Giáo trình môn học Quản trị học (Nghề: Kế toán doanh nghiệp): Phần 2

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:41

Thêm vào BST

Báo xấu

40
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nối tiếp nội dung phần 1, phần 2 của giáo trình môn học Quản trị học cung cấp cho người học những kiến thức cơ bản về chức năng của quản trị như chức năng tổ chức, chức năng lãnh đạo, chức năng kiểm tra,... Mời các bạn cùng tham khảo để biết thêm các nội dung chi tiết.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Giáo trình môn học Quản trị học (Nghề: Kế toán doanh nghiệp): Phần 2

Chƣơng 4: Chức năng tổ chức 1. Chức năng tổ chức và cơ cấu tổ chức 1.1. Tổ chức và chức năng tổ chức a) Tổ chức là gì? Tổ chức là sự tập hợp nhiều ngƣời một cách có ý thức để hoàn thành các mục tiêu chung. Một tổ chức luôn luôn có 3 đặc điểm chung: - Tổ chức bao giờ cũng có nhiều ngƣời - Các thành viên tham gia luôn ý thức về vai trò, nhiệm vụ, quyền lợi và trách nhiệm của mình một cách rõ ràng trong quá trình tham gia hoạt động của đơn vị - Tổ chức bao giờ cũng có mục tiêu chung và cụ thể mà nhờ đó mà mọi ngƣời mới tự nguyện tham gia phấn đấu vì mục tiêu chung để đạt đƣợc mục tiêu riêng của mình và ngƣợc lại 1.2. Cơ cấu tổ chức và thuộc tính của nó Cơ cấu tổ chức là gì? Cơ cấu tổ chức là sự sắp xếp các bộ phận, các đơn vị nhỏ trong tổ chức thành một thể thống nhất, xác lập các mối quan hệ về nghiệp vụ và quyền hành giữa các cá nhân và đơn vị nhằm thiết lập một môi trƣờng thuận lợi cho hoạt động và đạt đƣợc mục tiêu chung. Trong cơ cấu tổ chức luôn có các mối quan hệ cơ bản: - Mối quan hệ theo chiều dọc: là quan hệ giữa cấp trên và cấp dƣới. Theo mối quan hệ này cơ cấu tổ chức chia thành các cấp quản trị. Cấp quản trị là sự thống nhất các bộ phận ở một trình độ, là tổng thể các khâu quản trị ở cùng một cấp bậc. - Mối quan hệ theo chiều ngang: là quan hệ giữa các bộ phận và cơ quan ngang cấp. Theo mối quan hệ này cơ cấu tổ chức chia thành các khâu quản trị. Khâu quản trị là một đơn vị dọc lập thực hiện một, một số hoặc một phần chức năng nào đó của tiến trình quản trị. 1.3. Các kiểu cơ cấu tổ chức 1.3.1. Cơ cấu trực tuyến Cơ cấu trực tuyến có đặc điểm là mọi công việc và quyền hành đều đƣợc giao cho từng đơn vị và quan hệ quyền hành đƣợc phân định rõ ràng với một cấp trên trực tiếp (hình 5-1). + Ƣu điểm của cơ cấu trực tuyến: 39
- Phân rõ quyền hành và trách nhiệm cho từng bộ phận. - Dễ duy trì kỉ luật và dễ kiểm tra. - Hành động nhanh chóng, đƣa ra các quyết định kịp thời, sát với thực tế. + Nhƣợc điểm của cơ cấu trực tuyến: - Không chuyên môn hoá, gây nên tình trạng quá tải đối với các cấp quản trị: Mỗi nhà quản trị phải làm rất nhiều công việc khác nhau nhƣ: nhân sự, tài vụ, kế toán, tổ chức … - Dựa quá nhiều vào các nhà quản trị nên dễ gặp khủng hoảng khi ngƣời quản trị không thể làm việc. - Dễ xảy ra tình trạng tranh giành quyền lực với nhau nếu nhƣ không biết điều phối khéo léo Đây là mô hình phù hợp với những cơ sở sản xuất kinh doanh nhỏ. 1.3.2. Cơ cấu chức năng Khi doanh nghiệp phát triển thì mô hình trực tuyến không còn phù hợp mà cần phải hình thành các đơn vị chức năng. Sự xuất hiện các đơn vị chức năng để hoạt động trong từng lĩnh vực, mỗi lĩnh vực do một chuyên gia lãnh đạo và có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến (hình 5-2). + Ƣu điểm của cơ cấu chức năng: Phản ánh lôgic các chức năng; Tuân theo nguyên tắc chuyên môn hoá ngành nghề. Phát huy đƣợc kinh nghiệm và kiến thức của đội ngũ cán bộ theo từng chức năng. Giảm chi phí và rút ngắn thời gian đào tạo. Không đòi hỏi ngƣời quản trị phải có kiến thức toàn diện. Dễ đào tạo và dễ tìm nhà quản trị. Tạo ra các biện pháp kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất. + Nhƣợc điểm của cơ cấu chức năng: 40
Dễ xảy ra tình trạng chồng chéo về chức năng, nhiệm vụ giữa các cá nhân và bộ phận với nhau. Các quyết định đƣợc đƣa ra đôi khi bị chậm. Sự phối hợp giữa lãnh đạo và các phòng ban chức năng gặp nhiều khó khăn. Khó xác định trách nhiệm và hay đổ trách nhiệm cho nhau. Có thể dễ dẫn tới tình trạng nhàm chán, ngƣời thực hiện nhận nhiều mệnh lệnh khác nhau. 1.3.3. Cơ cấu hỗn hợp trực tuyến và chức năng Cơ cấu hỗn hợp trực tuyến và chức năng có đặc điểm cơ bản là có sự tồn tại các đơn vị chức năng, các đơn vị này thuần tuý chỉ làm nhiệm vụ chuyên môn cho cấp quản trị thƣợng đỉnh trong từng lĩnh vực chuyên môn, nhƣng không có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến (hình 5-3). Các đơn vị chức năng + Ƣu điểm cơ cấu hỗn hợp trực tuyến và chức năng: - Vẫn tạo điều kiện cho các chuyên gia đóng góp và sự đóng góp đó cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp. - Giải phóng cho cấp quản trị điều hành khỏi công tác phân tích chi tiết từng khía cạnh (tài chính, đầu tƣ…). - Tạo điều kiện để đào tạo chuyên gia trẻ. 41
