]. The Future of CRM Software. Download,

http://blog.e2benterprise.com/?p=8489, ngày 11/02/2013

[24]. Thực trạng CRM ở Việt Nam, Download, http://tailieu.vn/xem-tai-lieu/thuc-

trang-crm-viet-nam.348170.html, ngày 22/10/2010

[25]. Tân Nguyễn. Báo cáo: Tổng quan về CRM ở Việt Nam. Download,

http://gen.vn/crm/download/GEN_Report_CRMVietnamMarket2012.pdf,

ngày 27/12/2012

[26]. Nỗi đau của các công ty cung cấp phần mềm CRM Việt Nam. Download

http://genk.vn/tin-ict/noi-dau-cua-cac-cong-ty-cung-cap-phan-mem-crm-viet-

nam-20120604105954659.chn, ngày 05/06/2012

[27]. Phạm Khánh, Công nghệ đang "làm phẳng" thế giới. Download,

http://ictnews.vn/home/CNTT/4/Cong-nghe-dang-lam-phang-the-

gioi/103547/index.ict, ngày 07/09/2012

[28]. Phương thức lãnh đạo trong thời kỳ công nghệ thông tin. Download

http://www.doanhnhan360.com/Desktop.aspx/Lanh-dao-360/Ky-nang-

360/Phuong_thuc_lanh_dao_thoi_ky_CNTT/, ngày 02/02/2010

[29]. The World in 2013: ICT Facts and Figures. Downloadhttp://www.itu.int/ITU-

D/ict/facts/material/ICTFactsFigures2013.pdf

[30]. Lộ trình thực hiện đầu tư ứng dụng CNTT trong Doanh nghiệp, Download,

http://www.diap.gov.vn/tin-tuc/989/lo-trinh-thuc-hien-dau-tu-ung-dung-cntt-

trong-doanh-nghiep, ngày 12/03/2012

[31]. Giải pháp CRM - Cài đặt chưa hẳn đã xong!. Download,

http://www.misa.com.vn/tabid/91/newsid/19208/Giai-phap-CRM---Cai-dat-

chua-han-da-xong.aspx, ngày 08/03/2013

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

[32]. Giải pháp CRM – Tầm quan trọng của đào tạo. Download,

http://winmain.vn/giai-phap-crm-tam-quan-trong-cua-dao-tao.html, ngày

03/04/2012

[33]. John Eccles. Business Process Change and CRM. Download,

http://www.magnetismsolutions.com/blog/johneccles/2011/09/07/Business_Pr

ocess_Change_and_CRM.aspx, ngày 08/09/2011

[34]. Chiến lược phát triển đến năm 2015 định hướng đến năm 2025 Công ty CP

Máy – Thiết bị Dầu khí

[35]. Phòng Tổ chức – Hành chính.Giới thiệu chung về Công ty CP Máy – Thiết bị

Dầu khí, năm 2010

[36]. Như Dũng.CNTT trong doanh nghiệp: Đáng suy nghĩ. Download,

http://www.pcworld.com.vn/articles/kinh-doanh/quan-tri/2011/11/1228676/cntt-

trong-doanh-nghiep-dang-suy-nghi/, ngày 05/11/2011

[37]. Hoàng Anh. Vai trò của Công nghệ thông tin với quảng cáo trực tuyến.

Download, http://vneconomy.vn/20120831032336871P19C9915/vai-tro-cua-

cong-nghe-thong-tin-voi-quang-cao-truc-tuyen.htm, 31/08/2012

[38]. Nguyễn Văn. Bốn xu hướng công nghệ quan trọng cho tương lai. Download,

http://chungta.vn/tin-tuc/cong-nghe/2013/01/bon-xu-huong-cong-nghe-quan-

trong-cho-tuong-lai/ ngày 09/01/2013

[39]. Hà Mai, FPT IS giới thiệu xu hướng mới ứng dụng CRM. Download,

http://sohoa.vnexpress.net/tin-tuc/doi-song-so/fpt-is-gioi-thieu-xu-huong-moi-

trong-ung-dung-crm-1512555.html, ngày 22/12/2012

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

PHỤ LỤC

DANH SÁCH PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Chiến lược phát triển đến năm 2015 định hướng đến năm 2025

Công ty CP Máy – Thiết bị Dầu khí

Phụ lục 2: Giải pháp đột phá phát triển khoa học công nghệ giai đoạn 2011

– 2015 và định hướng đến năm 2025 Công ty CP Máy – Thiết bị

Dầu khí

Phụ lục 3: Quy trình tuyển dụng và đào tạo

Phụ lục 4: Bảng dự toán cho việc triển khai CRM, PRM

Phụ lục 5: Bảng tiến độ triển khai CRM, PRM

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Công nghệ Xanh Hà Nội

Website: www.green-tek.vn

Email: info@green-tek.vn

Tel: 04.85898514

SUMMARY OF THE THESIS

- Topic: “Solution applied Information Technology in Customer Relationship

Management, Partner Relationship Management at the Petro Vietnam Machinery

Technology Joint Stock Company.”

- Task of the topic: Basing one’s argument on fact about customer

relationship management, partner relationship management, management

information systems, with practical, based on the company's activities to analyzing

and evaluating. Since then, gives some solutions applied Information Technology in

customer relationship management, partnership company at the Petro Vietnam

Machinery Technology Joint Stock Company.

- Objective of the thesis:General theoretical about customer relationship

management, partner relationship management. Offer Solution applied Information

Technology in Customer Relationship Management, Partner Relationship

Management at the Petro Vietnam Machinery Technology Joint Stock Company.

- Content:

+ Theory about CRM, PRM.

+ Analysis situation, assessment of business in this company

+ Analysis of infrastructure conditions and technical conditions, the status

apply CRM, PRM solution at the Petro Vietnam Machinery Technology Joint Stock

Company

+ To bring forward Solution applied Information Technology in Customer

Relationship Management, Partner Relationship Management at the Petro Vietnam

Machinery Technology Joint Stock Company: - 1stSolution: Construction material conditions, techniques applied CRM, PRM

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 2nd Solution: Process applied Customer Relationship Management (CRM),

Partner Relationship Management (PRM) in administrative of

Petro Vietnam Machinery Technology Joint Stock Company

- 3rd Solution: Methods support the application of CRM, PRM in Petro Vietnam

Machinery Technology Joint Stock Company.

Do Thuong Dien

TÓM TẮT BẰNG TIẾNG VIỆT

- Tên đề tài:“Giải pháp ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý quan hệ

khách hàng (CRM), quản lý quan hệ đối tác (PRM) tại Công ty CP Máy – Thiết bị

Dầu khi”

- Nhiệm vụ để tài: Trên cơ sở các lý luận về quản lý quan hệ khách hàng,

quản lý quan hệ đối tác, hệ thống thông tin quản lý, kết hợp với thực tiễn, dựa vào

hoạt động của công ty trong thời gian qua để phân tích đánh giá. Từ đó, đưa ra một

số giải pháp ứng dụng CNTT trong quản lý quan hệ khách hàng, quan hệ đối tác tại

Công ty CP Máy – Thiết bị Dầu khí.

- Mục tiêu đề ra: Tổng hợp lý thuyết tổng quan về quản lý quan hệ khách

hàng, quản lý quan hệ đối tác. Đưa ra các giải pháp ứng dụng CNNT trong quản lý

quan hệ khách hàng, quan hệ đối tác tại Công tyCP Máy – Thiết bị Dầu khí.

- Các nội dung đã giải quyết:

+ Đưa ra cơ sở lý luận về CRM, PRM trong kinh doanh của Doanh nghiệp.

+ Phân tích thực trạng, đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty.

+ Phân tích các điều kiện về cơ sở vật chất, điều kiện về kỹ thuật, thực trạng

ứng dụng CRM, PRM của Công ty.

+ Đưa ra các giải pháp áp dụng CRM, PRM vào hoạt động kinh doanh và

quản lý tại Công ty CP Máy – Thiết bị Dầu khí:

- Giải pháp 1: Xây dựng điều kiện vật chất - kỹ thuật ứng dụng CRM, PRM

- Giải pháp 2: Nghiên cứu xây dựng quy trình ứng dụng CRM, PRM trong quản

lý của Công ty CP Máy – Thiết bị Dầu khí

- Giải pháp 3: Các biện pháp hỗ trợ để ứng dụng CRM, PRM tại Công ty CP Máy

– Thiết bị Dầu khí.

Hà Nội, ngày 25 tháng 06 năm 2013

Học viên: Đỗ Thượng Điền

CÔNG TY CỔ PHẦN MÁY – THIẾT BỊ DẦU KHÍ ------(cid:1)(cid:1)(cid:1)(cid:1)(cid:2)(cid:2)(cid:2)(cid:2)(cid:1)(cid:1)(cid:1)(cid:1)------

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

ĐẾN NĂM 2015

VÀ ĐỊNH HƯỚNG ĐẾN NĂM 2025

CÔNG TY CỔ PHẦN MÁY – THIẾT BỊ DẦU KHÍ

Hà Nội, tháng 4-2013

Chiến lược phát triển PVMACHINO

PHẦN 1 KẾT QUẢ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ĐẾN NĂM 2015

1. Bối cảnh thực hiện giai đoạn năm 2011-2015

- Bối cảnh nền kinh tế chung.

+ Nền kinh tế trong nước và thế giới bước vào giai đoạn điều chỉnh, khó khăn,

nợ công gia tăng, tạo sức ép cắt giảm đầu tư công.

+ Kim ngạch xuất nhập khẩu các quốc gia giảm mạnh do đang phải chống chọi

với suy thoái, giảm phát và chỉ hướng về thị trường nội địa.

+ Nền kinh tế Việt Nam không nằm ngoài xu thế chung, Nhà nước cắt giảm đầu tư công, thực hiện chính sách thắt chặt tiền tệ, kiểm soát lạm phát, tổng cầu sụt giảm.

+ Cộng đồng doanh nghiệp suy yếu, số lượng các doanh nghiệp phá sản gia tăng, doanh nghiệp tham gia mới thấp, nợ xấu phát sinh nhiều, thanh khoản cạn kiệt, sản xuất và tiêu thụ hàng hóa đình đốn.

- Bối cảnh của Công ty.

+ Là đơn vị kinh doanh thương mại, hoạt động từ những năm 1960, kế thừa được các kinh nghiệm, cũng như ngành hàng từ thời kỳ Tổng Công ty, Công ty nhà nước.

+ Giai đoạn 2010 đến nay Công ty thay đổi mô hình từ doanh nghiệp 100% vốn nhà nước trực thuộc Bộ chuyển sang là Công ty cổ phần trực thuộc Tổng Công ty Công nghệ Năng lượng Dầu khí Việt, thành viên của Tập đoàn kinh tế nhà nước – Tập đoàn Dầu khí Việt Nam.

+ Công ty trải qua nhiều lần thay đổi đơn vị chủ quản – cổ đông lớn hoạt động thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau như lĩnh vực điện lực, xây lắp và nay là thương mại, dịch vụ sửa chữa bảo dưỡng, thẩm định.

Công ty thực hiện SXKD trải qua giai đoạn nền kinh tế có nhiều biến động, khó khăn, thách thức, cùng với đó là sự thay đổi tổ chức từ bên trong đến môi trường bên ngoài do vậy hoạt động và kết quả SXKD chịu nhiều tác động, tuy nhiên với sự quyết tâm, đoàn kết, đồng lòng của Ban Lãnh đạo, CBCNV, Công ty đã dần khẳng định được bản lĩnh, thương hiệu, từng bước kế thừa và phát huy thế mạnh của đơn vị

---------------------------- Trang 2/18

Chiến lược phát triển PVMACHINO kinh doanh thương mại và đang từng phần chuyển dịch sang sản xuất, cung cấp thiết bị cho các dự án, công trình trọng điểm của ngành dầu khí và quốc gia.

2. Đánh giá các thành tựu đã đạt được hết năm 2012

- Công ty đã cổ phần hóa thành công, chuyển đổi sang hoạt động theo mô hình Công ty cổ phần, giải quyết tốt các vấn đề về người lao động trong giai đoạn chuyển đổi, ổn định tổ chức, bộ máy.

- Hoạt động SXKD ổn định, giữ vững được ngành hàng và đã mở rộng, phát triển được sang các lĩnh vực hoạt động mới, từng bước hòa nhập vào môi trường SXKD của Tập đoàn kinh tế Nhà nước mạnh là Tập đoàn Dầu khí Việt Nam.

