GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ - PHẦN 15

Chia sẻ: Hanguyenthuy Quynh | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:9

0
132
lượt xem
54
download

GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ - PHẦN 15

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

4.3 Các phơng pháp đào tạo nâng cao trình độ nhà quản trị ngoài nơi làm việc. 4.3.1 Nghiên cứu tình huống. Phơng pháp nghiên cứu tình huống là các thực tập viên đợc trao đổi các bản mô tả các vấn đề tổ chức và mỗi ngời tự phân tích các tình huống, dự đoán vấn đề và trình bày các giải pháp của mình trong cuộc thảo luận nhóm với các thực tập viên khác.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ - PHẦN 15

  1. 4.3 Các phơng pháp đào tạo nâng cao trình độ nhà quản trị ngoài nơi làm việc. 4.3.1 Nghiên cứu tình huống. Phơng pháp nghiên cứu tình huống là các thực tập viên đợc trao đổi các bản mô tả các vấn đề tổ chức và mỗi ngời tự phân tích các tình huống, dự đoán vấn đề và trình bày các giải pháp của mình trong cuộc thảo luận nhóm với các thực tập viên khác. Phơng pháp nghiên cứu tình huống nhàm cung cấp cho các thực tập viên những kinh nghiệm thực tế trong việc xác định và phân tích các vấn đề tổng hợp với sự giúp đỡ của những ngời hớng dẫn thảo luận để đợc đào tạo. Thông qua thảo luận nghiên cứu tình huống, các thực tập viên biết đợc rằng có nhiều cách tiếp cận, giải quyết các vấn đề phức tạp của doanh nghiệp và quyết định của mỗi ngời bao giờ cũng chịu ảnh hởng bởi yếu tố nhu cầu hay tiêu chuẩn riêng của họ. Ưu điểm của phơng pháp này: - Sử dụng chính các vấn đề doanh nghiệp - Tạo khả năng lớn nhất để thu hút mọi ngời tham gia phát triển các quan điểm khác nhau và đề ra quyết định. - Thực tập viên có thể đợc lôi kéo và cảm thấy nghiên cứu tình huống rất hấp dẫn trên cơ sở của việc sáng tạo ra các mức độ, tiêu thức...khác nhau khi tiếp cận nội dung của tình huống. Để nâng cao hiệu quả đào tạo của phơng pháp nghiên cứu tình huống, cần phải: - Đa ra các tình huống thật, từ hoạt động của doanh nghiệp, giúp cho học viên hiểu đợc cơ sở, bản chất của tình huống và dễ dàng chuyển các kiến thức đã học thành kinh nghiệm để giải quyết công việc. - Ngời hớng dẫn phải chuẩn bị tình huống kỹ lỡng, đa ra thảo luận ở nhóm trớc khi đa vấn đề ra thảo luận ở lớp. 4.3.2 Trò chơi quản trị. Trong các trò chơi quản trị sử dụng máy tính, các thành viên đợc chia về một số công ty, mỗi công ty có từ 4 đến 6 học viên. Các nhóm này phải cạnh tranh với thị trờng khác trong thị trờng mô phỏng giống nh trong thực tế. Mối công ty xác định mục tiêu chủ yếu của mình và có thể lựa chọn một số quyết định khác nhau. Ví dụ công ty đợc phép quyết định cần chi phí bao nhiêu cho quảng cáo, cho sản xuất,... Thông thờng các dữ kiện trong 2 hay 3 năm đợc cô đọng trong trò chơi vài ngày. Điều giống nh trong thực tế là mỗi công ty không đợc biết về quyết định của các công ty khác mặc dù các quyết định đó ảnh hởng đến hoạt động của công ty. Ưu điểm của phơng pháp trò chơi quản trị.