- Tiết kiệm đƣợc chi phí - Đƣa ra các quyết định kịp thời, sát với thực tế + Nhƣợc điểm cơ cấu hỗn hợp trực tuyến và chức năng: - Nếu không định rõ quyền hạn thì sẽ gây nên hỗn độn, thƣờng xảy ra mâu thuẫn giữa các đơn vị trực tuyến và đơn vị chức năng. - Hạn chế mức độ sử dụng kiến thức của chuyên viên, chậm đáp ứng các tình huống đặc biệt. - Dễ tạo ra xu hƣớng tập trung hoá đối với nhà quản trị cấp cao. - Có thể làm gia tăng chi phí gián tiếp Ngƣời ta khuyến cáo các doanh nghiệp nên áp dụng mô hình này nhƣng phải có nội quy đầy đủ để tránh xu hƣớng trở thành mô hình chức năng. 1.3.4. Cơ cấu theo công trình (ma trận) Đây là một dạng tổ chức mới đƣợc các đơn vị sản xuất kinh doanh thƣờng xuyên áp dụng khoảng 20 năm trở lại đây. Về thực chất thì đây chính là sự kết hợp cách phân công và phân chia các bộ phận theo sản phẩm và theo chức năng - Ƣu điểm của cơ cấu tổ chức kiểu ma trận: Định hƣớng theo kết quả cuối cùng; Kết hợp đƣợc năng lực của nhiều cán bộ quản trị và chuyên gia; Tạo ra các nhà quản trị có thể thích ứng với các lĩnh vực quản trị khác nhau; Tập chung nguồn lực vào khâu xung yếu; Cho phép cùng lúc thực hiện nhiều dự án, sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau; đáp ứng đƣợc tình hình sản xuất kinh doanh nhiều biến động; Việc hình thành và giải thể dễ dàng, nhanh chóng; ít tốn kém, sử dụng nhân lực có hiệu quả. - Nhƣợc điểm của cơ cấu tổ chức kiểu ma trận: Có sự mâu thuẫn về quyền hạn trong tổ chức, dễ xảy ra tranh chấp ảnh hƣởng giữa ngƣời lãnh đạo và các bộ phận; Cơ cấu này đòi hỏi nhà quản trị phải có ảnh hƣởng lớn; Phạm vi ứng dụng còn hạn chế vì đòi hỏi một trình độ nhất định; Quyền lực và trách nhiệm của các nhà quản trị có thể trùng lặp nhau tạo ra các xung đột và khoảng cách trong nỗ lực giữa các cá nhân và đơn vị; Nguyên nhân tạo nên mô hình này là do trong thực tiễn của công tác quản trị đòi hỏi ta phải làm một công trình mà công trình này chỉ xảy ra trong một thời gian ngắn nên công ty không lập ra một bộ máy mới mà xây dựng trên bộ máy đã có sẵn (hình 5-4). 42
2. Cán bộ quản trị tổ chức 2.1. Cán bộ quản trị và vai trò của các cán bộ quản trị Cán bộ quản trị là ngƣời có chức vụ và quyền hạn nhất định - Là ngƣời quan trọng nhất trong hệ thống quản trị - Là ngƣời thực hiện tất cả các chức năng quản trị Vai trò của cán bộ quản trị: Xác định đúng mục tiêu, xây dựng bộ máy gọn nhẹ tƣơng ứng với mục tiêu sẽ đem đến sự thành bại trong kinh doanh. - Công tác lãnh đạo có liên quan đến việc ra quyết định, tổ chức truyền đạt quyết định và tổ chức thực hiện quyết định bằng cách giao việc, uỷ quyền, động viên, đề bạt khen thƣởng thuộc cấp. - Thể hiện tài ba của nhà quản trị. Tài ba không phải là lí luận mà là ở hoạt động thực tiễn. 2.2. Những yêu cầu đối với cán bộ quản trị Yêu cầu về năng lực quản trị là tập hợp các kiến thức, kĩ năng, hành vi và thái độ mà một quản trị viên cần có để tạo ra hiệu quả trong các hoạt động quản trị khác nhau ở các tổ chức khác nhau. Có 6 năng lực quản trị chủ yếu: a) Năng lực truyền thông 43
Năng lực truyền thông là khả năng truyền đạt và trao đổi một cách hiệu quả thông tin làm sao để mình và ngƣời khác có thể hiểu rõ. Bao gồm các khía cạnh: + Truyền thông không chính thức: - Khuyến khích truyền thông 2 chiều thông qua đặt câu hỏi để có thông tin phản hồi, lắng nghe và thiết lập những cuộc trò chuyện thân mật. - Hiểu đƣợc tình cảm của ngƣời khác. - Thiết lập mối quan hệ cá nhân mạnh mẽ với mọi ngƣời. + Truyền thông chính thức: Thông báo các hoạt động và các sự kiện liên quan đến mọi ngƣời giúp họ cập nhật các sự kiện, hoạt động. - Tạo khả năng thiết phục, trình bày ấn tƣợng trƣớc công chúng và kiểm soát đƣợc vấn đề. - Viết rõ ràng, súc tích và hiệu quả, sử dụng các nguồn dữ liệu trên máy tính. + Thương lượng: - Thay mặt nhóm để đàm phán một cách hiệu quả về vai trò và nguồn lực. - Rèn luyện kỹ năng phát triển tốt mối quan hệ với cấp trên, công bằng đối với thuộc cấp. b) Năng lực hoạch định và điều hành Năng lực hoạch định và điều hành bao gồm việc quyết định những nhiệm vụ cần phải thực hiện, xác định rõ xem chúng có thể đƣợc thực hiện, phân bổ các nguồn lực để thực hiện các nhiệm vụ đó và giám sát toàn bộ tiến trình để đoán chắc rằng chúng đang đƣợc thực hiện tốt. Các khía cạnh của năng lực hoạch định và điều hành: + Thu thập, phân tích thông tin và giải quyết vấn đề: - Kiểm soát và sử dụng thông tin - Đƣa ra quyết định kịp thời - Tính toán những rủi ro và tiên liệu kết quả. + Hoạch định và tổ chức thực hiện các dự án: - Phát triển các kế hoạch và tiến độ để đạt đƣợc các mục tiêu - Phân tích các ƣu tiên trong thực hiện nhiệm vụ và phân quyền để chịu trách nhiệm. - Xác định, tổ chức và phân bổ các nguồn lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ. 44