- Vượt qua được các khó khăn, thách thức, dù còn thiếu kinh nghiệm, song Công ty đã tham gia tích cực cung cấp vật tư, thiết bị cho các công trình của ngành dầu khí, hoàn thành và bàn giao một số dự án, gói thầu đúng tiến độ được các Chủ đầu tư, Tổng thầu đánh giá cao gồm: Viện Dầu khí, Rạp Kim Đồng, Nhà máy xơ sợi PVTex Đình Vũ–Hải Phòng, Kho lạnh LPG Thị Vải, Khách sạn Dầu khí Thái Bình…

- Khai thác hiệu quả các cơ sở vật sẵn có tại Đông Anh, Hà Nội, số 8 Tràng Thi, Hoàn Kiếm, Hà Nội, các kho bãi, công trình của các đơn vị thành viên, đưa công trình Trung tâm Thương mại và Dịch vụ Móng Cái, tỉnh Quảng Ninh nhiều năm bỏ trống vào khai thác, góp phần tăng nguồn thu bù đắp chi phí.

- Đã thích nghi tốt với sự biến động của nền kinh tế, củng cố tổ chức, bộ máy, thực hiện thành công một số công tác tái cấu trúc, thoái vốn được các khoản đầu tư ngoài ngành để tập trung cho hoạt động kinh doanh cốt lõi như:

• Giảm các đơn vị thành viên kém hiệu quả, từ chỗ tồn tại trên 10 đầu mối

đơn vị nay chỉ còn lại 04 và vẫn đang tiếp tục sắp xếp tái cơ cấu.

• Cắt giảm danh mục các khoản đầu tư tài chính dàn trải không hiệu quả, không đúng ngành nghề như thoái vốn tại Công ty CP Máy-Thiết bị Dầu khí Miền Bắc Việt Nam, Công ty CP Đóng mới và Sửa chữa tàu Nhơn Trạch, đang làm thủ tục thoái vốn tại Công ty CP Dầu khí Đầu tư và Khai thác Cảng Phước An…

---------------------------- Trang 3/18

Chiến lược phát triển PVMACHINO 3. Kết quả thực hiện kế hoạch 5 năm 2011-2015

Công ty đã xây dựng kế hoạch 5 năm giai đoạn 2011-2015 tuy chưa được phê duyệt nhưng Công ty vẫn bám sát định hướng để thực hiện. Cụ thể kết quả SXKD 03 năm qua như sau:

STT

Chỉ tiêu

Đơn vị tính

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

1 Vốn điều lệ

Tỷ đồng

386,386 386,386

386,386

Tổng doanh thu

1.016,24 1.781,57 1.065,93

Lợi nhuận trước thuế

73,02

80,85

8,77

Lợi nhuận sau thuế

71,29

75,53

8,13

5 Nộp ngân sách nhà nước

62,50

81,00

41,03

Tỷ lệ chi trả cổ tức

Thu nhập bình quân (người/tháng)

Tr.đồng

9,20

10,60

7,20

Đánh giá kết quả thực hiện SXKD của giai đoạn 03 năm

- Tổng tăng trưởng doanh thu bình quân là 117%, mặc dù có thay đổi nhiều lĩnh vực, ngành hàng do thay đổi đơn vị chủ quản, song Công ty vẫn giữ được ổn định các mặt hàng thế mạnh như sắt thép các loại, máy móc, thiết bị, đồng thời tạo được uy tín qua việc cung cấp vật tư, thiết bị, thi công đúng tiến độ, đảm bảo chất lượng một số dự án, gói thầu trong ngành dầu khí.

- Lợi nhuận 02 năm là 2010 và 2011 đạt được khả quan, tỷ lệ chi trả cổ tức cao, năm sau cao hơn năm trước, tuy nhiên bước vào năm 2012 chỉ tiêu này sụt giảm mạnh do các khó khăn chung từ nền kinh tế, các dự án, gói thầu trong ngành Công ty tham gia bị giãn tiến độ, một số dừng. Lợi nhuận năm 2012 tuy thấp song Công ty là một trong những đơn vị có lãi, ổn định được hoạt động, đảm bảo đời sống CBCNV trong khi phần nhiều doanh nghiệp của Việt Nam lỗ, phá sản, nợ lương….

---------------------------- Trang 4/18

Chiến lược phát triển PVMACHINO

Biểu đồ cơ cấu lĩnh vực hoạt động giai đoạn năm 2010 -2012

100%

90%

80%

70%

60%

50%

Lĩnh vực cung cấp vật tư dự án và dịch vụ

Lĩnh vực kinh doanh thương mại

40% 30% 20% 10% 0%

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

- Công ty đang từng bước chuyển dịch cơ cấu doanh thu sang sản xuất, cung cấp vật tư, thiết bị cho các dự án trong và ngoài ngành dầu khí, tập trung cho hoạt động cốt lõi, giảm dần tỷ trọng thương mại. Tỷ trọng kinh doanh thương mại cao nên hoạt động của Công ty bị phụ thuộc nhiều vào diễn biến chung của thị trường, khách hàng. Đặc biệt trong điều kiện nền kinh tế có nhiều diễn biến xấu như hiện nay, hoạt động của Công ty gặp khó khăn và chịu ảnh hưởng xấu.

- Lĩnh vực cung cấp vật tư, thiết bị cho các dự án trong ngành dầu khí có tỷ trọng thấp tuy nhiên qua các năm Công ty đang từng bước nâng lên để hòa chung vào hoạt động của ngành và có nhiều đóng góp vào lợi nhuận của Công ty.

- Tình hình khó khăn của nền kinh tế, thanh khoản của các khách hàng cạn kiệt nên trong 02 năm trở lại đây đã phát sinh nhiều công nợ gây khó khăn về vốn do vậy Công ty đã và đang tập trung quyết liệt công tác thu hồi công nợ tuy nhiên kết quả thu hồi còn hạn chế.

- Đời sống CBCNV được đảm bảo từ giai đoạn chuyển đổi đến khi chuyển sang Công ty cổ phần, mặc dù điều kiện kinh tế còn nhiều khó khăn nhưng Công ty không cắt giảm nhân sự, CBCNV đoàn kết, chung sức vượt khó.

---------------------------- Trang 5/18

Chiến lược phát triển PVMACHINO

PHẦN 2 CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ĐẾN NĂM 2015 VÀ ĐỊNH HƯỚNG ĐẾN NĂM 2025

1. Căn cứ xây dựng chiến lược

- Định hướng phát triển của ngành dầu khí và của Tổng Công ty Công nghệ

Năng lượng Dầu khí Việt Nam – PV EIC.

- Chiến lược, kế hoạch phát triển và chủ trương tái cấu trúc Công ty của Tổng

Công ty.

- Kết quả thực hiện kế hoạch SXKD của Công ty các năm trước. Những thế

mạnh, lợi thế, cũng như khó khăn thách thức Công ty gặp phải.

- Bối cảnh chung của nền kinh tế và lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh mà

Công ty tham gia.

2. Bối cảnh thực hiện 2.1. Những khó khăn, thách thức, cơ hội, nguy cơ

- Những thuận lợi, cơ hội.

+ Thừa hưởng các kinh nghiệm, uy tín và thương hiệu trong lĩnh vực hoạt động

từ các thế hệ đi trước để lại từ thời kỳ Tổng Công ty, Công ty Nhà nước.

+ Là đơn vị thành viên của Tổng Công ty PV EIC trực thuộc Tập đoàn Dầu khí Việt Nam. Công ty nhận được sự ủng hộ, giúp đỡ của lãnh đạo Tập đoàn và Tổng Công ty tạo cơ hội để tham gia cung cấp thiết bị vật tư, dự án cho các dự án, công trình trong ngành.

+ Bộ máy tổ chức, nhân sự ổn định được đào tạo bài bản, các đơn vị thành viên

có kinh nghiệm, am hiểu việc, bám sát và hiểu thị trường.

+ Mô hình quản trị Công ty không ngừng được củng cố, tiến bộ, phù hợp với

điều kiện kinh tế thị trường.

- Những khó khăn, thách thức.

---------------------------- Trang 6/18

Chiến lược phát triển PVMACHINO

+ Thời gian đầu chuyển đổi từ doanh nghiệp 100% vốn nhà nước sang doanh nghiệp cổ phần, Công ty chưa thích nghi kịp với phương thức hoạt động mới, bộ máy tổ chức, nhân sự còn trì trệ, mang nặng tính nhà nước.

+ Quá trình quyết toán cổ phần hóa kéo dài, vốn điều lệ cao trong khi hầu hết là đầu tư dài hạn (chiếm trên 90% giá trị), các giá trị lợi thế tính vào vốn cao dẫn đến vốn cho kinh doanh thấp, gần như toàn bộ phải vay nên chi phí tài chính lớn.

+ Sự thay đổi nhiều lần đơn vị chủ quản, cổ đông lớn, dẫn đến sự thay đổi lĩnh vực ngành nghề làm cho hoạt động SXKD xáo trộn. Là đơn vị thành viên mới của ngành dầu khí nên gặp phải sự cạnh tranh gay gắt từ nội bộ và bên ngoài ngành, tỷ trọng cung cấp trong ngành còn thấp.

+ Mặt hàng kinh doanh của Công ty, cũng như hoạt động kinh doanh thương mại chung gặp khó khăn, phụ thuộc rất nhiều vào biến động của thị trường và có rủi ro rất cao.

+ Các đơn vị thành viên hoạt động kém hiệu quả, không những không có đóng

góp cho hiệu quả chung mà Công ty mẹ còn phải thường xuyên trợ giúp.

+ Hầu hết cơ sở vật chất, văn phòng làm việc đi thuê, chưa được Nhà nước giao

nên thiếu ổn định và không thể thế chấp để vay vốn kinh doanh.

2.2. Dự báo thị trường

- Nền kinh tế trong nước và thế giới sẽ còn rất nhiều khó khăn. Tốc độ tăng trưởng kinh tế thế giới và khu vực đều thấp, chưa có các dự báo tích cực về khả năng tăng trưởng trở lại.

- Dự báo lĩnh vực ngành hàng Công ty đang thực hiện:

+ Đối với thị trường cung cấp vật tư thiết bị cho dự án trong ngành dầu khí:

• Cạnh tranh đang ngày càng khốc liệt, không còn cơ chế phân bổ mà đấu

thầu theo đúng quy định.

• Các dự án, công trình trọng điểm, Chủ đầu tư và nhà thầu có xu hướng chào thầu trực tiếp từ các hãng thiết bị chuyên ngành, loại bỏ khâu trung gian thương mại.

---------------------------- Trang 7/18

Chiến lược phát triển PVMACHINO

• Mặt khác, nhiều dự án trong ngành tiếp tục giãn tiến độ nên khi tiếp cận được thì cũng chưa đảm bảo có nguồn việc ngay. Một số dự án dù được triển khai song không đảm bảo thanh khoản nên cũng không thể tham gia.

+ Đối với lĩnh vực kinh doanh thương mại:

• Chưa có các dự báo khả quan, do nền sản xuất và thanh khoản của nền

kinh tế và các doanh nghiệp rất thấp.

• Mặt hàng truyền thống mà Công ty đang kinh doanh cung đang vượt cầu, tồn kho lớn do thị trường xây dựng và bất động sản vẫn chưa có dấu hiệu hồi phục.

- Dự báo đến năm 2025, nền kinh tế chung phục hồi, khu vực Châu Á và Việt Nam là các thị trường mới nổi nên có thể sẽ dẫn nguồn vốn chảy vào, mở ra cơ hội tốt cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty nói riêng. Đồng thời, đây cũng là thời điểm ngành dầu khí sẽ phát triển mạnh mẽ, vươn ra khu vực và thế giới tạo cơ hội tốt cho Công ty phát triển hoạt động SXKD.

3. Xác định mục tiêu tổng quát

- Xây dựng và phát triển PVMACHINO thành Công ty mạnh, chuyên nghiệp cung cấp vật tư, máy móc, dây chuyền sản xuất và các dịch vụ, kinh doanh thương mại khác.

- Sản xuất, hợp tác sản xuất các sản phẩm phụ trợ, các thiết bị, máy móc cho ngành dầu khí. Cung cấp độc quyền toàn bộ sản phẩm sơn trong Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam.

