intTypePromotion=1
ADSENSE

Giáo trình Quản trị chuỗi cung ứng: Phần 2

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:333

28
lượt xem
8
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Giáo trình "Quản trị chuỗi cung ứng" được biên soạn nhằm giảng dạy cho cả đối tượng đại học và sau đại học, với các ngành quản trị kinh doanh, quản trị marketing, kinh doanh thương mại và kế toán. Giáo trình được kết cấu thành hệ thống 9 chương và chia làm 2 phần, phần 2 trình bày những nội dung về: mua và quản lý nguồn cung; phân phối và thu hồi trong chuỗi cung ứng; quản lý thông tin chuỗi cung ứng; cộng tác chuỗi cung ứng; đánh giá, đo lường và quản trị rủi ro chuỗi cung ứng;... Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Giáo trình Quản trị chuỗi cung ứng: Phần 2

  1. Chương 5 MUA VÀ QUẢN LÝ NGUỒN CUNG YÊU CẦU HỌC TẬP CỦA CHƯƠNG Mua và quản lý nguồn cung thể hiện toàn bộ các hoạt động đầu vào trong SCM, có vị trí và tầm ảnh hưởng ngày càng rộng lớn trong các chuỗi cung ứng. Những vấn đề chính mà người học cần nắm bắt trong chương 5 bao gồm: - Có kiến thức cơ bản về mua, quan điểm phát triển của mua; mục tiêu, cách thức xác lập các chiến lược mua, quá trình và tổ chức mua. - Có hiểu biết cơ bản về bản chất, hình thức, chiến lược, quy trình thuê ngoài và các phương pháp xác định cơ hội thuê ngoài. - Nắm rõ các nội dung cơ bản liên quan đến quản lý nguồn cung trong SCM, như vai trò, đặc điểm, các chiến lược nguồn cung và quản lý quan hệ nhà cung cấp. 5.1. MUA VÀ CHIẾN LƯỢC MUA 5.1.1. Khái niệm và quá trình phát triển 5.1.1.1. Khái niệm, vị trí và chức năng mua Theo quan điểm truyền thống, mua (Puchasing) là hành vi thương mại, là hoạt động nhằm tạo nguồn lực đầu vào, thực hiện các quyết định của dự trữ, đảm bảo vật tư, nguyên liệu, hàng hóa cho sản xuất hoặc cung ứng trong phân phối. Ở phạm vi hẹp này, mua là tập hợp các hoạt động nhằm tạo lập lực lượng vật tư, nguyên liệu, hàng hoá cho doanh nghiệp, đáp ứng các yêu cầu sản xuất, dự trữ và bán hàng với tổng chi phí tối ưu. Cách tiếp cận này tập trung vào các giao dịch hơn là vào các mối quan hệ, hoạt động mua được xử lý ở mức độ tác nghiệp hoặc chiến thuật hơn là chiến lược. 272
  2. Năm 1997, Carr và Smeltzer đưa ra quan niệm: Mua (Procurement) là quá trình lập kế hoạch, thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược và vận hành các quyết định để hướng chức năng mua vào việc tìm kiếm các cơ hội phù hợp với khả năng của công ty nhằm đạt được mục tiêu dài hạn. Định nghĩa này bổ sung vào cách tiếp cận truyền thống, cho thấy mua không chỉ nhằm đạt được mức giá rẻ nhất mà còn tập trung vào việc tìm kiếm các cơ hội dài hạn có tính chiến lược. Trong chuỗi giá trị mở rộng của M. Porter, mua được xem là liên kết chủ yếu và có vị trí kết nối then chốt giữa các thành viên chuỗi cung ứng. Mua hiệu quả cho phép tối ưu hóa giá trị cho cả bên mua và bán, từ đó tối đa hóa giá trị cho cả chuỗi cung ứng. Theo cách tiếp cận này, mua (Procurement) được hiểu là một phần chiến lược chuỗi cung ứng, bao gồm những hoạt động liên quan đến xác định nhu cầu, định vị và lựa chọn nhà cung cấp, đàm phán các điều khoản, theo dõi và đánh giá để đảm bảo hiệu suất và phát triển các nhà cung cấp. Hoạt động mua chú trọng vào bốn chức năng ở các cấp độ khác nhau: - Đặt hàng là chức năng thuần túy, bao gồm các hoạt động hành chính dưới hình thức triển khai các đặt hàng. - Lựa chọn nhà cung cấp tiềm năng từ danh sách các nhà cung cấp đã được phê duyệt và đàm phán các thỏa thuận. - Tìm nguồn cung ứng là quyết định tầm chiến lược, liên quan đến các quyết định mua trước khi danh sách nhà cung cấp được phê duyệt. - Quản lý cung ứng mở rộng chức năng của mua bằng việc đồng bộ hóa các dòng nguyên vật liệu đầu vào với các hoạt động khác của công ty. - Các chức năng này cần phải được thực hiện trong một hệ thống 273