+ Quản lí thời gian: - Kiểm soát các vấn đề chung và các dự án theo thời gian. - Giám sát công việc theo tiến độ hoặc thay đổi tiến độ nếu cần. - Thực hiện công việc một cách hiệu quả dƣới áp lực thời gian. + Lập ngân sách và quản trị tài chính: - Hiểu rõ ngân sách, các dòng chu chuyển tiền mặt, các báo cáo tài chính và biết sử dụng chúng để ra quyết định. - Ghi chép đầy đủ và chính xác các sổ sách tài chính. - Phác thảo các nguyên tắc tổng quát về ngân sách và làm việc với mọi ngƣời trên những nguyên tắc này. c) Năng lực làm việc nhóm + Thiết kế nhóm: - Thiết lập mục tiêu rõ ràng. Cấu trúc thành viên của nhóm một cách hợp lí. - Xác định trách nhiệm chung cho cả nhóm và ấn định nhiệm vụ cho từng thành viên của nhóm một cách thích hợp. + Tạo ra môi trường mang tính hỗ trợ: - Tạo môi trƣờng mà trong đó sự hợp tác hiệu quả luôn đƣợc đánh giá kịp, khích lệ, khen thƣởng. - Hỗ trợ nhóm trong việc xác định và sử dụng các nguồn lực cần thiết để hoàn thành mục tiêu. + Quản trị sự năng động của nhóm: - Hiểu rõ những điểm mạnh yếu của từng thành viên. - Xử lí tốt các mâu thuẫn và bất đồng để nâng cao hiệu quả. - Chia sẻ sự tin cậy đối với mọi ngƣời. d) Năng lực hành động chiến lược Năng lực hành động chiến lƣợc là hiểu rõ sứ mệnh tổng quát và các giá trị của tổ chức và đoán chắc rằng các hoạt động của mình và của những thuộc cấp đƣợc phân định rõ ràng. Bao gồm: + Hiểu rõ ngành mà tổ chức hoạt động: - Biết đƣợc hành động của các đối thủ cạnh tranh và các đối tác chiến lƣợc. - Có thể phân tích đƣợc xu hƣớng chung xảy ra trong ngành và tác động của chúng trong tƣơng lai. 45
+ Hiểu biết tổ chức: - Hiểu rõ sự quan tâm của giới hữu quan. - Nắm vững các năng lực khác biệt trong tổ chức. + Thực hiện các hành động chiến lược: - Phân định các ƣu tiên và đƣa ra các quyết định sứ mệnh của tổ chức và các mục tiêu chiến lƣợc. - Nhận thức rõ thách thức quản trị của từng phƣơng án chiến lƣợc và khắc phục chúng. - Thiết lập các chiến thuật và các mục tiêu tác nghiệp giúp cho việc thực hiện chiến lƣợc dễ dàng. e) Năng lực nhận thức toàn cầu Việc thực hiện các công việc của quản trị trong một tổ chức thông qua việc phối hợp sử dụng các nguồn lực nhân sự, tài chính, thông tin và nguyên liệu từ nhiều quốc gia và đáp ứng nhu cầu thị trƣờng với sự đa dạng về văn hoá đòi hỏi các nhà quản trị phải có năng lực nhận thức toàn cầu. Các khía cạnh của năng lực nhận thức toàn cầu: + Có kiến thức hiểu biết về văn hóa: - Hiểu biết và cập nhật các sự kiện chính trị, xã hội và kinh tế trên toàn cầu. - Nhận thức rõ tác động của các sự kiện quốc tế đến tổ chức. - Hiểu, đọc và nói thông thạo hơn một ngôn ngữ khác. + Nhạy cảm và khả năng hoà nhập văn hoá: - Nhạy cảm đối với xử sự văn hóa riêng biệt và có khả năng thích nghi. - Điều chỉnh hành vi giao tiếp với những nền văn hoá khác nhau của các quốc gia. f) Năng lực tự quản Con ngƣời phải có trách nhiệm đối với cuộc sống của mình bên trong cũng nhƣ bên ngoài công việc. Các khía cạnh của năng lực tự quản: + Cư xử trung thực và đạo đức: - Sẵn lòng thừa nhận những sai lầm. - Chịu trách nhiệm về các hành động của mình. + Có cá tính và nghị lực: - Làm việc chăm chỉ để hoàn thành công việc. 46
- Bền chí để đƣơng đầu với những trở ngại, biết cách vƣơn lên từ thất bại. + Cân bằng giữa yêu cầu của công việc và cuộc sống: - Thiết lập sự cân bằng giữa công việc và các khía cạnh của cuộc sống sao cho không có vấn đề nào của cuộc sống bị sao lãng. - Có khả năng tự chăm sóc mình. - Biết xử lí và thiết lập các mục tiêu liên quan giữa công việc và cuộc sống. + Khả năng tự nhận thức và phát triển: - Có những mục đích nghề nghiệp và cá nhân rõ ràng. - Sử dụng những điểm mạnh để tạo lợi thế và tìm cách cải thiện điểm yếu. - Biết phân tích và học hỏi từ những kinh nghiệm trong công việc và cuộc sống. 2.3. Tổ chức khoa học lao động của nhà quản trị 2.3.1.Các khái niệm: - Tổ chức công việc khoa học là tổ chức làm việc theo phƣơng pháp khoa học, dựa vào thành tựu của khoa