Giáo trình Quản trị chiến lược (Nghề: Quản trị kinh doanh - Cao đẳng): Phần 2 - Trường CĐ Cộng đồng Đồng Tháp

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:80

Thêm vào BST

Báo xấu

36
lượt xem 7
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nội dung “Giáo trình quản trị chiến lược” gồm 6 bài, như sau: Tổng quan về quản trị chiến lược; Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp; Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp; Các loại chiến lược của doanh nghiệp; Phân tích và lựa chọn chiến lược; Thực thi và đánh giá chiến lược. Mời các bạn cùng tham khảo nội dung phần 2 giáo trình!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Giáo trình Quản trị chiến lược (Nghề: Quản trị kinh doanh - Cao đẳng): Phần 2 - Trường CĐ Cộng đồng Đồng Tháp

BÀI 4: THIẾT LẬP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Mã bài 4: CKT515-04 Giới thiệu: Chiến lược có vai trò quan trọng, định hướng cho sự phát triển kinh doanh của doanh nghiệp. Trong bối cảnh hội nhập, cạnh tranh gay gắt, yêu cầu đặt ra cho các doanh nghiệp phải hiểu rõ các chiến lược để áp dụng phù hợp với thực tiễn. Chiến lược kinh doanh đóng vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Tùy vào loại hình doanh nghiệp, ngành nghề kinh doanh và tình hình hoạt động ở thời điểm hiện tại mà có những loại hình chiến lược kinh doanh phù hợp. Bài này giới thiệu các loại chiến lược của doanh nghiệp, thông thường chiến lược của doanh nghiệp được xây dựng ở 3 cấp: chiến lược tổng quát cấp doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh cho từng đơn vị cơ sở và chiến lược chức năng. Mục tiêu: - Nhận biết 3 cấp chiến lược trong doanh nghiệp; - Chỉ ra nội dung của các cấp chiến lược và điều kiện vận dụng; - Phân tích sự thống nhất giữa các cấp và các loại chiến lược trong doanh nghiệp. - Lựa chọn và ra quyết định chiến lược phát triển của doanh nghiệp. - Đánh giá các ưu, nhược điểm của từng kiểu chiến lược đa dạng hóa: tích hợp hàng dọc, hàng ngang, đa dạng hóa không liên quan. - Phân đoạn chiến lược một doanh nghiệp kinh doanh thành các hoạt động kinh doanh chiến lược (SBU) dựa trên các tiêu chí phân đoạn phổ biến. - Phân biệt phân đoạn chiến lược nhằm xác định các SBU và phân đoạn thị trường nhằm xác định các đoạn thị trường mục tiêu. - Hoạch định các chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung cho các SBU của công ty. 1. Chiến lược cấp doanh nghiệp 1.1. Vai trò, bản chất và định hướng Chiến lược cấp doanh nghiệp thường là những chiến lược tổng quát và hướng tới việc phối hợp các chiến lược kinh doanh trong mối tương quan với những mong đợi của những người chủ sở hữu. Với một triển vọng dài hạn, chiến lược cấp doanh 61
nghiệp luôn hướng tới sự tăng trưởng và phát triển trong dài hạn, do vậy chiến lược cấp doanh nghiệp được đề cập tới những thể thức khác nhau mà theo đó, ngành đang tăng trưởng, ổn định hoặc suy giảm. Chiến lược cấp doanh nghiệp cũng tiếp cận theo hướng chiến lược tăng trưởng, ổn định và rút lui. Chiến lược cấp doanh nghiệp, tiếp cận doanh nghiệp một cách tổng thể nhằm đáp ứng kỳ vọng của các bên liên quan, của khách hàng và hội đồng quản trị. Tại cấp chiến lược doanh nghiệp, những giải pháp định hướng, giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu lâu dài. Cùng với sự phát triển theo thời gian hầu hết các doanh nghiệp đều mở rộng các hoạt động sang nhiều ngành/lĩnh vực kinh doanh mới. Ví dụ 1: Tiền thân của Vingroup là Tập đoàn Technocom, thành lập năm 1993 tại Ucraina. Đầu những năm 2000, Technocom trở về Việt Nam, tập trung đầu tư vào lĩnh vực du lịch và bất động sản với hai thương hiệu chiến lược ban đầu là Vinpearl và Vincom. Đến tháng 1/2012, công ty CP Vincom và Công ty CP Vinpearl sáp nhập, chính thức hoạt động dưới mô hình Tập đoàn với tên gọi Tập đoàn Vingroup – Công ty CP. Vingroup là một trong những Tập đoàn kinh tế tư nhân đa ngành lớn nhất châu Á với giá trị vốn hóa thị trường đạt gần 16 tỷ đô la Mỹ. Tập đoàn hoạt động trong 3 lĩnh vực kinh doanh cốt lõi, bao gồm: Công nghệ, Công nghiệp, Thương mại Dịch vụ. Hiện nay, các lĩnh vực hoạt động của Vingroup bao gồm:  Vintech (2018) chuyên lĩnh vực công nghệ phần mềm.  VinSmart (2018) Nghiên cứu và sản xuất những sản phẩm điện tử - gia dụng và công nghệ thông minh chất lượng, ứng dụng trí tuệ nhân tạo AI và kết nối với các thiết bị trên nền tảng IoT.  Vinhomes (2018) hoạt động trong lĩnh vực phát triển, chuyển nhượng và vận hành bất động sản nhà ở phức hợp phân khúc trung và cao cấp.  Vinpearl ngành khách sạn du lịch nghỉ dưỡng.  Vinschool: hệ thống giáo dục từ mầm non đến Trung học phổ thông.  Vinuni: đào tạo giáo dục đại học tại Việt Nam hướng tới đẳng cấp quốc tế.  Vinmec (2012): hệ thống y tế tư nhân hàng đầu Việt Nam theo tiêu chuẩn quốc tế. 62