- Đầu tư, khai thác, kinh doanh hiệu quả cơ sở hạ tầng hiện có.

4. Xác định các lĩnh vực hoạt động chính 4.1. Giai đoạn năm 2013 – 2015

- Cung cấp vật tư, thiết bị, nguyên liệu, phụ tùng thay thế cho 1)công tác bảo dưỡng, sửa chữa các nhà máy lọc hóa dầu, điện, đạm…2)công tác thăm dò, khai thác, chế biến dầu khí….phục vụ các dự án trong và ngoài ngành dầu khí.

- Đại lý phân phối đạm, cung cấp sản phẩm sơn các loại, các chế phẩm từ dầu

khí, hạt nhựa, các sản phẩm xơ sợi,…

---------------------------- Trang 8/18

Chiến lược phát triển PVMACHINO

- Cung cấp các dịch vụ, kinh doanh thương mại trên cơ sở các lợi thế về mặt hàng, cơ sở vật chất sẵn có. Nghiên cứu, áp dụng thương mại điện tử vào lĩnh vực kinh doanh.

4.2. Giai đoạn năm 2016 – 2020

- Cung cấp dây chuyền công nghệ, máy móc, thiết bị, vật tư của các hãng sản xuất, nhà cung cấp có năng lực và thương hiệu về chuyên ngành dầu khí (thiết bị, vật tư thăm dò, khai thác, sản xuất, chế biến, lọc hóa dầu…).

- Mở rộng, nâng cao chất lượng việc cung cấp đạm và các chế phẩm từ dầu khí.

- Gia công, chế tạo, sản xuất các vật tư, thiết bị phụ trợ cho ngành dầu khí. Mở rộng sản xuất thêm các hóa chất, phụ gia,…bên cạnh việc đẩy mạnh sản xuất, phân phối các sản phẩm sơn phục vụ trong ngành.

- Bước đầu hình thành hệ thống phân phối, đại lý cung cấp vật tư, thiết bị do

các đơn vị thành viên Công ty sản xuất, các chế phẩm từ dầu khí.

- Cung cấp chuyên sâu dịch vụ kho bãi, quản lý hàng hóa, phân phối… Nâng dần tỷ trọng thương mại điện tử, giao thương trên cơ sở các ứng dụng công nghệ thông tin mới.

4.3. Giai đoạn năm 2021 – 2025

- Phân phối vật tư, máy móc, thiết bị các loại cho cả trong và ngoài ngành dầu khí. Độc quyền cung cấp một số sản phẩm trong ngành có thế mạnh như điều hòa không khí, thang máy, thép xây dựng. Chủ động nguồn hàng, tạm trữ hàng hóa, sẵn sàng cho việc cung cấp.

- Sản xuất, hợp tác sản xuất chuyên sâu các vật tư, máy móc, thiết bị phục vụ

cho ngành dầu khí.

- Là doanh nghiệp cung ứng dịch vụ thương mại trọn gói từ kho bãi, giao nhận

hàng hóa, phân phối đến đại lý.

5. Mục tiêu cụ thể và định hướng nhiệm vụ cho từng lĩnh vực

5.1. Giai đoạn năm 2013 – 2015

- Hoàn thành công tác tái cấu trúc Công ty và các đơn vị thành viên, đổi mới mô hình hoạt động nhằm thích nghi tốt với những biến đổi thường xuyên của nền kinh ---------------------------- Trang 9/18

Chiến lược phát triển PVMACHINO tế, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả hoạt động tạo tiền đề cho những bước đột phá mới.

- Sử dụng hiệu quả các nguồn lực, cơ sở vật chất, thế mạnh sẵn có để phát triển

ngành nghề kinh doanh chính của Công ty.

- Khẳng định được uy tín trong ngành dầu khí về việc cung cấp vật tư, máy móc, thiết bị cho công tác sữa chữa, bảo dưỡng, khai thác, chế biến dầu khí và cho các nhà máy điện, đạm trong, ngoài ngành dầu khí.

- Mở rộng cung cấp các chế phẩm từ dầu khí, sơ xợi và các sản phẩm khác thị

trường có nhu cầu.

5.2. Giai đoạn năm 2016 – 2020

- Trở thành nhà cung cấp hàng đầu các vật tư, máy móc, thiết bị, giải pháp phục vụ công tác sửa chữa bảo dưỡng các nhà máy, các dự án trong ngành dầu khí; phục vụ công tác thăm dò, khai thác, chế biến dầu khí và các ngành kinh tế khác.

- Duy trì, củng cố cơ chế quản lý, phối hợp hiệu quả trong Công ty và giữa Công ty và các đơn vị. Hỗ trợ, giao việc các đơn vị theo ngành nghề, thế mạnh sau khi tái cấu trúc.

- Thiết lập và củng cố mối quan hệ đối tác chiến lược, trở thành nhà cung cấp tại thị trường Việt Nam cho các nhà cung cấp, sản xuất vật tư thiết bị lớn trên thế giới. Cung cấp độc quyền toàn bộ sản phẩm sơn cho Tổng Công ty PV EIC và Tập đoàn Dầu khí Việt Nam.

- Mở rộng sản xuất, hợp tác sản xuất các sản phẩm phụ trợ khác đáp ứng nhu cầu trong ngành, hướng tới sản xuất các máy móc, thiết bị chuyên sâu hơn phù hợp với nhu cầu hoạt động dầu khí.

- Hình thành hệ thống các kênh phân phối vật tư, thiết bị, chủ động nguồn hàng,

đáp ứng hiệu quả cao nhất nhu cầu thị trường.

5.3. Giai đoạn năm 2021 – 2025

- Là đơn vị mạnh, nằm trong danh mục các nhà cung cấp hàng đầu, thường xuyên cung cấp các vật tư, máy móc thiết bị, giải pháp phục vụ các dự án trong ngành dầu khí và đáp ứng đa dạng nhu cầu ngoài ngành.

---------------------------- Trang 10/18

Chiến lược phát triển PVMACHINO

- Củng cố hệ thống kênh phân phối đa dạng, hiệu quả, hướng tới là đơn vị định hướng thị trường. Trở thành một trong các nhà phân phối chính các chế phẩm từ dầu khí của các nhà máy trong ngành cho các đối tác lớn.

- Mở rộng lĩnh vực sản xuất, liên kết sản xuất máy móc, thiết bị, sản phẩm phụ

trợ theo nhu cầu của hoạt động dầu khí và ngoài ngành khác.

- Là doanh nghiệp cung ứng các dịch vụ kho bãi, giao nhận hàng hóa, phân phối chuyên nghiệp máy móc, thiết bị chuyên ngành và thiết bị công nghệ cao được xếp hạng của khu vực và thế giới.

6. Giải pháp thực hiện

6.1. Giai đoạn năm 2013 – 2015

- Tiếp tục đẩy mạnh và quyết liệt thu hồi công nợ bằng nhiều biện pháp, hình thức thu hồi phù hợp thông qua việc đánh giá, phân loại và triển khai thực hiện, giám sát chặt chẽ của Ban, từng Tổ thu hồi công nợ, kiên quyết xử lý các khoản nợ cũ, nợ khó đòi..

- Tập trung phát triển lĩnh vực cung cấp vật tư, thiết bị cho các gói thầu thuộc các dự án mới trong và ngoài ngành dầu khí, đặc biệt các dự án triển khai ngay và có dòng tiền tốt.

- Triển khai đúng nội dung và lộ trình Đề án tái cấu trúc của Công ty sau khi được Tổng Công ty PV EIC phê duyệt. Định hướng và hỗ trợ các đơn vị trong công tác quản lý, điều hành và công tác sản xuất kinh doanh sau tái cấu trúc.

- Xây dựng và áp dụng hệ thống quản trị rủi ro, tăng cường hiệu quả hoạt động

SXKD. Nâng cao năng lực kinh doanh cho CBCNV Công ty.

- Triển khai hoạt động kinh doanh thương mại các mặt hàng truyền thống trên cơ sở khảo sát, đánh giá thị trường cẩn trọng, xây dựng phương án kinh doanh an toàn, hiệu quả, không phát sinh nợ đọng.

- Tiếp thị các dự án, công trình mới. Xây dựng hệ thống dữ liệu thông tin các dự

án, khách hàng, nhà cung cấp để chủ động tiếp thị, cung ứng hàng hóa, dịch vụ.

---------------------------- Trang 11/18

Chiến lược phát triển PVMACHINO

- Nghiên cứu để triển khai các mặt hàng mới như xơ sợi, hạt nhựa, các chế phẩm từ dầu khí để mở rộng lĩnh vực ngành hàng, giảm sự lệ thuộc vào mặt hàng truyền thống.

- Đàm phán, triển khai làm đại lý cấp 1 một số sản phẩm như đạm, phân bón... Tích cực tiếp thị cung cấp sản phẩm sơn tới các dự án, đơn vị trong Tổng Công ty PV EIC và Tập đoàn..

- Nghiên cứu để xây dựng trang thương mại điện tử trên website của Công ty,

tận dụng khả năng quảng bá qua internet và truyền thông.

- Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008.

6.2. Giai đoạn năm 2016 – 2020

- Củng cố năng lực, khả năng cạnh tranh để tham gia đấu thầu cung cấp cho các dự án lớn trong và ngoài ngành, nghiên cứu các biện pháp để hạ giá thành, nâng cao chất lượng dịch vụ, có quan hệ tốt với khách hàng, chú trọng thị trường mục tiêu…để tạo lợi thế cạnh tranh.

- Đàm phán với các nhà cung cấp, sản xuất vật tư thiết bị lớn trên thế giới để trở

thành nhà cung cấp tại thị trường Việt Nam.

- Khai thác, sử dụng hiệu quả công cụ dữ liệu khách hàng, nhà cung cấp, tạo lợi thế cạnh tranh, tham gia vào các dự án, đáp ứng nhanh và hiệu quả nhất nhu cầu của khách hàng.

- Đầu tư có chiều sâu vào lĩnh vực sản xuất các vật tư, thiết bị cung cấp cho ngành như sơn, hóa chất, dung môi và các loại phụ gia; đa dạng hóa sản phẩm, nâng cao chất lượng, hạ giá thành, đẩy mạnh tiêu thụ.

- Triển khai hệ thống quản lý chất lượng, không ngừng nâng cao dịch vụ kho bãi đã hình thành trước đây, đa dạng các loại hình dịch vụ kết hợp quản lý, giao nhận, phân phối, hướng tới trở thành đơn vị cung cấp dịch vụ thương mại trọn gói.

6.3. Giai đoạn năm 2021 – 2025

- Thiết lập vững chắc mối quan hệ đối tác chiến lược đã xây dựng với các nhà sản xuất, cung ứng thiết bị lớn trên thế giới, trở thành đại lý phân phối của các hãng sản xuất máy móc, thiết bị lớn.

---------------------------- Trang 12/18

Chiến lược phát triển PVMACHINO

- Tham gia sâu rộng vào công tác chuẩn bị đầu tư, thiết kế của các dự án để chủ

động việc tư vấn các thiết bị, máy móc, công nghệ sản xuất để cung cấp.

- Khai thác hiệu quả và cập nhật hệ thống dữ liệu khách hàng, nhà cung cấp để có kế hoạch mua hàng tạm trữ, chủ động phân phối theo kênh, nâng cao khả năng quản lý, dự báo, phân tích, tăng cường mạng lưới phân phối, hệ thống đại lý; hướng tới là đơn vị định hướng thị trường trong lĩnh vực kinh doanh thương mại một số mặt hàng chủ chốt.

- Đẩy mạnh sản xuất, đa dạng hóa các sản phẩm theo nhu cầu của hoạt động

dầu khí.

- Không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ kho bãi, quản lý hàng hóa, giao

nhận, phân phối,…định vị vị trí trên thị trường, củng cố uy tín, thương hiệu.

- Phát triển mạnh thương mại điện tử thông qua website của Công ty và các đơn vị trong hệ thống, quảng bá rộng rãi thương hiệu, đưa thương mại điện tử trở thành một kênh phân phối hiệu quả.

PHẦN 3 KẾ HOẠCH 5 NĂM 2011- 2015

1. Mục tiêu tổng quát.

- Giải quyết dứt điểm các công nợ tồn đọng, xây dựng và vận hành hệ thống

quản trị rủi ro trong toàn Công ty.

