intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Giáo trình môn Quản trị ngành Công tác xã hội: Phần 2

Chia sẻ: Lê Na | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:78

Thêm vào BST
Báo xấu
386
lượt xem 30
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Phần 2 giáo trình gồm các chương: Lãnh đạo trong quản trị công tác xã hội, truyền thông trong quản trị công tác xã hội, công tác nhân sự trong quản trị công tác xã hội. Giáo trình dành cho sinh viên nghề Công tác xã hội và những ai quan tâm đến vấn đề trên.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Giáo trình môn Quản trị ngành Công tác xã hội: Phần 2

  1. Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH Chương 6 LÃNH ĐẠO TRONG QUẢN TRỊ CÔNG TÁC XÃ HỘI 1. Lãnh đạo và vai trò của hoạt động lãnh đạo 1.1. Khái niệm lãnh đạo Trong khuôn khổ chuyên đề này chúng tôi cho rằng lãnh đạo còn gọi là điều khiển, chỉ huy, là tác động lên người khác để họ làm tốt hơn những công việc, hoàn thành mục tiêu đã định của tổ chức. Lãnh đạo là người chỉ dẫn, điều khiển, ra lệnh, đi trước dẫn dắt các thành viên trong tổ chức. Qua định nghĩa trên chúng ta thấy rằng lãnh đạo là một dạng hoạt động/hành động của con người nhằm gây tác động, ảnh hưởng đến những người khác hoặc tổ chức. Trên thực tế, chủ thể lãnh đạo có thể tác động gây ảnh hưởng trong các trường hợp sau: (1), cần sự giúp đỡ của người khác; (2), giao việc cho người khác; (3), đòi hỏi người khác phải đạt điều gì hoặc hoàn thành nhiệm vụ nào đó; (4), cần khởi xướng hoặc muốn tạo ra những thay đổi nhất định trong tổ chức. Sau khi tác động, đối tượng của lãnh đạo thường có những thay đổi nhất định về nhận thức, thái độ hoặc hành vi. Lãnh đạo thường xuất hiện trong các trường hợp, điều kiện sau: (1), khi có đối tượng bị lãnh đạo (Đối tượng ở đây có thể là một tổ chức, một cá nhân hoặc một nhóm người nhất định); (2), lãnh đạo được tiến hành nhằm thực hiện những mục tiêu đã xác định cụ thể; (3), hoạt động lãnh đạo luôn gắn liền với những điều kiện cụ thể nhất định. Theo tác giả Trịnh Thị Trinh: Lãnh đạo được giải thích trên hai khía cạnh: Địa vị và năng lực. Về địa vị, nhà lãnh đạo là người đứng đầu một tổ chức, một cơ sở hay một phạm vi hoạt động cụ thể nào đó. Về năng lực, là nói tới khả năng hay kỹ năng gây ảnh hưởng tới những người khác để họ đi theo và thực hiện chủ trương, đường lối, chính sách, kế hoạch do nhà lãnh đạo vạch ra. Trong tất cả các ngành, các lĩnh vực của đời sống xã hội, con người đều cần thiết phải hoạt động thông qua sự hợp tác nhóm để hoàn thành những mục tiêu của cá nhân và của tổ chức. Tác giả Trịnh Thị Trinh cho rằng, ngành công tác xã hội đang rất cần những nhà lãnh đạo sáng tạo, năng động, tiên phong để giúp cho các nhà lãnh đạo về chính trị, kinh tế, giáo dục, tôn giáo, cộng đồng, luật pháp…hiểu nhiều hơn về các nhu cầu, vấn đề của đối tượng ngành công tác xã hội, từ đó tác động vào tư tưởng, tình cảm của họ và lôi kéo ủng hộ, đi theo đường lối của mình. Mục đích của hành động này của nhà lãnh đạo công tác xã hội là tạo ra được sự đồng thuận cao giữa các nhà lãnh đạo khác nhau trong xã hội để họ hướng vào mục tiêu chung là thúc đẩy an sinh xã hội cho con người và cộng đồng (Trịnh Thị Trinh, 2010). Tại sao phần lớn trong số chúng ta lại muốn trở thành nhà lãnh đạo? Tại sao phải là nhà lãnh đạo công tác xã hội? Đã có nhiều quan điểm cố gắng để tìm 91
  2. Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH hiểu tại sao nhiều nhân viên công tác xã hội lại hướng về những chức vụ quản trị trong các cơ sở dịch vụ xã hội. Theo tác giả Lê Chí An thì người ta thường mong đạt được ở vị trị lãnh đạo là những yếu tố sau đây: Uy tín và địa vị: Mọi người đều khao khát được công nhận và có được thế lực. Làm một nhà quản trị trong một cơ sở xã hội hay một trường công tác xã hội là có được đáp ứng trên. Lương cao: Mặc dù có các ngoại lệ nhưng những nhà quản trị thường được trả lương cao hơn các nhân viên xã hội và những người khác. Trong thời buổi lạm phát, yếu tố này đặc biệt quan trọng với nhiều người Mong đợi thành đạt: Khát vọng cơ bản của con người là muốn hành động, muốn hoàn thành một cái gì đó. Các vai trò lãnh đạo tạo ra cái gì đó. Các vai trò lãnh đạo tạo ra nhiều cơ họi cho hành động. Vươn tới quyền lực: nhiều nhân viên xã hội muốn dựa vào những kế hoạch và quyết định ảnh hưởng đến cung ứng dịch vụ xã hội. Quyền lực được dùng một cách tích cực cũng như tiêu cực và nhiều nhân viên xã hội muốn là một bộ phận của tiến trình tích cực, đặc biệt trong cung ứng dịch vụ và cải tiến xã hội. Bệ phóng: một số nhân viên xã hội nhắc tới những chức vụ quản lý điều hành với mục đích leo cao hơn lên nấc thang danh vọng ở trong cộng đồng. Một số lại muốn chuyển sang ngành giáo dục công tác xã hội hoặc nghiên cứu, và kinh nghiệm lãnh đạo dẫn đến việc đi theo những hướng ấy. Cơ hội cho sự sáng tạo: công việc lãnh đạo trong ngành công tác xã hội cho những cơ hội để sáng tạo ra những phương pháp và thể thức giúp đỡ người có vấn đề riêng tư và tạo ra những thay đổi có giá trị ở trong cộng đồng. Những nhu cầu do rối loạn thần kinh chức năng: Nhiều cuộc nghiên cứu cho thấy rằng một số nhà lãnh đạo đảm nhận chức vụ của họ để thực hiện mong muốn áp bức, ngay cả mong muốn tàn ác hoặc đôi khi có tính thông dâm. Phục vụ cống hiến: Hầu hết những nhà quản trị dày dạn trong ngành công tác xã hội thực lòng muốn cống hiến, sử dụng năng lực của họ để giúp đỡ người khác (Lê Chí An, 1998, tr 194, 195). Bảng 1: So sánh người lãnh đạo với người làm công tác khoa học. Nhà lãnh đạo Nhà khoa học 1. Ra quyết định thuộc yếu tố khách 1. Công bố kết qủa nghiên cứu thuộc yếu quan. tố chủ quan. - Thời điểm ra quyết đinh do yêu cầu - Thời gian công bố chủ yếu do nhà thực tế. nghiên cứu quyết định. - Ra quyết định trong điều kiện thiếu - Thường các kết quả công bố sau khi 92