 Vincom: quản lý bất động sản thương mại bán lẻ, mua sắm, ẩm thực, tiêu dùng, vui chơi giải trí. Khi doanh nghiệp lựa chọn phương thức phát triển bằng cách đa dạng hóa ra khỏi hoạt động kinh doanh truyền thống thì chiến lược của doanh nghiệp sẽ tồn tại ở cả 2 cấp độ tách bạch: chiến lược cấp kinh doanh (hay chiến lược cạnh tranh) và chiến lược cấp doanh nghiệp. Mỗi đơn vị kinh doanh (SBU) trong một doanh nghiệp đa dạng hóa lựa chọn một chiến lược cạnh tranh trong một thị trường nhất định. Chiến lược cấp doanh nghiệp sẽ trả lời 2 câu hỏi quan trọng, đó là doanh nghiệp sẽ bao gồm những hoạt động kinh doanh nào? và doanh nghiệp sẽ quản lý các hoạt động kinh doanh này ra sao? Như vậy, chiến lược doanh nghiệp có mục tiêu là xác định các hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp đã và sẽ triển khai nhằm tạo lập lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau trong một số ngành và thị trường khác nhau. Thực chất, giá trị của chiến lược cấp doanh nghiệp được đánh giá bởi mức độ sinh lời của tổ hợp các đơn vị kinh doanh dưới sự quản lý của doanh nghiệp so với khi chúng ở trong các hình thức sở hữu khác. Một trong những công cụ cho phép xác định và lựa chọn các định hướng chiến lược cấp doanh nghiệp là ma trận của I.Ansoff hay còn gọi là ma trận sản phẩm/thị trường (xem hình 4.1). Phần lớn các doanh nghiệp thường bắt đầu định hướng phát triển từ ô A - lựa chọn tăng cường thâm nhập thị trường hiện tại bằng các sản phẩm hiện có hoặc phát triển chào hàng thị trường mới (ô B) hoặc cung cấp sản phẩm hiện thời cho những thị trường mới (ô C) hoặc cuối cùng là đa dạng hóa triệt để với sản phẩm mới cho thị trường mới (ô D). Ma trận của Ansoff hoàn toàn dựa trên lựa chọn định hướng phát triển, tuy nhiên cần phải lưu ý tăng trưởng và phát triển không phải lúc nào cũng là một giải pháp hợp lý cho vấn đề của doanh nghiệp. 63
Thị A. THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG B. PHÁT TRIỂN SẢN trường - Tăng thị phần PHẨM hiện - Tăng tần suất sử dụng -Bổ sung đặc trưng, tính - Tăng số lượng khách hàng năng, mẫu mã, … tại - Ứng dụng mới -Thế hệ sản phẩm mới Thị C. PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG D. ĐA DẠNG HOÁ trường - Mở rộng phạm vi địa lý. - Có liên quan mới - Không liên quan - Mở rộng phân khúc mới. Sản phẩm hiện tại Sản phẩm mới Hình 4.1: Ma trận các định hướng chiến lược phát triển của doanh nghiệp Nguồn: I. Ansoff 1.2. Các loại chiến lược 1.2.1. Chiến lược tăng trưởng a) Chiến lược tăng trưởng tập trung Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược tăng trưởng bằng cách phát huy các nguồn lực nội bộ của doanh nghiệp để tăng doanh số và lợi nhuận. Chiến lược tăng trưởng tập trung bao gồm 3 chiến lược: Chiến lược thâm nhập thị trường; Chiến lược phát triển thị trường; Chiến lược phát triển sản phẩm. ⁂ Chiến lược thâm nhập thị trường Chiến lược thâm nhập thị trường là chiến lược tìm kiếm mục tiêu gia tăng thị phần của các sản phẩm hiện thời trên thị trường hiện tại của doanh nghiệp. Đây là loại hình chiến lược mà trong đó doanh nghiệp tìm cách mở rộng quy mô hoạt động, thị phần ở những thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện tại. Đối với loại hình chiến lược này doanh nghiệp có thể phát huy tối đa được các công cụ marketing cũng như tận dụng tốt được các ưu thế thị trường sẵn có. Thâm nhập thị trường có thể sử dụng rộng rãi như là một chiến lược đơn lẻ và liên kết với các chiến lược khác. Thâm nhập thị trường thường được triển khai bằng cách gia tăng lực lượng bán, gia tăng chi phí truyền thông quảng cáo, chào hàng rộng rãi, xúc tiến bán, hoặc gia tăng các nỗ lực quan hệ công chúng. 64
Doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lược thâm nhập thị trường trong những trường hợp sau đây: Chiến lược thâm nhập thị trường được áp dụng khi thị trường sản phẩm của doanh nghiệp đang ở giai đoạn tăng trưởng và chưa rơi vào tình trạng bão hòa (giai đoạn 3 của chu kỳ sống sản phẩm). Khi doanh nghiệp đánh giá kỳ vọng được cơ hội gia tăng về doanh số trên thị trường hiện tại mang tính đột biến và nếu gia tăng nỗ lực marketing sẽ có thể tận dụng được cơ hội thị trường đó. Khi doanh nghiệp sở hữu đội ngũ marketing giỏi, có khả năng tiếp cận thị trường và kinh nghiệm khai thác thị trường hiện tại. ⁂ Chiến lược phát triển sản phẩm Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược tìm kiếm mục tiêu gia tăng thị phần các sản phẩm/dịch vụ trên thị trường hiện tại thông qua cải tiến hoặc biến đổi sản phẩm. Phát triển sản phẩm thường đòi hỏi chi phí R&D lớn. Ví dụ: bột giặt Tide đã trải qua hơn rất nhiều lần thay đổi công thức sản xuất hơn 40 năm qua để nâng cao hiệu quả công dụng của sản phẩm và tiếp tục gia tăng được doanh thu. Phát triển thị trường cũng là chiến lược hạn chế sự gia nhập mới bằng cách phát các tín hiệu mạnh cho thị trường thấy trước các sản phẩm đổi mới của doanh nghiệp.  Phát triển sản phẩm có hai hình thức, cải tiến sản phẩm cũ và phát triển một sản phẩm hoàn toàn mới. Nhưng dù là hình thức nào thì chiến lược này đòi hỏi chi phí đầu tư cho R&D cao và rủi ro lớn; đặc biệt là khâu thiết kế sản phẩm (cả về nội dung lẫn hình thức) là rất quan trọng. Ví dụ: Sony đã triển khai rất thành công chiến lược phát triển sản phẩm từ máy ghi âm bỏ túi đến máy nghe băng cassett, máy nghe đĩa Walkman rồi đến các sản phẩm máy nghe nhạc MP3. Thị trường mục tiêu vẫn không thay đổi nhưng công nghệ sản xuất các sản phẩm là hoàn toàn khác nhau.  Doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lược phát triển sản phẩm trong những trường hợp sau đây:  Khi sản phẩm hiện thời của doanh nghiệp bắt đầu rơi vào tình trạng suy thoái, tăng trưởng doanh số bán có dấu hiệu chậm lại. 65