- Hoàn thành công tác tái cấu trúc, đổi mới tư duy, có khả năng thích nghi tốt

với các biến động của môi trường kinh tế.

- Giữ vững uy tín, chất lượng và khả năng cung cấp các dịch vụ nhanh chóng, thuận tiện, giá cả tốt nhất cho các đơn vị trong và ngoài ngành dầu khí qua việc hoàn thành các dự án đúng thời hạn, đảm bảo chất lượng.

- Hợp tác với các đối tác để phát triển mạnh các lĩnh vực kinh doanh chính, khẳng định thương hiệu PVMACHINO và trở thành đơn vị chủ lực của Tổng Công ty PV EIC.

---------------------------- Trang 13/18

Chiến lược phát triển PVMACHINO 2. Các mục tiêu cụ thể của từng lĩnh vực

2.1. Mục tiêu theo lĩnh vực

- Lĩnh vực cung cấp vật tư, thiết bị cho các dự án, công trình trong và ngoài

ngành dầu khí.

+ Đảm bảo đúng tiến độ, chất lượng việc cung cấp cho các công trình, dự án mà

Công ty tham gia. Mở rộng phạm vi cung cấp cho các dự án ngoài ngành.

+ Nâng cao chất lượng và khả năng cung cấp các dịch vụ nhanh chóng, thuận

tiện, giá cả tốt nhất cho khách hàng.

+ Khẳng định được uy tín, xây dựng thương hiệu vững mạnh trong ngành dầu khí trong việc cung cấp vật tư, máy móc, thiết bị cho công tác sữa chữa, bảo dưỡng, khai thác, chế biến dầu khí và cho các nhà máy điện, đạm trong - ngoài ngành.

- Lĩnh vực kinh doanh thương mại, dịch vụ.

+ Mở rộng kinh doanh các sản phẩm xơ sợi, hạt nhựa, các chế phẩm từ dầu khí

và các sản phẩm khác thị trường có nhu cầu.

+ Trở thành đại lý cấp 1 phân phối các sản phẩm đạm, phân bón. Hợp tác kinh

doanh , tìm kiếm đối tác để kinh doanh xuất nhập khẩu một số mặt hàng.

+ Kinh doanh các mặt hàng truyền thống thận trọng, hiệu quả, đảm bảo tính

thanh khoản cao.

- Lĩnh vực sản xuất, gia công, chế tạo vật tư, thiết bị phụ trợ phục vụ cho ngành

dầu khí.

+ Đảm nhận cung cấp các sản phẩm sơn và hóa chất trong Tổng Công ty PV

EIC, hình thành các đại lý phân phối thông qua hệ thống các đơn vị hiện có.

+ Nghiên cứu, hợp tác sản xuất với các đơn vị có năng lực, tận dụng cơ sở vật

chất sẵn có để sản xuất một số sản phẩm cung cấp cho ngành.

---------------------------- Trang 14/18

Chiến lược phát triển PVMACHINO 2.2. Một số chỉ tiêu SKXD chính

STT

Chỉ tiêu

Đơn vị tính

2012

Kế hoạch năm 2014 2013

2015

1 Vốn điều lệ

Tỷ đồng

386,386 386,386

Tổng doanh thu

1.065,93 750,00

850,00

980,00

Tổng chi phí

1.057,16 739,55

786,09 931,46

Lợi nhuận trước thuế

8,77

10,45

13,91

18,54

Lợi nhuận sau thuế

8,13

8,95

12,84 17,12

Tỷ lệ chi trả cổ tức

3 4

8 Nộp ngân sách

Tỷ đồng

41,03

33,93

38,68 44,43

3. Định hướng triển khai 3.1. Đối với lĩnh vực cung cấp vật tư, thiết bị cho các dự án

- Tiếp cận các khách hàng đối tác, các dự án, các Tổng Công ty, Công ty trong Tập đoàn, tham gia sâu rộng vào lĩnh vực cung cấp vật tư, thiết bị cho các dự án trong ngành dầu khí, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, đảm bảo giá cả cạnh tranh, khẳng định uy tín, thương hiệu trong lĩnh vực cung cấp thiết bị trong ngành.

- Củng cố năng lực, tăng cường lợi thế cạnh tranh là đơn vị trong ngành dầu khí, mở rộng phạm vi, đấu thầu tham gia các dự án ngoài ngành, đảm bảo cung cấp đúng tiến độ, chất lượng các dự án, đáp ứng đa dạng nhu cầu của các lĩnh vực và các khách hàng ngoài ngành.

- Triển khai kinh doanh các mặt hàng truyền thống một cách thận trọng, hiệu

quả trong bối cảnh thị trường chứa đựng nhiều rủi ro.

3.2. Đối với lĩnh vực cung cấp các chế phẩm từ dầu khí

- Đàm phán với các nhà sản xuất trong ngành dầu khí để làm đại lý cung cấp

các chế phẩm từ dầu khí, hạt nhựa, sản phẩm sơ xợi…

- Hợp tác kinh doanh, tìm đối tác xuất khẩu các sản phẩm phân đạm, nông – lâm sản, là đại lý cấp 1 của một số sản phẩm đạm, phân bón có uy tín trên thị trường.

- Không ngừng mở rộng mạng lưới cung ứng, đa dạng hóa sản phẩm, nâng cao

chất lượng, giá cả cạnh tranh nhằm đẩy mạnh việc tiêu thụ.

---------------------------- Trang 15/18

Chiến lược phát triển PVMACHINO 3.3. Đối với lĩnh vực sản xuất, gia công, chế tạo vật tư, thiết bị phụ trợ phục vụ

cho ngành dầu khí

- Dịch chuyển một phần sang sản xuất vật tư, thiết bị phục vụ cho ngành dầu khí nhằm dần thay thế nhập khẩu, gia tăng tỷ trọng sản xuất để chủ động nguồn hàng và tăng lợi nhuận.

- Tổ chức sản xuất các sản phẩm phụ trợ cung cấp cho ngành dầu khí như sơn, hóa chất...Tích cực nghiên cứu thị trường để mở rộng sản xuất, đa dạng hóa sản phẩm.

- Đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm thông qua công tác tiếp thị và giới thiệu các sản phẩm trên cho các công trình trọng điểm của ngành Dầu khí. Tổ chức các đại lý phân phối sản phẩm thông qua các đơn vị thành viên, dần hình thành mạng lưới tiêu thụ rộng trên địa bàn cả nước.

4. Giải pháp thực hiện

4.1. Giải pháp về tài chính và thu hồi công nợ

- Đẩy mạnh và quyết liệt thu hồi công nợ bằng nhiều biện pháp, hình thức thu hồi phù hợp thông qua việc đánh giá, phân loại và triển khai thực hiện, giám sát chặt chẽ, kiên quyết xử lý dứt điểm các khoản công nợ cũ tồn động, khó thu hồi.

- Chú trọng hiệu quả công tác phân tích, thẩm định khả năng tài chính khách hàng, theo dõi sát sao trong quá trình thực hiện hợp đồng để không phát sinh nợ xấu, nợ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

- Đối với các công trình, gói thầu Công ty tham gia chú trong công tác nghiệm thu, thanh quyết toán theo các giai đoạn hoàn thành để kịp thời thu hồi vốn, hạn chế phát sinh công nợ.

- Tăng cường hiệu quả sử dụng vốn, rà soát, điều chỉnh các khoản chi phí không

cần thiết, đảm bảo công tác thu xếp vốn cho các hoạt động SXKD và đầu tư.

4.2. Giải pháp về sản xuất, kinh doanh

- Nghiên cứu để áp dụng cơ chế khoán trong sản xuất kinh doanh. Khuyến khích các cá nhân, tập thể chủ động nhận hoặc đăng ký thực hiện các chỉ tiêu sản xuất, kinh doanh bằng nhiều hình thức.

---------------------------- Trang 16/18

Chiến lược phát triển PVMACHINO

- Triển khai đúng tiến độ, chất lượng các gói thầu thuộc các dự án đã ký kết. Tích cực tìm kiếm, tiếp thị cung cấp vật tư, thiết bị cho các gói thầu thuộc các dự án mới, công trình mới trong và ngoài ngành dầu khí.

- Khảo sát, đánh giá cẩn trọng thị trường để triển khai kinh doanh thương mại

các mặt hàng có tính thanh khoản cao.

- Nghiên cứu và triển khai kinh doanh một số mặt hàng mới như gỗ, hạt nhựa, các chế phẩm từ dầu khí để mở rộng lĩnh vực ngành hàng, giảm sự lệ thuộc vào mặt hàng truyền thống.

- Thường xuyên giám sát hoạt động SXKD của Công ty và các đơn vị thành viên qua các báo cáo tháng/quý/năm, kiểm tra thường kỳ 02 lần/năm và thực hiện các chương trình kiểm tra chuyên đề (khi cần).

4.3. Giải pháp về tổ chức, bộ máy và tái cấu trúc

- Triển khai đúng nội dung và lộ trình Đề án tái cấu trúc của Công ty sau khi

được Tổng Công ty phê duyệt.

- Tiếp tục kiện toàn bộ máy tổ chức theo hướng tinh, gọn nhằm giảm chi phí

quản lý, nâng cao hiệu quả điều hành sản xuất kinh doanh.

- Giám sát chặt chẽ và tiếp tục có các biện pháp hỗ trợ mạnh mẽ hoạt động

SXKD của các đơn vị thành viên trước và sau khi tái cấu trúc.

- Đào tạo, nâng cao năng lực kinh doanh cho CBCNV Công ty nhằm đáp ứng các yêu cầu hoạt động của Công ty. Tổ chức các phong trào thi đua lao động, đẩy mạnh hoạt động của Công đoàn, Đoàn thanh niên, phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật gắn với nhiệm vụ SXKD của Công ty.

4.4. Giải pháp về đầu tư, khai thác cơ sở vật chất sẵn có

- Nghiên cứu và triển khai các phương án hợp tác đầu tư, khai thác cơ sở vật

chất sẵn có hiệu quả.

- Tiếp tục triển khai các thủ tục đầu tư, tìm kiếm đối tác để triển khai dự án đầu

tư tại khu đất số 8 Tràng Thi, Hà Nội và khu đất Đông Anh, Hà Nội.

---------------------------- Trang 17/18

Chiến lược phát triển PVMACHINO

- Giám sát chặt chẽ, nâng cao năng lực quản lý đảm bảo khai thác hiệu quả các cơ sở vật chất sẳn có. Tiếp tục tìm kiếm khách hàng, lập phương án khai thác các tài sản một cách hiệu quả nhất.

- Thoái vốn các khoản đầu tư tài chính không hiệu quả, tập trung vào ngành

nghề kinh doanh cốt lõi.

- Giám sát chặt chẽ hiệu quả công tác đầu tư tại các đơn vị thành viên theo

thông qua Người đại diện phần vốn và các Quy chế, quy định.

PHẦN 4

CÁC ĐỀ XUẤT, KIẾN NGHỊ VỚI TỔNG CÔNG TY

- Sớm phê duyệt Đề án tái cấu trúc để Công ty có sơ sở triển khai thực hiện.

- Giao cho Công ty cung cấp một số sản phẩm của các nhà máy sản xuất trong ngành dầu khí mà Tổng Công ty được độc quyền phân phối hoặc làm đại lý phân phối.

- Tạo điều kiện, giúp đỡ cho Công ty tiếp cận với các dự án, có cơ hội tham gia cung cấp vật tư, thiết bị cho các dự án trong và ngoài ngành như: dự án LNG Thị Vải - PV GAS, Liên doanh dầu khí VietsoPetro, Viện Dầu khí, Nhiệt điện Thái Bình 2 và các dự án khác.

---------------------------- Trang 18/18

CÔNG TY CỔ PHẦN MÁY – THIẾT BỊ DẦU KHÍ ---------------------------------

GIẢI PHÁP ĐỘT PHÁ PHÁT TRIỂN KHOA HỌC CÔNG NGHỆ

GIAI ĐOẠN 2011-2015 VÀ ĐỊNH HƯỚNG ĐẾN NĂM 2025

CÔNG TY CỔ PHẦN MÁY- THIẾT BỊ DẦU KHÍ

Hà Nội, 2013

Giải pháp đột phá phát triển KHCN - Công ty CP Máy - Thiết bị Dầu khí (PVMACHINO)

PHẦN MỞ ĐẦU

Chuyển sang giai đoạn phát triển mới 2011-2015, Công ty Cổ phần Máy- Thiết

bị Dầu khí Việt Nam đã đặt mục tiêu tăng tốc phát triển nhằm nâng cao năng lực cạnh

tranh trong khu vực và quốc tế, phấn đấu trở thành Tổng công ty cổ phần Máy – Thiết

bị Dầu khí. Khoa học, công nghệ và kỹ thuật đã có những đóng góp nhất định trong

những thành tựu chung trong giai đoạn vừa qua, tuy nhiên chưa đáp ứng nhu cầu phát

triển của Công ty trong giai đoạn 2011-2015 và định hướng đến năm 2025.