  3. Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH thông tin. có đủ thông tin và được kiểm tra kỹ. 2. Quá trình nghiên cứu tạo ra một quyết định thường ở trạng thái phân 2. Tập trung cao độ cho một vấn đề. tán, không tập trung. - Vì vậy thường gây ra hiện tượng “Đảng - Năng suất thường thấp vì lao động trí bác học”. gián đoạn và đánh giá kết quả khó khăn. 3. Đòi hỏi trách nhiệm cao về các 3. Có thể đại diện cá nhân để phát triển quyết định của mình. quan điểm của mình. 4. Làm việc quá tải và luôn cảm giác 4. Không bị tác động về yếu tố thời gian. thiếu thời gian. 1.2. Hoạt động lãnh đạo Hoạt động lãnh đạo là quá trình truyền cảm hứng cho bản thân và cho người khác trong bối cảnh khu vực công để giải quyết các vấn đề nan giải một cách hiệu quả và có đạo đức, đồng thời bồi đắp thêm năng lực thích ứng. Hoạt động lãnh đạo có thể được thực hiện bởi bất kỳ ai, vào bất kỳ lúc nào, miễn là khi đó phải có sự thay đổi có chủ đích (Lãnh đạo học, 2011). Vai trò của họat động lãnh đạo theo cách hiểu khái quát, là những người không chỉ phải chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của bản thân mà còn phải chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của những người khác hoặc của tổ chức. Bảng 2: Các tiêu chí và thành phần để xác định lãnh đạo Các tiêu chí Lãnh đạo Định nghĩa công cụ Hoạt động lãnh đạo là một quá trình khích lệ và chia sẽ nhằm phát huy năng lực và hiện thực hóa tiềm năng hướng đến sự phát triển có chủ đích các điều kiện sinh thái và nhân văn, tức là hướng đến lợi ích chung. Loại quyết định Dạng quyết định vượt quá các giới hạn (mang tính thiết lập cấu trúc và chuyển biến). Thời gian Trung đến dài hạn, gắn kết với một tầm nhìn mang tính đạo đức có chủ đích và một chiến lược dựa trên các giá trị Phong cách cá nhân Định hướng tầm nhìn, dựa trên các giá trị, khích lệ, chú trọng việc ghi nhận, ảnh hưởng và thuyết phục 93
  4. Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH Hành vi chủ đạo Khám phá, sơ đồ hóa, gắn kết tầm nhìn và giá trị, phát huy năng lực, định hướng đổi mới, bảo đảm sự suy đoán đúng. Khía cạnh quan tâm Tích hợp có điều chỉnh các hệ thống lãnh đạo đa dạng. Hướng dẫn “Làm việc đúng...” (Lãnh đạo học, 2011) Các hoạt động/hành động của lãnh đạo: Những hoạt động/hành động của nhà lãnh đạo có thể mô tả dưới ba đề mục lớn là hoạch định, điều hành và kiểm tra. Những hoạt động chính này cho chúng ta một số ý niệm về trọng tâm hoạt động lãnh đạo. Ở dưới mỗi hoạt động được liệt kê là những hành động mà người lãnh đạo có thể thực hiện. Để hướng dẫn một cách tổng quát, chúng ta chia nhỏ các hành động này thành ba loại: (1), Các hoạt động thiên về công tác; (2), Các hành động phục vụ nhóm; (3), Các hành động thiên về cá nhân. Thực tế trong quá trình lãnh đạo, nhiều hoạt động không đơn thuần thuộc về một trong những định hướng (công tác, nhóm hoặc cá nhân) hoặc một lĩnh vực hoạt động của nhóm (hoạch định, điều hành kiểm tra). Hơn nữa, không phải tất cả các hành động đều liên quan đến tất cả tình huống. Nhiệm vụ của người lãnh đạo đã hòa quyện trong ba lĩnh vực có tương quan này: (1), Phải phác thảo ra và hoàn thành công tác; (2), Phải xây dựng và điều phối một nhóm người; (3), Phải thỏa mãn và phát triển các cá nhân. Mô hình này đòi hỏi phải nhận thức được tất cả ba khía cạnh để đạt được sự thành công lâu dài. Bảng 3: Kế hoạch hoạt động của lãnh đạo TRƯỚC KHI THỰC TRONG KHI THỰC SAU KHI THỰC HIỆN HIỆN HIỆN - Giải thích công việc - Giám sát - Suy ngẫm - Yêu cầu đóng góp ý - Theo dõi - Đánh giá kết quả thực tưởng - Phối hợp công việc hiện - Đánh giá các kỹ năng - Trợ giúp - Xem xét lại kế hoạch - Phân công công việc và - Kiểm tra (có cần thay đổi nó hay trách nhiệm không ?) - Thiết lập các mục tiêu - Điều hành HOẠCH ĐỊNH CÔNG HOẠCH ĐỊNH HOẠT HOẠCH ĐỊNH HOẠT TÁC ĐỘNG NHÓM ĐỘNG CÁ NHÂN 94
  5. Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH - Giải thích công tác cho - Giải thích lý do làm nền Kiểm tra những kỹ năng đồng nghiệp tảng công tác - Yêu cầu cá nhân đóng - Xác định thời gian sẵn - Yêu cầu đề xuất các ý góp ý tưởng có tưởng - Yêu cầu các kinh - Tháo gỡ các khó khăn - Xây dựng các đề nghị nghiệm có liên quan - Liệt kê những hạn chế, - Đưa ra các phương án - Lắng nghe tất cả những ràng buộc - Xây dựng giải pháp cho đóng góp - Yêu cầu các thông tin nhóm - Tối ưu hóa các kỹ năng hỗ trợ liên quan - Phân công trách nhiệm cá nhân - Lĩnh hội lời khuyên của - Phân công các công tác - Xác định vai trò và tiêu các chuyên gia đặc biệt chuẩn - Kiểm tra các nguồn lực - Đưa ra các nguồn lực có sẵn - Tóm tắt các lời bình - Thiết lập thứ tự ưu tiên phẩm cho nhóm - Nghiên cứu hậu quả của các hành động - Xác định tiêu chuẩn hoàn thành công tác - Trình bày những việc khả dĩ có thể xảy ra. ĐIỀU HÀNH CÔNG ĐIỀU HÀNH HOẠT ĐIỀU HÀNH HOẠT TÁC ĐỘNG NHÓM ĐỘNG CỦA CÁ NHÂN Tiếp tục thảo luận trên - Hãy nhận biết những sự Cung cấp các đề nghị xây công việc khác biệt về ý kiến dựng cho các cá nhân - Thúc giục các thành - Can thiệp hoặc hỗ trợ - Hỗ trợ cho cá nhân viên đi đến quyết định - Hòa giải các xung đột - Hướng dẫn và huấn - Quan sát sự tiến triển - Duy trì không khí làm luyện của công tác việc tập thể - Trấn an. - Kiểm tra xem các hoạt động có liên quan đến mục tiêu - Kiểm tra các tiêu chuẩn hoàn thành công tác - Tác động đến không khí làm việc KIỂM ĐIỂM HOẠT KIỂM ĐIỂM HOẠT ĐỘNG NHÓM ĐỘNG CÁ NHÂN - Xác nhận và bình phẩm - Đánh giá đóng góp cá 95
  6. Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH các thành công nhân - Giúp nhóm học tập từ - Đánh giá hiệu quả công các thất bại tác cá nhân - Thuyết phục nhóm tự - Cung cấp ý kiến phản đánh giá hồi cho cá nhân. 1.3.Vai trò của hoạt động lãnh đạo trong quản trị công tác xã hội Theo tác giả Lê Chí An thì hoạt động lãnh đạo trong quản trị công tác xã hội là hết sức phong phú. Những nhà quản trị công tác xã hội thường cùng lúc đảm đương nhiều vai trò lãnh đạo khác nhau và tham gia vào nhiều loại hoạt động (xem bảng 4). Bảng 4. Giờ trung bình của các hoạt động khác nhau trong lãnh đạo quản trị công tác xã hội Hoạt động Giờ trung bình 1. Hoạch đinh 3,9 2. Xử lý thông tin 6,2 3. Kiểm tra 5,4 4. Phối hợp 3,8 5. Lượng giá 1,5 6. Đàm phán 0,8 7. Đại biểu 1,8 8. Nhân sự 0,9 9. Kiểm đốc 6,7 10. Cung ứng 0,3 11. Chương trình ngoại khóa 1,9 12. Thực hành lãnh đạo 4,1 13. Lập ngân sách 1,0 (Lê Chí An, 1998, tr 196). Vai trò của nhà quản trị công tác xã hội liên quan đến việc thực hiện các công việc, các hoạt động công tác xã hội ở các cơ sở, tổ chức xã hội hay cộng đồng. Hầu hết những nỗ lực của họ bao gồm việc quản lý cơ sở, tổ chức và tương tác với nhân viên công tác xã hội, với đối tác khách hàng. Có thể liệt kê các công việc mà nhà lãnh đạo thường phải làm như: đánh giá nhu cầu của đối 96