 Trên thị trường bắt đầu xuất hiện các sản phẩm thay thế, có tính năng ưu việt hơn hoặc rẻ hơn.  Thị trường hiện tại của doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng nhanh.  Ngành kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp có hàm lượng công nghệ cao.  Doanh nghiệp có năng lực thiết kế và đội ngũ nhân sự làm R&D tốt. ⁂ Chiến lược phát triển thị trường Chiến lược phát triển thị trường đối diện với rủi ro từ các chi phí khổng lồ trong phát triển sản phẩm mới, doanh nghiệp kinh doanh có thể lựa chọn chiến lược phát triển thị trường mới. Chiến lược phát triển thị trường hướng tới mục tiêu gia tăng doanh số bán/thị phần của các sản phẩm/dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp vào các thị trường mới và cho các khách hàng mới. Phát triển thị trường có thể được triển khai ở 2 dạng: Phát triển các đoạn thị trường mới: ví dụ các trường đại học đều mở các chương trình đào tạo học buổi tối dành cho đối tượng người học đã đi làm. Phát triển về mặt khu vực địa lý: các doanh nghiệp nhỏ có thể phát triển sang các khu vực hoặc các thành phố khác trong thị trường quốc gia, các doanh nghiệp lớn có thể phát triển kinh doanh ở các quốc gia khác. Môi trường kinh doanh quốc tế đang ngày càng trở nên thuận lợi. Trong nhiều ngành hàng, sẽ trở nên khó khăn trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh trong phạm vi thị trường nội địa. Tuy nhiên cần lưu ý việc mở rộng quy mô thị trường đồng thời phải gia tăng năng lực quản lý. Điều này có vai trò vô cùng thiết yếu đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Trong thực tế, có nhiều doanh nghiệp rất thành công ở thị trường hiện tại nhưng lại thất bại khi quyết định mở rộng thị trường. Một trong những nguyên nhân chủ yếu là sự “quá tải” của bộ máy lãnh đạo và không thể kiểm soát được chính sự phát triển ở doanh nghiệp mình. Doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lược phát triển thị trường trong những trường hợp sau đây:  Khi thị trường/đoạn thị trường mới còn trong giai đoạn tăng trưởng và áp lực cạnh tranh không cao (quy mô, tốc độ tăng trưởng).  Doanh nghiệp có khả năng tiếp cận được với hệ thống phân phối đủ tin cậy và với chi phí thấp trên thị trường mới. 66
 Khi thị trường hiện tại của doanh nghiệp bị cạnh tranh gay gắt và bước vào giai đoạn suy thoái.  Khi doanh nghiệp chưa khai thác được tối đa công suất hoạt động. Thậm chí trong trường hợp này dù phát triển sản phẩm cho thị trường mới chỉ cho phép dừng lại ở mức hòa vốn hoặc lợi nhuận rất thấp thì doanh nghiệp vẫn nên triển khai. b) Chiến lược đa dạng hoá Chiến lược đa dạng hóa là loại hình chiến lược mà doanh nghiệp phát triển các hoạt động kinh doanh mới (SBU mới) mà trước đây doanh nghiệp chưa từng kinh doanh. Đa dạng hóa liên quan đến khả năng thay đổi toàn diện phạm vi hoạt động của tổ chức từ sản phẩm cũng như thị trường mới. Chiến lược này nhằm tạo ra sự đa dạng trong các lĩnh vực và ngành nghề kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia. Đa dạng hóa mang lại cho doanh nghiệp nhiều lợi ích không chỉ phân tán rủi ro mà còn những lợi ích tài chính và phi tài chính khác. Thứ nhất, đa dạng hóa không chỉ đóng vai trò phân tán rủi ro cho các ngành kinh doanh khác nhau, vì nếu chỉ nhằm phân tán rủi ro các chủ sở hữu có thể tiến hành một cách đơn giản là mua cổ phiếu của nhiều doanh nghiệp trong các ngành khác nhau hoặc rót tiền vào các quỹ đầu tư. Thứ hai, việc đa dạng hóa sẽ có ý nghĩa nếu nó gia tăng lợi ích cho các chủ sở hữu nhiều hơn lợi ích mà họ thu được nếu đầu tư độc lập. Do đó một ngành/lĩnh vực được lựa chọn để đa dạng hóa phải đủ sức hấp dẫn để mang lại tỷ suất lợi nhuận cao và hỗ trợ cho các lĩnh vực kinh doanh nhiều hơn là khi chúng kinh doanh độc lập. Tuy nhiên cần lưu ý rằng, một doanh nghiệp càng phát triển ra ngoài các lĩnh vực hoạt động truyền thống càng cần phải phát triển các nguồn lực và năng lực mới. Ma trận của Ansoff chỉ mới tính đến loại hình đa dạng hóa không có liên quan, nhưng trong thực tế rất nhiều doanh nghiệp đa dạng hóa dựa trên khả năng chuyển giao các năng lực cộng sinh "synergy" với các hoạt động kinh doanh hiện tại. Mặt khác, chiến lược phát triển sản phẩm và phát triển thị trường về bản chất cũng là một dạng thức đa dạng hóa của doanh nghiệp về sản phẩm và về phân đoạn khách hàng. Do đó, nghiên cứu chiến lược đa dạng hóa là một vấn đề phức tạp và phụ thuộc vào mức độ tiếp cận. Vì những lý do trên, mục 1.3 dưới đây sẽ tập trung vào các loại hình chiến lược đa dạng hóa của doanh nghiệp. Các loại hình chiến lược đa dạng hóa 67
Có 2 loại hình chiến lược đa dạng hóa: đa dạng hóa liên quan và đa dạng hóa không liên quan. ⁂ Đa dạng hoá liên quan Đa dạng hóa liên quan là loại hình chiến lược mà doanh nghiệp đa dạng hóa hoạt động kinh doanh mới có liên quan đến một hay nhiều hoạt động kinh doanh hiện tại. Ví dụ điển hình như Unilever hay P&G, các hoạt động của 2 doanh nghiệp này đều có điểm chung là: sản phẩm hàng tiêu dùng nhanh (FMCG - Fast Moving Consumer Goods), thương hiệu toàn cầu cho phép doanh nghiệp tận dụng được chi phí R&D sản phẩm, marketing toàn cầu và hệ thống phân phối. Dựa trên tiếp cận chuỗi giá trị có thể xác định 2 dạng đa dạng hóa liên quan: tích hợp hàng dọc và tích hợp hàng ngang (tích hợp về phía trước và phía sau). Mua lại Mua lại là một phương thức mà qua đó một doanh nghiệp mua việc kiểm soát, hay 100% lợi ích từ doanh nghiệp khác với ý định làm cho doanh nghiệp bị mua lại trở thành một đơn vị kinh doanh phụ thuộc trong danh mục các đơn vị kinh doanh của nó. Đây là phương thức phổ biến nhất và có nhiều ưu điểm trong việc hỗ trợ thực hiện chiến lược đa dạng hóa của doanh nghiệp. a) Các lợi ích của chiến lược mua lại  Tăng sức mạnh thị trường: lý do chủ yếu của mua lại là nhằm tăng sức mạnh thị trường. Sức mạnh thị trường của một doanh nghiệp thể hiện khả năng bán sản phẩm/dịch vụ trên mức cạnh tranh hay khi chi phí thực hiện các hoạt động chủ yếu cũng như hỗ trợ thấp hơn các đối thủ. Sức mạnh thị trường sinh ra từ quy mô của doanh nghiệp hoặc từ các nguồn lực và khả năng cạnh tranh trên thị trường. Sức mạnh thị trường cũng chịu tác động bởi thị phần của doanh nghiệp. Do vậy, hầu hết các vụ mua lại đều nhằm vào cải thiện sức mạnh thị trường thông qua việc mua lại một đối thủ, một nhà cung cấp, một nhà phân phối hay một hoạt động kinh doanh mới để sử dụng các năng lực cốt lõi và để giành lợi thế trên thị trường chủ yếu của doanh nghiệp mua. Mục đích chính trong việc giành sức mạnh thị trường là trở thành người dẫn đầu thị trường.  Vượt qua các rào cản gia nhập: như đã trình bày trong bài trước, các rào cản gia nhập bắt nguồn từ các nhân tố liên quan đến sự khác biệt của sản phẩm (sự trung thành nhãn hiệu), các lợi thế chi phí, và tính kinh tế của quy mô. Khi các rào cản đó 68