học và kinh nghiệm tiên tiến để tổ chức công việc hợp lí nhất, có hiệu quả cao nhất, nhanh chóng nhất và bảo đảm sức khoẻ con ngƣời tốt nhất trong quá trình lao động. - Tổ chức khoa học lao động quản lí là toàn bộ các biện pháp, phƣơng pháp, thủ thuật đƣợc thực hiện trong quá trình quản lí phải dựa trên những luận cứ, những phân tích khoa học, những kinh nghiệm tiên tiến nhằm đƣa guồng máy đi vào hoạt động một cách hợp lí nhất, tiết kiệm nhất và đem lại hiệu quả cao nhất. Tổ chức khoa học lao động quản lý đòi hỏi các thủ trƣởng trong cơ quan phải có nhiều kiến thức về kỹ năng quản lí, trong đó nổi lên 3 vấn đề lớn là: Sự thông thạo về khoa học quản lí, sự hiểu biết về kĩ thuật chuyên môn, biết tổ chức và biết làm việc với mọi ngƣời. 2.3.2. Nhiệm vụ cơ bản của tổ chức khoa học lao động quản lý: Tổ chức khoa học lao động quản lý có nhiệm vụ cơ bản là tìm ra một phƣơng án tối ƣu của hệ thống các hoạt động của bộ máy quản lí nhằm nâng cao hiệu lực của cơ quan quản lí và thực hiện đầy đủ thẩm quyền của cơ quan. 2.3.3. Các bước xây dựng, đổi mới, chấn chỉnh tổ chức khoa học lao động quản lý Việc xây dựng, đổi mới, chấn chỉnh tổ chức khoa học lao động quản lý ngƣời ta thƣờng tiến hành theo các bƣớc sau: 47
Bƣớc 1: Phân tích tình hình tổ chức khoa học lao động quản lý hiện hành theo những chức năng nhiệm vụ đã qui định, phát hiện những chỗ không hợp lí, vƣớng mắc, kém hiệu quả, tìm ra nguyên nhân của tình hình. Bƣớc 2: Nghiên cứu và đề ra các giải pháp hoàn thiện tổ chức khoa học lao động quản lý. Bƣớc 3: Lựa chọn giải pháp phù hợp, khả thi và hiệu quả. Đây là bƣớc thiết kế tổ chức khoa học lao động quản lý mới, bƣớc khó khăn nhất và quyết định nhất. Bƣớc 4: Xây dựng kế hoạch và tổ chức thực hiện việc chấn chỉnh và điều hành bộ máy quản lí và lao động quản lí trong thực tiễn. Bƣớc 5: Kiểm tra việc thực hiện và tiến hành điều chỉnh khi cần thiết. 3. Quản trị sự thay đổi của tổ chức Thay đổi có nghĩa là làm khác đi. Theo nghĩa chung nhất, thay đổi của tổ chức là những cố gắng có kế hoạch hoặc không có kế hoạch nhằm hoàn thiện, đổi mới tổ chức theo hướng thích nghi được với những thay đổi của môi trường hoặc đạt được những mục đích mới. Ngày nay sự thay đổi của tổ chức cần phải đƣợc quản lý. Đó là quá trình thiết kế và thực thi có tính toán sự đổi mới tổ chức theo hƣớng thích nghi với những thay đổi của môi trƣờng hoặc những mục đích mới. Quản lý sự thay đổi là quá trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra sự đổi mới của tổ chức theo hƣớng thích nghi đƣợc với những thay đổi của môi trƣờng hoặc đạt đƣợc những mục đích mới. Những thay đổi có thể đƣợc tiến hành vì những lý do bên trong nhƣ sự dịch chuyển hƣớng hoạt động của tổ chức. Tuy vậy, nó thƣờng bắt nguồn từ sức ép của các lực lƣợng thuộc về môi trƣờng bên ngoài. Ví dụ nhƣ một chính sách kinh tế hoặc chính sách xã hội mới của Nhà nƣớc có thể buộc các tổ chức phải thay đổi, hay những nhu cầu mới của ngƣời tiêu dùng cũng có thể khiến cho những doanh nghiệp hoặc cơ quan hành chính phải thích ứng sản phẩm và dịch vụ của mình với những nhu cầu mới đó. Nhƣ đã phân tích ở trên thì vấn đề đặt ra là nhà quản trị phải nhận biết đƣợc sự thay đổi từ đâu?. Thông thƣờng, để biết đƣợc sự thay đổi từ đâu trong tổ chức thì các nhà quản trị thƣờng dựa vào những sự thay đổi từ: - Từ bên trong tổ chức: thông thƣờng những thay đổi lớn thƣờng xuất phát từ cấp cao nhất thông qua các quyết định quản trị. 48
- Từ đối thủ cạnh tranh: ví dụ nhƣ đối thủ tung ra thị trƣờng sản phẩm mới hay hạ giá bán sản phẩm thì bắt buộc tổ chức cũng có những thay đổi phù hợp để tăng khả năng cạnh tranh. - Từ môi trường xung quanh: nhƣ môi trƣờng pháp lý (việc cổ phần hóa các doanh nghiệp, các quy định mới ban hành liên quan đến hoạt động của tổ chức); từ các nhà đầu tƣ (áp lực về cổ tức, hay mua bán cổ phiếu của cổ đông) hay từ khách hàng (sự trung thành của khách hàng, ý kiến đóng góp của khách hàng). Lý do phải thay đổi? Thay đổi tổ chức đề cập đến những sự chuyển đổi trong thiết kế vận hành một tổ chức. Các nhà quản trị cần thực hiện rõ ràng khi nào tổ chức cần thay đổi và họ cũng cần có những khả năng để định hƣớng tổ chức trong suốt tiến trình thay đổi. Ví dụ nhƣ khi một phƣơng pháp sản xuất tốt hơn và khá mới lạ xuất hiện, việc tiếp cận phƣơng pháp mới này sẽ đòi hỏi những thay đổi quan trọng trong tổ chức. Sự phát triển của Internet trong những năm gần đây đã thúc đẩy các nhà quản trị trong hầu hết các ngành công nghiệp phải tƣ duy lại và thay đổi một cách hợp lý cách thức