  3. tổng thể chứ không phải riêng rẽ. Khi đó, các luồng thông tin và vật liệu trong toàn bộ tổ chức sẽ được liên kết chặt chẽ hơn. 5.1.1.2. Các mục tiêu và vai trò của mua a) Các mục tiêu mua Mua có tầm ảnh hưởng ngày càng rộng lớn trong các chuỗi cung ứng, là liên kết chủ yếu và là quá trình tương tác cốt lõi giữa các thành viên chuỗi. Mua đáp ứng một số mục tiêu sau: - Đảm bảo cung ứng liên tục: Mua phải đảm bảo đáp ứng liên tục yêu cầu của các nhóm khách hàng nội bộ trong doanh nghiệp về cung cấp các vật tư, nguyên liệu, hàng hóa và dịch vụ đầu vào có chất lượng. Các khách hàng nội bộ bao gồm bộ phận sản xuất, các trung tâm phân phối, bộ phận kĩ thuật, bộ phận nghiên cứu và phát triển, phòng công nghệ thông tin… Để đạt được mục tiêu trên, mua cần đáp ứng các yêu cầu: Mua sản phẩm và dịch vụ với mức giá phù hợp; mua đúng nguồn; mua theo đúng đặc điểm kỹ thuật; mua với số lượng phù hợp; sắp xếp giao hàng đúng thời điểm; đáp ứng đúng yêu cầu của khách hàng nội bộ. - Quản lý quá trình mua hiệu quả: Để đạt được mục tiêu này đòi hỏi bộ phận mua phải quản lý hoạt động nội bộ của mình một cách hiệu quả thông qua việc quản lý và phát triển đội ngũ nhân viên mua, xây dựng và duy trì các chính sách, thủ tục và quy trình mua... - Phát triển nguồn cung ứng: Đây là mục tiêu quan trọng nhằm lựa chọn, phát triển và duy trì nguồn cung. Mục tiêu này cho phép mua bám sát các điều kiện thực tại trong thị trường cung ứng để đảm bảo: (1) Các nguồn cung hiện tại duy trì tính cạnh tranh; (2) Nắm rõ các nguồn cung tiềm năng và phát triển các mối quan hệ với nhà cung ứng; (3) Cải thiện và phát triển những nguồn cung không cạnh tranh. Nhờ đó, bộ phận mua có thể quản lý tốt một mạng lưới cơ sở cung ứng có khả năng cung cấp các sản phẩm có lợi thế về giá thành, chất lượng, công nghệ, giao hàng cũng như phát triển sản phẩm mới. Duy trì tốt mối quan hệ với các nhà 274
  4. cung cấp bên ngoài và phát triển các nguồn cung cấp chất lượng cao, đáng tin cậy. - Phát triển mối quan hệ chặt chẽ với các bộ phận chức năng khác: Mục tiêu này đòi hỏi bộ phận mua phải duy trì và phát triển mối quan hệ hợp tác lành mạnh, tích cực và chặt chẽ với các chức năng khác, cung cấp thông tin và tư vấn khi cần thiết để đảm bảo hoạt động hiệu quả của toàn bộ tổ chức. Như các nhóm chức năng marketing, sản xuất, kỹ thuật, công nghệ và tài chính trong tổ chức. - Hỗ trợ chiến lược chung của tổ chức: Đây là mục tiêu nhằm tạo ra sự thống nhất với mục tiêu chung của tổ chức, do mua ảnh hưởng trực tiếp (tích cực hoặc tiêu cực) đến hiệu suất tổng thể của doanh nghiệp. Khi đạt được mục tiêu này, mua được công nhận là một tài sản chiến lược cung cấp lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường. Ví dụ, một tổ chức có mục tiêu giảm lượng hàng tồn kho trong chuỗi cung ứng. Bộ phận mua có thể làm việc với các nhà cung ứng để cung cấp số lượng nhỏ thường xuyên hơn, nhờ đó giảm tồn kho. b) Vai trò của mua trong chuỗi cung ứng Những mục tiêu trên cho thấy, mua không chỉ đơn giản là chuỗi các hoạt động giao dịch và hành chính. Quan niệm hiện nay coi mua là một chức năng chiến lược liên quan đến việc quản lý và phát triển tài nguyên. Một công ty có thể tăng lợi nhuận của mình bằng cách đầu tư vào hoạt động mua hiệu quả thay vì kích thích doanh số bán hàng. Nghiên cứu của Baily (1998) chỉ ra rằng, tiết kiệm 1% trong mua hàng tương đương với đạt mức tăng 10% doanh thu. Điều này cho thấy mua không chỉ giúp tiết kiệm mà cấu trúc chi phí của một sản phẩm cũng phụ thuộc rất nhiều vào chi phí nguyên vật liệu và hoạt động mua. Vì vậy, mua phải hỗ trợ mục tiêu chung để đạt được hiệu quả kinh tế, tăng cường sự hợp tác chiến lược trong chuỗi và phải đảm đương các vai trò sau: - Tăng cường sự thỏa mãn khách hàng: Theo cách nhìn truyền thống, mua tách rời với khách hàng và NTD. Tuy nhiên, ở tầm nhìn 275