là đáng kể thì doanh nghiệp khó có thể tìm được con đường để thâm nhập vào một ngành mới thông qua đầu tư mới từ bên trong. Ngược lại, việc mua lại một doanh nghiệp đã thiết lập có thể phá vỡ hầu hết các rào cản. Doanh nghiệp có thể mua một người dẫn đầu thị trường, để hưởng lợi về tính kinh tế quy mô và trung thành nhãn hiệu. Vì vậy, rào cản gia nhập càng cao việc mua lại càng trở thành một cách thức đa dạng hóa hấp dẫn cho doanh nghiệp.  Tạo những điều kiện thuận lợi phát triển kinh doanh mới: các doanh nghiệp thường sử dụng mua lại để đa dạng hóa một lĩnh vực kinh doanh mới khi mà doanh nghiệp thiếu các năng lực quan trọng (các nguồn lực và các khả năng) cần thiết để cạnh tranh trong lĩnh vực đó, trong khi họ có thể mua một doanh nghiệp hiện đang sở hữu các năng lực như vậy với mức giá cả hợp lý. Các doanh nghiệp cũng ưa thích chiến lược mua lại như một cách thức đa dạng hóa khi họ cảm thấy cần phải dịch chuyển nhanh. Chúng ta biết rằng tạo lập một hoạt động kinh doanh mới thông qua đầu tư mới nội bộ có thể là một quá trình tương đối chậm chạp. Trong khi đó, việc mua lại là cách thức nhanh hơn nhiều để tạo ra một sự hiện diện trên thị trường và sinh lợi. Vì vậy, khi tốc độ là quan trọng, mua lại là một cách thức đa dạng hóa được ưu tiên. b) Khó khăn của chiến lược mua lại Vì những lý do nêu trên, việc mua lại từ lâu đã là một cách thức phổ biến để đa dạng hóa, mở rộng phạm vi của một tổ chức vào các lĩnh vực kinh doanh mới. Mặc dù phổ biến như vậy, vẫn có nhiều dẫn chứng về sự thất bại của mua lại trên phương diện làm tăng giá trị cho doanh nghiệp mua. Các nghiên cứu cho thấy chỉ khoảng 20% các cuộc mua lại thành công, 60% không thoả mãn như mong đợi, 20% còn lại thì thất bại rõ ràng. (J. A. Schmidt, 2002, "Business perspective on mergers and acquysitions"). Có thể kể ra một số khó khăn cản trở mua lại thành công như sau:  Sự tích hợp sau khi mua lại: sau khi mua lại, doanh nghiệp mua phải tích hợp đơn vị kinh doanh vừa mua được vào cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp. Việc tích hợp này có thể đòi hỏi sự tương thích hệ thống quản trị chung và hệ thống kiểm soát tài chính, kết hợp các hoạt động của doanh nghiệp mua và doanh nghiệp bị mua lại với nhau, hay thiết lập các liên kết để chia sẻ thông tin và nhân sự. Trong khi cố gắng tích hợp như vậy, nhiều vấn đề không dự kiến trước có thể nảy sinh. Thông thường, các vấn đề nảy sinh từ những khác biệt về văn hoá giữa các 69
doanh nghiệp. Sau một cuộc mua lại, nhiều doanh nghiệp bị mua lại có mức luân chuyển quản trị rất cao có thể vì các nhân viên trong doanh nghiệp không thích cách thức làm của doanh nghiệp mua lại. Điều quan trọng là duy trì được nguồn vốn nhân sự trong doanh nghiệp mục tiêu sau khi mua lại. Sự thuyên chuyển của các nhân sự chủ chốt từ doanh nghiệp bị mua có thể có tác động tiêu cực đến hiệu suất của doanh nghiệp khi đã sáp nhập. Mất các cán bộ chủ chốt sẽ làm suy yếu các khả năng của doanh nghiệp bị mua lại và làm giảm giá trị của nó.  Đánh giá không đầy đủ về doanh nghiệp mục tiêu: ngay cả khi các doanh nghiệp tích hợp thành công, họ vẫn thường rơi vào tình trạng ước lượng quá cao tiềm năng tạo giá trị bởi sự kết hợp các đơn vị kinh doanh khác nhau. Chính vì những ước lượng quá cao lợi ích chiến lược sinh ra từ việc mua lại, nên doanh nghiệp mua lại đã trả quá cao cho mục tiêu so với giá trị đích thực của nó.  Phí tổn mua lại: việc mua lại của các doanh nghiệp mà cổ phiếu của họ đang mua bán công khai rất đắt. Khi một doanh nghiệp đấu giá để mua cổ phiếu của một doanh nghiệp khác, giá cổ phiếu thường được đặt rất cao trong quá trình mua lại. Đặc biệt là trong trường hợp đấu giá cạnh tranh, khi mà có hai hay nhiều doanh nghiệp đồng thời muốn mua để kiểm soát một doanh nghiệp. Do đó, việc mua lại thường phải trả một khoản tăng thêm so với giá thị trường hiện tại của doanh nghiệp đang muốn mua.  Tỷ lệ nợ cao hay bất thường: để tài trợ cho các cuộc mua lại doanh nghiệp sẽ tăng mức độ nợ. Duy trì mức độ nợ cao như vậy có thể gây các hiệu ứng tiêu cực lên doanh nghiệp. Ví dụ, tăng khả năng vỡ nợ, giảm chất lượng tín dụng. Hơn nữa, tỷ lệ nợ cao ngăn cản các đầu tư cần thiết vào những hoạt động góp phần vào thành công lâu dài của doanh nghiệp như R&D, đào tạo nguồn nhân lực và marketing.  Khó có thể đạt được sự cộng hưởng: hiệu ứng cộng hưởng tồn tại khi giá trị tạo ra từ các đơn vị làm việc với nhau lớn hơn tổng giá trị tạo thành từ các đơn vị này nếu nó hoạt động riêng rẽ. Cộng hưởng cũng có nghĩa là giá trị của các tài sản khi được đặt trong mối quan hệ với nhau sẽ lớn hơn khi chúng đặt độc lập. Cộng hưởng sinh ra bởi hiệu quả phát sinh từ tính kinh tế theo quy mô, tính kinh tế theo phạm vi và bởi sự chia sẻ các nguồn lực (như nguồn vốn nhân sự, kiến thức) giữa các đơn vị kinh doanh trong một doanh nghiệp đã sáp nhập. Doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh thông qua mua lại chấp nhận chi phí giao dịch để hưởng được tính cộng hưởng riêng. 70