vận hành tổ chức của họ. Ngày nay, không chỉ những thay đổi về công nghệ mà những biến đổi của yếu tố môi trƣờng, kinh tế, xã hội, tự nhiên…cũng thúc đẩy các tổ chức cần thay đổi để thích ứng. Thách thức đối với các nhà quản trị viên không phải là nhận thức sự cần thiết phải thay đổi để thích ứng với những thay đổi của môi trƣờng mà chính là khả năng để quản trị những thay đổi đó. Nội dung của sự thay đổi Sự thay đổi của tổ chức có thể thực hiện theo 3 hƣớng: cơ cấu, công nghệ, con ngƣời hoặc kết hợp giữa các yếu tố kể trên. * Thay đổi cơ cấu Sự thay đổi cơ cấu dẫn đến việc bố trí, sắp xếp lại các bộ phận cấu thành tổ chức nhƣ: các mối liên hệ truyền thông, dòng công việc hoặc liên hệ thứ bậc quản trị. Những thay đổi đó đƣợc thực hiện thông qua: - Thiết kế lại tổ chức: chuyển từ cơ cấu cơ học, hành chính máy móc sang cơ cấu hữu cơ linh hoạt. - Thực hiện phân quyền: tạo nên các bộ phận nhỏ tự quản lý nhằm tăng động lực cho các thành viên và tập trung sự quan tâm của họ vào các hoạt động đƣợc ƣu tiên 49
hành đầu trong tổ chức. Phân quyền còn khuyến khích mỗi bộ phận tìm cách thích ứng cơ cấu và công nghệ với nhiệm vụ và môi trƣờng của nó. - Cải tiến dòng công việc và hợp nhóm một cách thận trọng các chuyên môn: điều đó có thể làm tăng năng suất, chất lƣợng, tinh thần đồng đội và tính sáng tạo của ngƣời lao động. * Thay đổi công nghệ Thay đổi công nghệ bao gồm: sự hoàn thiện, đổi mới trang thiết bị, quy trình hoạt động, kỹ thuật nghiên cứu hoặc các phƣơng pháp sản xuất. Ví dụ nhƣ trong ngành gốm sứ, nếu nhƣ trƣớc kia phƣơng pháp thủ công thì hiện nay với sự tiến bộ của công nghệ lên men thì phƣơng pháp sản xuất đã thay đổi. Chính sự thay đổi về công nghệ đã tạo ra nhiều sản phẩm gốm sứ đẹp và chất lƣợng hơn. Công nghệ sản xuất là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hƣởng lên cơ cấu tổ chức. Điều này dẫn đến cách tiếp cận cơ cấu - kỹ thuật hay kỹ thuật - xã hội, với ý định tăng cƣờng khả năng hoạt động của tổ chức thông qua sự thay đổi đồng thời của cơ cấu và công nghệ. Mở rộng công việc và làm phong phú công việc chính là những ví dụ về sự thay đổi theo quan điểm cơ cấu - kỹ thuật. * Thay đổi con người Nếu nhƣ hai cách tiếp cận cơ cấu và công nghệ đều cố gắng làm tăng khả năng hoạt động của tổ chức nhờ sự thay đổi hoàn cảnh công việc, thì cách tiếp cận con ngƣời cố gắng thay đổi hành vi của ngƣời lao động bằng cách tập trung vào kỹ năng, thái độ, nhận thức và kỳ vọng của họ. Cách tiếp cận định hƣớng vào con ngƣời đƣợc sử dụng để tạo ra sự thay đổi tổ chức bằng cách tập trung vào việc thay đổi sự nhận thức của nhân viên, thái độ, năng lực của họ cũng nhƣ sự kỳ vọng của họ. Vì những yếu tố này thay đổi, các nhân viên sau đó có thể tìm kiếm những sự thay đổi trong công nghệ, thiết kế tổ chức và công việc của công ty. Theo quan điểm này, các nhân viên là những ngƣời dẫn đầu sự thay đổi chứ không chỉ là ngƣời thực hiện sự thay đổi. Có nhiều phƣơng pháp định hƣớng vào con ngƣời, trong đó có 2 phƣơng pháp chủ yếu đó là: phƣơng pháp sự phát triển của tổ chức (OD) và phƣơng pháp dùng các cuộc thăm dò phản hồi. - Phương pháp OD: là một chiến lƣợc khoa học hành vi dài hạn và đƣợc hoạch định để nhận thức, thay đổi và phát triển đội ngũ nhân viên nhằm cải thiện hiệu quả của 50
tổ chức. Ba nhóm giá trị nòng cốt định nghĩa cách tiếp cận OD cho sự phát triển tổ chức bao gồm: các giá trị con ngƣời, các giá trị nhóm và các giá trị của tổ chức. - Phương pháp dùng các cuộc thăm dò: thông thƣờng sử dụng các bảng câu hỏi để thu thập các thông tin phản hồi của nhân viên. Những thông tin phản hồi nhƣ vậy trở thành cơ sở cho các cuộc thảo luận nhóm và là động cơ cho sự thay đổi. Những thay đổi trên có thể đƣợc tiến hành theo những quy mô khác nhau. Vấn đề này phụ thuộc vào tầm nhìn về độ lớn của những thay đổi cần diễn ra. Tuy nhiên, vẫn có nhiều khả năng lựa chọn ở đây vì vậy tổ chức nên bắt đầu thay đổi từ phạm vi nhỏ sau đó mở rộng dần hay bắt đầu ngay từ phạm vi lớn. Và nếu tổ chức cần làm thử, thì thử ở đây với ai? Có phải sẽ làm thử ở nơi dễ dành thắng lợi nhất?. 51