  5. chiến lược, sự thỏa mãn của khách hàng phải tạo ra từ việc cung ứng các sản phẩm và dịch vụ với chất lượng cao, đúng thời điểm và chi phí hợp lý. Mua đóng vai trò quan trọng trong mối quan hệ này. Mặt khác, cũng dễ dàng thấy bộ phận mua phải hiểu biết rất rõ nhu cầu khách hàng của doanh nghiệp để ra các quyết định mua đúng với nhu cầu của doanh nghiệp. - Liên kết mở rộng thị trường doanh nghiệp: Mua kết nối với thị trường cung ứng, nắm bắt các thông tin mới nhất về công nghệ, vật liệu, hàng hóa và dịch vụ, các nguồn cung ứng và các thay đổi về điều kiện thị trường. Những hiểu biết về thị trường đầu vào cho phép doanh nghiệp định hình chiến lược kinh doanh để nắm bắt các cơ hội thị trường mới. - Phát triển các nhà cung ứng và quản lý các mối quan hệ: Mua chỉ đạt được mục tiêu chiến lược dài hạn khi có một nền tảng các nhà cung ứng tốt. Chiến lược mua luôn bắt đầu bằng việc tìm kiếm các nhà cung ứng tốt và quản lý hiệu quả các mối quan hệ với các đối tác cung cấp. Nhờ duy trì tốt nhất các nhà cung ứng hiện tại, nhận ra và phát triển các nhà cung ứng mới, mua hỗ trợ doanh nghiệp có được các chiến lược thành công. Việc nắm được các nhà cung ứng có những sản phẩm, dịch vụ mới hoặc đang có các ý tưởng đổi mới có thể giúp doanh nghiệp tìm kiếm vị trí cạnh tranh dẫn đầu hoặc sáng tạo trên thị trường. - Hỗ trợ các chiến lược chức năng trong tổ chức: Các chiến lược về mạng lưới, sản xuất, marketing, tài chính, vận hành, bán hàng, dự trữ,... đều có liên quan chặt chẽ tới chiến lược mua. Lý do là mua quyết định mọi yếu tố đầu vào của doanh nghiệp, đặc biệt ảnh hưởng tới quy mô kinh doanh và các quyết định vận hành của tổ chức. 5.1.1.3. Quan điểm phát triển về mua và tổng chi phí sở hữu a) Quan điểm phát triển về mua Theo thời gian, vai trò và đặc điểm của mua đã và đang thay đổi liên tục. Hình 5.1 minh hoạ cho sự phát triển của mua từ những năm 1950 đến nay. 276
  6. Hình 5.1. Sự phát triển về quan điểm mua (Apostolova và cộng sự, 2015) Giai đoạn 1950-1980: Mua hàng (Puchasing) Ở giai đoạn này, mua được xem là một hoạt động hỗ trợ đơn thuần, không có vai trò quan trọng trong các chức năng của công ty. Điểm nổi bật của bộ phận mua giai đoạn này là mang tính hành chính, là bộ phận duy nhất xử lý đơn đặt hàng mua trong doanh nghiệp với mục đích đạt được mức giá thấp nhất. Lãnh đạo cấp cao cũng chưa nhận thức được tầm quan trọng của mua đối với thành công của công ty và lúc này mua chỉ được coi là tác nghiệp với vai trò thụ động. Các hoạt động tập trung vào việc mua nguyên vật liệu, máy móc, trang thiết bị, các dịch vụ để phục vụ cho hoạt động của doanh nghiệp. Bao gồm: Phối hợp với các bộ phận để xác định nhu cầu nguyên vật liệu, hàng hóa cần cung cấp; tổng hợp nhu cầu của toàn bộ doanh nghiệp, xác định lượng hàng hóa thực sự cần mua; xác định các nhà cung cấp tiềm năng; thực hiện các nghiên cứu thị trường cho những nguyên vật liệu quan trọng; đàm phán với các nhà cung cấp tiềm năng; phân tích các đề nghị; lựa chọn các nhà cung cấp; soạn thảo đơn đặt hàng/hợp đồng; thực hiện các hợp đồng và giải quyết các vướng mắc; thống kê theo dõi các số liệu mua hàng. Giai đoạn 1980-1990: Mua sắm/Thu mua (Procurement) Trong những năm 1980, một sự kết nối giữa chiến lược của tổ chức và hoạt động của nó đã được thiết lập. Một số hoạt động trước đây chỉ được xem là các tác nghiệp đơn thuần đã được xem như các chiến thuật. Việc mua ngày càng trở nên quan trọng, có sự tích hợp và sự tham gia của việc mua sắm trong quá trình lựa chọn nhà cung cấp và ký kết hợp đồng mua. 277
  7. Thu mua là sự phát triển, mở rộng chức năng mua hàng, trở thành hoạt động thiết yếu của tổ chức. So với mua hàng, thu mua chú trọng nhiều hơn đến các vấn đề mang tính chiến thuật. Bao gồm các hoạt động: Tham gia vào phát triển các nhu cầu nguyên vật liệu, dịch vụ, các chi tiết kỹ thuật; thực hiện các nghiên cứu về nguyên vật liệu, quản lý các hoạt động phân tích giá trị; quản trị chất lượng nhà cung cấp; quản trị các hoạt động mang tính đầu tư như: tận dụng, sử dụng lại các nguyên liệu; thực hiện các hoạt động của chức năng mua hàng. Trong thực tế, các thuật ngữ này vẫn được sử dụng thay thế cho nhau nhưng chúng có nghĩa khác nhau. Mua hàng là các giao dịch giúp doanh nghiệp có được thứ họ cần và chỉ đơn giản là mua hàng hóa và dịch