Cộng hưởng riêng là do sự kết hợp và tích hợp các tài sản của doanh nghiệp mua lại và bị mua lại sinh ra các khả năng và năng lực cốt lõi mà không thể có bởi sự kết hợp hay tích hợp tài sản của doanh nghiệp với doanh nghiệp khác. Cộng hưởng riêng xuất hiện nếu các tài sản của doanh nghiệp bổ sung theo những cách thức độc đáo. Do sự độc đáo đó, cộng hưởng riêng sẽ làm cho đối thủ rất khó nhận thức và bắt chước. Tuy vậy, cộng hưởng riêng cũng rất khó tạo ra. Doanh nghiệp phải tính đến các chi phí cần thiết để các tác động cộng hưởng hợp lý trên cơ sở chi phí và thu nhập của việc mua lại thành công.  Quy mô quá lớn: hầu hết các cuộc mua lại làm cho doanh nghiệp lớn hơn, qua đó có thể giúp nó đạt được tính kinh tế về quy mô. Những tiết kiệm nhờ hoạt động đó có thể làm cho hoạt động hiệu quả hơn, ví dụ hai tổ chức bán hàng có thể tích hợp để sử dụng ít đại diện bán hàng hơn, mà vẫn bán được sản phẩm của doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp tìm cách tăng quy mô bởi tiềm năng đạt được tính kinh tế về quy mô, và tăng năng lực thị trường. Tuy nhiên, đến một mức độ nào đó, chi phí tăng thêm để quản lý doanh nghiệp lớn sẽ vượt quá lợi ích mà tính kinh tế quy mô và sức mạnh thị trường đem lại. Hơn nữa, cũng có thể việc tăng quy mô là cách để chống lại các cuộc chiếm quyền kiểm soát. Vì doanh nghiệp càng lớn, càng ít nguy cơ gặp phải tình thế như vậy. Tuy nhiên, tính phức tạp nảy sinh từ quy mô lớn thường đưa các nhà quản trị đến việc sử dụng các kiểm soát quan liêu hơn để quản trị doanh nghiệp phức hợp. Các hoạt động kiểm soát hành chính là các quy tắc sử dụng sự giám sát được chính thức hoá, các chính sách để đảm bảo sự đồng nhất của các quyết định ở tất cả các bộ phận khác nhau. Theo thời gian các kiểm soát chính thức hoá dẫn đến các hành vi quản trị cứng nhắc và tiêu chuẩn hoá. Về lâu dài chắc chắn nó sẽ làm giảm tính linh hoạt và giảm đi sự cải tiến. ⁂ Đa dạng hóa không liên quan Đa dạng hóa không liên quan là loại hình chiến lược mà doanh nghiệp phát triển các hoạt động kinh doanh mới mà hoàn toàn không có liên quan đến bất kỳ lĩnh vực kinh doanh hiện có của doanh nghiệp. Ngược lại với đa dạng hóa liên quan, chiến lược này hướng tới mục tiêu thiết lập một chuỗi giá trị độc lập, không có bất cứ điểm chung nào với các chuỗi giá trị hiện có của doanh nghiệp. 71
Đa dạng hóa không liên quan đòi hỏi nhà lãnh đạo phải lựa chọn và định hướng phát triển tổ chức vào các ngành kinh doanh mới mà không khai thác được sự tương thích chiến lược với các hoạt động hiện có. Tại sao doanh nghiệp sẽ hoạt động trong các ngành mới mà không có sự liên kết, các mối quan hệ hay hỗ trợ từ các hoạt động truyền thống. Thường thì, một doanh nghiệp sẽ sử dụng sự chiến lược này khi ngành kinh doanh cốt lõi, truyền thống và các ngành có liên quan khác của nó không có tiềm năng phát triển. Một số doanh nghiệp cũng có thể lựa chọn đa dạng hoá không liên quan nếu như nguồn lực, các năng lực đặc biệt của doanh nghiệp không thể được áp dụng dễ dàng cho các lĩnh vực kinh doanh mới khác ngoài lĩnh vực hoạt động kinh doanh truyền thống. Điều này rõ ràng sẽ hạn chế những lựa chọn để phát triển của doanh nghiệp. Trong thực tế, không có nhiều doanh nghiệp sử dụng chiến lược này bởi vì những thách thức của việc quản lý chiến lược các hoạt động kinh doanh hoàn toàn khác nhau. Tuy nhiên, một số tổ chức cũng sử dụng chiến lược này như American Can là doanh nghiệp kinh doanh ngành đĩa hát, thời trang, khai khoáng, đồ nhựa và đóng hộp. Một ví dụ khác là tập đoàn Berkshire Hathaway của nhà đầu tư nổi tiếng Warren Buffet - có mặt ở nhiều lĩnh vực khác nhau từ bảo hiểm, máy công nghiệp, phân phối bán lẻ, vận tải hàng không, đóng tàu, dệt may, ... Chiến lược đa dạng hóa không liên quan thường hướng việc đầu tư tài chính vào những ngành có triển vọng lợi nhuận tốt trong danh mục đầu tư thay vì theo đuổi việc đầu tư mở rộng hoạt động trong cùng chuỗi giá trị, hoặc phù hợp với chuỗi giá trị hiện tại của doanh nghiệp. Những doanh nghiệp đa dạng hóa không liên quan thường tìm kiếm những doanh nghiệp có nhu cầu mua bán, sáp nhập và có triển vọng lợi nhuận cao trong các ngành công nghiệp khác nhau. Những doanh nghiệp được chọn làm mục tiêu thường là những doanh nghiệp đang được định giá thấp dưới giá trị tài sản thực, những doanh nghiệp đang lâm vào tình cảnh túng quẫn hoặc những doanh nghiệp có triển vọng lợi nhuận cao nhưng thiếu vốn đầu tư. Với chiến lược này, một trở ngại lớn mà hiển nhiên các doanh nghiệp đa dạng hóa phải vượt qua đó là họ phải có một đội ngũ quản lý cấp cao có khả năng hoạch định, tổ chức, khuyến khích, ủy quyền và kiểm soát hữu hiệu. Điều này là hoàn toàn cần thiết vì việc quản lý hoạt động kinh doanh đa ngành phức tạp hơn rất nhiều lần hoạt động kinh doanh trong một ngành đơn nhất. 72