Chƣơng 5: Chức năng lãnh đạo 1. Lãnh đạo và căn cứ để lãnh đạo trong quản trị Lãnh đạo Là hoạt động hƣớng dẫn, đôn đốc, động viên thúc đẩy những ngƣời dƣới quyền làm việc với hiệu quả cao nhằm đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra. Lãnh đạo ở đây là chỉ huy con ngƣời. Một cách khái quát, lãnh đạo đƣợc xác định nhƣ sự tác động mang tính nghệ thuật hay một quá trình gây ảnh hƣởng đến ngƣời khác sao cho họ sẽ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức. Phân biệt Lãnh đạo và Quản lý: Khi nói Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hƣởng đến ngƣời khác nhằm đạt đƣợc mục đích đã đề ra thì Lãnh đạo và Quản lý có phải là một không? Quản lý cũng là quá trình đạt đƣợc mục đích đề ra thông qua ngƣời khác. Vậy, sự khác nhau giữa Quản lý và Lãnh đạo ở đây là gì? Có thể khẳng định rằng ngƣời lãnh đạo doanh nghiệp ở các cấp khác nhau đều phải thực hiện 2 vai trò đó là vai trò Lãnh đạo và vai trò Quản lý. Hya nói cách khác, Lãnh đạo và Quản lý là 2 vai trò quan trọng của một nhà quản lý. Tuy nhiên vai trò này có phạm vi và mức độ khác nhau đối với các nhà quản lý ở cấp độ khác nhau trong doanh nghiệp tùy thuộc vào loại hình kinh doanh và mô hình tổ chức của từng doanh nghiệp. Cùng là đạt mục tiêu thông qua ngƣời khác nhƣng cách thức đạt đƣợc mục đích thông qua ngƣời khác khi thực hiện vai trò Lãnh đạo sẽ khác với cách thức đạt mục tiêu thông qua ngƣời khác khi thực hiện vai trò Quản lý. Khi thể hiện vai trò Quản lý, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp ở các cấp thƣờng đạt đƣợc kết quả thông qua ngƣời khác nhờ các hoạt động sau: - Xác định chi tiết các việc cần phải làm. Nói một cách chi tiết hơn là với vai trò quản lý, nhà lãnh đạo doanh nghiệp sẽ liệt kê rõ ràng các bƣớc công việc mình cần phải làm là gì, bao giờ phải xong. - Giao việc cho nhân viên một cách chi tiết. Cụ thể là giao việc cho nhân viên và yêu cầu họ làm theo đúng cách, đúng qui trình mà mình muốn? làm khi nào và thực hiện công việc đó ở đâu? Khi nào cần hoàn thành?. - Theo dõi, giám sát việc thực hiện công việc. Khi bắt đầu công việc thì cần thƣờng xuyên kiểm tra, giám sát chặt chẽ cách thức làm việc của nhân viên để có thể phát hiện ra các sai sót và kịp thời điều chỉnh. Với vai trò Lãnh đạo, việc “đạt đƣợc mục tiêu thông qua ngƣời khác” nhờ thực hiện những hoạt động sau: 52
- Làm rõ các mục tiêu phát triển của của doanh nghiệp và truyền đạt mục tiêu đó cho cấp dƣới. Giúp cho cấp dƣới hiểu rõ mục tiêu chung và chỉ cho cấp dƣới những mối quan hệ mật thiết giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của mỗi cá nhân, qua đó tạo động lực làm việc và mục tiêu phấn đấu cho cấp dƣới. - Thừa nhận các nhu cầu của cấp dƣới. Chủ động tìm hiểu và nhạy cảm với các mong muốn của cấp dƣới. Tôn trọng các nhu cầu của cấp dƣới và định hƣớng nhu cầu của cấp dƣới một cách chủ động khi cần thiết. - Tạo điều kiện giúp cấp dƣới thoả mãn mong muốn cá nhân thông qua việc đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra của tổ chức. Để làm đƣợc điều này cần phải tạo ra đƣợc các nhu cầu khác nhau cho cấp dƣới và thƣởng kịp thời cho các nỗ lực của cấp dƣới. Thừa nhận những sự đóng góp của cấp dƣới trong việc đạt đƣợc mục tiêu chung. - Truyền cảm hứng làm việc cho cấp dƣới và luôn tạo đƣợc nhu cầu thay đổi, nhu cầu phấn đấu cho cấp dƣới thông qua các mục tiêu phát triển và đổi mới của tổ chức, của doanh nghiệp. - Đào tạo, kèm cặp và phát triển nhân viên dƣới quyền. Hƣớng dẫn nhân viên thực hiện công việc, hỗ trợ và tƣ vấn cho nhân viên hoàn thành công việc, giao quyền phù hợp để nhân viên làm việc, không làm thay nhân viên. Cho nhân viên cơ hội để phát triển nghề nghiệp. Xây dựng đội ngũ nhân viên dƣới quyền tinh nhuệ và chuyên nghiệp. Nhƣ vậy, Lãnh đạo và Quản lý có những sự khác nhau hết sức rõ ràng. Nói đến vai trò Quản lý ngƣời ta thƣờng nói đến việc duy trì những sự ổn định và trật tự trong tổ chức thông qua giám sát. Hay nói cách khác, để đạt đƣợc mục tiêu đề ra, Quản lý dựa vào việc sử dụng một hệ thống các qui định, các chính sách, các thủ tục đã đƣợc ban hành, còn Lãnh đạo lại đạt đƣợc mục tiêu dựa trên sự động viên, lôi kéo và khuyến khích ngƣời khác làm việc một cách tự nguyện. Và nhƣ vậy, Quản lý sẽ duy trì sự ổn định trong tổ chức trong khi Lãnh đạo lại luôn hƣớng tới sự phát triển và tạo ra những đổi mới trong tổ chức. Các nhà quản lý nhấn mạnh đến việc “Làm đúng”. Trong khi đó, Lãnh đạo là “Làm những cái đúng”. Có nghĩa là Lãnh đạo đạt đƣợc kết quả thông qua ngƣời khác nhờ việc định rõ mục tiêu còn Quản lý thì cụ thể hoá các mục tiêu đó thành những bƣớc đi cụ thể. Phân công công việc cụ thể cho nhân viên cấp dƣới là vai trò Quản lý nhƣng phân công ĐÚNG NGƯỜI ĐÚNG VIỆC là vai trò Lãnh đạo. Vai trò Lãnh đạo và vai trò Quản lý của một cán bộ quản lý đƣợc thể hiện rất rõ thông qua các loại công việc khác nhau nhƣ trong bảng sau: 53