  2. - Con ngời học đợc nhiều nhất bằng cách phán đoán những gì ảnh hởng tới hoạt động của công ty từ thơng trờng. Trò chơi rất hữu ích cho thực tập viên trong việc phải đơng đầu với rắc rối trong kinh doanh. - Trò chơi rất thú vị, hấp dẫn đối với thực tập viên vì tính sinh động hiện thực và tính cạnh tranh của nó. - Giúp các thực tập viên phát triển khả năng giải quyết các vấn đề cũng nh phải tập trung đến yêu cầu đề ra chiến lợc, hoạch định chính sách hơn là đơn giản đa ra các quyết định. - Trò chơi rất hữu ích trong việc phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khích khả năng hợp tác làm việc tập thể. Nhợc điểm của phơng pháp trò chơi quản trị là các giải pháp mà học viên đa ra còn đơn điệu và rập khuôn, nó không thể phong phú bằng thực tế trên thơng trờng. 4.3.3 Hội thảo bên ngoài. Các cuộc hội thảo đợc tổ chức nhằm nâng cao trình độ đánh giá nhân viên, khả năng thủ lĩnh, khả năng giao tiếp, khả năng xếp đặt mục tiêu, khả năng khuyến khích thúc đẩy ngời khác và khả năng ra quyết định. Các cuộc hội thảo thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau nh: Quản trị đại cơng; Quản trị nguồn nhân lực; Bán hàng và tiếp thị;Quản trị đối ngoại; Quản trị tài chánh; Quản trị sản xuất. dịch vụ nói chung; Quản trị và nghiên cứu Marketing... Các khoá hội thảo đợc tổ chức nhiều hình thức khác nhau để giải quyết một hoặc một số vấn đề trong kinh doanh. 4.3.4 Chơng trình liên kết với trờng đại học. Hệ thống các trờng đại học thực hiện ba hình thức chủ yếu để nâng cao trình độ quản trị. - Chơng trình đào tạo tiếp tục về khả năng thủ lĩnh, khả năng giám sát... kéo dài từ vài ngày đến vài tháng. - Các khoá riêng đào tạo trong các lĩnh vực quản trị kinh doanh, mà mỗi nhà quản trị cần lĩnh hội để làm đầy đủ, phong phú hơn các kiến thức cơ sở của họ. - Các chơng trình đào tạo cấp chứng chỉ, nh chứng chỉ cho học viên quản trị thờng đợc áp dụng theo dạng ngắn hạn. 4.3.5 Phơng pháp nhập vai. Phơng pháp này thờng đợc áp dụng để nâng cao khả năng thủ lĩnh, kỹ năng phỏng vấn, bán hàng và một số kỹ năng khác. Ngời ta sáng tạo ra các tình huống thực tế và yêu cầu
  3. các thực tập viên nhập vai một nhân vật quản trị gia nào dó trong tình huống. Việc tham gia nhập vai nh vậy thờng dẫn đến các cuộc thảo luận, tranh cải giữa các thành viên tham gia. Đây là một phơng pháp rất thú vị và không tốn kém để phát triển nhiều kỹ năng mới. Để thực tập hoàn chỉnh một bài tập này cần khoảng một giờ hoặc hơn một giờ. Để cho thực tập viên không cảm thấy làm phí thời gian, ngời hớng dẫn cần chuẩn bị kỹ lỡng các lời giải thích và hớng dẫn đối với ngời thực hiện. 4.3.6 Phơng pháp huấn luyện theo mô hình mẫu. Đây là một phơng pháp đào tạo mới, bao gồm các bớc nh sau: 1. Trình bày cho thực tập viên về mô hình mẫu hay cách đúng đắn nhất để thực hiện một công việc gì đó. 2. Cho thực tập viên thực hành theo mẫu vừa hớng dẫn. 3. Cho thực tập viên biết các lời nhận xét, đánh giá về việc thực hiện công việc của họ. Phơng pháp này đợc áp dụng để : - Đào tạo các nhà quản trị cấp thấp làm tốt hơn các công việc liên quan đến việc giám sát nhân viên. - Huấn luyện các nhà quản trị cấp trung để thực hiện tốt hơn các tình huống trong giao dịch nh thảo luận các vấn đề thực hiện công việc, thảo luận về các thói quen không tốt trong công việc, phỏng vấn, đánh gía thực hiện công việc, thảo luận về vấn đề tiền lơng. - Huấn luyện nhân viên tham gia vào việc phê bình, các yêu cầu và sự giúp đỡ, bày tỏ lò ng trung thực và kính trọng. 4.4 Đào tạo khả năng thủ lĩnh theo phơng pháp Vroom và Yetten. 4.4.1 Mức độ tham gia vào việc ra quyết định của các cộng sự. Đây là một phơng pháp đặc biệt phát triển khả năng thủ lĩnh của các nhà quản trị. Phơng pháp này tập trung xác định mức độ tham gia của cộng sự vào việc ra quyết định. Theo Vroom và Yetten xác định, có 5 mức độ tham gia của cộng sự vào việc ra quyết định của nhà quản trị. (Xem hình 4.4) Hình 4.4. Năm mức độ tham gia của cộng sự vào việc ra quyết định quản trị.