Các hình thức cụ thể của hoạt động mua bán doanh nghiệp nhằm thực hiện chiến lược đa dạng hóa sẽ được trình bày cụ thể trong phần chiến lược tăng trưởng bằng cách liên kết bao gồm mua bán – sáp nhập, giành quyền kiểm soát, liên doanh và liên minh chiến lược. Nhìn chung, chiến lược đa dạng hóa (liên quan hay không liên quan) cũng cần phải dựa trên những nền tảng cơ bản chung là những nguồn lực dư thừa và có khả năng tận dụng vào kinh doanh; khả năng quản lý ở các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp đa dạng hóa. c) Chiến lược hội nhập/tích hợp Chiến lược hội nhập được chia thành hội nhập dọc và hội nhập ngang căn cứ vào chiều hướng của hoạt động hội nhập trong chuỗi giá trị của ngành kinh doanh. Các chiến lược hội nhập này cũng nằm trong xu thế chung của hoạt động mua bán và sáp nhập doanh nghiệp (M&A). Nhìn chung về cơ bản, chiến lược hội nhập được hiểu là những nỗ lực nhằm sở hữu (một phần hoặc hoàn toàn) hoặc gia tăng khả năng kiểm soát đối với nhà cung cấp, nhà phân phối hoặc đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp.  Tích hợp hàng dọc Chiến lược tích hợp hàng dọc là loại hình chiến lược mà doanh nghiệp phát triển các hoạt động mới về phía các doanh nghiệp đang cung cấp đầu vào (tích hợp về phía sau) hoặc là mở rộng về phía các doanh nghiệp cung cấp đầu ra (tích hợp về phía trước). Tích hợp về phía trước liên quan đến khả năng mở rộng doanh nghiệp về các hoạt động nằm phía trước trong chuỗi giá trị (phân phối, bán lẻ, dịch vụ sau bán, ...). Tích hợp về phía sau liên quan đến khả năng mở rộng doanh nghiệp về các hoạt động nằm phía sau trong chuỗi giá trị (cung ứng nguyên liệu, linh kiện, máy móc, ...). Trong ngành may, một doanh nghiệp may có khả năng tự thiết kế mẫu mã và tự cung cấp được các nguyên phụ liệu cần thiết cho nhà máy may là hình ảnh minh họa cho chiến lược tích hợp hàng dọc. Nếu một doanh nghiệp đang hoạt động ở giai đoạn sản xuất, tích hợp phía sau đồng nghĩa với việc doanh nghiệp phát triển đến các hoạt động thiết kế và sản xuất nguyên phụ liệu. Ngược lại tích hợp phía trước là dịch chuyển đến lĩnh vực phân phối, marketing. Trong mỗi giai đoạn là sản phẩm lại được cộng thêm một giá trị gia tăng và chuyển tiếp đến các giai đoạn sau trong chuỗi hoạt động. Do đó, tích hợp hàng dọc là chiến lược cho phép doanh nghiệp tăng cường được vị thế cạnh tranh trong chuỗi giá từ nguyên vật liệu đến khách hàng. 73
Hội nhập dọc về phía trước là chiến lược nhằm sở hữu hoặc gia tăng khả năng kiểm soát đối với nhà phân phối hoặc người bán lẻ. Chiến lược này đặc biệt phù hợp trong trường hợp nhà phân phối hiện tại có chi phí cao, không đáng tin cậy hoặc không đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp trong việc phân phối hàng hóa/dịch vụ. Hội nhập dọc về phía sau là chiến lược nhằm sở hữu hoặc gia tăng khả năng kiểm soát đối với nhà cung cấp. Chiến lược này đặc biệt thích hợp trong trường hợp nhà cung cấp hiện tại của doanh nghiệp ở mức giá cao, không đáng tin cậy hoặc không đáp ứng được các yêu cầu nhất định. Tuy nhiên, trong một số ngành, thay vì hội nhập dọc theo cách truyền thống nhằm sở hữu các nhà cung ứng, các doanh nghiệp lại chủ trương đàm phán với các nhà cung ứng bên ngoài một cách rộng rãi để thu được lợi ích lớn nhất. Khi đó, các doanh nghiệp mua sắm các yếu tố đầu vào từ khắp nơi, so sánh các nhà cung ứng với nhau để có thể đạt được thỏa thuận tốt nhất. Cạnh tranh toàn cầu thúc đẩy các doanh nghiệp giảm số lượng các nhà cung ứng và yêu cầu cao hơn về chất lượng và dịch vụ với các nhà cung ứng mà họ lựa chọn. Mặc dù về truyền thống, có nhiều nhà cung cấp có thể đảm bảo cho doanh nghiệp mức giá cạnh tranh và tránh được sự gián đoạn sản xuất, các doanh nghiệp Hoa Kỳ ngày nay cũng đã học tập phương pháp của các doanh nghiệp Nhật Bản. Các doanh nghiệp Nhật Bản là những người tiên phong theo chủ trương lựa chọn càng ít nhà cung cấp càng tốt nhưng thiết lập mối quan hệ rất gần gũi và dài hạn.  Tích hợp hàng ngang Tích hợp hàng ngang là chiến lược mà doanh nghiệp tìm cách đầu tư và kiểm soát các doanh nghiệp cung cấp sản phẩm cạnh tranh trực tiếp hoặc bổ sung với hoạt động hiện thời của doanh nghiệp. Động cơ thúc đẩy doanh nghiệp tích hợp hàng ngang có thể liên quan đến yếu tố thị trường và công nghệ. Động cơ về thị trường là trường hợp một doanh nghiệp sở hữu một kênh phân phối hiệu quả hoặc một thương hiệu mạnh đối với một phân đoạn khách hàng, có thể sử dụng các lợi thế này để chào bán các sản phẩm khác. Ví dụ, thông qua việc mua lại cổ phần của Tribeco, Kinh Đô có thể phân phối các sản phẩm nước giải khát thông qua hệ thống phân phối Kinh Đô Bakery hiện tại. Vụ sáp nhập giữa 2 doanh nghiệp Konica và Minolta là trường hợp tích hợp hàng ngang với động cơ về công nghệ (Konica là nhà sản xuất máy ảnh, còn Minolta là doanh nghiệp chuyên cung cấp các thiết bị quang học). 74
Hội nhập ngang là chiến lược nhằm sở hữu hoặc gia tăng khả năng kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh. Một trong những xu hướng đáng chú ý trong quản trị chiến lược ngày nay là tăng cường sử dụng chiến lược hội nhập theo chiều ngang như một chiến lược tăng trưởng. Mua bán, sáp nhập, giành quyền kiểm soát giữa các đối thủ cạnh tranh cho phép tăng lợi thế kinh tế nhờ quy mô và cho phép doanh nghiệp chuyển giao các nguồn lực và năng lực cạnh tranh. Tích hợp phía sau Sản xuất nguyên liệu Sản xuất linh kiện Sản xuất máy móc Thiết kế sản phẩm Cung ứng Cung ứng Cung ứng Cung cấp nguyên liệu linh kiện máy móc tài chính Tích hợp Sản phẩm DOANH Sản phẩm hàng cạnh tranh NGHIỆP bổ sung ngang Kênh phân phối Vận chuyển Thông tin marketing Dịch vụ sau bán Tích hợp phía trước Hình 4.2: Các lựa chọn đa dạng hóa có liên quan đối với doanh nghiệp sản xuất Nguồn: G.Johnson & K. Scholes, 2008 75