Căn cứ để lãnh đạo: - Có quyền hành: Muốn thực hiện đƣợc chức năng này phải có quyền hành, nghĩa là có quyền điều khiển ngƣời khác hành động theo nhà quản trị nhằm đạt đƣợc mục tiêu đã định. - Quán triệt nguyên tắc thủ trường: Công tác lãnh đạo gắn liền với nguyên tắc thủ trƣởng là ngƣời chỉ huy cao nhất và duy nhất chịu trách nhiệm về sự thành bại của tổ chức. Vì vậy những ƣu, nhƣợc điểm trong phong cách lãnh đạo, chỉ huy của nhà quản trị có ảnh hƣởng rất lớn đến tổ chức do ông ta chỉ huy. 2. Các phương pháp lãnh đạo con người 2.1. Khái niệm về phương pháp lãnh đạo Có nhiều khái niệm về phƣơng pháp lãnh đạo, quản lý và mỗi một phƣơng pháp phụ thuộc vào ý chí, trình độ, năng lực của chủ thể lãnh đạo, quản lý. Mặc dù vậy, các phƣơng pháp lãnh đạo, quản lý đều có một điểm chung là tính chủ động, quyết đoán của chủ thể lãnh đạo, quản lý và ý thức chấp hành, thực hiện của khách thể lãnh đạo, quản lý. Phƣơng pháp lãnh đạo con ngƣời trong hệ thống là tổng thể các cách thức tác động có thể có và có chủ đích của ngƣời lãnh đạo (nhà quản trị) lên con ngƣời cùng với các nguồn lực khác của tổ chức để đạt đƣợc các mục tiêu quản trị đề ra. Tác động của phƣơng pháp lãnh đạo, quản lý luôn là tác động có mục tiêu, nhằm phối hợp hoạt động, bảo đảm sự thống nhất của hệ thống. Vì vậy, mục tiêu quản lý quyết định việc lựa chọn phƣơng pháp lãnh đạo. Trong quá trình lãnh đạo ngƣời lãnh đạo phải luôn điều chỉnh các phƣơng pháp nhằm đạt mục tiêu tốt nhất. Ngƣời lãnh đạo 54
có quyền lựa chọn phƣơng pháp lãnh đạo, nhƣng không có nghĩa là chủ quan, tuỳ tiện, muốn sử dụng phƣơng pháp nào cũng đƣợc. Mỗi phƣơng pháp lãnh đạo khi sử dụng lại tạo ra một cơ chế tác động mang tính khách quan vốn có của nó. Bên cạnh những yếu tố tích cực, phù hợp với mục tiêu dự đoán ban đầu còn có những yếu tố không phù hợp, thậm chí trái ngƣợc với mục tiêu đặt ra. Điều đó đòi hỏi ngƣời lãnh đạo phải tỉnh táo, sâu sát thực tế, kịp thời có biện pháp bổ sung để khắc phục các mặt tiêu cực khi chúng xuất hiện. Nhƣ vậy, phƣơng pháp lãnh đạo, quản lý không có một công thức định sẵn nhƣ trong toán học, mà nó luôn thay đổi cùng với sự thay đổi của cơ chế quản lý của những điều kiện khách quan và chủ thể, của ý chí, nghệ thuật lãnh đạo, quản lý. Điều đó cho thấy, phƣơng pháp lãnh đạo, quản lý rất đa dạng và mỗi một chủ thể lãnh đạo, quản lý có một phƣơng pháp lãnh đạo, quản lý riêng để đạt mục đích của mình. 2.2. Nhu cầu và động cơ làm việc của con người Trong quá trình lao động các nhà quản lý thƣờng đặt ra các câu hỏi: Tại sao họ lại làm việc? Làm việc trong điều kiện nhƣ nhau tại sao ngƣời này làm việc nghiêm túc hiệu quả cao còn ngƣời khác thì lại ngƣợc lại? ... Và câu trả lời đƣợc tìm ra đó là hệ thống động cơ nhu cầu và lợi ích của ngƣời lao động đã tạo ra điều đó. Động cơ đƣợc hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực ở mức độ cao để đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức và nó phụ thuộc vào khả năng đạt đƣợc kết quả để thoả mãn đƣợc các nhu cầu cá nhân. Động cơ là kết quả của sự tƣơng tác giữa các cá nhân và tình huống. Động cơ có tác dụng chi phối thúc đẩy ngƣời ta suy nghĩ và hành động. Các cá nhân khác nhau có các động cơ khác nhau, và trong các tình huống khác nhau động cơ nói chung là khác nhau. Mức độ thúc đẩy của động cơ cũng sẽ khác nhau giữa các cá nhân cũng nhƣ trong mỗi cá nhân ở các tình huống khác nhau. Động cơ rất trừu tƣợng và khó xác định bởi: Động cơ thƣờng đƣợc che dấu từ nhiều động cơ thực do yếu tố tâm lý, quan điểm xã hội. Hơn nữa động cơ luôn biến đổi, biến đổi theo môi trƣờng sống và biến đổi theo thời gian, tại mỗi thời điểm con ngƣời có những yêu cầu và động cơ làm việc khác nhau. Khi đói khát thì động cơ làm việc để đƣợc ăn no mặc ấm, khi có ăn có mặc thì động cơ thúc đẩy làm việc để muốn giầu có và muốn thể hiện...Vậy để nắm bắt đƣợc động cơ thúc đẩy để ngƣời lao động làm việc 55
phải xét đến từng thời điểm cụ thể môi trƣờng cụ thể và đối với từng cá nhân ngƣời lao động. Nhu cầu có thể đƣợc hiểu là trạng thái tâm lý mà con ngƣời cảm tháy thiếu thốn không thoả mãn về một cái gì đó. Nhu cầu chƣa đƣợc thoả mãn tạo ra một tâm lý căng thẳng đối với con ngƣời khiến họ tìm cách để thoả mãn nhu cầu đó. Ngƣời lao động cũng vậy họ bị thúc đẩy bởi một trạng thái mong muốn để có thể thoả mãn đƣợc những mong muốn này họ phải nỗ lực, mong muốn càng lớn mức nỗ lực càng cao tức là động cơ càng lớn. Nếu những mong muốn này đƣợc thoả mãn thì mức độ mong muốn sẽ giảm đi. 2.3. Các phương pháp lãnh đạo đối với con người Trình độ phát triển của nhân viên đƣợc phản ánh bằng mối quan