Giải pháp đột phá phát triển khoa học - công nghệ nhằm mục tiêu làm cho khoa

học, công nghệ và kỹ thuật thực sự trở thành động lực của sự phát triển Công ty.

Giải pháp đột phá phát triển KHCN là định hướng cơ bản cho các hành động

trước mắt và lâu dài để giải quyết những vấn đề khoa học, công nghệ và kỹ thuật phục

vụ phát triển sản xuất kinh doanh; là cơ sở xây dựng các chương trình, kế hoạch hành

động cụ thể để phát triển khoa học và công nghệ Công ty.

Mục tiêu Giải pháp đột phá phát triển KHCN của PVM là đề xuất các giải pháp

mới trong các hoạt động KHCN để tạo ra bước đột phá với mục tiêu gắn kết chặt chẽ

công tác KHCN nhằm phục vụ trực tiếp các lĩnh vực hoạt động của Công ty: Kinh

doanh thương mại, sản xuất chế tạo, thi công xây lắp,… góp phần thực hiện thành công

mục tiêu tăng tốc phát triển của Công ty, Tổng Công ty PVEIC và Tập đoàn Dầu khí

Quốc gia.

Giải pháp đột phá phát triển KHCN gồm:

Phần mở đầu

Chương I. Thực trạng hoạt động khoa học - công nghệ.

Chương II. Quan điểm, mục tiêu, định hướng, nhiệm vụ phát triển KHCN

Chương III. Các giải pháp phát triển khoa học - công nghệ.

Chương IV. Tổ chức thực hiện.

Giải pháp đột phá phát triển KHCN - Công ty CP Máy - Thiết bị Dầu khí (PVMACHINO)

Chương I: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KHOA HỌC CÔNG NGHỆ

1.1. Lĩnh vực kinh doanh thương mại

- Chưa đưa ra cách thức tiếp cận cụ thể với các nhà cung cấp, chưa tiếp cận và

phối hợp với các nhà cung cấp vì thế mà chưa thiết lập được mối quan hệ để trở thành

đại diện và nhà phân phối chính thức của các nhà chế tạo thiết bị dầu khí tại Việt Nam

- Chưa tạo ra được sự kết nối giữa nhà chế tạo và người sử dụng thiết bị nhằm

chuyển giao công nghệ, bảo dưỡng, bảo hành sau bán hàng cho việc cung cấp máy

móc, thiết bị phụ tùng của các nhà chế tạo (hiện nay dịch vụ này chưa được chú trọng

thích đáng nhằm nhận được sự hỗ trợ của nhà chế tạo trong quá trình khai thác, vận

hành, bảo dưỡng thiết bị sau khi cung cấp lắp đặt và vận hành).

- Năng lực triển khai của các đơn vị thành viên còn yếu khi chuyển đổi các lĩnh

vực ngành nghề kinh doanh.

- Các chỉ tiêu cung cấp vật tư thiết bị, sản phẩm từ sản xuất và dịch vụ của Công

ty cho ngành đến còn thấp.

1.2. Lĩnh vực sản xuất cung cấp vật tư thiết bị cho thăm dò, khai thác dầu khí

- Mảng sản xuất cung cấp vật tư thiết bị cho thăm dò, khai thác Dầu khí chưa

được quan tâm phát triển. Chưa có chiến lược phát triển sản xuất cung cấp vật tư thiết

bị cho thăm dò, khai thác Dầu khí của Công ty.

Chưa chủ động khai thác các thông tin về thiết bị, công nghệ tiên tiến, thị

trường và giá cả, … Trong thời gian qua thường phải dựa vào các bản chào hàng của

nước ngoài.

1.3. Thi công xây lắp cơ điện

Đội ngũ cán bộ kỹ thuật và công nhân kỹ thuật của Công ty trong thi công xây

lắp cơ điện so với trình độ xung quanh, nói chung không thua kém . Tuy nhiên vẫn còn

chưa chủ động được trong vấn đề áp dụng các tiến bộ kỹ thuật và khoa học công nghệ.

- Quy trình và cách triển khai các dự án xây lắp cơ điện còn yếu kém, đặc biệt là

các chi nhánh, đơn vị thành viên.

- Trình độ quản lý dự án, điều hành tổng tiến độ theo yêu cầu còn thấp, chưa tiếp

cận được với phương thức quản lý thi công hiện đại.

- Việc ứng dụng tin học còn hạn chế so với chung quanh.

Giải pháp đột phá phát triển KHCN - Công ty CP Máy - Thiết bị Dầu khí (PVMACHINO) 1.4. Đầu tư góp vốn

- Hiện tại Công ty đã thực hiện đàm phán thành công để tham gia các liên doanh

mới gồm Nippon Seiki, FCC, Showa Nhật Bản…đây là các liên doanh chuyên sản

xuất phụ tùng ô tô.

- Nghiên cứu để tham gia góp vốn đầu tư vào các doanh nghiệp cổ phần hóa có

hiệu quả cao.

- Tham gia góp vốn vào các đơn vị đủ điều kiện cơ cấu lại tổ chức thực hiện sản

xuất kinh doanh tại các khu vực, khai thác sử dụng kho tàng bến bãi, cơ sở vật chấttô,

xe máy.

Giải pháp đột phá phát triển KHCN - Công ty CP Máy - Thiết bị Dầu khí (PVMACHINO)

Chương II: QUAN ĐIỂM, MỤC TIÊU, ĐỊNH HƯỚNG, NHIỆM VỤ

PHÁT TRIỂN KHOA HỌC CÔNG NGHỆ

2.1. Quan điểm

2.1.1 Khoa học công nghệ và tiến bộ kỹ thuật là động lực thúc đẩy của sự phát triển.

2.1.2 Khoa học và công nghệ phải gắn kết chặt chẽ với sản xuất và quản lý, nâng cao

hàm lượng chất xám trong sản phẩm, hàng hóa và dịch vụ, tạo thành một thể gắn

bó hữu cơ giữa nghiên cứu, sản xuất và kinh doanh; trở thành một lực lượng sản

xuất trực tiếp thúc đẩy Công ty phát triển nhanh chóng và bền vững.

2.1.3 Đẩy mạnh nghiên cứu ứng dụng và nghiên cứu cơ bản định hướng ứng dụng

nhằm hỗ trợ cho quá trình lựa chọn, tiếp thu, thích nghi và cải tiến các công nghệ

tiên tiến nhập từ nước ngoài vào Việt Nam và tiến tới sáng tạo các công nghệ đặc

thù của Việt Nam trong lĩnh vực công nghệ vật liệu tiên tiến chuyên ngành Thiết bị

dầu khí.

2.1.4 Đủ năng lực để giải quyết những vấn đề đặt ra và nảy sinh trong quá trình xây

dựng và phát triển Công ty trở thành một Tổng Công ty, có trình độ quản lý và công

nghệ mang tầm Quốc tế trong cung cấp thiết bị cho các công trình dầu khí, đặc biệt là

các công trình dầu khí trên biển và trong bờ; trở thành nhà thầu đứng đầu Việt Nam và

cạnh tranh được với các nhà thầu khác trong khu vực về thực hiện cung cấp thiết bị cho

công trình dầu khí trong các lĩnh vực hoạt động thăm dò, khai thác, khí điện, vận

chuyển, chế biến và tàng trữ các sản phẩm dầu khí.

2.1.5 Đủ năng lực và kinh nghiệm để tạo ra môi trường gắn kết giữa doanh nghiệp, nhà

trường và khoa học - công nghệ; đồng thời thu hút và quy tụ được nhiều “chất

xám” ở Việt Nam và trên thế giới.

2.1.6 Bảo đảm luận cứ khoa học cho việc xây dựng các định hướng chiến lược, chủ

trương, kế hoạch, quy hoạch phát triển của Công ty và Tổng Công ty PVEIC.

2.2. Mục tiêu

2.2.1 Thúc đẩy nhanh lộ trình đổi mới công nghệ, nâng cao tiềm lực KHCN của Công

ty. Đảm bảo tốc độ đổi mới công nghệ trung bình 15-20% /năm.

2.2.2 Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực khoa học công nghệ đảm bảo đủ khả

năng tiếp thu, ứng dụng và phát triển khoa học công nghệ tiên tiến.

Giải pháp đột phá phát triển KHCN - Công ty CP Máy - Thiết bị Dầu khí (PVMACHINO) 2.2.3 Nâng cao chất lượng và hiệu quả của các đề tài, nhiệm vụ nghiên cứu KHCN;

từng bước hình thành và phát triển dịch vụ khoa học - công nghệ, đặc biệt là vai

trò của Công ty mẹ.

2.3. Định hướng và nhiệm vụ phát triển 06 lĩnh vực

Giải pháp đột phá phát triển KHCN xác định hướng phát triển và nhiệm vụ cụ

thể cho 06 lĩnh vực sau:

2.3.1. Lĩnh vực kinh doanh thương mại

- Tham tổ hợp nhà thầu EPC cho các gói thầu cung cấp vật tư thiết bị, tiến tới là

tổng thầu mua sắm trang thiết bị cho các dự án trong ngành dầu khí.

- Tổng đại lý, đại diện thương mại của hãng sản xuất, các tổ hợp sản xuất máy

móc, thiết bị, dây chuyền công nghệ.

2.3.2. Lĩnh vựcThi công xây lắp cơ, điện

- Nghiên cứu cung cấp vật tư, thiết bị và tổ chức thi công, lắp đặt các hệ thống cơ

điện (dây cáp điện, lắp đặt hệ thống điều hoà không khí, cầu thang máy, đấu nối đường

dây dẫn điện từ nhà máy ra các khu công nghiệp điện, đấu nối trạm cung cấp điện,

trạm biến áp… cho các dự án trong Tổng Công ty PVEIC và Tập đoàn) an toàn, chất

lượng và đạt hiệu quả cao.

2.3.3. Lĩnh vực sản xuất cung cấp vật tư thiết bị cho thăm dò, khai thác dầu khí

- Nghiên cứu sản xuất và kinh doanh các loại thiết bị điện (Máy biến áp, tủ điện,

các loại cầu dao, vật tư, vật liệu kỹ thuật điện khác…).

- Nghiên cứu bám sát thị trường, xây dựng các thị trường, ngành hàng, mặt hàng,

khách hàng chủ lực, xây dựng về kế hoạch sản xuất kinh doanh đúng và lộ trình cam

kết đảm bảo đúng tiến độ, an toàn, ổn định.

- Nghiên cứu sản xuất sơn cung cấp cho các công trình trên biển, tàu thuyền và

phương tiện nổi. Sản xuất sơn công nghiệp, sơn hàng hải cung cấp một phần cho các

công trình trên biển thuộc Tập đoàn Dầu khí Việt Nam.

- Mở rộng sản xuất sơn dân dụng theo lĩnh vực xây lắp

2.3.5. Công nghệ quản lý dự án, quản lý doanh nghiệp

- Xây dựng đội ngũ quản lý dự án được đào tạo về nghiệp vụ quản lý và tin học,

có kinh nghiệm. Nhất là các chức danh giám đốc dự án, QA/QC.

Giải pháp đột phá phát triển KHCN - Công ty CP Máy - Thiết bị Dầu khí (PVMACHINO)

- Áp dụng các công cụ quản lý tiên tiến, tiến tới áp dụng hệ thống ERP-

Enterprice Resourse Planning, CRM, PRM, SCM để quản lý các dự án, doanh nghiệp.

- Xây dựng hệ thống mạng nội bộ phục vụ cho công tác quản lý, điều hành.

- Sử dụng CNTT trong công tác quản lý dự án.

2.3.6. Xây dựng lĩnh vực vận hành, bảo trì (O&M)

Cho đến nay, việc O&M (operation & maintainance) một số nhà máy, dây

chuyền ngành công nghiệp dầu khí Việt Nam vẫn phải thuê hoặc dựa vào công ty,

chuyên gia nước ngoài.