d) Chiến lược liên minh Liên doanh là hình thức liên minh chiến lược trong đó các bên tham gia liên doanh (từ hai bên trở lên) cùng đóng góp nguồn lực và năng lực của mình để hình thành một chủ thể kinh tế độc lập về mặt pháp lý. Liên doanh là hình thức rất hiệu quả để thiết lập mối quan hệ hợp tác mang tính dài hạn và chuyển giao các kiến thức và kỹ năng phi văn bản. Các kiến thức và kỹ năng này không thể văn bản hóa được và chỉ có thể chuyển giao cùng với kinh nghiệm, thông qua quá trình làm việc và hợp tác chung giữa các thành viên cung làm việc trong liên doanh. Thực tế đã chỉ ra rằng liên doanh có thể được xem là hình thức hợp tác phù hợp nhất trong trường hợp các bên tham gia liên doanh cần kết hợp các nguồn lực và khả năng của nhau để tạo ra lợi thế cạnh tranh mới, khác biệt hoàn toàn so với lợi thế cạnh tranh mà từng đối tác tham gia liên doanh sở hữu; và trong trường hợp mục đích của các bên tham gia nhằm xâm nhập vào một thị trường có nhiều biến động và thiếu ổn định. Liên minh chiến lược thông qua hình thức sở hữu cổ phần là hình thức liên minh trong đó các bên đối tác sở hữu một tỷ lệ phần trăm nhất định cổ phần của doanh nghiệp nhằm kết hợp các nguồn lực và năng lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và mang lại lợi ích cho các bên tham gia liên minh. Rất nhiều doanh nghiệp nước ngoài, đặc biệt là các ngân hàng và các tổ chức tín dụng, đã lựa chọn hình thức này để tiến hành đầu tư trực tiếp vào các quốc gia như Trung Quốc, Việt Nam… trong thời gian qua. Liên minh chiến lược không thông qua sở hữu cổ phần là hình thức liên minh trong đó các bên tham gia liên minh thiết lập và phát triển các mối quan hệ thông qua các hợp đồng hợp tác để chia sẻ các nguồn lực riêng biệt nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh. Đối với hình thức liên minh này, các bên tham gia liên minh không thành lập chủ thể kinh tế độc lập và cũng không nắm giữ cổ phần của nhau. Do đó, so với hình thức liên doanh và liên minh thông qua sở hữu cổ phần, hình thức liên minh này ít chính thống hơn và đòi hỏi ít hơn sự cam kết và ràng buộc giữa các bên tham gia liên minh. Sự thiếu chính thống trong quan hệ và mức độ ràng buộc thấp hơn khiến cho hình thức liên minh này không phù hợp với các sự án kinh doanh phức tạp mà sự thành công của nó đòi hỏi sự hợp tác và chuyển giao một cách hiệu quả các kiến thức và kỹ năng phi văn bản. 76
1.2.2. Chiến lược phòng thủ a) Chiến lược cắt giảm Việc cắt giảm xảy ra khi một doanh nghiệp cơ cấu lại nhằm cắt giảm chi phí và tài sản trong nỗ lực lật ngược lại xu hướng suy giảm trong doanh thu và sản lượng tiêu thụ. Chiến lược cắt giảm này thường được thiết kế nhằm củng cố năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. Trong suốt thời kỳ cắt giảm, các nhà chiến lược phải hoạt động trong phạm vi nguồn lực hạn chế và phải đối mặt với áp lực đến từ các chủ sở hữu, người lao động hay giới truyền thông. Chiến lược cắt giảm có thể dẫn đến việc bán đất đai và bất động sản để huy động lượng tiền mặt cần thiết, cơ cấu lại các tuyến sản phẩm, đóng cửa các nhà máy cũ kỹ, các lĩnh vực kinh doanh phân tán, tự động hóa quá trình, cắt giảm lao động và thiết lập hệ thống kiểm soát chi phí. Theo Fred R.David, chiến lược cắt giảm có thể trở thành một chiến lược cạnh tranh rất hữu hiệu trong một số trường hợp sau đây: doanh nghiệp có năng lực riêng biệt nhưng thất bại trong việc đạt được các mục tiêu cả ngắn hạn và dài hạn; khi doanh nghiệp ở vị thế cạnh tranh yếu hơn trong ngành; khi doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả; khi doanh nghiệp không có khả năng phản ứng với môi trường; hay thậm chí là khi doanh nghiệp tăng trưởng quá nhanh và quá rộng đến mức việc cấu trúc lại tổ chức là cần thiết... b) Chiến lược bán bớt Chiến lược bán bớt được hiểu là bán đi một đơn vị kinh doanh, một bộ phận hay môt phần doanh nghiệp. Chiến lược này thường được thực hiện trong trường hợp doanh nghiệp cần huy động tài chính cho các hoạt động mua bán và đầu tư chiến lược trong tương lai. Chiến lược bán bớt có thể là một phần của chiến lược cắt giảm nhằm giúp doanh nghiệp thoát khỏi những lĩnh vực kinh doanh không mang lại lợi nhuận hoặc đòi hỏi quá nhiều nguồn lực hoặc không phù hợp với những lĩnh vực kinh doanh khác của doanh nghiệp. Theo Fred R.David, chiến lược bán bớt có thể trở thành một chiến lược cạnh tranh rất hữu hiệu trong một số trường hợp sau đây: khi một doanh nghiệp đã cắt giảm nhưng thất bại; khi doanh nghiệp cần nhiều nguồn lực để cạnh tranh; khi có một lĩnh vực kinh doanh làm giảm hiệu quả chung của cả doanh nghiệp; khi một lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp không phù hợp với các bộ phận khác và định hướng kinh doanh chung; khi doanh nghiệp bị đe dọa từ các hành động chống độc quyền từ chính phủ… 77
c) Chiến lược đóng cửa Chiến lược đóng cửa được hiểu là bán toàn bộ tài sản của doanh nghiệp căn cứ vào giá trị hữu hình của chúng. Chiến lược đóng cửa có thể hiểu là sự thừa nhận thất bại và thường là một chiến lược rất khó khăn về cảm xúc. Tuy nhiên, trong những trường hợp tương tự như thế này, việc đóng cửa công ty còn hơn tiếp tục hoạt động với những khoản thua lỗ lớn. Theo Fred R.David, chiến lược đóng cửa có thể trở thành một chiến lược cạnh tranh rất hữu hiệu trong một số trường hợp sau đây: khi một doanh nghiệp đã theo đuổi cả chiến lược cắt giảm và chiến lược bán bớt nhưng đều thất bại; khi doanh nghiệp chỉ có một sự lựa chọn duy nhất là phá sản thì đóng cửa doanh nghiệp là sự lựa chọn khôn ngoan hơn; khi việc bán tài sản của doanh nghiệp có thể bù đắp cho các chủ sở hữu một phần các khoản thiệt hại về tài chính... 