  7. Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH tượng quản lý, hoạch định; xử lý thông tin và ra các quyết định; sắp xếp tổ chức và nhân sự; điều hành, phối hợp các hoạt động; theo dõi, kiểm tra, đôn đốc; lượng giá và tham gia các chương trình ngoại khóa, các cuộc họp, hội nghị…Như vậy, nhà lãnh đạo thường đảm đương nhiều vai trò khác nhau và tham gia vào nhiều hoạt động cả tầm vĩ mô và vi mô. Vai trò của lãnh đạo trong hoạt động công tác xã hội được thể hiện trên khía cạnh: Tin cậy-Không tin cậy. Theo tác giả Lê Chí An thì, tin cậy đem lại sự tin cậy; không tin cậy đem lại sự không tin cậy. Hầu hết nhân viên công tác xã hội đặt sự tin cậy gần đầu bảng đối với các nhà lãnh đạo và công việc lãnh đạo. Khi sự không tin cậy tràn ngập một cơ sở thì tinh thần làm việc không còn. Những nhà lãnh đạo tài năng, hoặc ở lĩnh vực giáo dục công tác xã hội hoặc ở lĩnh vực công tác xã hội thực hành, là những người thực lòng chấp nhận và tin cậy những ai họ cùng làm việc; lại còn quan trọng hơn nhiều, họ sống và hành động cho phù hợp. Những nhà lãnh đạo kiên trì để cho nhân viên biết rằng họ chấp nhận nhân viên và tin tưởng năng lực của nhân viên là đầy đủ để hoàn thành nhiệm vụ. Khi họ giao việc cho nhân viên, họ tin tưởng công việc sẽ được hoàn tất (Lê Chí An, 1998, 2010). Tác giả Trịnh Thị Trinh cho rằng, hầu hết nhân viên công tác xã hội đặt tin cậy hàng đầu vào nhà lãnh đạo và công việc lãnh đạo. Khi có sự tin cậy thì tinh thần làm việc của hai phía thường mạnh mẽ, hiệu quả, và ngược lại sẽ làm mất niềm tin, làm suy yếu tập thể (Trịnh Thị Trinh, 2010). Xây dựng-Phá hoại: Tác giả Lê Chí An cho rằng, các nhà lãnh đạo quản trị hoặc giúp xây dựng tinh thần nhân viên hoặc phá hủy nó. Nhà quản trị khen ngợi nhân viên đạt được và cho họ biết là họ quan trọng nhường nào. Mọi người đều khao khát được công nhận, chấp thuận và đánh giá cao. Trái lại có những nhà quản trị bất đồng và đôi khi áp bức nhân viên về mặt tâm lý. Một số nhà quản trị nói một đằng làm một nẻo (Lê Chí An, 1998, 2010). Tác giả Trịnh Thị Trinh khẳng định, bằng ý thức, thái độ, hành động nhà lãnh đạo có gây ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực đến mối quan hệ với nhân viên hoặc tổ chức (Trịnh Thị Trinh, 2010). Ủng hộ-Từ bỏ: Tác giả Lê Chí An cho biết, những nhà lãnh đạo tài năng giang rộng đôi tay với nhân viên mình, bảo với họ rằng họ không cùng một nhóm. Việc này không có nghĩa họ đồng ý với bất cứ việc gì nhân viên nói và làm; nhưng khi nhân viên được yêu cầu làm công việc gì đó và làm hết mình, thì nhà quản trị ủng hộ họ. Những nhà lãnh đạo tài năng không bỏ rơi nhân viên của mình trong mọi trường hợp (Lê Chí An, 1998, tr 210). Tác giả Trịnh Thị Trinh cho rằng, nhà lãnh đạo tài năng luôn giang rộng vòng tay đón nhận những nhân viên của mình, bảo vệ và nâng đỗ, giúp họ tự tin và tự chủ hơn vào chính họ. Những sai trái của nhân viên, người lãnh đạo sẵn sàng chỉ ra và giúp đõ họ vượt 97
  8. Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH qua. Những nguyện vọng, đề xuất của nhân viên không phù hợp với mục tiêu của tổ chức cũng nên lắng nghe và tạo điều kiện cho nhân viên giải quyết các nhu cầu đó ngoài giờ quy định ủng hộ họ hoàn thành nhiệm vụ. Không nên hờ hững với những mối quan tâm của nhân viên (Trịnh Thị Trinh, 2010). Tính kiên định-không kiên định: Những nhà lãnh đạo giỏi thường có tính kiên định; nghĩa là khi họ nói điều gì thì họ có việc làm phù hợp theo sau. Họ không đưa ra thông báo ngược nhau ở những thời điểmkhác nhau. Khi họ giao việc cho nhân viên, họ ủng hộ một cách nhiệt thành. Trong khi đó, một biểu hiện yếu kém của lãnh đạo chính là sự không kiên định, buổi sáng nói thế này buổi chiều nói thế khác (Lê Chí An, 1998, 2010). Theo tác giả Trịnh Thị Trinh, điều này rất quan trọng đối với người đứng đầu một tổ chức chính là lãnh đạo không nên đưa ra ý kiến trái ngược nhau, cần giải thích rõ ràng trước công chúng, khi giao việc cho nhân viên cần có thái độ chân thành. Quyết định cần rõ ràng, rứt khoát, không lập lờ, không hứa suông với nhân viên (Trịnh Thị Trinh, 2010). Chăm sóc-Hờ hững: Tác giả Lê Chí An cho rằng, nhà lãnh đạo hành động với cách thức quan tâm chăm sóc, làm những việc gì với nhân viên, tạo những sự thuận lợi với những gì họ muốn làm hay cần làm. Nếu như nhà lãnh đạo xa rời, lạnh lùng với nhân viên sẽ tạo ra những rào cản và làm tổn hại đến công việc chung (Lê Chí An, 1998, tr 210-211). Sự quan tâm không chỉ trong công việc mà cả riêng tư cá nhân, cả những lo lắng, khó khăn hàng ngày của nhân viên. Hành động: Theo tác giả Trịnh Thị Trinh cho biết, nhà lãnh đạo luôn có hành động lời nói đi đôi với làm, hướng dẫn nhân viên ân cần, mở rộng sự giao tiếp ra bên ngoài thông qua các hoạt động ngoại giao, hợp tác, tăng thu nhập cho nhân viên…(Trịnh Thị Trinh, 2010). 2. Các kiểu lãnh đạo trong hoạt động quản trị công tác xã hội Người lãnh đạo đứng đầu một tổ chức, một bộ phân trong tổ chức, vì thế tác động ảnh hưởng của người lãnh đạo sẽ đưa đến một sự thay đổi hành động của nhân viên và của tổ chức. Và sự thay đổi này phụ thuộc vào phong cách lãnh đạo trong hoạt động quản trị công tác xã hội được sử dụng phù hợp ở mức độ nào. Theo tác giả Trịnh Thị Trinh, kiểu phong cách lãnh đạo của nhà quản trị công tác xã hội là sự biểu hiện hành vi chuyên nghiệp của họ. Nhà quản trị công tác xã hội thực hiện chức năng là một nhà lãnh đạo, làm thế nào để họ phát huy vai trò và gây ảnh hưởng đến việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ của người khác. Nghĩa là, xem xét đến cách thức họ làm chứ không phải là làm cái gì. Thông thường người ta chia phong cách lãnh đạo thành 3 kiểu: chỉ huy, dân chủ và tự do. Lý thuyết về lãnh đạo có thể tập hợp thành 3 nhóm chính: lý thuyết về cá tính; lý thuyết hành vi và lý thuyết tình huống (Trịnh Thị Trinh, 2010). Dù trong mỗi bối cảnh lãnh đạo có những biểu hiện khác nhau, tuy nhiên các nhà khoa học về về lãnh đạo đã chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo như sau: 98