Vì vậy, Công ty cần khẩn trương đào tạo đội ngũ, tuyển dụng chuyên gia giỏi

và xây dựng (thành lập) đơn vị chuyên về O&M cho các nhà máy, công trình dầu khí

nhằm tiết kiệm chi phí, tự chủ trong sản xuất kinh doanh, góp phần vận hành an toàn

và khai thác hiệu quả nhất các nhà máy, công trình dầu khí hiện đại này.

Giải pháp đột phá phát triển KHCN - Công ty CP Máy - Thiết bị Dầu khí (PVMACHINO)

Chương III

CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN KHOA HỌC CÔNG NGHỆ

Để tạo ra một bước đột phá về phát triển KHCN, thực hiện thành công các mục

tiêu và các nhiệm vụ trọng tâm KHCN cho giai đoạn 2011-2015, Công ty cổ phần

Máy- Thiết bị Dầu khí cần thực hiện đồng bộ một số nhóm các giải pháp về tổ chức,

quản lý, đầu tư phát triển KHCN, đào tạo đội ngũ cán bộ KHCN, trên cơ sở khắc phục

những tồn tại của giai đoạn đã qua, phù hợp với tầm nhìn và chiến lược phát triển

chung của Công ty và Tổng công ty PVEIC. Các giải pháp này bao gồm:

3.1 Giải pháp 1

Xây dựng và áp dụng bộ các chính sách ưu tiên phát triển KHCN đồng bộ và

nhất quán từ Công ty tới các đơn vị thành viên

Xây dựng và ban hành bộ các chính sách ưu tiên phát triển KHCN là bước đi cụ

thể nhằm thể hiện quyết tâm và ý chí của Lãnh đạo cao nhất các cấp thực sự coi

KHCN là nền tảng và động lực cho sự phát triển, là nhân tố hạt nhân cho sự phát triển

nhanh và bền vững của Công ty. Bộ các chính sách này sẽ bao gồm các chính sách sau

đây:

3.1.1 Chính sách đào tạo nhằm nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ KHCN. Tập trung

đào tạo cán bộ đầu ngành/chuyên gia KHCN trong từng lĩnh vực công nghệ cụ

thể.

3.1.2 Chính sách thu hút cán bộ KHCN giỏi về làm việc cho Công ty, đặc biệt là

trong bộ phận nghiên cứu và phát triển KHCN.

3.1.3 Chính sách đãi ngộ xứng đáng để tránh chảy máu chất xám, xây dựng và phát

triển đội ngũ KHCN nòng cốt. Đặc biệt có chính sách hợp lý để hợp tác ngắn

hạn, dài hạn đội ngũ KHCN ngoài Công ty (trong nước và nước ngoài).

3.1.4 Cơ chế/chính sách quản lý công tác nghiên cứu và phát triển KHCN của Công

ty và các đơn vị nhằm: (i) Giải phóng sức sáng tạo KHCN; (ii) Đảm bảo nguồn

kinh phí được tài trợ đúng cho các vấn đề cấp bách, cần thiết nghiên cứu, ứng

dụng và đổi mới công nghệ; (iii) Nâng cao năng lực nghiên cứu khoa học; (iv)

Nghiệm thu nghiêm túc và kịp thời các kết quả nghiên cứu để ứng dụng vào sản

xuất kinh doanh.

Giải pháp đột phá phát triển KHCN - Công ty CP Máy - Thiết bị Dầu khí (PVMACHINO) 3.1.5 Cơ chế/chính sách tài chính giành nguồn lực thích đáng đầu tư cơ sở hạ tầng

KHCN và ngân sách hàng năm cho nghiên cứu và phát triển, ứng dụng và đổi

mới công nghệ.

3.2 Giải pháp 2

Tăng cường đầu tư có trọng điểm cho KHCN song song với đổi mới cơ chế quản

lý KHCN.

3.2.1 Ngân sách hàng năm giành cho R&D tối thiểu bằng 2% tổng chi phí sản xuất

kinh doanh của Công ty/đơn vị (phù hợp với Giải pháp đột phá phát triển

KHCN ngành Dầu khí Việt Nam đến năm 2015 và tầm nhìn đến năm 2025).

3.2.2 Thành lập Quỹ phát triển KHCN của Công ty (Quỹ phát triển KHCN PVM) và

các đơn vị trực thuộc Công ty. Nguồn vốn của Quỹ Phát triển KHCN tại Công

ty/đơn vị thành viên dùng để thực hiện các hoạt động sau:

- Trang bị cơ sở vật chất- kỹ thuật cho hoạt động khoa học và công nghệ tại các

Công ty/đơn vị;

- Mua bản quyền công nghệ, quyền sử dụng, quyền sở hữu sáng chế, giải pháp

hữu ích, kiểu dáng công nghiệp, ... phục vụ cho hoạt động khoa học và công nghệ;

- Cấp kinh phí để thực hiện các đề tài/dự án KHCN, bao gồm: các nghiên cứu cơ

bản, nghiên cứu định hướng ứng dụng về công nghệ thiết bị dầu khí, các chương trình

nghiên cứu dài hạn và mang tính chiến lược; các nghiên cứu mới có tính phát minh

sáng chế…

- Trả lương, chi thuê chuyên gia hoặc hợp đồng với tổ chức khoa học và công

nghệ để thực hiện các hoạt động khoa học và công nghệ trong phạm vi toàn Công ty;

- Hỗ trợ các đơn vị thành viên trong việc tiếp thu, làm chủ, sáng tạo, ứng dụng và

thử nghiệm công nghệ thông qua tài trợ hoặc cho vay với lãi suất thấp;

- Chi phí cho đào tạo nhân lực khoa học và công nghệ của doanh nghiệp;

- Chi cho các hoạt động sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hợp lý hoá sản xuất.

3.3 Giải pháp 3

Đổi mới công tác quản lý, tổ chức nghiên cứu KHCN doanh nghiệp

- Tiếp tục đổi mới và hoàn thiện cơ chế quản lý công tác nghiên cứu khoa học

của Công ty/đơn vị.

- Công tác quản lý tổ chức thi công.

Giải pháp đột phá phát triển KHCN - Công ty CP Máy - Thiết bị Dầu khí (PVMACHINO)

- Công ty/đơn vị phải có bộ phận chuyên trách quản lý hoạt động nghiên cứu và

phát triển, đổi mới, ứng dụng KHCN;

- Tập trung ổn định/kiện toàn tổ chức đơn vị NCKH theo hướng gọn nhẹ, tinh

giảm bộ máy trung gian, nâng cao hiệu quả và chất lượng công tác nghiên cứu và phát

triển KHCN;

- Nghiên cứu hoàn thiện mô hình tổ chức đơn vị nghiên cứu và triển khai ứng

dụng KHCN trong Công ty mẹ.

3.4 Giải pháp 4

Gắn kết giữa nghiên cứu và đào tạo, giữa nghiên cứu với triển khai ứng dụng

tiến bộ kỹ thuật vào thực tiễn. Đẩy mạnh công tác chuyển giao, ứng dụng công

nghệ

- Đặt mối quan hệ giữa nghiên cứu và đào tạo trong một chiến lược phát triển dài

hạn và nhất quán nhằm phát huy hiệu quả cao nhất và tránh lãnh phí tài nguyên và đầu

tư.

- Có chính sách ưu tiên đối với những Đề tài có sự kết hợp chặt chẽ giữa đơn vị

sản xuất kinh doanh và tổ chức nghiên cứu KHCN để giải quyết những nhiệm vụ thiết

thực của sản xuất kinh doanh.

- Khen thưởng xứng đáng đối với các Đề tài NCKH được ứng dụng trong sản

xuất kinh doanh mang lại lợi ích kinh tế lớn; các sáng kiến, sáng chế, cải tiến kỹ thuật

có giá trị.

- Đẩy mạnh công tác chuyển giao công nghệ, đổi mới và ứng dụng công nghệ

tiên tiến/công nghệ cao vào sản xuất kinh doanh Công ty, song song với xây dựng

chính sách nội bộ tại Công ty/đơn vị thành viên để làm chủ các công nghệ tiên tiến đã

nhận chuyển giao, từng bước tiến tới sáng tạo công nghệ trong giai đoạn tiếp theo sau

năm 2015.

- Định hướng lựa chọn và áp dụng công nghệ trong các lĩnh vực sản xuất kinh

doanh.

- Sớm tổ chức tổng kết đánh giá công tác ứng dụng và chuyển giao công nghệ

trong các lĩnh vực hoạt động của Công ty, nhằm rút ra các bài học kinh nghiệm, đề ra

lộ trình và chính sách chủ động khai thác, làm chủ và sáng tạo công nghệ;

3.5 Giải pháp 5

Giải pháp đột phá phát triển KHCN - Công ty CP Máy - Thiết bị Dầu khí (PVMACHINO)

Tăng cường hợp tác về KHCN với tổ chức/đơn vị trong và ngoài nước

- Trong bối cảnh hội nhập WTO và toàn cầu hóa như hiện nay, để “có thể rút

ngắn thời gian” và “có bước nhảy vọt”, cần phải có những bước đi thích hợp theo

hướng “đi tắt, đón đầu, chớp thời cơ” trong sản xuất kinh doanh.

- Để thực hiện chiến lược đột phá vượt bậc về phát triển KHCN, trong thời gian

tới, chúng ta cần tăng cường và đẩy mạnh hơn nữa công tác hợp tác quốc tế về KHCN

với các đối tác, công ty và tổ chức trong nước và thế giới, trên cơ sở lựa chọn được các

đối tác chiến lược, có tính đến mối quan hệ giữa các nước trong khu vực ASEAN và

các quan hệ truyền thống trước đây.

- Mặt khác, chúng ta cũng cần tranh thủ và tăng cường hợp tác quốc tế với các

đối tác trong liên doanh và với các Công ty Dầu khí đang hoạt động tại Việt Nam để

học hỏi kinh nghiệm, tiếp thu và từng bước làm chủ công nghệ trong các lĩnh vực có

công nghệ hiện đại và yêu cầu chuyên môn cao, đồng thời đào tạo tại chỗ đội ngũ cán

bộ. Hoạt động hợp tác quốc tế về KHCN cần tuân thủ chiến lược hợp tác quốc tế thống

nhất của PVM, Tổng công ty và Tập đoàn PVN.

- Song song với hợp tác quốc tế về KHCN, Công ty cần đẩy mạnh hợp tác về

KHCN với các Trường đại học và các tổ chức/đơn vị khác trong nước nhằm đào tạo

đội ngũ, mở rộng thị trường KHCN trong nước và nâng cao tiềm lực KHCN của Công

ty/đơn vị.

3.6 Giải pháp 6

Ứng dụng công nghệ thông tin và phương thức quản lý ở trình độ cao vào

các lĩnh vực sản xuất kinh doanh của Công ty

- Công nghệ thông tin (CNTT) ngày càng có tầm quan trọng đặc biệt, có nhiều

ứng dụng sâu rộng trong các ngành kinh tế xã hội, góp phần tăng năng lực cạnh tranh

của mỗi công ty và phát triển nền kinh tế tri thức. Mục tiêu đặt ra là CNTT phải được

ứng dụng sâu rộng trong mọi hoạt động quản lý/điều hành và sản xuất kinh doanh,

phục vụ có hiệu qủa cho công tác quản lý, điều hành và nâng cao năng lực cạnh tranh

của Công ty.

- Xây dựng hạ tầng thông tin ( hệ thống máy chủ, trang Web, các quy trình kiểm

soát, bảo mật thông tin,...) đảm bảo kết nối trực tuyến giữa trụ sở chính với các Chi

nhánh.

Giải pháp đột phá phát triển KHCN - Công ty CP Máy - Thiết bị Dầu khí (PVMACHINO)

- Để thực hiện mục tiêu này, Công ty phải có chính sách và xây dựng kế hoạch cụ

thể nhằm ứng dụng hệ thống quản lý tiên tiến (ví dụ như hệ thống PLM-Product Life

Cycle, hệ thống ERP - Enterprice Resourse Planning), trước mắt tập trung vào các lĩnh

vực sản xuất kinh doanh cốt lõi/quan trọng của Công ty; Đồng thời tiến hành xây dựng

cơ sở dữ liệu toàn Công ty.