  4. Mức độ 1: Không có sự tham gia của cộng sự Quản trị gia sử dụng các thông tin có thể có vào một thời điểm nhất định và tự ra quyết định. Mức độ 2: Tham gia tối thiểu của cộng sự. Nhà quản trị thu thập các thông tin cần thiết từ các cộng sự, sau đó tự ra quyết định. Nhà quản trị có thể nói hoặc không nói cho cộng sự biết về mục đích thu thập thông tin. Vai trò của cộng sự trong việc ra quyết định, công sự chỉ là ngời cung cấp thông tin chứ không phải đa ra một giải pháp có gia trị. Mức độ 3: Có sự tham gia nhiều hơn của cộng sự. Nhà quản trị chia rẻ các vấn đề cần giải quyết với cộng sự một cách riêng lẻ, thu nhận các ý kiến, nhận xét của họ một cách riêng lẻ. Sau đó nhà quản trị tự ra quyết định. Quyết định này có thể chịu ảnh hởng hoặc hoàn toàn không chịu ảnh hởng các ý kiến của cộng sự. Mức độ 4: Cộng sự tham gia vào việc ra quyết định của nhà quản trị ở mức độ cao hơn. Nhà quản trị họp nhóm các cộng sự lại, chia sẻ với họ các vấn đề mà cần quan tâm. nhóm cộng sự cung cấp các thông tin, trình bày các kiến nghị, phơng án giải quyết. Nhà quản trị thu thập ý kiến đóng góp của họ, sau đó tự ra quyết định. Quyết định này có thể chịu ảnh hởng của các ý kiến của các cộng sự. Mức độ 5: Công sự tham gia tập thể vào việc ra quyết định. Nhà quản trị họp nhóm cộng sự, chia sẻ với họ những vấn đề cần quan tâm. Nhà quản trị giữ vai trò chủ toạ, thu nhận và đánh giá các cố gắng để đạt đợc sự nhất trí chung có hiệu
  5. quả cao. Nhà quản trị cố gắng không dùng một ảnh hởng cá nhân để lôi kéo cả nhóm theo quyết định của mình. 4.4.2 Biến tình huống trong công tác lãnh đạo của Vroom - Yetten. Các biến tình huống tác động qua lạ i với những thuộc tính hoặc đặc điểm cá nhân của nhà lãnh đạo thờng dẫn tới hành vi lãnh đạo có thể tác động đến tính hiệu quả của tổ chức. (Xem hình 4.5) Hình 4.5: Những biến tình huống - Tình huống 1A, cấp dới, thời gian và những yêu cầu công việc đang tác động qua lại với những thuộc tính cá nhân. - Tình huống 2: Thuộc về cá tính của hành vi lãnh đạo nh kinh nghiệm, kỹ năng giao tiếp. - Tình huống 3: Thuộc về phong cách lãnh đạo, chỉ đạo để gây ảnh hởng đến hiệu quả tổ chức. - Tình huống 1B: Những biến tình huống khác, nằm ngoài sự kiểm soát của nhà lãnh đạo, ví dụ nh tình hình kinh tế thế giới, hoạt động của các dối thủ cạnh tranh, luật pháp của chính phủ. 4.4.3 Mô hình cây quyết định của Vroom và Yetten. Vroom và Yetten cho rằng xác định mức độ tham gia hợp lý của các cộng sự vào việc ra quyết định phải căn cứ vào 7 vấn đề đặc trng cho các tình huống và các câu hỏi dự đoán tơng ứng với từng vấn đề đặc trng. Mô hình quyết định làm bản hớng dẫn, bằng việc lần lợt đặt các câu hỏi từ A đến F. (Xem bảng 4.6) Bảng 4.6. Những thuộc tính có vấn đề đợc sử dụng trong mô hình. Những thuộc tính đặc trng Câu hỏi dự đoán