  9. Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH (1), Thời gian là bao nhiêu?; (2), Các mối quan hệ được dựa trên sự tôn trọng và tin tưởng hay dựa trên sự thiếu tôn trọng?; (3), Ai là người nắm giữ thông tin- bạn, các nhân viên, hay cả hai?; (4), Các nhân viên được huấn luyện ra sao và bạn hiểu rõ các nhiệm vụ như thế nào?; (5), Các mâu thuẫn nội bộ; (6), Mức độ sức ép; (7), Kiểu nhiệm vụ, đó là kiểu cấu trúc, phi cấu trúc, phức tạp, hay đơn giản?; (8), Luật lệ hay các quy trình thủ tục được thiết lập; (9), Thành tích (từ những thử thách); (10), Biểu dương/Khen thưởng; (11), Hỗ trợ/Cải thiện môi trường làm việc; (12), Tiền thù lao. 2.1.Kiểu lãnh đạo độc đoán trong hoạt động quản trị công tác xã hội Theo tác giả Trịnh Thị Trinh, phong cách lãnh đạo độc tài, người lãnh đạo có quyền điều hành cụ thể, tự họ đưa ra các mục tiêu, chính sách và đề xướng ra các hoạt động cho thành viên của nhóm và lập kế hoạch. Họ cũng là người đưa ra các tình huông khen thưởng, phạt và chỉ duy nhất họ được biết tiến trình các bước hoạt động của nhóm trong tương lai. Người lãnh đạo sử dụng quyền lực cá nhân tác động ảnh hưởng đến việc thực hiện vai trò chức năng của nhân viên cấp dưới thông qua quyền uy của họ. Kiểu phong cách này thể hiện hành vi lãnh đạo đặt trọng tâm vào người lãnh đạo, thể hiện quyền lực tập trung vào các nhà lãnh đạo, nhân viên có bổn phận phục tùng và thực hiện các mệnh lệnh quản lý của người lãnh đạo (Trịnh Thị Trinh, 2010). Còn tác giả Nguyễn Thị Thái Lan cho rằng, phong cách lãnh đạo này trái ngược với phong cách dân chủ. Lãnh đạo độc tài thông thường hiệu quả trong tình huống cấp bách và có tính độc đoán. Phong cách này được thể hiện nổi bật qua việc đưa ra quyết định cộng đồng một cách nhanh chóng, không tốn thời gian, giải thích dài dòng…Tuy nhiên, phong cách này có điểm yếu là giảm sút tinh thần trách nhiệm, sự sáng tạo của các thành viên, dẫn tới sự ỷ lại, trông chờ các thành viên và đặc biệt về lâu dài sẽ cản trở trong việc chia sẻ, sự đoàn kết trong nhóm và giảm hiệu quả hoạt động (Nguyễn Thị Thái Lan, 2008, tr 65). Có thể nói, kiểu lãnh đạo mệnh lệnh độc đoán được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực vào tay một mình người lãnh đạo. Mọi quyết định lãnh đạo luôn được thực hiện bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể. Phong cách lãnh đạo này xuất hiện khi các nhà lãnh đạo nói với các nhân viên chính xác những gì họ muốn các nhân viên làm và làm ra sao mà không kèm theo bất kỳ lời khuyên hay hướng dẫn nào cả. Kiểu phong cách lãnh đạo này mang tính độc đoán, chuyên quyền, liên quan tới lý thuyết về cá tính. Đặc điểm chủ yếu của phong cách lãnh đạo độc đoán: (1), Nhân viên ít thích lãnh đạo; (2), Hiệu quả làm việc cao khi có mặt lãnh đạo, thấp khi không có mặt lãnh đạo; (3), Không khí trong tổ chức: gây hấn, phụ thuộc vào định hướng cá nhân. Kiểu lãnh đạo này có thể được áp dụng trong môi trường tổ 99
  10. Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH chức mà ở đó nhân viên chủ yếu các có đặc điểm: (1), Những người ưa chống đối; (2), Không có tính tự chủ; (3), Thiếu nghị lực; (4), Kém tính sáng tạo; (5), Có nhiều nhân viên là người ít tuổi so với lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo trực tiếp rất thích hợp khi có một mệnh lệnh từ cấp trên mô tả những gì cần phải làm và phải làm nó như thế nào. Khi đó, nhà lãnh đạo là người chỉ huy thực hiện nhiệm vụ, làm đúng những gì được yêu cầu. Phong cách lãnh đạo này cũng thích hợp trong trường hợp các nhân viên còn hạn chế về kinh nghiệm hoặc thiếu những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc. Thực tế cho thấy những nhà lãnh đạo theo phong cách độc đoán thường đưa ra các bước đi và hành động kiểm soát những khâu quan trọng để các nhân viên có thể dễ dàng hoàn thành nhiệm vụ. Lãnh đạo trong lĩnh vực công tác xã hội nên có phong cách này không? Khi nào thì sử dụng phong cách lãnh đạo này? Sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán đối với các nhân viên công tác xã hội mới, những người còn đang trong giai đoạn học việc. Nhà lãnh đạo quản trị công tác xã hội sẽ là một huấn luyện viên tốt với đầy đủ năng lực và trình độ. Nhờ đó, nhân viên sẽ được động viên để học hỏi những kỹ năng mới. Khi có sự bất đồng trong tập thể, trước sự mâu thuẫn, chia rẽ nội bộ, nhà quản trị công tác xã hội cần phải áp dụng kiểu lãnh đạo độc đoán, nhằm mục tiêu sử dụng tối đa quyền lực của mình. Với một số tình huống đòi hỏi ta phải hành động khẩn trương và kịp thời, chẳng hạn như hoả hoạn. Khi đó, mọi nỗ lực của người lãnh đạo phải phải dốc hết vào xử lý tình huống. Thực tế cho thấy, các cơ sở bảo trợ xã hội luôn cần một sự lãnh đạo cứng rắn và uy quyền. Đặc biệt, là trong giai đoạn bắt đầu hình thành của tổ chức với đặc điểm chưa ổn định, mọi thành viên thường chỉ thực hiện công việc được giao theo nhiệm vụ. Chính vì vậy, nhà lãnh đạo trong quản trị công tác xã hội nên sử dụng phong cách độc đoán. 2.2.Kiểu lãnh đạo dân chủ trong hoạt động quản trị công tác xã hội Theo tác giả Trịnh Thị Trinh, kiểu lãnh đạo dân chủ là hành vi của người lãnh đạo đặt trọng tâm vào cả hai phía người lãnh đạo và nhân viên. Mọi thành viên trong tổ chức đều được tham gia dân chủ vào quá trình quản trị. Kiểu phong cách lãnh đạo này quan tâm đến các mối quan hệ trong tổ chức và đến đối tượng được giúp đõ dựa vào mục đích chung để giải quyết vấn đề (Trịnh Thị Trinh, 2010). Kiểu lãnh đạo dân chủ được đặc trưng bằng việc người quản lý biết phân chia quyền lực lãnh đạo của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định. Kiểu lãnh đạo này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho những người cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình lãnh đạo. Theo tác giả Nguyễn Thị Thái Lan thì, phong cách lãnh đạo dân chủ, việc đưa ra quyết định thường mất nhiều thời gian 100
  11. Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH và đôi lúc không rõ ràng, nhưng thường lại thành công hơn bởi luôn có sự hợp tác cao trong nhóm khi đưa ra quyết định. Các thành viên trong nhóm có cơ hội đưa ra quyết định. Các thành viên trong nhóm có cơ hội chia sẻ, trình bày ý kiến của mình. Phong cách này giúp giải quyết mâu thuẫn công khai và dân chủ, từ đó thúc đây sự cam kết của từng thành viên trong thực hiện công tác xã hội. Tuy nhiên, phong cách này cũng có vấn đề vì nó đặt hoạt động công tác xã hội trong một số tình huống mạo hiểm gay ra những hậu quả đáng tiếc. Ví dụ chậm chạp ra quyết định sẽ có thể đánh mất cơ hội, hoặc khó khăn trong việc giữ bí mật của quyết định lãnh đạo, đặc biệt nguy hại khi năng lực của các thành viên còn hạn chế (Nguyễn Thị Thái Lan, 2008, tr 66). Nó liên quan đến lý thuyết hệ thống và lý thuyết tình huống. Trong hoạt động công tác xã hội, nguyên tắc về sự chấp nhận lẫn nhau, sự tham gia dân chủ, tương tác, truyền thông cởi mở là các nguyên tắc hành động với nhà quản trị được coi trọng (Trịnh Thị Trinh, 2010). Đặc điểm của phong cách lãnh đạo nào thường được áp dụng trong trường hợp tổ chức mà trong đó: (1), Đa số nhân viên thích lãnh đạo; (2), Không khí thân thiện, định hướng nhóm, định hướng nhiệm vụ; (3), Năng suất cao, kể cả không có mặt của lãnh đạo; (4), Những người có tính thần hợp tác; (4), Có lối sống tập thể; (5), Giai đoạn tập thể phát triển cao; (6), Tập thể có bầu không khí tốt đẹp, có tinh thần đoàn kết, có khả năng tự quản, tự giác cao. Trong hoạt động quản trị công tác xã hội, nếu áp dụng kiểu lãnh đạo dân chủ sẽ có nhiều cơ hội và điều kiện hơn để thu hút sự tham gia của các nhân viên cũng như thân chủ vào tiến trình quản trị có liên quan đến giải quyết các vấn đề của cá nhân, nhóm hay cộng đồng. Phong cách lãnh đạo dân chủ đặc biệt thích hợp khi cần câu trả lời cho các vấn đề của tổ chức như: “Mục tiêu của tổ chức là gì?”; “Tiêu chuẩn chất lượng của tổ chức là gì?”; “Tiến trình thực hiện công việc của tổ chức nên tiến hành như thế nào?”; “Ai nên thực hiện công việc này?”; “Dạng kiểm soát và thông tin phản hồi nào là cần thiết của tổ chức?”