- Thành lập trung tâm công nghệ thông tin và quản lý dữ liệu PVM với đội ngũ

cán bộ CNTT chuyên nghiệp, có trình độ nghiệp vụ cao, đáp ứng nhu cầu quản trị vận

hành và làm chủ các hệ thống công nghệ hiện đại, trong đó tập trung đào tạo nâng cao

trình độ, khảo sát công nghệ hiện đại trong nước và quốc tế.

Giải pháp đột phá phát triển KHCN - Công ty CP Máy - Thiết bị Dầu khí (PVMACHINO)

Chương IV

TỔ CHỨC THỰC HIỆN

Để hoàn thành các chỉ tiêu đặt ra cho giai đoạn 2011-2015 và định hướng đến

năm 2025, Công ty cần có một giải pháp tổng thể, nhất quán và phải được quán triệt

đầy đủ đến các cấp Lãnh đạo của đơn vị và từng cán bộ nhân viên trong toàn Công ty,

để biến chủ trương thành hành động cụ thể.

Để các giải pháp đột phá về KHCN được triển khai thực hiện thành công trong

thực tế, phát huy hiệu quả cao nhất góp phần hoàn thành và hoàn thành vượt mức các

mục tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011-2015 và định hướng đến năm

2025, Công ty phân công các Phòng chuyên môn và các đơn vị Công ty tổ chức triển

khai thực hiện.

4.1 Các Phòng chuyên môn Công ty

4.1.1 Đơn vị chuyên trách quản lý hoạt động nghiên cứu và phát triển, đổi mới,

ứng dụng KHCN

- Chủ động đề xuất công tác nghiên cứu KHCN với Công ty; tập hợp, lưu trữ hồ

sơ đề tài nghiên cứu khoa học công nghệ và kỹ thuật.

- Chủ trì, phối hợp với các Phòng chuyên môn và các Đơn vị của Công ty để tăng

cường ứng dụng công nghệ mới, tiến bộ kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh của Công ty.

- Định kỳ báo cáo hàng tháng về tình hình hoạt động khoa học công nghệ của

Công ty.

- Chủ trì hợp tác về KHCN với tổ chức/đơn vị trong và ngoài nước.

4.1.2 Các Phòng chuyên môn, gồm: Phòng Kỹ thuật, Phòng Kế hoạch đầu tư,

Phòng Tổ chức Nhân sự, Phòng Tài chính Kế toán, Phòng KTĐT:

- Chỉ đạo các Đơn vị của Công ty lập kế hoạch phát triển KHCN vào kế hoạch

hàng năm, 5 năm và dài hạn đến năm 2025.

- Chủ trì và phối hợp để lập Quỹ phát triển KHCN của Công ty/đơn vị và xác

định kinh phí, quản lý tài chính các hoạt động phát triển KHCN.

- Tham gia các hoạt động phát triển KHCN.

4.2 Các Công ty thành viên

- Chủ động lập kế hoạch phát triển KHCN vào kế hoạch hàng năm, 5 năm và dài

hạn đến năm 2025.

Giải pháp đột phá phát triển KHCN - Công ty CP Máy - Thiết bị Dầu khí (PVMACHINO)

- Tổ chức tuyên truyền và vận động các cán bộ, nhà khoa học trong Công ty tham

gia hoạt động phát triển KHCN.

- Chủ động đề xuất với Công ty ứng dụng công nghệ mới, tiến bộ kỹ thuật vào

sản xuất kinh doanh.

- Lưu trữ hồ sơ đề tài nghiên cứu khoa học công nghệ và kỹ thuật, những sáng

kiến, sáng chế, phát minh khoa học của Công ty.

M(cid:3) sè: QT-07

LÇn ban hµnh: 01

Quy tr×nh tuyÓn dông vµ

Ngµy ban hµnh: 20/10/2010

®µo t¹o

Trang: 1/6

CÔNG TY CỔ PHẦN MÁY-THIẾT BỊ DẦU KHÍ

ISO 9001:2008

theo dâi söa ®æi tµi liÖu theo dâi söa ®æi tµi liÖu theo dâi söa ®æi tµi liÖu theo dâi söa ®æi tµi liÖu

STT

VÞ trÝ

Néi dung söa ®æi

Ghi chó

NG¦êi viÕt

Ng¦êi kiÓm tra

Ng¦êi phª duyÖt

…20/10./2010..

20/10./2010..…..

20/10./2010..

Ch÷ ký

Hä tªn

Chøc vô

M(cid:3) sè: QT-07

LÇn ban hµnh: 01

Quy tr×nh tuyÓn dông vµ

Ngµy ban hµnh: 20/10/2010

®µo t¹o

Trang: 2/6

CÔNG TY CỔ PHẦN MÁY-THIẾT BỊ DẦU KHÍ

ISO 9001:2008

1. Môc ®Ých:

cña C«ng ty cã ®ñ n¨ng lùc cÇn thiÕt trong qu¸ tr×nh c«ng t¸c vµ lµm viÖc.

2. Ph¹m vi:

Qui tr×nh ®−îc ¸p dông cho tÊt c¶ c¸c ho¹t ®éng cña C«ng ty.

3. Tµi liÖu liªn quan:

- Sæ tay chÊt l−îng.

- Bé luËt lao ®éng vµ c¸c v¨n b¶n h−íng dÉn thùc hiÖn.

4. ThuËt ng÷:

Sö dông c¸c tõ viÕt t¾t ®−îc ®Þnh nghÜa trong Sæ tay chÊt l−îng.

5. Néi dung:

M(cid:3) sè: QT-07

LÇn ban hµnh: 01

Quy tr×nh tuyÓn dông vµ

Ngµy ban hµnh: 20/10/2010

®µo t¹o

Trang: 3/6

CÔNG TY CỔ PHẦN MÁY-THIẾT BỊ DẦU KHÍ

ISO 9001:2008

5.1. S¬ ®å quy tr×nh:

MÉu biÓu, tµi liÖu

Ng−êi thùc hiÖn

Tr×nh tù c«ng viÖc

liªn quan

§Ò nghÞ tuyÓn dông

§Ò nghÞ tuyÓn dông BM-01-QT-07

Ban Tæng Gi¸m ®èc

KiÓm tra +

Phßng TCHC

Môc 5.2

Th«ng b¸o tuyÓn dông

Phßng TCHC

Hå s¬ tuyÓn dông

Thu thËp hå s¬

Ban Tæng Gi¸m ®èc

Xem xÐt

Lo¹i

Danh môc hå s¬ tuyÓn dông BM-02-QT-07

Pháng vÊn

Môc 5.2

Phßng ban liªn quan/ Ban Tæng Gi¸m ®èc

Môc 5.2

Ban Tæng Gi¸m ®èc/ Phô tr¸ch bé phËn liªn quan

KiÓm tra +

Thö viÖc

QuyÕt ®Þnh tiÕp nhËn thö viÖc.

Ng−êi thö viÖc/ Ban Tæng Gi¸m ®èc

PhiÕu ®¸nh gi¸ kÕt qu¶ thö viÖc BM-03-QT-07

KiÓm tra +

Phô tr¸ch bé phËn liªn quan /Phßng TCHC/ Ban Tæng Gi¸m ®èc

Ký hîp ®ång chÝnh thøc

Tæng Gi¸m ®èc/ ng−êi lao ®éng

QuyÕt ®Þnh tiÕp nhËn hîp ®ång lao ®éng, H§L§ (theo mÉu)

Danh s¸ch ®µo t¹o

Phßng ban liªn quan/ Phßng TCHC

Danh s¸ch ®µo t¹o BM-04-QT-07

TiÕn hµnh ®µo t¹o

Ng−êi ®µo t¹o/häc viªn

Danh s¸ch ®µo t¹o BM-03-QT-07

M(cid:3) sè: QT-07

LÇn ban hµnh: 01

Quy tr×nh tuyÓn dông vµ

Ngµy ban hµnh: 20/10/2010

®µo t¹o

Trang: 4/6

CÔNG TY CỔ PHẦN MÁY-THIẾT BỊ DẦU KHÍ

ISO 9001:2008

MÉu biÓu, tµi liÖu

Ng−êi thùc hiÖn

Tr×nh tù c«ng viÖc

liªn quan

Ng−êi ®µo t¹o

Môc 5. 2

KiÓm tra +

Phßng TCHC

X¸c nhËn hå s¬ ®µo t¹o

Chøng chØ ®µo t¹o (nÕu cã).

Phßng ban liªn quan

Phßng TCHC

L−u hå s¬

Quy tr×nh kiÓm so¸t hå s¬ QT-02

5.2. M« t¶ quy tr×nh:

5.2.1 §Ò nghÞ tuyÓn dông cña c¸c bé phËn trong C«ng ty ®−îc lËp theo mÉu BM-01-QT-07,

Phßng TCHC cã tr¸ch nhiÖm tæng hîp c¸c ®Ò nghÞ nµy sau ®ã tr×nh Ban Tæng Gi¸m

®èc phª duyÖt. Sau khi cã kÕt qu¶ phª duyÖt, Phßng TCHC tiÕn hµnh thùc hiÖn b−íc

tiÕp theo.

s¬ dù tuyÓn. ViÖc th«ng b¸o cã thÓ thùc hiÖn th«ng qua c¸c ph−¬ng tiÖn th«ng tin ®¹i

chóng hoÆc c¸c h×nh thøc thÝch hîp kh¸c nh−: §¨ng b¸o, ®¨ng lªn Website, ng−êi

chän nh÷ng b¸o cÇn ®¨ng tr×nh Ban Tæng Gi¸m ®èc xem xÐt phª duyÖt.

Hå s¬ dù tuyÓn tèi thiÓu ph¶i bao gåm:

- S¬ yÕu lý lÞch cã x¸c nhËn cña chÝnh quyÒn ®Þa ph−¬ng n¬i ®¨ng ký hé khÈu

th−êng tró hoÆc c¬ quan n¬i ng−êi dù tuyÓn ®ang lµm viÖc (kh«ng qu¸ 06 th¸ng).

- GiÊy chøng nhËn søc khoÎ theo mÉu quy ®Þnh do c¬ quan Y tÕ cÊp huyÖn trë lªn

cÊp (kh«ng qu¸ 01 n¨m).

- B¶n sao c¸c v¨n b»ng, chøng chØ, CMND, b¶n sao giÊy khai sinh (c«ng chøng).

- §¬n xin viÖc viÕt tay.

- ¶nh 4x6

M(cid:3) sè: QT-07

LÇn ban hµnh: 01

Quy tr×nh tuyÓn dông vµ

Ngµy ban hµnh: 20/10/2010

®µo t¹o

Trang: 5/6

CÔNG TY CỔ PHẦN MÁY-THIẾT BỊ DẦU KHÍ

ISO 9001:2008

5.2.3 KiÓm tra tr×nh ®é vµ xÐt duyÖt

ViÖc kiÓm tra xÐt duyÖt ®−îc tiÕn hµnh theo tr×nh tù nh− sau:

5.2.3.1. S¬ tuyÓn

C¨n cø c¸c ®iÒu kiÖn vµ yªu cÇu tuyÓn dông, Phßng TCHC tiÕn hµnh s¬ lo¹i c¸c hå s¬

kh«ng ®¹t yªu cÇu. Sau ®ã lËp danh s¸ch nh÷ng hå s¬ dù tuyÓn ®¹t yªu cÇu vµ b¸o c¸o Ban Tổng Gi¸m ®èc xem xÐt theo biÓu BM-02-QT-07.

§èi víi nh÷ng tr−êng hîp hå s¬ dù tuyÓn ®¹t yªu cÇu, Phßng TCHC tiÕn hµnh s¬ lo¹i

hå s¬.

Tr−êng hîp hå s¬ dù tuyÓn ch−a ®ñ sè l−îng ®¨ng tuyÓn theo yªu cÇu, Phßng TCHC

5.2.3.2. XÐt tuyÓn

Sau khi ®(cid:3) phª duyÖt danh s¸ch dù tuyÓn, Ban Tổng Gi¸m ®èc sÏ phèi hîp víi bé

phËn cã nhu cÇu tuyÓn dông tiÕn hµnh kiÓm tra vµ xÐt tuyÓn. H×nh thøc xÐt tuyÓn cã

thÓ bao gåm:

- KiÓm tra tr×nh ®é chuyªn m«n, tr×nh ®é ngo¹i ng÷, tr×nh ®é vi tÝnh,… theo yªu

cÇu c«ng viÖc cÇn tuyÓn (b»ng pháng vÊn hoÆc lµm bµi kiÓm tra).