vụ. Việc mua hàng chỉ hạn chế trong việc nhận và thanh toán, là chức năng định hướng giao dịch và là một phần của mua sắm. Mua sắm là xây dựng mối quan hệ lâu dài, cùng có lợi với các đối tác để tối đa hóa việc tạo ra giá trị cho công ty. Mua sắm là tập hợp hoàn chỉnh các quy trình chiến lược, chiến thuật và hoạt động mà các công ty sử dụng để tối ưu hóa kết quả cung ứng cho hàng hóa và dịch vụ bên ngoài cần thiết (Hình 5.2). Hình 5.2. Phạm vi giữa mua hàng và mua sắm/thu mua (Collin Demers, 2019) Giai đoạn 1990 tới nay: Quản trị cung ứng (Supply management) Từ những năm 1990, khi các chuỗi cung ứng lan rộng thành mạng 278
  8. lưới toàn cầu thì mua đạt tới tư duy chiến lược và gọi là chiến lược quản lý cung ứng. Yêu cầu xây dựng mạng lưới nhà cung cấp và quản lý mối quan hệ là vô cùng quan trọng trong hoạt động cung cấp các đầu vào cho doanh nghiệp. Sự liên kết với các nhà cung cấp trở thành nhiệm vụ hàng đầu trong mua nhằm kết hợp các thế mạnh của nhà cung cấp với các giá trị của doanh nghiệp. Nếu mua hàng và thu mua chủ yếu là các hoạt động mang tính tác nghiệp và chiến thuật thì quản lý cung ứng đạt tới tầm chiến lược. Những hoạt động quản trị cung ứng tập trung vào việc thiết lập các quan hệ sớm cho mua (EPI), quan hệ trước với các nhà cung cấp (ESI) ngay khi thiết kế sản phẩm và phát triển các chi tiết kỹ thuật kèm theo của các sản phẩm quan trọng; thực hiện chức năng mua hàng và các quá trình thu mua; sử dụng sự thỏa thuận và các liên minh chiến lược để phát triển mối quan hệ với những nhà cung cấp chủ yếu cũng như quản lý chất lượng và chi phí; xác định những nguy cơ và cơ hội trong môi trường cung ứng của doanh nghiệp; phát triển các chiến lược, các kế hoạch thu mua dài hạn cho các nguyên liệu chủ yếu; quản lý cải thiện dây chuyền cung ứng; tham gia năng động vào quá trình hoạch định phối hợp chiến lược. Bảng 5.1 cho thấy vai trò của mua ở các cấp độ quản trị, mỗi cấp độ sẽ đảm nhận các hoạt động khác nhau liên quan đến mua. Cấp độ chiến lược bao gồm các định hướng dài hạn, cấp độ tác nghiệp sẽ giải quyết các vấn đề hàng ngày liên quan đến mua tại doanh nghiệp. Bảng 5.1. Vai trò của mua theo các cấp độ quản trị 279
  9. (Baily và cộng sự, 2008) Ngày nay, mua trở thành chức năng quan trọng hàng đầu khi các chuỗi cung ứng đang trở nên linh hoạt hơn trong môi trường cạnh tranh toàn cầu. Việc tập trung vào cải tiến sản phẩm, rút ngắn thời gian đưa sản phẩm đến thị trường, tiết kiệm chi phí và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng luôn đòi hỏi một hệ thống mua và nền tảng nhà cung cấp tuyệt hảo. Sự phát triển về các quan điểm mua cho thấy sự thay đổi trong cấu trúc chi phí mua và thể hiện trong khái niệm tổng chi phí sở hữu thay vì chi phí mua hàng. 280
  10. b) Tổng chi phí sở hữu Tổng chi phí sở hữu12 (TCO) là một triết lý để hiểu được tất cả chi phí liên quan đến kinh doanh trong chuỗi cung ứng với một nhà cung cấp cụ thể cho một hàng hóa hoặc dịch vụ cụ thể. TCO được hiểu là chi phí ước tính của tất cả các danh mục liên quan đến việc mua, bao gồm cả các chi phí dự kiến sẽ phát sinh trong suốt thời gian sử dụng sản phẩm, như dịch vụ, sửa chữa, bảo hiểm và cả các chi phí liên quan đến việc tiêu hủy sản phẩm khi nó không còn được sử dụng nữa. Hình 5.3. Tổng chi phí sở hữu (F. Robert Jacobs, Richard B. Chase) Việc phân tích TCO tại doanh nghiệp nhằm tìm giải pháp giảm chi phí kinh doanh cho doanh nghiệp và khi nhà cung cấp muốn cung cấp sản phẩm với TCO thấp nhất cho khách hàng. Ví dụ, nhiều nhà sản xuất ô tô đã kéo dài thời gian bảo hành cho nhiều chủng loại xe lên đến 100.000 dặm, như vậy sẽ giảm chi phí vận hành cho chủ xe. Xem xét 12 Total cost of ownership is a philosophy for really understanding all supply chain related costs of doing business with a particular supplier for a particular good or service (Lisa Ellam, May 1999). 281