. Phong cách lãnh đạo dân chủ thường có hiệu quả khi nhân viên là những người có chính kiến riêng và tự tin nói ra chính kiến của mình. Nhà lãnh đạo trong hoạt động quản trị công tác xã hội sẽ xác định những gì cần phải làm và làm như thế nào để tăng cường sự ràng buộc của nhân viên với những gì sẽ xảy ra. 2.3.Kiểu lãnh đạo tự do trong hoạt động quản trị công tác xã hội Theo tác giả Trịnh Thị Trinh, kiểu lãnh đạo tự do là hành vi của người lãnh đạo đặt trọng tâm vào nhân viên. Với kiểu lãnh đạo này, trong nhiều lĩnh vực quyền hành và trách nhiệm không được chỉ định rõ ràng; có sự nhập nhằng về vai trò và phân tán vai trò; thường xuyên xảy ra tình trạng lỏng lẻo trong quản lý của người lãnh đạo và sự vượt quá tầm hạn về vai trò của nhân viên trong truyền thông lẫn trong điều hành. Kiểu lãnh đạo này thường thể hiện ra khi quan sát làm mạnh ai, nấy làm. Phong cách này cho phép các thành viên tự do 101
  12. Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH quyết định và thực hiện quyết định. Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo sẽ cho phép các nhân viên được quyền ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những quyết định được đưa ra. Phong cách lãnh đạo tự do được sử dụng khi các nhân viên có khả năng phân tích tình huống và xác định những gì cần làm và làm như thế nào. Phong cách lãnh đạo tự do có đặc điểm: (1), Phần lớn nhân viên không thích lãnh đạo; (2), Không khí trong tổ chức thân thiện, định hướng nhóm, định hướng vui chơi; (3), Năng suất thấp, người lãnh đạo vắng mặt thường xuyên; (4), Có nhiều nhân viên có độ tuổi lớn hơn so với người lãnh đạo; (5), Những người không thích giao thiệp; (7), Nhân viên có xu hướng cá nhân chủ nghĩa. Phong cách lãnh đạo này rất thích hợp khi nhân viên là người hiểu biết, có kỹ năng và động lực để hoàn thành công việc. Bởi vì, những nhân viên có kinh nghiệm sẽ không cần một nhà lãnh đạo nói rằng họ phải làm gì. Họ muốn tự do lựa chọn cách thức thực hiện công việc. Phong cách lãnh đạo này cũng tạo cho các nhà lãnh đạo trong hoạt động quản trị công tác xã hội có nhiều thời gian để dành cho việc thực hiện các nhiệm vụ khác, như xây: dựng các tiêu chuẩn, suy nghĩ chiến lược và lên kế hoạch...Sử dụng phong cách lãnh đạo uỷ thác đối với các nhân viên hiểu rõ về công việc hơn chính bản thân nhà lãnh đạo. Đồng thời, nhà lãnh đạo trong hoạt động quản trị công tác xã hội không thể ôm đồm tất cả mọi thứ. Các nhân viên công tác xã hội cần làm chủ công việc của họ. Cũng như vậy, trường hợp này sẽ giúp nhà lãnh đạo có nhiều điều kiện để làm những công việc khác cần thiết hơn. Để mô tả các đặc điểm của các phong cách lãnh đạo như vừa trình bày ở trên, chúng ta nghiên cứu mẫu đánh giá dưới đây. Bảng 5: Những điều kiện có liên quan đến các kiểu phong cách lãnh đạo khác nhau Điều kiện Kiểu độc đoán Kiểu dân chủ Kiểu tự do Tập trung Đặt trọng tâm vào Đặt trọng tâm vào Đặt trọng tâm vào nhà lãnh đạo nhóm cá nhâ Ra quyết định Nhà lãnh đạo ra Nhân viên được Nhân viên ra quyết hầu hết các quyết tham gia vào ra định định quyết định Độc lập It được tự do với Nuôi dưỡng được Hầu như nhân viên hành động cho tính độc lập độc lập phép Truyền thông Từ trên xuống Hai chiều Tự do 102
  13. Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH Quyền lực Dùng quyền lực Thuyết phục, không Tin cậy vào tự kiểm cá nhân và kỷ luật cưỡng bức tra của cấp dưới Y kiến của nhân It được quan tâm Y kiến của nhân Ys kiến của nhân viên cấp dưới đến ý kiến cấp viên được xem xét viên có ảnh hưởng dưới mạnh Định hướng Đặt trọng tâm vào Đặt trọng tâm vào Thành quả của cá công việc con người, nhóm nhân Vai trò lãnh đạo Chỉ huy, ra lệnh Sự tham gia của Hỗ trợ tài nguyên nhóm của cá nhân Kết quả tâm lý Sự tuân phục lệ Hợp tác và tham gia Độc lập và thành thuộc tích cá nhân (Nguồn: Lê Chí An, 1998, tr 2 3. Một số kỹ năng lãnh đạo trong hoạt động quản trị công tác xã hội 3.1. Kỹ năng lắng nghe trong hoạt động quản trị công tác xã hội “Nói là bạc, im lặng là vàng, lắng nghe là kim cương". Vậy thế nào là lắng nghe? Để hiểu rõ khái niệm, bạn hãy làm bài tập sau đây: Nhắm mắt lại 1 phút. Bạn nghe được gì? Những gì bạn nghe được là đó gọi là nghe thấy. Nghe thấy là quá trình sóng âm đập vào màng nhĩ và chuyển lên não. Nghe thấy là quá trình hoàn toàn tự nhiên từ khi bạn sinh ra đã như vậy rồi. Lúc bạn ngủ thì quá trình đó vẫn xảy ra. Bây giờ bạn hãy làm bài tập thứ hai: Nhắm mắt lại và cố nghe xem người ở phòng bên cạnh đang nói gì? Đây chính là quá trình lắng nghe. Quá trình này nối tiếp ngay sau quá trình nghe thấy. Nó biến đổi sóng âm thanh thành ngữ nghĩa. Quá trình này cần sự tập trung và chú ý rất cao. Như vậy, lắng nghe là quá trình tập trung chú ý để giải mã sóng âm thanh thành ngữ nghĩa. Chúng ta thường nói "Ba tuổi đủ để học nói nhưng cả cuộc đời không đủ để biết lắng nghe". Có miệng không có nghĩa là biết nói. Có mắt không có nghĩa là biết đọc. Có tay không có nghĩa là biết viết. Vậy có tai đâu có nghĩa là biết lắng nghe?. Chúng ta được học nói, học đọc, học viết rất nhiều. Vậy chúng ta học lắng nghe ở đâu và ai dạy ta? Một kỹ năng mà chiếm đến 53% thời gian giao tiếp lại không được dạy. Từ bé ta được dạy nói, dạy đọc, dạy viết rất nhiều. Nhưng lắng nghe ta chỉ được dạy vẻn vẹn có vài câu: "Con phải biết nghe lời bố mẹ!", "Có nghe không thì bảo?!" Nhưng làm thế nào để nghe hiệu quả thì không bao giờ được dạy. Thiên nhiên cho chúng ta 2 tai chỉ để dùng mỗi một việc là lắng nghe. Khi chúng ta có kỹ năng lắng nghe tốt thì công việc sẽ thuận lợi hơn, cuộc sống gia đình vui vẻ hơn, giải quyết xung đột dễ dàng hơn. "Nói là gieo, nghe là gặt". Nhưng một thực tế đáng buồn là chúng ta dùng hơn một nửa thời 103