- Lµm bµi test (nÕu cÇn). Sau ®ã Ban Tổng Gi¸m ®èc sÏ tiÕn hµnh pháng vÊn (nÕu cÇn) ®èi víi nh÷ng øng viªn

dù tuyÓn ®¹t yªu cÇu.

Phßng TCHC cã tr¸ch nhiÖm th«ng b¸o cho nh÷ng ng−êi cã tªn trong danh s¸ch vµ

c¸c c¸n bé cã liªn quan vÒ ngµy, giê, ®Þa ®iÓm vµ h×nh thøc tiÕn hµnh kiÓm tra xÐt

tuyÓn theo c¸c h×nh thøc t−¬ng øng nh−: gäi ®iÖn tho¹i, th«ng b¸o t¹i C«ng ty.

5.2.3.3. Nh÷ng tr−êng hîp sau khi kiÓm tra pháng vÊn ®¹t yªu cÇu tiÕn hµnh ký hîp ®ång

thö viÖc (nÕu thÊy cÇn thiÕt). Thêi gian thö viÖc kh«ng qu¸ 02 th¸ng. Trong mét sè

tr−êng hîp ®Æc biÖt, cã thÓ kÐo dµi thêi gian thö viÖc nh−ng tæng thêi gian thö viÖc

kh«ng qu¸ 03 th¸ng; hoÆc kÕt thóc thêi gian thö viÖc tr−íc thêi h¹n nÕu thÊy cÇn

thiÕt. ViÖc thay ®æi nµy cÇn cã sù ®Ò nghÞ cña bé phËn liªn quan vµ phª duyÖt cña

Ban Tæng Gi¸m ®èc.

M(cid:3) sè: QT-07

LÇn ban hµnh: 01

Quy tr×nh tuyÓn dông vµ

Ngµy ban hµnh: 20/10/2010

®µo t¹o

Trang: 6/6

CÔNG TY CỔ PHẦN MÁY-THIẾT BỊ DẦU KHÍ

ISO 9001:2008

- Trong mét sè tr−êng hîp ®Æc biÖt, kh«ng cÇn c¸c bé phËn ®Ò nghÞ tuyÓn dông, trªn

c¬ së c¸c th«ng tin vµ hå s¬ cña mét øng viªn nµo ®ã, Tæng Gi¸m ®èc quyÕt ®Þnh

tuyÓn dông lao ®éng vµ bá qua c¸c b−íc tr−íc ®ã trong quy tr×nh.

5.2.4 Sau khi thö viÖc, Ban Tổng Gi¸m ®èc vµ tr−ëng bé phËn liªn quan ®¸nh gi¸ kÕt qu¶

øng ®−îc c¸c yªu cÇu vÒ c«ng viÖc sÏ ®−îc tiÕp nhËn chÝnh thøc vµ ký Hîp ®ång lao

®éng (theo mÉu A200 cña Bé Lao ®éng-Th−¬ng binh vµ X(cid:30) héi) cßn nÕu kh«ng th× sÏ

lo¹i.

5.2.5 §µo t¹o:

l(cid:3)nh ®¹o xÐt duyÖt th× tiÕn hµnh ®µo t¹o.

5.2.5.2. C¸c häc viªn tham dù ®µo t¹o x¸c nhËn theo danh s¸ch tham dù ®µo t¹o BM-04-QT-

07; Sau khi ®µo t¹o ng−êi ®µo t¹o tiÕn hµnh kiÓm tra, c¸c v¨n b»ng chøng chØ ®µo t¹o

còng cÇn l−u nÕu cã.

6. Hå s¬ - Phô lôc:

TT PL

Tªn hå s¬/Phô lôc (PL)

M· sè

Thêi gian l−u tr÷

Bé phËn l−u tr÷

BM-01-QT-07

PhiÕu ®Ò nghÞ tuyÓn dông

BM-02-QT-07

Danh môc hå s¬ dù tuyÓn

BM-03-QT-07

Phßng TCHC

BM-04-QT-07

3. 4. PhiÕu ®¸nh gi¸ kÕt qu¶ thö viÖc 5. Danh s¸ch tham dù ®µo t¹o 6. C¸c v¨n b»ng chøng chØ ®µo t¹o

(nÕu cã) 7. Hîp ®ång lao ®éng

BẢNG DỰ TOÁN CHI PHÍ TRIỂN KHAI CÁC GIẢI PHÁP ÁP DỤNG CRM, PRM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MÁY - THIẾT BỊ DẦU KHÍ

Đơn vị:

1,000 đồng

NOTE

2013

2014

2015

SUM

1

3

4 2015 2

Nội dung Quý

Đầu tư trang thiết bị cơ sở vật chất Tài sản cố định

A I

1 Tài sản cố định hữu hình (máy móc: server, firewall…) 2 Tài sản cố định vô hình (phần mềm, license..)

Công cụ dụng cụ

II

1 Liên quan quản lý hành chính (Bàn ghế, tủ tài liệu…) 2 Liên quan đến hệ thống (Thiết bị mạng...)

B

Tuyển dụng đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực: 1 Lương nhân viên hành chính công nghệ thông tin: 2 Các khoản đóng góp bảo hiểm: 3 Chi phí đào tạo:

Bảo dưỡng thiết bị máy móc:

C

1 Thiết bị điện liên quan đến hệ thống điện: 2 Trang thiết bị tin học:

Công tác phi liên quan đến công tác của nhân viên ICT

D

1 Đào tạo tại trung tâm đào tạo 2 Phụ cấp công tác phí Hành chính phí:

E

1 Chi phí Internet, điện thoại:

SUBTOTAL (F=A+B+C=D+E) Thanh toán cho nhà cung cấp CRM, PRM

F G

1 Chi phí xây dựng phần mềm 2 Chi phí đào tạo (lần 1)

Phụ cấp cho nhóm dự án

H

1 Phụ cấp cho nhóm dự án

1 210.000 200.000 150.000 50.000 10.000 10.000 - 13.333 10.395 2.183 0.755 18.000 6.000 12.000 9.000 - 9.000 22.000 22.000 272.333 - - - - 5.000

2013 2 65.000 40.000 30.000 10.000 25.000 10.000 15.000 26.665 20.790 4.366 1.509 18.000 6.000 12.000 - - - 22.000 22.000 131.665 50.000 50.000 - 10.000 5.000

3 45.000 40.000 30.000 10.000 5.000 - 5.000 26.665 20.790 4.366 1.509 18.000 6.000 12.000 19.000 10.000 9.000 22.000 22.000 130.665 5.000 - 5.000 - 5.000

4 45.000 40.000 30.000 10.000 5.000 - 5.000 26.665 20.790 4.366 1.509 18.000 6.000 12.000 10.000 10.000 - 22.000 22.000 121.665 50.000 50.000 - 5.000 5.000

1 50.000 50.000 50.000 - - - - 39.998 31.185 6.549 2.264 18.000 6.000 12.000 9.000 - 9.000 22.000 22.000 138.998 20.000 20.000 - 10.000 5.000

2014 2 25.000 25.000 25.000 - - - - 39.998 31.185 6.549 2.264 18.000 6.000 12.000 10.000 10.000 - 22.000 22.000 114.998 - - - - 5.000

3 25.000 25.000 25.000 - - - - 39.998 31.185 6.549 2.264 18.000 6.000 12.000 - - - 22.000 22.000 104.998 - - - - -

4 25.000 25.000 25.000 - - - - 39.998 31.185 6.549 2.264 18.000 6.000 12.000 9.000 - 9.000 22.000 22.000 113.998 - - - - -

- - - - - - - 41.998 32.744 6.876 2.377 18.000 6.000 12.000 9.000 - 9.000 22.000 22.000 90.998 - - - - -

- - - - - - - 41.998 32.744 6.876 2.377 18.000 6.000 12.000 20.000 20.000 - 22.000 22.000 101.998 - - - - -

- - - - - - - 41.998 32.744 6.876 2.377 18.000 6.000 12.000 - - - 22.000 22.000 81.998 - - - - -

- - - - - - - 41.998 32.744 6.876 2.377 18.000 6.000 12.000 9.000 - 9.000 22.000 22.000 90.998 - - - - -

Xây dựng các quy trình mới khi áp dụng hệ thống CRM, PRM

I

1 Chi phí thuê tư vấn

SUBTOTAL (K=G+H+I) Quỹ đào tạo

K L

1 Quỹ đào tạo hàng năm 2 Chi phí đào tạo phần mềm (lần 2)

Chi phí xây dựng quy chế thưởng phạt

- - 30.000 30.000 - -

10.000 60.000 30.000 30.000 - -

- 5.000 30.000 30.000 5.000 -

5.000 55.000 35.000 30.000 5.000 -

10.000 30.000 35.000 30.000 5.000 -

- - 35.000 30.000 5.000 -

M

- - 30.000 30.000 - - -

1 Xây dựng quy chế thưởng phạt Xây dựng chính sách bảo mật

N

1 Chi phí thuê tư vấn

- 30.000

- 35.000

- 30.000

SUBTOTAL (O=L+M+N) SUBTOTAL (P=F+K+O)

365.000 320.000 240.000 80.000 45.000 20.000 25.000 93.328 72.765 15.281 5.283 72.000 24.000 48.000 38.000 20.000 18.000 88.000 88.000 656.328 105.000 100.000 5.000 15.000 20.000 15.000 15.000 120.000 130.000 120.000 10.000 7.000 10.000 7.000 7.000 137.000 913.328

125.000 125.000 125.000 - - - - 159.992 124.740 26.195 9.056 72.000 24.000 48.000 28.000 10.000 18.000 88.000 88.000 472.992 20.000 20.000 - 10.000 10.000 10.000 10.000 30.000 130.000 120.000 10.000 7.000 10.000 7.000 7.000 137.000 639.992

- - - - - - - 167.991 130.977 27.505 9.509 72.000 24.000 48.000 38.000 20.000 18.000 88.000 88.000 365.991 - - - - - - - - 120.000 120.000 - 7.000 10.000 7.000 7.000 127.000 492.991

490.000 445.000 365.000 80.000 45.000 20.000 25.000 421.311 328.482 68.981 23.848 216.000 72.000 144.000 104.000 50.000 54.000 264.000 264.000 1,495.311 125.000 120.000 5.000 30.000 30.000 25.000 25.000 155.000 380.000 360.000 20.000 21.000 30.000 21.000 21.000 401.000 2,051.311

Luận văn Thạc sĩ Kỹ thuật: Giải pháp ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý quan hệ khách hàng (CRM), quan hệ đối tác (PRM) tại Công ty CP Máy – Thiết bị Dầu khí

Chủ đề:

Luận văn thạc sĩ quản lý

Luận văn thạc sĩ quản lý công nghiệp

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI ---------------------------------------

ĐỖ THƯỢNG ĐIỀN GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ THÔNG TIN TRONG QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG (CRM), QUAN HỆ ĐỐI TÁC (PRM) TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

MÁY – THIẾT BỊ DẦU KHÍ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

Hà Nội, 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Hà Nội, 06/2013

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

.............................................................................................................

PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................

1

CHƯƠNG 1.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ THÔNG

TIN (CRM, PRM) TRONG QUẢN LÝ KINH DOANH TẠI DOANH

NGHIỆP.. .............................................................................................................

5

CHƯƠNG 2.

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG CNTT TRONG

HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CỔ

32

PHẦN MÁY - THIẾT BỊ DẦU KHÍ .................................................................

CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG CNTT TRONG QUẢN LÝ QUAN

HỆ KHÁCH HÀNG (CRM), QUAN HỆ ĐỐI TÁC (PRM) TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN MÁY - THIẾT BỊ DẦU KHÍ....................................................

54

99

KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ CỦA LUẬN VĂN .................................................

PHỤ LỤC…………………………………………………………………………….....

SUMMARY OF THE THESIS......................................................................................

TÓM TẮT BẰNG TIẾNG VIỆT...................................................................................

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 1 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 2 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 3 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 4 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 5 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 6 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 7 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 8 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 9 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

Cơ sở dữ liệu khách hàng

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012

- 10 -

Luận văn Cao học QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý, ĐHBKHN

Đỗ Thượng Điền, Khóa 2010 – 2012