  6. A. Tầm quan trọng của chất lợng quyết - Yêu cầu chất lợng có phải là một giải định. pháp hợp lý nhất không? B. Phạm vi trong đó nhà quản trị nắm đợc - Tôi đã có đầy đủ các thông tin hữu ích các thông tin hữu ích để tự ra quyết định để ra quyết định có hiệu quả cao cha? có chất lợng cao. - Vấn đề có phức tạp không? C. Phạm vi vấn đề đề cập tới và mức độ phức tạp của vấn đề. - Có cần cộng sự để thực hiện công việc ra quyết định có hiệu quả không? D. Phạm vi tiếp nhận hoặc đợc giao phó trong phần việc của cộng sự có phù hợp - Nếu bạn phải tự ra quyết định, quyết với việc ra quyết định không? định đó có đợc cộng sự chấp nhận không? E. Aính hởng của quyết định đến các cộng - Các cộng sự có thực sự chia sẽ, quan sự. tâm đến các mục tiêu của tổ chức khi giải quyết các vấn đề? F. Phạm vi, giới hạn trong đó các cộng sự đợc khuyến khích, cố gắng đạt đợc mục - Thờng có các xung đột giữa các cộng sự đích, mục tiêu của tổ chức. khi ra quyết định không? G. Phạm vi lĩnh vực dễ gây nên các va chạm xung đột của cộng sự khi ra quyết định. Vroom và Yetten đa ra sơ đồ cây quyết định, trình bày mức độ tham gia của các cộng sự vào việc ra quyết định. Các thực tập viên đợc hớng dẫn để học cách làm việc từ trái sang phải nh sau: - Trớc hết xác định chất lợng quyết định có quan trọng hay không ? - Quản trị gia có đủ thông tin để ra quyết định không ? Bắt đầu từ trái sang phải, bằng cách trả lời câu hỏi "có hay không", ngời thực tập có thể xác định đợc mức độ tham gia của các cộng sự vào việc ra quyết định thông qua "cây quyết định". Dựa trên phơng pháp của Vroom và Yetten, thực tập viên đợc học những kiến thức cơ sở về cách tiếp cận giải quyết vấn đề nh tìm hiểu các phong cách lãnh đạo khác nhau và các câu hỏi cần thiết để tìm hiểu bản chất của vấn đề. Mô hình này là ngẫu nhiên bởi vì những hành vi có thể có của ngời lã nh đạo tuỳ thuộc vào sự tác động qua lại giữa những khúc mắc và sự đánh giá của ngời lãnh đạo đối với tình huống khi giải đáp vào câu hỏi. Những câu hỏi đợc đặt ra để trả lời trớc khi quyết định. (Xem hình 4.7)
  7. Hình 4.7: Mô hình quyết định Liệu có một Liệu mình Vấn đề Liệu sự chấp Liệu cấp dới Xung đột yêu cầu chất có đủ thông có đợc nhận quyết có chia sẻ giữa cấp d- lợng nào tin để ra cấu trúc định của cấp những mục ới có phải khiến cho giải một quyết dới có ảnh h- đích tổ chức cần đến không? định có chất ởng tiêu cực cần phải đạt những giải pháp này đúng đắn hơn lợng cao đến hiệu quả đợc khi giải pháp u tiên giải pháp kia thực hiện quyết vấn đề không? không? không? không? này không? A B C D E F A1: Bạn tự giải quyết vấn đề hoặc tự quyết định nhờ bạn sử dụng thông tin bạn có tại thời điểm đó. AII: Bạn có những thông tin cần thiết từ cấp dới, rồi tự quyết định giải pháp của vấn đề. Bạn có thể hoặc không cần thông báo cho cấp dới biết cụ thể vấn đề gì khi bạn thu thập thông tin từ phía họ. Vai trò của cấp dới trong việc ra quyết định là cung cấp thông tin cần thiết cho bạn hơn là đề xuất hay đánh gía những giải pháp tình thế khác