  11. TCO từ khía cạnh này có thể làm tăng giá trị sản phẩm cho các khách hàng hiện tại và tiềm năng. Các doanh nghiệp cũng có thể sử dụng phân tích TCO để thương lượng với nhà cung cấp về các vấn đề mà họ cần cải thiện. Một phân tích TCO thường phụ thuộc vào các tình huống thực tế, nhưng nhìn chung có thể được phân thành ba loại: Chi phí mua, chi phí sở hữu và chi phí sau sở hữu (Hình 5.3). Hình 5.4. Cấu trúc tổng chi phí sở hữu (F. Robert Jacobs & Richard B. Chase) - Chi phí mua là những chi phí ban đầu dùng để mua nguyên vật liệu, sản phẩm và dịch vụ, thể hiện dòng tiền chi ra ngay tức thì. Chi phí mua còn bao gồm chi phí trước mua liên quan đến chuẩn bị tài liệu gửi cho các nhà cung ứng tiềm năng, xác định các nhà cung ứng, đánh giá nhà cung ứng và các chi phí khác liên quan đến việc mua một mặt hàng nào đó. Giá mua thực tế bao gồm thuế và chi phí vận chuyển cũng được tính vào chi phí mua. - Chi phí sở hữu xuất hiện sau khi mua, liên quan đến việc sử dụng sản phẩm hoặc nguyên liệu trong thời gian sở hữu tiếp sau đó. Các loại chi phí sở hữu bao gồm năng lượng được sử dụng, bảo trì định kỳ, sửa chữa và hỗ trợ (trường hợp cho thuê). Cũng có thể bao gồm các chi phí vô hình như yếu tố thẩm mĩ, khả năng cải thiện sản lượng hoặc giảm sự 282
  12. mệt mỏi. Những chi phí sở hữu này có thể vượt quá giá mua ban đầu và tác động vào dòng tiền, lợi nhuận và ngay cả năng suất của nhân viên. - Chi phí sau sở hữu bao gồm giá trị còn lại của sản phẩm và chi phí xử lý chất thải, chi phí môi trường, chi phí bảo hành… Dưới đây là một ví dụ phân tích TCO cụ thể (Bảng 5.2). Xem xét việc phân tích mua máy photocopy sử dụng tại một công ty. Máy có nguyên giá là 120.000$ và được kỳ vọng sẽ tạo ra thu nhập 40.000$/năm, trong 6 năm. Vật tư tiêu hao dự kiến là 7.000$/năm và máy cần được đại tu trong năm thứ 3 với chi phí là 9.000$. Máy sẽ có giá trị thanh lý là 7.500$ khi được bán ở năm thứ 6. Hệ số chiết khấu 20% (phương pháp tính lãi ghép). Lời giải: Tính toán các chi phí theo thời gian sử dụng để phân tích giá trị hiện tại thuần từ đó đưa ra quyết định. Bảng 5.2 cho thấy giá trị hiện tại từng năm được chiết khấu cho đến hiện tại. Như kết quả trong bảng, giá trị hiện tại thuần của máy photocopy là âm 12.955$. Do đó, không chấp nhận quyết định mua máy photocopy này. Bảng 5.2. Phân tích việc mua máy photocopy Đơn vị tính: USD Năm Hiện tại 1 2 3 4 5 6 Giá máy photo bao gồm -120.000 chi phí lắp đặt Sửa chữa lớn theo yêu -9.000 cầu của nhà sản xuất Dòng tiền vào từ việc 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 sử dụng máy Chi phí trong quá trình -7000 -7.000 -7.000 -7.000 -7.000 -7.000 sử dụng Giá trị thanh lý 7.500 Tổng giá trị hàng năm -120.000 33.000 33.000 33.000 33.000 33.000 40.500 Hệ số chiết khấu 1.000 0.833 0.694 0.579 0.482 0.402 0.335 283
  13. (l+0.2)-năm Hiện giá mỗi năm -120.000 27.500 22.917 13.889 15.914 13.262 13.563 Tổng hiện giá -12.955 (Giá trị hiện tại thuần) 5.1.2. Chiến lược mua 5.1.2.1. Khái niệm, vị trí và mục tiêu chiến lược mua Tư duy chiến lược mua được thừa nhận và trở thành kim chỉ nam tại các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng. Chiến lược mua được hiểu là tập hợp những mục tiêu và kế hoạch dài hạn về tạo nguồn hàng hóa và dịch vụ nhằm đáp ứng tốt nhất các yêu cầu sản xuất, phân phối hàng hóa và gia tăng giá trị cho doanh nghiệp. Đây là năng lực quan trọng của doanh nghiệp để phát triển các kinh doanh cốt lõi khi chiến lược mua được kết nối trực tiếp với chiến lược kinh doanh. Một số lý do dẫn đến vị trí chiến lược của hoạt động mua được lý giải dưới đây: - Mua là lĩnh vực giúp gia tăng giá trị chứ không chỉ đơn thuần là giảm chi phí. - Nhu cầu mua hàng hóa, dịch vụ ngày càng gia tăng. Nhu cầu đổi mới sản phẩm nhanh nhất đòi hỏi phải quản lý tích hợp thay vì tiếp cận chức năng riêng rẽ. - Gia tăng nhận thức về chi phí chiến lược nguồn cung và tổng chi phí sở hữu. - Gia tăng yêu cầu tích hợp các luồng thông tin và vật chất, cả bên trong và bên ngoài thể hiện qua sự phát triển của các hệ thống hoạch định nguyên liệu (MRP), hoạch định nguồn lực sản xuất (MRP2), hoạch định nhu cầu phân phối (DRP), hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP). - Vai trò của nhà cung cấp với hiệu quả hoạt động doanh nghiệp cao hơn và tiềm năng lợi nhuận trong mua lớn hơn. Chiến lược mua của doanh nghiệp nhằm vào các mục tiêu: 284