  14. Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH gian giao tiếp cho lắng nghe mà hiệu quả chỉ đạt 25- 30%. Nếu bạn là nhà đầu tư khôn ngoan thì tôi tin chắc bạn sẽ đầu tư vào mảnh đất tiềm năng 75% này. Vậy điều gì làm ta nghe không hiệu quả? Thái độ lắng nghe chưa tốt: Điếc hơn người điếc là người không muốn nghe. Ta thường hay ngộ nhận là ta biết rồi nên không muốn nghe hoặc chỉ nghe một phần, nhưng đến khi cần nhắc lại thì ta lại không nhớ. Tệ hại hơn nữa là ta chỉ nghe xem đối tác có gì sai, xấu để phản ứng lại. Không chuẩn bị: Để nói một điều gì ta chuẩn bị rất kỹ tất cả các phương án. vậy mà trong giao tiếp ta chưa bao giờ chuẩn bị lắng nghe cả. Không chuẩn bị là chuẩn bị cho thất bại. Đó chính là nguyên nhân làm ta nghe kém hiệu quả. Lắng nghe như thế nào?"Cuộc hành trình ngàn dặm bắt đầu từ một bước nhỏ". Để nghe hiệu quả bước đầu chúng ta cần thay đổi một số thói quen nhỏ: Thay đổi thái độ: Muốn lắng nghe hiệu quả thì đầu tiên phải Muốn. Nếu không muốn lắng nghe thì mọi kỹ năng đều vô ích. Thay đổi cử chỉ: Thay vì nhìn lơ đãng thì hãy chú ý vào người nói thể hiện sự mong muốn lắng nghe. Gật đầu hòa nhịp cùng người nói. Vẻ mặt thể hiện sự hào hứng lắng nghe. Đơn giản ta có thể tổng kết bằng một câu: "Mắt chớp chớp, mồm đớp đớp, mặt hóng hớt, đầu gật như lạy phật". Thay đổi lời nói: Thay vì ngồi im thì hãy thể hiện cho người nói biết mình đang lắng nghe họ bằng những tiếng đế: "Tuyệt! Hay quá! Ối giời ơi!..."; tiếng đệm: "Dạ! Vâng!..."; hoặc câu hỏi: "Vậy à? Thế á? Cái gì cơ? Thật không? Gì nữa?...". Đơn giản hóa ta có thể tổng kết bằng một câu: "Thế á! Thật không? Ối giời ơi!". Kỹ năng lắng nghe là một trong những kỹ năng quan trọng trong việc phát triển mối quan hệ thông qua giao tiếp. Làm thế nào để lắng nghe tốt là một việc không thể thiếu trong việc nâng cao hiệu quả công việc và chất lượng trong những mối quan hệ với người khác. Mục đích của lắng nghe để có được thông tin; lắng nghe để hiểu; lắng nghe để cảm nhận; lắng nghe để tìm hiểu sâu sắc hơn. Để nâng cao kỹ năng lắng nghe của bạn, bạn cần phải để cho người khác biết rằng bạn đang lắng nghe những gì người đó nói. Để hiểu được tầm quan trọng của điều này, hãy tự hỏi bản thân sẽ cảm giác thích thú ra sao khi người khác chăm chú lắng nghe những gì bạn đang nói. Bắt đầu trở thành một người lắng nghe tích cực: Có năm yếu tố quan trọng của lắng nghe tích cực. Tất cả đều giúp bạn đảm bảo rằng bạn nghe người khác, và rằng người khác biết bạn đang nghe những gì họ nói. Hãy chú ý: (1) Hãy để cho người nói cảm thấy được chú ý và đón nhận thông điệp một cách trọn vẹn; (2), Nhận ra rằng giao tiếp không lời cũng “quan 104
  15. Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH trọng không kém” đấy; (3), Nhìn thẳng vào người nói, (4), Tránh bị phân tâm bởi các yếu tố môi trường; (4), “Lắng nghe” ngôn ngữ cơ thể của người nói. Cho thấy rằng bạn đang lắng nghe: (1), Sử dụng ngôn ngữ cơ thể và cử chỉ của bạn để chuyển tải sự chú ý của bạn; (2), Hãy mỉm cười và sử dụng các sắc thái khác trên khuôn mặt; (3), Lưu ý tư thế của bạn và chắc chắn rằng nó thể hiện sự cởi mở và khuyến khích người khác nói; (4), Khuyến khích người nói tiếp tục với ý kiến, lời nói như “à”, “thế à”, “thật vậy ư!” Cung cấp thông tin phản hồi: Bộ lọc cá nhân, những giả định, đánh giá và niềm tin của chúng ta có thể bóp méo những gì chúng ta nghe. Là một người nghe, vai trò của bạn là để hiểu những gì đang được nói. Điều này có thể yêu cầu bạn phản ánh những gì đang được nói và đặt câu hỏi. Phản ánh những gì đã được nói bằng cách diễn giải. “Những gì tôi đang nghe là …” và “Có phải bạn đang nói …” là cách tuyệt vời để phản ánh lại. Đặt câu hỏi để làm rõ một số điểm nhất định. “Bạn nói như vậy nghĩa là gì” “Có phải ý bạn nói là …?” Tóm tắt các ý kiến của người nói thường xuyên: Hãy đặt những câu hỏi thêm thông tin như: “Có thể tôi không hiểu ý bạn một cách chính xác, và từ những gì bạn nói, tôi hiểu là…, Điều đó có đúng ý bạn không?” Trì hoãn đánh giá: (1), cắt ngang là một sự lãng phí thời gian trong lắng nghe; (2), nó gây thất vọng cho người nói và giới hạn sự hiểu biết đầy đủ của thông điệp; (3), để người nói nói xong câu chuyện của họ; (4), không ngắt lời và đưa ra ý kiến tranh luận. Phản ứng một cách thích hợp: (1), Lắng nghe tích cực là một mô hình vì sự tôn trọng và thông hiểu. Bạn đang thu thập thông tin và quan điểm; (2), Bạn đừng nên phản ứng bằng cách tấn công của người nói hay làm họ xuống tinh thần; (3), Hãy thẳng thắn, cởi mở và trung thực trong phản ứng của bạn; (4), Khẳng định ý kiến của bạn thể hiện sự tôn trọng; (5), Hãy đối xử với người khác như cách họ muốn. Kỹ năng nghe trong công tác xã hội: lắng nghe trong giao tiếp hàng ngày là quá trình im lặng, tập trung để thu nhận được âm thanh mang thông tin đó. Nhưng lắng nghe trong công tác xã hội không chỉ đơn thuần là sử dụng giác quan, mà nhân viên xã hội phải lắng nghe thân chủ bằng cả tâm hồn. Nhân viên xã hội chỉ có thể hiểu được thân chủ bằng cả tâm hồn. Nhân viên xã hội chỉ có thể hiểu được thân chủ khi họ biết lắng nghe một cách tích cực. Đây là kỹ năng không thể thiếu và cần được rèn luyện đối với nhân viên công tác xã hội. Kỹ năng lắng nghe là kỹ thuật được sử dụng xuyên suốt trong quá trình can thiệp và trong tất cả các phương pháp Công tác xã hội. Ivery và đồng sự cho rằng lắng nghe tích cực bao gồm 4 yếu tố: 105
  16. Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH (1), tiếp xúc ánh mắt thể hiện sự tập trung chú ý của người nghe vào câu chuyện mà thân chủ đang muốn nói. (2), giọng nói nên vừa phải và phù hợp với lời nói, những biểu hiện có thể được thể hiện. Yếu tố giọng nói cũng được đề cập đến khía cạnh nhận viên xã hội nên lắng nghe âm lượng và trọng âm khách hàng sử dụng khi mô tả tình huống để hiểu biết thấu đáo hơn vấn đề ẩn giấu bên trong sự việc. (3), Lời nói: thân chủ có thể bày tỏ rất nhiều, nhưng không nêu vấn đề nào là quan trọng, nhu cầu nào là cần thiết đối với họ hiện tại. Khi đó nhân viên công tác xã hội cần lắng nghe và phải biết chú ý đến những gì thân chủ truyền tải để có thể tóm lược và diễn giải thông tin cơ bản. Nhân viên công tác xã hội cần tránh kiểu nghe không chú ý, giả vờ nghe hoặc không nghe đầy đủ. (4), Ngôn ngữ cử chỉ mang nhiều thông tin ẩn chứa trong đó. Lắng nghe không có nghĩa là chỉ nghe âm thanh, mà nhân viên công tác xã hội cần biết nghe cả những biểu hiện không lời của thân chủ. Yếu tố này còn có một phần liên quan đến văn hóa vì thế nhân viên công tác xã hội cần hiểu biết nền văn hóa của thân chủ để giao tiếp cho phù hợp.