hệ giữa hành vi thái độ làm việc của nhân viên và năng lực của nhân viên. Trong đó, hành vi thái độ làm việc của nhân viên chính là sự nhiệt huyết làm việc và tự tin khi làm việc. Năng lực làm việc của nhân viên quan trọng nhất là hiểu biết về công việc đƣợc giao và mức độ thành thạo trong công việc đó. Ta có công thức đánh giá trình độ phát triển của nhân viên nhƣ sau: D = Năng lực làm việc * Hành vi thái độ làm việc Việc đánh giá trình độ phát triển của nhân viên và lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp với từng nhân viên đƣợc thực hiện theo các bƣớc sau: - Bƣớc 1: Phân tích công việc để xác định yêu cầu về kiến thức, kỹ năng để thực hiện một công việc của thể bằng cách trả lời câu hỏi: Để thực hiện công việc cụ thể cần kiến thức, kỹ năng gì? ở mức độ nào? - Bƣớc 2: So sánh giữa năng lực làm việc của một nhân viên cụ thể với yêu cầu cần có khi thực hiện công việc đó. Nếu thực tế cao hơn yêu cầu công việc thì ta đi theo hƣớng cao (C) và nếu thực tế thấp hơn mức độ yêu cầu thì đi theo hƣớng (T) (nhƣ hình vẽ dƣới đây) - Bƣớc 3: Xác định trình độ phát triển nhân viên để lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp. Trình độ phát triển nhân viên có thể đi từ D1/2 đến D4. 56
Ma trận đánh giá trình độ phát triển nhân viên Sau khi đánh giá trình độ phát triển của nhân viên, ta sẽ căn cứ vào trình độ phát triển của nhân viên để lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp đối với từng nhân viên. Tùy vào trình độ phát triển của nhân viên, có thể lựa chọn các phong cách lãnh đạo khác nhau tùy thuộc trình độ phát trển nhân viên theo bảng dƣới đây: Phong cách lãnh đạo dựa trên trình độ phát triển nhân viên Theo cách lựa chọn này thì có thể có 8 phong cách lãnh đạo khác nhau tùy thuộc vào mức độ chỉ huy trực tiếp và mức độ hỗ trợ gián tiếp nhƣ sau: + Nếu trình độ phát triển nhân viên ở D1 và D1/2 thì dùng phong cách chỉ huy trong đó mức độ chỉ huy ở D1 cao hơn đối với ngƣời có trình độ ở D1/2 + Nếu trình độ phát triển nhân viên ở D2/1 thì vừa chỉ huy vừa kèm cặp + Nếu trình độ phát triển nhân viên ở D2 thì kèm cặp + Nếu trình độ phát triển nhân viên ở D2/3 thì kèm cặp trƣớc và hỗ trợ sau + Nếu trình độ phát triển nhân viên ở D3/2 thì hỗ trợ trƣớc, kèm cặp sau + Nếu trình độ phát triển nhân viên ở D3 thì hỗ trợ 57
+ Nếu trình độ phát triển nhân viên ở D3/4 thì hỗ trợ trƣớc, phân quyền sau + Nếu trình độ phát triển ở D4/3 và D4 thì phân quyền, trong đó mức độ phân quyền của D4 cao hơn mức độ phân quyền của D3/4 Các phong cách lãnh đạo trên đây bị chi phối bởi 4 hoạt động chính của ngƣời lãnh đạo, đó là: - Chỉ huy (S1): là hoạt động cầm tay chỉ việc, ra từng mệnh lệnh và giám sát chặt chẽ việc thực hiện các công việc đó. Hoạt động này thể hiện mức độ chỉ huy trực tiếp cao và mức độ hỗ trợ gián tiếp thấp. Hoạt động này thƣờng áp dụng đối với nhân viên có sự nhiệt tình cao và năng lực làm việc thấp. - Kèm cặp, đào tạo (S2): Là cung cấp thêm kiến thức kỹ năng cho nhân viên, giải thích từng bƣớc thực hiện công việc và giúp nhân viên từng bƣớc trải nghiệm khi bắt đầu công việc mới. Hoạt động này thể hiện mức độ chỉ huy trực tiếp cao và hỗ trợ gián tiếp cao và thƣờng đƣợc áp dụng đối với đội ngũ nhân viên có thái độ và nhiệt tình làm việc cao và thiếu kiến thức, kỹ năng để làm việc. - Hỗ trợ và tƣ vấn (S3): là hoạt động cung cấp thêm điều kiện để hỗ trợ nhân viên làm việc tốt nhƣ cung cấp thêm thông tin, hỗ trợ giới thiệu các mối quan hệ, tạo thêm cơ hội để trải nghiệm nhằm nâng cao sự thành thạo trong công việc, đƣa ra những lời tƣ vấn về giải pháp hoặc cải thiện điều kiện cơ sở vật chất để giúp nhân viên có môi trƣờng làm việc tốt hơn. Hoạt này này thƣờng áp dụng đối với đội ngũ nhân viên nhiệt tình, có kiến thức nhƣng kỹ năng làm việc chƣa tốt, ít có điều kiện trải nghiệm và cần rèn luyện thêm về mức độ thành thạo trong công việc. - Phân quyền (S4): là tăng thêm quyền hạn cho nhân viên để nhân viên có thêm trách nhiệm và quyền hạn giải quyết công việc. Mức độ phân quyền tùy thuộc tầm quan trọng và tính cấp bách của từng loại công việc cũng nhƣ từng nhân viên khác nhau. Phƣơng pháp phân quyền chỉ nên áp dụng cho những nhân viên có thái độ làm việc tốt, có kiến thức và kỹ năng làm việc ở mức cao. 3. Nhóm và lãnh đạo theo nhóm 3.1. Nhóm và sự hình thành nhóm Nhóm làm việc là sự liên kết của 2 hay nhiều cá nhân có sự tác động qua lại với nhau và phụ thuộc lẫn nhau nhằm thỏa mãn những nhu cầu nào đó của các thành viên và cùng đạt tới những mục tiêu nhất định của cả nhóm. 58