  14. - Tối thiểu hóa đầu tư dự trữ và giảm tối đa chi phí doanh nghiệp: Mua có mối liên quan chặt chẽ với dự trữ, mua là để thực hiện các quyết định về quy mô, thời gian và vị trí của dự trữ. Điều này cho phép đảm bảo cho hoạt động kinh doanh liên tục và chi phí mua là tối ưu. - Phát triển quan hệ nhà cung cấp: Mua chỉ đạt được mục tiêu chiến lược trong dài hạn khi có một nền tảng nhà cung cấp tốt. Vì vậy, chiến lược mua cần tạo ra và duy trì các mối quan hệ tốt nhất với các nhà cung cấp nhằm tạo điều kiện cho hoạt động mua ổn định, bền vững, mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp và duy trì lợi ích cho cả chuỗi cung ứng trong dài hạn. - Cải tiến chất lượng cung cấp và bảo đảm cung ứng liên tục: Là khâu mở đầu của chuỗi các hoạt động vật chất nên tốc độ và chất lượng mua ảnh hưởng lớn tới chất lượng và hiệu suất dòng cung ứng. Đặc biệt, với các mặt hàng có chu kỳ sống ngắn hay các sản phẩm có tính sáng tạo cao thì yêu cầu tốc độ vận động càng lớn. Chiến lược mua trong trường hợp này cần chú trọng vào mục tiêu đẩy nhanh tốc độ và giảm thiểu sự gián đoạn cung ứng. 5.1.2.2. Đặc điểm các loại hàng hóa mua Các tổ chức mua nhiều loại hàng hóa và dịch vụ khác nhau, các loại hàng mua (Category) được chia thành các nhóm chính với các đặc điểm dưới đây: Nguyên liệu thô: Nguyên liệu thô là dạng vật liệu cơ bản mà từ đó sản phẩm hoàn thiện hay vật liệu trung gian được sản xuất hay tạo ra. Vật liệu thô biểu thị cho giá trị đầu vào trong việc sản xuất các sản phẩm khác. Ví dụ, dầu mỏ là vật liệu thô để cung cấp các sản phẩm hoàn thiện như nhiên liệu, chất dẻo và các mặt hàng hóa học hay dược phẩm. Thuật ngữ vật liệu thô còn được dùng để biểu thị cho vật liệu đến từ tự nhiên, ở tình trạng mới khai thác hoặc sản xuất một cách hạn chế như than đá, dầu mỏ hay nước biển. Nguyên liệu thô gồm các mặt hàng như dầu mỏ, than đá, gỗ và các kim loại như đồng, kẽm... Nó còn bao gồm các nguyên liệu 285
  15. nông nghiệp như đậu nành, bông, lúa, ngô,... Đặc điểm chính của nguyên liệu thô là chưa có sự chế biến, bất kỳ quá trình xử lý nào xảy ra làm cho nguyên liệu thô có thể bán được đều biến nó thành vật liệu trung gian. Ví dụ như quặng đồng tinh chế để loại bỏ tạp chất. Các nguyên liệu thô cũng không có chất lượng đồng đều như nhau, các loại than vừa khai thác có thể khác nhau bởi hàm lượng lưu huỳnh. Bán thành phẩm và linh kiện: Các bán thành phẩm và linh kiện bao gồm tất cả các mặt hàng được mua từ các nhà cung cấp cần thiết để hỗ trợ hoạt động sản xuất sản phẩm cuối cùng. Ví dụ, các sản phẩm và linh kiện bán thành phẩm được mua bởi một nhà sản xuất ô tô gồm lốp xe, cụm ghế, vòng bi bánh xe và khung xe. Quản lý việc mua các danh mục này ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí và chất lượng sản phẩm cuối cùng. Ví dụ, Hewlett Packard (HP) mua động cơ máy in laser từ Canon, HP phải quản lý việc mua các động cơ này một cách cẩn thận và hợp tác chặt chẽ với Canon. Yêu cầu thuê ngoài hoạt động sản xuất làm tăng gánh nặng cho hoạt động mua để lựa chọn nhà cung cấp đủ điều kiện, không chỉ cho các thành phần cơ bản, mà còn cho cả các tổ hợp và hệ thống phức tạp khác. Sản phẩm hoàn chỉnh: Các tổ chức mua các sản phẩm hoàn chỉnh từ các nhà cung cấp bên ngoài để sử dụng nội bộ hoặc để bán lại cho NTD mà không cần phải xử lý thêm. Một nhà sản xuất có thể bán ra thị trường một mặt hàng được sản xuất bởi nhà sản xuất khác dưới thương hiệu riêng của mình. Đó là khi công ty muốn tập trung vào khả năng thiết kế của mình và thuê ngoài tất cả hoạt động còn lại. IBM, Hewlett- Packard, Cisco, General Motors, Nike là các ví dụ điển hình. Trường hợp này, bộ phận mua sẽ làm việc chặt chẽ với nhà sản xuất sản phẩm hoàn chỉnh để phát triển các thông số kỹ thuật liên quan đến vật liệu. Các công ty này không tạo ra sản phẩm cuối cùng, nhưng luôn kiểm soát chặt để 286