(48) 3.2. Kỹ năng thỏa thuận trong hoạt động quản trị cộng tác xã hội Những nhà lãnh đạo có tài nhận ra rằng họ không có tất cả các câu trả lời. Ngay cả khi họ tin chắc về một vấn đề nào đó, họ cũng tỏ ra cởi mở và sẵn lòng lắng nghe người khác. Những nhà lãnh đạo hiệu quả sẵn lòng nhượng bộ khi họ nhận ra họ sai lầm hoặc có những thông tin không đầy đủ. Nếu họ bất đồng với nhân viên, họ sẵn sàng thỏa hiệp, biết gắn với lợi ích của mỗi người. Họ thừa nhận rằng, điều họ nghĩ là đúng thì không nhất thiết là tốt cho cơ sở, và sự quan tâm của họ là suy trì mối quan hệ tốt đẹp với nhân viên và mở rộng mục tiêu của cơ sở. Những nhà lãnh đạo có tài, thường nhận ra rằng họ không có tất cả các câu trả lời. Ngay cả khi họ tin chắc về một vấn đề nào đó, họ cũng luôn tỏ ra cởi mở và sẵn sàng lắng nghe người khác. Những nhà lãnh đạo hiệu quả, thường sẵn sàng nhượng bộ khi họ nhận ra sai lầm hoặc có những thông tin không đầy đủ. Khi có những bất đồng hoặc mâu thuẫn với nhân viên, họ sẵn sàng thỏa thuận vì lợi ích của mỗi người và lợi ích của tổ chức; bởi họ hiểu rừng duy trì mối quan hệ tốt đẹp trong tổ chức là sự quan tâm hàng đầu. Những nguyên tắc quan trọng sau đây để xây dựng sự thông đạt có tính thuyết phục: (1), Nhấn mạnh những thuận lợi, toàn diện, sự thích hợp của các giá trị; (2), Trích dẫn những kết quả đã được kiểm chứng; (3), Cho phép thử nghiệm; (4), Tránh những chiến thuật gây sức ép cao; (6), Giảm thiểu những đe dọa về an toàn, địa vị hay sự tôn trọng. www.kynang.edu.vn. 48 Trích theo sổ tay hướng dẫn thực hành công tác xã hội (2012), NXB Đại học quốc gia Hà Nội 106
  17. Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH 3.3.Kỹ năng khuyến khích trong hoạt động quản trị công tác xã hội Trong cuộc sống chúng ta rất nhiều lúc cần đến sự góp ý cũng như tranh luận từ người khác. Điều này sẽ giúp chúng ta co được cái nhìn toàn diện nhất về những vấn đề mình gặp phải và tìm cách giải quyết nó chính xác, nhanh gọn. Nhưng góp ý và phản hồi như thế nào để không làm người khác mếch lòng và chạm vào tự ái cá nhân! Rất nhiều người thích chê hơn là khen người khác dẫn đến những lời góp ý trở nên vô hiệu và làm cho chúng ta ngày càng xa cách nhau. Thực tế cho thấy, không ai muốn bị chê hay phê phán cả, tuy nhiên không phải lúc nào chúng ta cũng làm thật tốt mọi việc để nhận được những lời khen và động viên từ bàn bè, người thân và lãnh đạo. Chấp nhận những lời chê trách và phê bình để nhìn nhận lại bản thân mình đó là cách để chúng ta trưởng thành và chín chắn hơn. Bạn đừng nghĩ rằng những lời chê chỉ có tác dụng ngược chứ không đem lại cho bạn nguồn động lực để phấn đấu. Nếu bạn không biết tiếp nhận những lời chê đúng, phản hồi mang tính góp ý và xây dựng thì bạn chẳng thể nào làm tốt mọi việc được. Con người không ai toàn diện và hoàn hảo, chúng ta phải cố gắng từng ngày để hoàn thiện mình. Không ai có thể làm tốt mọi việc đến nỗi không tìm thấy một thiếu sót nào cả. Thế nên đừng đề cao cái tôi cá nhân của mình quá mà phải biết nhìn nhận mọi khía cạnh của vấn đề, để bạn phát hiện ra những thiếu sót của bản thân. Cách tốt nhất để chúng ta nhìn nhận lại những thiếu sót của mình là từ những góp ý của người khác và người khác cũng vậy. Đứng trước những phản hồi mang tính tích cực chúng ta sẽ không ngần ngại thay đổi và sữa chữa những thiếu sót cũng như sai lầm của bản thân. Bạn hi vọng nhận được những phản hồi tích cực từ người khác thì người khác cũng như vậy. Nếu họ cần bạn góp ý một vấn đề nào đó. Điều đầu tiên bạn nên làm không phải là chê bai công việc của họ hay kết quả mà họ đạt được mà bạn nên chân thành chia sẻ những ghi nhận của bạn với điều mà họ đang làm. Việc này sẻ khiến cho người nhận sự góp ý cảm thấy mình được trân trọng và đánh giá đúng mức. Bạn hãy nhận xét một cách khách quan và trung thực về những vấn đề bạn đánh giá. Đừng để sự ganh ghét hay tị nạnh xâm lẫn vào trong đánh giá của bạn. Như thế góp ý của bạn sẽ mất điểm với người nhận sự góp ý. Người khác sẽ chỉ đánh giá cao những phản hồi tích cực có lợi cho họ trong việc khắc phục những sai lầm thiếu sót chứ ít khi chú ý đến những lời lăng mạ và xúc phạm, thậm chí dù đó chỉ là sự đố kỵ thì góp ý đó cũng không có ý nghĩa. Phản hồi mag tính tích cực sẽ được đánh giá cao vì thế bạn hãy biết mình nên nói gì và không nên nói gì khi góp ý phản hồi với người khác. Với vai trò là người lãnh đạo trong hoạt động quản trị công tác xã hội hi vọng bạn sẽ biết cách “thu phục nhân tâm” qua những lời góp ý chân thành và sâu sắc. Đừng để những mối quan hệ tốt đẹp bị thay thế bằng những mối quan hệ khách sáo và hình thức vì những góp ý của bạn. Muốn vậy, cần ghi nhớ: 107
  18. Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH Tìm điểm tương đồng: Điều này giúp tạo cảm giác bạn đang trên cùng chiến tuyến với người khác. Hãy thể hiện cho người nghe thấy ý tưởng của bạn rất "ăn khớp" với họ hoặc chí ít thì cũng "dính dáng" nhiều đến công việc của họ. Tốt nhất bạn nên đặt mình vào hoàn cảnh của họ, thấu hiểu những lo lắng của họ và biết cách chia sẻ. Lời nói của đồng minh bao giờ cũng có giá tị thuyết phục rất cao. Tạo sự nhất trí (bắt đầu với “yes”): Hầu hết mọi người đều tán thành theo số đông. Do đó bạn cần cho người khác biết ý tuởng của mình đã thành công ở những đâu và được nhiều người ủng hộ như thế nào. Một tip cho bạn là hãy làm cho câu trả lời đầu tiên là “yes”. Chọn đúng thời điểm: “Thiên thời địa lợi nhân hoà” phải không các bạn. Chính vì vậy, chọn đúng thời điểm để trình bày cũng quan trọng không kém. Điều quan trọng bạn cần nhớ là công thức đặt câu hỏi 5W + 1 H khi chuẩn bị khuyến khích: 1.Who? Bạn cần biết đối tượng để bạn khuyến khích là ai? Bạn hiểu họ đến đâu? Họ biết gì về bạn? 2.What? Bạn sẽ phải khuyến khích họ về vấn đề gì? Tầm quan trọng của việc khuyến khích? 3.Why? Tại sao lại là họ? Tại sao lại quan trọng? 4.Where? Bạn sẽ chọn nơi nào để tiến hành sự khuyến khích ấy? 5.When? Thời điểm phù hợp nhất? 6.How? Phương pháp nào, qui tắc nào bạn sẽ áp dụng? 3.4. Kỹ năng sáng tạo trong hoạt động quản trị công tác xã hội Kỹ năng sáng tạo đòi hỏi suy nghĩ và hành động với phong cách độc đáo. Sự sáng tạo không phải là tài sản độc quyền của số ít nhà thiên tài mà phải là một thuộc tính của các nhà lãnh đạo cơ sở công tác xã hội. Các nhà lãnh đạo phải dùng thời gian-từng định kỳ, hàng ngày hay hàng tuần-dự tính và vạch ra những phương pháp mới có hiệu quả để cải tiến dịch vụ cơ sở. Những nhà lãnh đạo cũng cung cấp thời gian và cơ hội, động viên toàn thể nhân viên làm như thé riêng lẻ và trong nhóm. Sự thiếu hoạt động và sự tắc nghẽn là không được phép. Các cá nhân và các nhóm đang ở đâu và làm như thế nào để họ đến đó. Sự xem xét thường xuyên về những thành tựu hiện nay và những mục tiêu tương lai của cơ sở là những điều cần thiết cho tiến trình lãnh đạo (Lê Chí An, 1998, tr 213- 217). 108