2. Chiến lược cấp lĩnh vực/ đơn vị kinh doanh Để tiếp cận nghiên cứu các loại hình chiến lược cạnh tranh, trước hết doanh nghiệp cần phải tiến hành phân đoạn chiến lược các hoạt động kinh doanh để xác lập SBU. Trong thực tế, đa số các doanh nghiệp hoạt động đa ngành, đa lĩnh vực, đa sản phẩm, do đó công ty có thể cấu thành từ nhiều SBU hoặc nhiều nhóm SBU khác nhau. Các SBU này hoạt động trên những thị trường khác nhau và có những khách hàng khác nhau, cũng như cần có sự phân bổ các nguồn lực và năng lực khác nhau của tổ chức. 2.1. Phân đoạn chiến lược Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) là một hoạt động kinh doanh mà tại đó các nguồn lực của doanh nghiệp có thể được huy động và phân bổ một cách độc lập và đồng thời đòi hỏi cùng những nhân tố thành công chủ chốt (KFS). Kỹ thuật để tiến hành xác định các SBU trong một doanh nghiệp được gọi là "Phân đoạn chiến lược". Phân đoạn chiến lược được hiểu là hoạt động mà nhà quản trị chiến lược coi doanh nghiệp như một chủ thể lớn và tìm cách phân chia doanh nghiệp thành những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU). Phân đoạn chiến lược là công cụ phân tích nền tảng cho việc thiết lập các chiến lược cấp kinh doanh. Bởi vì mỗi một SBU là một bộ phận độc lập trong doanh 78
nghiệp về phạm vi thị trường - sản phẩm nguồn lực đòi hỏi những mục tiêu cũng như phương thức cạnh tranh khác nhau. Trong một doanh nghiệp luôn luôn tồn tại một số đơn vị kinh doanh hoạt động tương đối độc lập, một số khác lại khá phụ thuộc vào hoạt động của các đơn vị khác. Vì vậy, việc thiết lập các mục tiêu chiến lược của các đơn vị kinh doanh khác nhau phải tính đến vai trò của các đơn vị này như một bộ phận cấu thành trong tổng thể các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Ví dụ, hãy xem xét các dòng sản phẩm của Lexus - dòng sản phẩm cao cấp và các dòng sản phẩm đại chúng mang thương hiệu Toyota. Việc phân chia các hoạt động kinh doanh thành các đơn vị như trên cho phép Toyota xác định được mức độ độc lập và phụ thuộc về mặt nguồn lực giữa 2 đơn vị kinh doanh này, từ đó hoạch định được mục tiêu và loại hình chiến lược cho từng đơn vị kinh doanh. Một trong những sai lầm thường xuyên gặp phải của nhà chiến lược là hay nhầm lẫn giữa "phân đoạn chiến lược" với một loại phân đoạn phổ biến khác là hay phân đoạn thị trường". Bản chất của phân đoạn thị trường dựa trên nguyên lý "Các thị trường rất hiếm khi đồng nhất và nó được cấu thành bởi 1 nhóm người tiêu dùng với những nhu cầu, sở thích, phương thức mua sắm khác nhau". Để nhận dạng được những điểm khác biệt về cầu thị trường này, việc phân đoạn theo các cặp sản phẩm/thị trường cho phép doanh nghiệp tách biệt và tối ưu hoá các nỗ lực marketing đối với khách hàng cuối cùng của mình. Có nghĩa là làm cho các sản phẩm của doanh nghiệp thích nghi được với người tiêu dùng. Trong khi đó, phân đoạn chiến lược lại tập trung vào việc xác lập các tập hợp hoạt động kinh doanh đồng nhất dựa trên sự kết hợp cụ thể giữa các yếu tố thị trường, cạnh tranh và công nghệ. Ví dụ: Hãy xem xét việc vận dụng 2 công cụ phân đoạn chiến lược và phân đoạn thị trường trong trường hợp nhà sản xuất ôtô hàng đầu thế giới hiện nay Toyota: Nếu tiến hành phân đoạn chiến lược, Toyota có thể được phân chia thành các SBU căn cứ vào phạm vi phân khúc khách hàng như: dòng xe gia đình, dòng xe đa dụng SUV, dòng xe thể thao, dòng xe cao cấp (Lexus), ... Nếu tiến hành phân đoạn thị trường thì mỗi SBU trên lại có thể được phân chia thành nhiều phân đoạn thị trường, ví dụ nếu căn cứ vào: dung tích xilanh nhỏ, vừa và lớn; xe 2 chỗ, xe 4 chỗ; chạy xăng hay diesel; … Từ đó các hoạt động xúc tiến 79
bán và một cách tổng quát là tập hợp nỗ lực marketing sẽ được làm tương thích với mỗi một mục tiêu khách hàng và với mỗi một sản phẩm. Có thể phân biệt chi tiết một số khác biệt giữa 2 công cụ phân đoạn: phân đoạn chiến lược và phân đoạn thị trường như trong bảng 4.1 dưới đây: Bảng 4.1: Phân đoạn thị trường và Phân đoạn chiến lược Phân đoạn thị trường Phân đoạn chiến lược Liên quan đến 1 lĩnh vực/1 hoạt động Liên quan đến các hoạt động kinh kinh doanh của doanh nghiệp. doanh của doanh nghiệp. Phân chia khách hàng thành các nhóm Phân chia các hoạt động kinh doanh có cùng chung đặc điểm tương đồng về: của doanh nghiệp thành các nhóm đồng nhu cầu, sở thích, hành vi và tập tính mua nhất về: Công nghệ, Thị trường. Đối thủ hàng. cạnh tranh. Cho phép thích nghi các sản phẩm với Cho phép phát hiện: Các cơ hội phát nhu cầu cụ thể của khách hàng, lựa chọn triển và mua lại/sáp nhập những hoạt những mục tiêu ưu tiên, thiết lập động kinh doanh mới; Các yêu cầu phát marketing - hỗn hợp. triển hoặc từ bỏ những hoạt động kinh doanh không hiệu quả hiện nay; Nhận dạng và tạo lập các lợi thế cạnh tranh. Dẫn đến những thay đổi ở tầm ngắn và Dẫn đến những thay đổi ở tầm trung và trung hạn. dài hạn. CHO PHÉP PHÁT HIỆN CÁC NHU CẦU CHƯA HOẶC KHÔNG THOẢ MÃN CỦA KHÁCH HÀNG BẰNG CÁC SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ HIỆN NAY CỦA DOANH NGHIỆP. 2.2. Chiến lược cạnh tranh cơ bản 2.2.1. Bản chất chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một trong những thuật ngữ bắt đầu được phổ biến trong các sách lý luận và thực tiễn quản trị kinh doanh từ những năm 60 thế kỷ trước ở các nước tư bản Châu Âu và Châu Mỹ, từ nửa cuối những năm 90 của thế kỷ trước ở Việt Nam. Có nhiều cách nhìn nhận về chiến lược kinh doanh khác nhau tùy theo giai đoạn phát triển, bối cảnh và tình thế ngành kinh doanh cụ thể. Tuy nhiên có thể khái quát một cách hiểu phổ biến: 80