  16. đảm bảo sản phẩm đáp ứng các thông số kỹ thuật và chất lượng đúng yêu cầu đặt ra. Các hạng mục bảo trì, sửa chữa và vận hành (MRO)13: Gồm các sản phẩm không liên quan trực tiếp tới quá trình sản xuất sản phẩm của doanh nghiệp, nhưng rất cần thiết cho việc điều hành doanh nghiệp. Các hạng mục này gồm các bộ phận máy dự phòng, vật tư văn phòng, máy tính, vật tư vệ sinh,... MRO thường phân tán trong toàn bộ tổ chức do tất cả các bộ phận và địa điểm đều sử dụng các mặt hàng MRO nên khiến việc theo dõi dự trữ trở nên khó khăn. Bộ phận mua thông thường có thể nhận được hàng ngàn yêu cầu mua hàng với số lượng nhỏ. Cách duy nhất mà hầu hết các bộ phận mua biết khi nào nên đặt hàng MRO là khi người dùng đưa ra yêu cầu mua hàng. Đôi khi, MRO bị coi là các mặt hàng phiền toái và chỉ được quan tâm tối thiểu bởi các lý do: (1) Dự trữ các mặt hàng MRO không quan trọng như các mặt hàng phục vụ sản xuất; (2) Có quá nhiều nhà cung cấp MRO; (3) Lượng thời gian dành cho các đơn đặt hàng MRO nhỏ là tốn kém. Hiện nay, sự phát triển của hệ thống quản lý hàng tồn kho bằng máy tính đã cho thấy lượng chi phí dành cho MRO thường khá cao, các công ty đã bắt đầu gia tăng sự quan tâm trong việc kiểm soát MRO tồn kho. Sản phẩm hỗ trợ sản xuất: Các mặt hàng hỗ trợ sản xuất, hỗ trợ trực tiếp cho quá trình sản xuất của doanh nghiệp, đây là điểm để phân biệt giữa mặt hàng hỗ trợ sản xuất và các mặt hàng MRO. Bao gồm các vật liệu cần thiết để đóng gói và vận chuyển các sản phẩm cuối cùng như pallet, hộp, thùng vận chuyển chính, băng keo, túi, bao bì, các vật liệu chèn lót và vật liệu đóng gói khác. 13 MRO: Maintainance Repair Overhaul/Operation: bao gồm 02 nhóm chính: 1. Cung cấp vật tư, phụ tùng thay thế. 2. Cung cấp thiết bị, dụng cụ sửa chữa. 287
  17. Dịch vụ: Hầu hết các công ty dựa vào các nhà thầu bên ngoài cho một số hoạt động hoặc dịch vụ nhất định. Một công ty có thể thuê dịch vụ chăm sóc cỏ hoặc chuyên gia về máy lạnh để xử lý các hỏng hóc mà nhân viên bảo trì không thể thực hiện. Các dịch vụ phổ biến khác như sửa chữa máy, vệ sinh, nhập dữ liệu, tư vấn và dịch vụ ăn uống. Giống như các mặt hàng MRO, việc mua dịch vụ xảy ra trong toàn tổ chức. Do đó, cũng thường ít được chú ý và thường được quản lý ở cấp cơ sở hoặc từng bộ phận. Tuy nhiên, mức độ chú ý và sự chuyên nghiệp có thể tạo ra các dịch vụ tốt với tổng chi phí thấp nhất. Ngày càng có nhiều công ty tìm kiếm các hợp đồng dài hạn với các nhà cung cấp dịch vụ giống như họ làm với các danh mục hàng mua có giá trị cao khác. Thiết bị chính: Mua thiết bị liên quan đến việc mua tài sản sử dụng lâu hơn một năm. Có một số loại thiết bị thường được mua, trước hết là các thiết bị tiêu chuẩn chung không có yêu cầu thiết kế đặc biệt. Ví dụ như hệ thống máy tính, đồ nội thất, thiết bị xử lý vật liệu đa năng. Loại thứ hai là thiết bị được thiết kế đặc biệt để đáp ứng yêu cầu riêng, như máy móc sản xuất chuyên dụng, dây chuyền sản xuất mới, máy công cụ chuyên dụng, thiết bị tạo ra năng lượng. Việc mua các mặt hàng này đòi hỏi sự thống nhất kỹ thuật chặt chẽ giữa người mua và người bán. Mua thiết bị chính không xảy ra với tần suất thường xuyên. Một máy sản xuất có thể được sử dụng từ 10 đến 20 năm. Một nhà máy mới hoặc trạm biến áp có thể hoạt động trong hơn 30 năm. Ngay cả đồ nội thất văn phòng cũng có thể kéo dài tới 10 năm. Đầu tư mua thiết bị đòi hỏi một khoản tiền lớn, dao động từ vài nghìn đô la đến hàng trăm triệu đô la. Người mua hiếm khi có thể chuyển đổi nhà cung cấp ở giữa một dự án quy mô lớn hoặc xử lý thiết bị sau khi giao hàng nếu không hài lòng. Hơn nữa, mối quan hệ giữa người mua và nhà cung cấp có thể kéo dài nhiều năm, nên hậu quả của việc lựa chọn một nhà cung cấp kém chất lượng sẽ rất lớn. Vì vậy, người mua cũng cần xem xét khả năng bảo 288