  19. Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH Lãnh đạo sáng tạo là khả năng đưa ra những ý kiến đúng đắn và các quyết định hợp lý. Lãnh đạo sáng tạo có đặc điểm: (1), Được định hướng bởi tầm nhìn: dựa vào hệ giá trị và tầm nhìn chung của hệ thống lãnh đạo cụ thể; (2), Nhạy cảm về giá trị: quan tâm đến sự tồn tại của các giá trị chung và sự xuất hiện của các mối quan tâm cũng như các giá trị mới trong hệ thống lãnh đạo với bối cảnh của nó; (3), Hiểu biết sâu sắc: dựa vào sự hiểu biết tổng hợp về tất cả các thành tố của hệ thống lãnh đạo, bao gồm cả lý trí, tình cảm và bối cảnh; (4), Nhận thức về thời gian: bao gồm lịch sử đã trải qua, hiểu biết về bối cảnh hiện tại, các tình huống giả định tronh tương lai; (5), Trách nhiệm thế hệ: cân bằng các nhu cầu về kinh tế, xã hội và sinh thái giữa thế hệ hiện tại với thế hệ tương lai. Kỹ năng lãnh đạo sáng tạo sẽ dẫn đến: (1), Đưa ra các quyết định mang tính đạo đức trong tình huông được đặc trưng bởi sự mơ hồ về đạo đức, sự phức tạp và sự chia rẽ về chính trị; (2), sự thương lượng hiệu quả và đạo đức đối với những vấn đề chưa biết và sự phức tạp chưa từng có tiền lệ (3); các quyết định và hành động mang tính đạo đức và hiệu quả; (4), Kết quả đạt được nhất quán với tầm nhìn và giá trị; (5), Kết quả đạt được phản ánh các giá trị được ưu tiên cao nhất trong bối cảnh các vấn đề nan giải đó; (6), Gia tăng tính chính đáng và sự tin tưởng trong hệ thống chính trị. Những hạn chế/thách thức trong thực hiện kỹ năng sáng tạo: (1), Tầm nhìn của người lãnh đạo; (2), Đạo đức và tri thức của người lãnh đạo; (3), Cơ chế tổ chức; (4), Thiếu thông tin và sự minh bạch; (5), Sự khép kín của lĩnh vực hạn chế sự hiểu biết về con người, sự vật, địa điểm và các tình huống bên ngoài hệ thống đó (Lãnh đạo vì sự phát triển bền vững ở Việt Nam, 2011). Nếu bạn muốn khuyến khích sự sáng tạo và làm phát sinh nhiều giải pháp sáng tạo hơn thì bạn cần phải sẵn sàng thỏa được 4 tiêu chí. Đó là : Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến: Xử lý mỗi vấn đề như là một vấn đề mới và khác nhau. Bạn đừng đơn giản áp dụng những giải pháp đã có cho bất cứ một vấn đề nào mới nảy sinh. Hãy sẵn sàng lắng nghe các ý kiến khác nhau, cho đù những ý kiến này có vẻ kỳ quái. Một số trong đa số các quyết định có tính chất cải tiến và tác đông mạnh đã xuất phát từ những “hạt giống” như thế. Khuyến khích nhân viên của bạn sẵn sàng tiếp thu mọi gợi ý bằng cách cho phép họ bình luận hoặc chỉ trích “hiện trạng”. Chấp nhận rủi ro: Nhiều người trong chúng ta không phát biểu vì chúng ta không muốn cảm thấy ngượng trước người khác. Một số nhà quản trị hiện nay còn làm trầm trọng hơn những cảm giác này bằng cách chế giễu những đề nghị của nhân viên. Điều này ngăn cản nhân viên đóng góp ý kiến. Đừng để một việc chưa bao giờ được thực hiện trước đó ngăn cản bạn thử sử dụng nó. Bạn phải chuẩn bị tý tưởng chịu thất bại, và xem thất bại như một bài học kinh 109
  20. Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH nghiệm.Mức độ rủi ro phải được tính toán liên quan tới chi phí, lợi nhuận và kết quả có thể có đối với tổ chức và đối với bạn. Kêu gọi người khác tham gia: Người khác có thể đýa ra một các nhìn nhận sự việc rất khác với bạn.Đúng là chúng ta thường trở nên quá quen thuộc với các vấn đề của chúng ta nên không thể nhìn xa hơn một số ranh giới nào đó. Lôi cuốn người khác thường giúp loại trừ những rủi ro của cách suy nghĩ theo nhóm. Chấp nhận phê bình:Hãy cố gắng không phản ứng lại trước các vấn đề mà giải pháp là hiển nhiên. Bạn nên khuyến khích gợi ý càng nhiều phương án càng tốt trước khi bạn đánh giá tính đúng đắn của các phương án.Nếu bạn đánh giá quá nhanh bạn sẽ làm nản lòng những đóng góp có tính chất cởi mở và gặp nguy cơ bỏ lỡ các giải pháp mang tính sáng tạo. Mọi hình thức sáng tạo đều đòi hỏi phải làm phát sinh một số lớn ý tưởng. Thường thì nguồn ý tưởng tốt nhất xuất phát từ nhân viên có tính hơi độc đáo. Như bạn có thể đã biết, quản lý hoặc lãnh đạo những cá nhân như thế có thể gặp rắc rối, nhưng nếu bạn muốn những ý tưởng sáng suốt, có tính cải tiến, thì việc này đáng để bạn bận tâm. Một trong những kỹ thuật tốt nhất để làm phát sinh các phương án là phương thức “động não” trong đó mọi thành viên nêu ý kiến rồi cùng bàn bạc. Hiện nay chúng ta cần tới loại hình lãnh đạo nào trong hoạt động quản trị công tác xã hội?. Cho tới lúc này, điểm chung lớn nhất trong các câu trả lời chính là: sự thích ứng nhanh, linh hoạt, và không ngừng sáng tạo, đổi mới. 3.5. Kỹ năng ứng biến trong hoạt động quản trị công tác xã hội Sự ứng biến đòi hỏi người lãnh đạo cần có những suy nghĩ và hành động với một phong cách độc đáo. Các nhà lãnh đạo phải dùng thời gian (hàng ngày, hàng tuần, định kỳ) đề dự tính và vạch ra những phương án mới có hiệu quả nhàm cải tiến việc cung cấp các dịch vụ của cơ sở. Việc xem xét thường xuyên về những thành tựu hiện tại và những mục tiêu trong tương lai của cơ sở là cần thiết cho tiến trình lãnh đạo. Những nhà lãnh đạo cần cung cấp thời gian, cơ hội và động viên toàn thể nhân viên tham gia vào các hoạt động riêng lẻ và hoạt động theo nhóm một cách liên tục. Người lãnh đạo luôn theo dõi các nhân viên và nhóm xem họ bây giờ đang ở đâu, họ muốn đo đến đâu bà làm thế nào để đến được đó nhằm tạo cơ hội tốt nhất cho họ đáp ứng nhu cầu cá nhân và công việc. Hoạt động lãnh đạo có tính tổng hợp, phức tạp và luôn thay đổi, điều này đòi hỏi người lãnh đạo không ngừng phát triển và có khả năng ứng biến thích hợp. Thời đại thông tin hiện nay đòi hỏi khả năng người lãnh đạo phải luôn tìm tòi cái mới và ứng biến kịp thời với những thách thức của nghiệp vụ chuyên môn cũng như các mối quan hệ xã hội. Người lãnh đạo giỏi trong hoạt đông quản trị công tác xã hội không bảo thủ, cứng nhắc, cần bình tĩnh, phát hiện kịp thời tình 110
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
9=>0