nhau. C1: Ban chia sẻ vấn đề với từng ngời trong số những cấp dới tin cậy, thăm dò ý tởng và lời khuyên của họ mà không nên tập hợp họ vào một nhóm. Sau đó bạn đa ra quyết định có thể hoặc không phản ánh ảnh hởng của cấp dới. CII: Bạn chia sẻ vấn đề với cả nhóm cấp dới, thu thập những ý tởng và lời khuyên của họ. Sau đó bạn đa ra quyết định có thể hoặc không phản ánh ảnh hởng của cấp dới. GII: Bạn chia sẻ vấn đề với cả nhóm cấp dới. Cùng đa ra và đánh giá những khả năng rồi tìm cách đạt đợc sự nhất trí về giải pháp. Vai trò của bạn nh là một chủ toạ. Bạn không
  8. tìm cách gây ảnh hởng để nhón phải thừa nhận giải pháp của bạn và bạn sẵn sàng chấp nhận và thực hiện bất cứ giải pháp nào đợc cả nhóm ủng hộ. Phơng pháp tiếp cận của Vroom - Yetten là quan trọng do nhiều lý do. Một trong những lý do là nó đợc những nhà nghiên cứu hành vi đánh giá cao. Một lý do khác là các tác giả tin rằng những ngời lãnh đạo có khả năng thay đổi các phong cách của mình để thích ứng với tình huống. Đây là điểm mấu chốt để thừa nhận phơng pháp tiếp cận theo tình huống đối với lãnh đạo. Lý do thứ ba là họ tin tởng rằng con ngời có thể phát triển thành những nhà lãnh đạo có hiệu quả cao. Tóm tắt: Vấn đề lãnh đạo và nâng cao năng lực kỹ thuật và năng lực quản trị là rất cần thiết và ngày nay có tầm quan trọng đối với tất cả các ngành sản xuất kinh doanh. Mỗi doanh nghiệp đều cần thiết phải đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật theo đơn vị mình. Sự phát triển trong nội bộ doanh nghiệp là nguồn chủ yếu cung cấp các nhà quản trị tài năng. Các nhà quản trị giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các nhà doanh nghiệp. Bảng: Yêu cầu phát triển năng lực quản trị ở các cấp. Cấp điều hành Cấp trung Cấp thấp 1. Quản trị thời gian 1. Đánh giá việc thực hiện công 1. Khích lệ nhân việc của nhân viên viên 2. Họach định, tổ chức 2. Đánh gía việc 2. Khích lệ ngời khác 3. Đánh giá việc thực hiện thực hiện công việc của nhân 3. Xếp đặt mục tiêu và thứ tự u tiên viên 4. Giải quyết những khó khăn 3. Khả năng thủ 4. Giao tiếp (miệng và viết) lĩnh 5. Hiểu tính cách con ngời 5. Họach định và tổ chức 4. Khả năng giao 6. Tự phân tích tiếp miệng 6. Hiểu tính cách con ngời 7. Khích lệ ngời khác 5. Hiểu đợc tính 7. Quản trị thời gian cách con ngời 8. Quản trị tài chánh 8. Xây dựng đội ngũ 6. Phát triển và 9. Dự thảo ngân sách đào tạo cộng sự 9. Thực hiện các cuộc họp có hiệu quả 10. Xếp đặt mục tiêu và thứ 7. Xếp đặt mục tự u tiên tiêu và thứ tự u 10. Phát triển và đào tạo công sự tiên 11. Triệu tập và điều hành
  9. các cuộc họp 11. Chọn lựa nhân viên 8. Kỷ luật 12. Giao tiếp miệng và viết 12. Khả năng ra quyết định. 9. Họach định và tổ chức 13. Quan hệ quản trị 10. Quản trị thôừi 14. Chiến lợc và chính sách gian 11. Kèm cặp nhân viên 12. Chọn lựa nhân viên 13. Ra quyết định. oOo

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Đồng bộ tài khoản