  18. dưỡng thiết bị của nhà cung cấp trong tiêu chuẩn chọn lựa. 5.1.2.3. Xác lập các chiến lược mua Chiến lược mua định ra cách thức và phương pháp mua hàng hóa cho các nhóm mặt hàng có tầm quan trọng không giống nhau. Chiến lược tập trung vào quản lý danh mục (Category management) hàng hóa mua để mang lại giá trị nhờ vào các định hướng dài hạn về quản lý chi tiêu. Quản lý danh mục giúp điều chỉnh các mục tiêu và yêu cầu kinh doanh trong thị trường cung ứng, mang lại giá trị dài hạn nhờ tính toán tổng chi phí cung cấp, thúc đẩy giảm chi phí, giảm rủi ro, cải thiện dịch vụ và cải thiện doanh thu. Quản lý danh mục mua sử dụng phổ biến mô hình Kraljic để xác lập các chiến lược mua cho các loại sản phẩm và dịch vụ. Các chiến lược mua với các loại hàng hóa mua khác nhau hỗ trợ đắc lực cho chức năng mua dựa trên sự hoán đổi giữa chi phí và rủi ro. Trình tự xác lập gồm 3 bước. Bước 1: Tiến hành phân loại tất cả các loại hàng hóa doanh nghiệp cần mua dựa trên mức rủi ro từ phía nguồn cung và mức tác động tới lợi nhuận tiềm năng của mỗi loại hàng. (1) Rủi ro cung ứng: Thể hiện mức độ phức tạp của nguồn cung. Có thể đánh giá mức độ rủi ro theo các tiêu thức như tính sẵn có, số lượng nhà cung cấp, mức cạnh tranh, cơ hội thuê ngoài, khả năng dự trữ và thay thế. Ví dụ, khi mặt hàng mua thuộc nhóm khan hiếm, tính sẵn có thấp do thị trường bất ổn, ít nhà cung cấp, giao hàng khó khăn là dấu hiệu rủi ro nguồn cung cao. (2) Ảnh hưởng lợi nhuận: Thể hiện mức độ tác động tới lợi nhuận của các mặt hàng mua. Có thể đánh giá mức độ ảnh hưởng tới lợi nhuận theo các tiêu thức như lượng mua, tỷ trọng trên tổng chi phí mua, tăng trưởng kinh doanh. Chẳng hạn, với các mặt hàng có khả năng làm gia 289
  19. tăng đáng kể giá trị cho đầu ra của tổ chức (chiếm tỷ lệ cao về lượng, ảnh hưởng lớn tới chất lượng sản phẩm đầu ra) hay các mặt hàng có số lượng mua hoặc tổng lượng tiền mua lớn sẽ tác động tới lợi nhuận nhiều hơn. Bước 2: Dựa vào hai yếu tố trên để hình thành ma trận phân loại sản phẩm và từ đó xác định bốn nhóm mặt hàng mua với các đặc điểm khác nhau (Hình 5.5). Bước 3: Dựa vào kết quả phân loại 4 nhóm mặt hàng, các chiến lược mua được đề xuất tương ứng với tầm quan trọng của từng nhóm hàng. Tiếp theo các chiến thuật và hành động cụ thể cũng được xác định. Bảng 5.3 tóm tắt các thành phần thiết yếu của chiến lược, chiến thuật và các hành động liên quan đến từng loại hàng mua. Chiến lược với nhóm mặt hàng chiến lược: Đặc điểm của nhóm hàng này là tác động lợi nhuận lớn và rủi ro nguồn cung cao, thường là các mặt hàng hiếm, có giá trị cao, do đó cần có sự quan tâm lớn nhất. Đối với các mặt hàng này, mục tiêu là phát triển lợi thế cạnh tranh, hỗ trợ và thúc đẩy năng lực cốt lõi của nhà cung cấp, phát triển các nhà cung cấp tốt nhất, hỗ trợ chiến lược tổng thể của doanh nghiệp và cải thiện các dịch vụ GTGT trong các thỏa thuận mua cơ bản. 290
  20. Hình 5.5. Đặc điểm 4 nhóm mặt hàng trong mô hình Kraljic Chiến lược với nhóm mặt hàng đơn giản: Các sản phẩm trong nhóm này có đặc điểm là nguồn cung dồi dào và thường có giá trị thấp, mặt hàng đơn giản chỉ cần đảm bảo tính năng hiệu quả như văn phòng phẩm, than đá,... Mục tiêu mua nhóm hàng này là giảm số lượng mặt hàng trong danh mục thông qua thay thế, loại bỏ các khoản mua số lượng nhỏ, sử dụng các sản phẩm được tiêu chuẩn hóa, tối ưu hóa khối lượng đặt để kiểm soát chi phí và đơn giản hóa quy trình mua bằng các công cụ điện tử (trao đổi dữ liệu điện tử, hệ thống đặt hàng tự động, danh mục nhà cung cấp trực tuyến và thẻ mua hàng). Chính vì vậy, các doanh nghiệp sẽ cố gắng tìm kiếm các nhà cung cấp có thể tự động hóa quy trình mua hàng ở mức độ cao nhất có thể. Chiến lược mua với nhóm mặt hàng đòn bẩy: Các mặt hàng trong danh mục này có đặc điểm là khối lượng tiêu thụ nội bộ lớn, nguồn cung cấp dồi dào, chiếm một phần đáng kể trong chi tiêu mua sắm (động cơ điện, xăng dầu). Do tầm quan trọng đối với doanh nghiệp cao nên việc duy trì mức chất lượng cao và tuân thủ các mục tiêu của công ty là điều tối 291
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2